人力資源管理六大模塊分析手冊(cè)復(fù)習(xí)進(jìn)程

1、此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除人力資源管理六大模塊人力資源管理已經(jīng)突破了傳統(tǒng)模式，把人上升到資源的角度進(jìn)行配置和管理，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的有效管理和配置，構(gòu)建一個(gè)有效白人力資源管理平臺(tái)和體系成為企業(yè)HR工作重點(diǎn)。HR各大模塊工作各有側(cè)重點(diǎn)，但各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)缺失都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)失衡。HR 工作是一個(gè)有機(jī)整體，各環(huán)節(jié)工作都必須到位，同時(shí)要根據(jù)不同情況，不斷調(diào)整工作重點(diǎn)，才能保證人力資源管理保持良性運(yùn)作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)。一、人力資源規(guī)劃 HR 工作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀航行出海的船只都需要確立一個(gè)航標(biāo)以定位目的地，同時(shí)需要一個(gè)有效導(dǎo)航系統(tǒng)以確保它

2、航行在正確路線上。人力資源管理也一樣，需要確定HR 工作目標(biāo)定位和實(shí)現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來(lái)人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體工作方案和計(jì)劃，以保證企業(yè)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、統(tǒng)計(jì)和分析，依據(jù)分析結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來(lái)人力資源工作方案。正如出海船只的航標(biāo)和導(dǎo)航儀，人力資源規(guī)劃在HR 工作中起到定位目標(biāo)和把握路線的作用！（一）人力資源規(guī)劃定義人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測(cè)組織對(duì)人員

3、的未來(lái)供需為切入點(diǎn)，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃 等， 基本涵蓋了人力資源的各項(xiàng)管理工作，人力資源規(guī)劃還通過(guò)人事政策的制定對(duì)人力資源管理活動(dòng)產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。狹義 ： 企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境變化，預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)發(fā)展對(duì)人力資源的需求，以及為滿(mǎn)足這種需要所提供人力資源的活動(dòng)過(guò)程。廣義 ：企業(yè)所有各類(lèi)人力資源規(guī)劃的總稱(chēng)。按期限分：長(zhǎng)期（五年以上）、短期（一年及以?xún)?nèi)），介于兩者的中期計(jì)劃。按內(nèi)容分：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃、員工開(kāi)發(fā)規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定

4、人力資源管理的一些具體目標(biāo)。人力資源規(guī)劃的概念包括以下四層含義：1、人力資源規(guī)劃的制定必須依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)。2、人力資源規(guī)劃要適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化。3、制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要工作。4、人力資源規(guī)劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長(zhǎng)期持續(xù)發(fā) 展和員工個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)。為了保證企業(yè)人力資源計(jì)劃的實(shí)用性和有效性，人力資源計(jì)劃將更加注重對(duì) 關(guān)鍵環(huán)節(jié)的陳述；對(duì)人力資源計(jì)劃中的長(zhǎng)期計(jì)劃而言， 也傾向于將計(jì)劃中的關(guān)鍵 環(huán)節(jié)明確化、細(xì)致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計(jì)劃， 最好明確計(jì)劃的責(zé) 任和要求，并且有相應(yīng)的評(píng)估策略；由于人力資源市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展的變化周期增 快

5、，企業(yè)更傾向于致力于編寫(xiě)年度人力資源計(jì)劃和短期計(jì)劃；企業(yè)人力資源計(jì)劃將更加注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)分析和量化評(píng)估，并將明確限定人力資源計(jì)劃的范圍。（二）人力資源規(guī)劃的作用1 .有利于組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的 重要組成部分，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。2 .確保組織生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力資源的需求。人力資源部門(mén)必須分析組 織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來(lái)滿(mǎn)足對(duì)人力資源的需求。3 .有利于人力資源管理活動(dòng)的有序化。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理 的基礎(chǔ)，它由總體規(guī)劃和各種業(yè)務(wù)計(jì)劃構(gòu)成，為管理活動(dòng)（如確定人員的需求量、 供給量、調(diào)整職務(wù)和任務(wù)、培訓(xùn)等）提

6、供可靠的信息和依據(jù)，進(jìn)而保證管理活動(dòng) 的有序化。4 .有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。 人力資源管理要求在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 的同時(shí)，也要滿(mǎn)足員工的個(gè)人需要（包括物質(zhì)需要和精神需要） ，這樣才能激發(fā) 員工持久的積極性，只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工對(duì)自己可滿(mǎn)足的東西和 滿(mǎn)足的水平才是可知的。5 .有利于控制人力資源成本。人力資源規(guī)劃有助于檢查和測(cè)算出人力資源 規(guī)劃方案的實(shí)施成本及其帶來(lái)的效益。要通過(guò)人力資源規(guī)劃預(yù)測(cè)組織人員的變 化，調(diào)整組織的人員結(jié)構(gòu)，把人工成本控制在合理的水平上， 這是組織持續(xù)發(fā)展 不可缺少的環(huán)節(jié)。（三）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1 .戰(zhàn)略規(guī)劃 是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)

7、和利用的方針、 政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計(jì)劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性計(jì)劃。2 .組織規(guī)劃 組織規(guī)劃是對(duì)企業(yè)整體框架的設(shè)計(jì) ，主要包括組織信息的采集， 處理和應(yīng)用；組織結(jié)構(gòu)圖的繪制；組織調(diào)查、診斷和評(píng)價(jià)；組織設(shè)計(jì)與調(diào)整；以 及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置等等。3 .制度規(guī)劃制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，包括人力資源 管理制度體系建設(shè)的程序，制度化管理等內(nèi)容。4 .人員規(guī)劃人員規(guī)劃是對(duì)企業(yè)人員總量，構(gòu)成，流動(dòng)的整體規(guī)劃，包括人力資 源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求和供給預(yù)測(cè)和人員供需平衡等等。5 .費(fèi)用規(guī)劃 費(fèi)用規(guī)劃是對(duì)企業(yè)人工成本，人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃，包 括人力資源費(fèi)用的預(yù)算

8、、核算、結(jié)算以及人力資源費(fèi)用控制。(四)人力資源規(guī)劃體系人力資源規(guī)劃又可分為戰(zhàn)略性的長(zhǎng)期規(guī)劃、策略性的中期規(guī)劃和具體作業(yè)性 的短期計(jì)劃，這些規(guī)劃與組織的其他規(guī)劃相互協(xié)調(diào)聯(lián)系， 既受制于其他規(guī)劃，又 為其他規(guī)劃服務(wù)。人力資源規(guī)劃是預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿(mǎn)足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過(guò)程。通過(guò)收集和利用現(xiàn)有的信息對(duì)人力資源管理中的資源使用情況進(jìn)行評(píng)估預(yù)測(cè)。對(duì)于我們現(xiàn)在來(lái)說(shuō)，人力資源規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)方針， 通過(guò)確定未來(lái)公司人力資源管 理目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的即定目標(biāo)。因此，我們將人力資源規(guī)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù) 計(jì)劃兩個(gè)方面。1、人力資源的戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃主

9、要是根據(jù)公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)， 以及公司外部社會(huì)和法 律環(huán)境對(duì)人力資源的影響，來(lái)制定出一套跨年度計(jì)劃。要注意戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性 和靈活性的統(tǒng)一。在制定戰(zhàn)略計(jì)劃的過(guò)程中，必須注意以下幾個(gè)方面因素：(1)國(guó)家及地方人力資源政策環(huán)境的變化。 包括國(guó)家對(duì)于人力資源的法律 法規(guī)的制定，對(duì)于人才的各種措施。國(guó)家各種經(jīng)濟(jì)法規(guī)的實(shí)施，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境 的變化，國(guó)家及地方對(duì)于人力資源和人才的各種政策規(guī)定等。這些外部環(huán)境變化 必定影響公司內(nèi)部整體經(jīng)營(yíng)環(huán)境，從而使公司內(nèi)部人力資源政策因之變動(dòng)。(2)公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。 公司的人力資源政策的制定必須遵從公 司的管理狀況、組織狀況、經(jīng)營(yíng)狀況變化和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的變化

10、。由此，公司的人力 資源管理必須根據(jù)以下原則，根據(jù)公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變化。只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除1） ） 安定原則安定原則是在公司不斷提高工作效率的前提下，公司的人力資源管理應(yīng)該以公司的穩(wěn)定發(fā)展為其管理的前提和基礎(chǔ)。2） 成長(zhǎng)原則成長(zhǎng)原則是指公司在資本積累增加，銷(xiāo)售額增加，公司規(guī)模和市場(chǎng)擴(kuò)大的情況下，人員必定增加。公司人力資源的基本內(nèi)容和目標(biāo)是為了公司的壯大和發(fā)展。3） 持續(xù)原則人力資源管理應(yīng)以公司的生命力和可持續(xù)增長(zhǎng)、并保持公司的長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿槟康?；必須致力于勞資協(xié)調(diào)、人才培養(yǎng)與后繼者培植工作。（ 3） 人力資源的預(yù)測(cè)。根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及公司內(nèi)

11、外環(huán)境的分析，而制定人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃，為配合公司發(fā)展需要，以及避免制定人力資源戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的盲目性，應(yīng)對(duì)公司所需人員作適當(dāng)預(yù)測(cè)，在估算人員時(shí)應(yīng)該考慮以下因素：1） ） 公司的業(yè)務(wù)發(fā)展或者緊縮而所需增減的人員；2） 因現(xiàn)有人員的離職和調(diào)轉(zhuǎn)等而所需補(bǔ)充的人員；3） 因管理體系變更、技術(shù)革新及公司經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的擴(kuò)大而所需的人員。（ 4）企業(yè)文化的整合。公司文化的核心就是培育公司的價(jià)值觀，培育一種創(chuàng)新向上、符合實(shí)際的公司文化。在公司的人力資源規(guī)劃中必須充分注意與公司文化的融合與滲透，保障公司經(jīng)營(yíng)的特色，以及公司經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使公司的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合公司的

12、人力資源特色。2、人力資源的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃則是根據(jù)公司未來(lái)面臨的外部人力資源供求的預(yù)測(cè)，以及公司的發(fā)展對(duì)人力資源的需求量的預(yù)測(cè)，根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果制定的具體方案，包括 招聘、 辭退、晉升、培訓(xùn)、工資福利政策、梯隊(duì)建設(shè)和組織變革。在人力資源管理中有了公司人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃后，就要制定人力資源戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，主要包括四部分：（ 1 ）招聘計(jì)劃針對(duì)公司所需要增加的人才，應(yīng)制定出該項(xiàng)人才的招聘計(jì)劃，一般為一個(gè)年度為一個(gè)段落，其內(nèi)容包括：1 ）計(jì)算本年度所需人才，并計(jì)劃考察出可有內(nèi)部晉升調(diào)配的人才，確定各年度必須向外招聘的人才數(shù)量，確定招聘方式，尋找招聘來(lái)源。2） 對(duì)所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。（

13、2）人員培訓(xùn)計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃是人力計(jì)劃的重要內(nèi)容，人員培養(yǎng)計(jì)劃應(yīng)按照公司的業(yè)務(wù)需要和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及公司的培訓(xùn)能力，分別確定下列培訓(xùn)計(jì)劃：1）專(zhuān)業(yè)人員培訓(xùn)計(jì)劃；2）部門(mén)培訓(xùn)計(jì)劃；3）一般人員培訓(xùn)計(jì)劃；4）選送進(jìn)修計(jì)劃。(3)考核計(jì)劃 一般而言，內(nèi)部因?yàn)榉止さ牟煌瑢?duì)于人員的考核方法也不 同，在提高、公平、發(fā)展的原則下，應(yīng)該根據(jù)員工對(duì)于公司所作出的貢獻(xiàn)作為考 核的依據(jù)。這就是績(jī)效考核的指導(dǎo)方法?？?jī)效考核計(jì)劃要從員工的工作成績(jī)的數(shù) 量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面，對(duì)員工在工作中的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行策定。 譬如科研人員和公司財(cái) 務(wù)人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考試計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該根據(jù)工作性質(zhì)的不 同，制定相應(yīng)的人力

14、資源績(jī)效考核計(jì)劃。只少包括以下三個(gè)方面：工作環(huán)境的變 動(dòng)性大??；工作內(nèi)容的程序性大??； 員工工作的獨(dú)立性大小。 績(jī)效考核計(jì)劃做出 來(lái)以后，要相應(yīng)制定有關(guān)考核辦法。用以下方法：?jiǎn)T工比較法、關(guān)鍵事件法、行 _ 為對(duì)照法、等級(jí)鑒定法、行為錨定法、目標(biāo)管理法進(jìn)行考核。(4)發(fā)展計(jì)劃 結(jié)合公司發(fā)展目標(biāo)，設(shè)計(jì)核心骨干員工職業(yè)生涯規(guī)劃和職 業(yè)發(fā)展通道。明確核心骨干員工在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展方向和目標(biāo)； 以達(dá)到提高職業(yè)忠 誠(chéng)度和工作積極性的作用。(五)人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序即人力資源規(guī)劃的過(guò)程， 一般可分為以下幾個(gè)步驟：收 集有關(guān)信息資料、人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供給預(yù)測(cè)、確定人力資源凈需求、 編制人

15、力資源規(guī)劃、實(shí)施人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評(píng)估、人力資源規(guī)劃反饋 與修正。1、收集有關(guān)信息資料。人力資源規(guī)劃的信息包括組織內(nèi)部信息和組織外部 環(huán)境信息。組織內(nèi)部信息主要包括企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃、行動(dòng)方案、本企 業(yè)各部門(mén)的計(jì)劃、人力資源現(xiàn)狀等。組織外部環(huán)境信息主要包括宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和 行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、技術(shù)的發(fā)展情況、行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性、勞動(dòng)力市場(chǎng)、人口和社會(huì)發(fā)展 趨勢(shì)、政府的有關(guān)政策等。2、人力資源需求預(yù)測(cè)。人力資源需求預(yù)測(cè)包括短期預(yù)測(cè)和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，總量 預(yù)測(cè)和各個(gè)崗位需求預(yù)測(cè)。 人力資源需求預(yù)測(cè)的典型步驟如下：步驟一，現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測(cè)；步驟二，未來(lái)人力資源需求預(yù)測(cè)；步驟三，未來(lái)人力資源流 失情況預(yù)

16、測(cè)；步驟四，得出人力資源需求預(yù)測(cè)結(jié)果。3、人力資源供給預(yù)測(cè)。人力資源供給預(yù)測(cè)包括組織內(nèi)部供給預(yù)測(cè)和外部供 給預(yù)測(cè)。人力資源供給預(yù)測(cè)的典型步驟如下：步驟一，內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)；步驟二，外部人力資源供給預(yù)測(cè)；步驟三，將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)和 組織外部人力資源供給預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)匯總，得出組織人力資源供給總體數(shù)據(jù)。4、確定人力資源凈需求。在對(duì)員工未來(lái)的需求與供給預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，將本組織人力資源需求的預(yù)測(cè)數(shù)與在同期內(nèi)組織本身可供給的人力資源預(yù)測(cè)數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析，從比較分析中可測(cè)算出各類(lèi)人員的凈需求數(shù)。這里所說(shuō)的“凈需求”既包括人員數(shù)量，又包括人員的質(zhì)量、結(jié)構(gòu)，即既要確定“需要多少人”， 又要確定“需

17、要什么人”， 數(shù)量和質(zhì)量要對(duì)應(yīng)起來(lái)。這樣就可以有針對(duì)性地進(jìn)行招聘或培訓(xùn)，就為組織制定有關(guān)人力資源的政策和措施提供了依據(jù)。5、編制人力資源規(guī)劃。根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規(guī)劃，包括總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。同時(shí)要注意總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃及各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃之間的銜接和平衡，提出調(diào)整供給和需求的具體政策和措施。一個(gè)典型的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括：規(guī)劃的時(shí)間段、計(jì)劃達(dá)到的目標(biāo)、情景分析、具體內(nèi)容、制定者、制定時(shí)間。（ 1 ）規(guī)劃時(shí)間段。確定規(guī)劃時(shí)間的長(zhǎng)短，要具體列出從何時(shí)開(kāi)始，到何時(shí)結(jié)束。 若是長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃，可以長(zhǎng)達(dá)5 年以上； 若是短期的人力資源規(guī)劃，如年度人力資源規(guī)劃，則為1

18、 年。（ 2）規(guī)劃達(dá)到的目標(biāo)。確定達(dá)到的目標(biāo)要與組織的目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)，最好有具體的數(shù)據(jù)，同時(shí)要簡(jiǎn)明扼要。（ 3）情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基礎(chǔ)上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進(jìn)一步指出制訂該計(jì)劃的依據(jù)。未來(lái)情景分析：在收集信息的基礎(chǔ)上，在計(jì)劃的時(shí)間段內(nèi)，預(yù)測(cè)組織未來(lái)的人力資源供需狀況，進(jìn)一步指出制訂該計(jì)劃的依據(jù)。（ 4） 具體內(nèi)容。這是人力資源規(guī)劃的核心部分，主要包括以下幾個(gè)方面：1 ）項(xiàng)目?jī)?nèi)容2）執(zhí)行時(shí)間3）負(fù)責(zé)人4）檢查人5）檢查日期6）預(yù)算（ 5） 劃制定者。規(guī)劃制定者可以是一個(gè)人，也可以是一個(gè)部門(mén)。（ 6） 劃制定時(shí)間。主要指該規(guī)劃正式確定的日期。（ 7） 力資源

19、規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的實(shí)施，是人力資源規(guī)劃的實(shí)際操作過(guò)程，要注意協(xié)調(diào)好各部門(mén)、各環(huán)節(jié)之間關(guān)系，在實(shí)施過(guò)程中需注意以下幾點(diǎn)：1 ）必須要有專(zhuān)人負(fù)責(zé)既定方案的實(shí)施，要賦予負(fù)責(zé)人擁有保證人力資源規(guī)劃方案實(shí)現(xiàn)的權(quán)利和資源；2）要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行；3）在實(shí)施前要做好準(zhǔn)備；4）實(shí)施時(shí)要全力以赴；5）要有關(guān)于實(shí)施進(jìn)展?fàn)顩r的定期報(bào)告，以確保規(guī)劃能夠與環(huán)境、組織的目標(biāo)保持一致。7、人力資源規(guī)劃評(píng)估。在實(shí)施人力資源規(guī)劃的同時(shí)，要進(jìn)行定期與不定期 的評(píng)估。從如下三個(gè)方面進(jìn)行：1)是否忠實(shí)執(zhí)行了本規(guī)劃。2)人力資源規(guī)劃本身是否合理。3)將實(shí)施的結(jié)果與人力資源規(guī)劃進(jìn)行比較，通過(guò)發(fā)現(xiàn)規(guī)劃與現(xiàn)實(shí)之間的差 距來(lái)指導(dǎo)以后

20、的人力資源規(guī)劃活動(dòng)。8、人力資源規(guī)劃的反饋與修正。對(duì)人力資源規(guī)劃實(shí)施后的反饋與修正是人 力資源規(guī)劃過(guò)程中不可缺少的步驟。 評(píng)估結(jié)果出來(lái)后，應(yīng)進(jìn)行及時(shí)的反饋，進(jìn)而 對(duì)原規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的修正，使其更符合實(shí)際，更好地促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(1)充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化人力資源計(jì)劃只有充分考慮了內(nèi)、 外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正做到 為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。內(nèi)部變化主要指銷(xiāo)售變化、開(kāi)發(fā)變化、或者說(shuō)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略變化，還有公司員工流動(dòng)變化等；外部變化指社會(huì)消費(fèi)市場(chǎng)變化、 政府有關(guān)人 力資源政策變化、人才市場(chǎng)變化等。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源計(jì)劃 中應(yīng)該對(duì)可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估，最

21、好能有面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略。(2)確保企業(yè)的人力資源保障企業(yè)的人力資源保障問(wèn)題是人力資源計(jì)劃中應(yīng)解決的核心問(wèn)題。它包括人員的流入預(yù)測(cè)、流出預(yù)測(cè)、人員的內(nèi)部流動(dòng)預(yù)測(cè)、社會(huì)人力資源供給狀況分析、人 員流動(dòng)的損益分析等。只有有效地保證了對(duì)企業(yè)的人力資源供給，才可能去進(jìn)行 更深層次的人力資源管理與開(kāi)發(fā)。(3)使企業(yè)和員工都得到長(zhǎng)期的利益人力資源計(jì)劃不僅是面向企業(yè)的計(jì)劃， 也是面向員工的計(jì)劃。企業(yè)的發(fā)展和 員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)發(fā)展需要，而忽視了 員工發(fā)展，則會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。 優(yōu)秀的人力資源計(jì)劃，一定是能夠使 企業(yè)個(gè)員工達(dá)到長(zhǎng)期利益的計(jì)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同

22、發(fā)展的計(jì)劃。二、招聘與配置-“引”和“用”的結(jié)合藝術(shù)人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗 位與沒(méi)有找到合適的人一樣會(huì)令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配 置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側(cè)重點(diǎn)， 招聘工作是由需求分析-預(yù)算制定-招聘方案的制定-招聘實(shí)施-后續(xù)評(píng)估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人， 需要多少人，對(duì)這些人有什么要求，以及通過(guò)什么渠道去尋找公司所需要的這些人， 目標(biāo)和計(jì)劃明確之后，招聘工作會(huì)變得更加有的放矢。人員配置工作事實(shí)上應(yīng)該在招聘需求分析之時(shí)予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身

23、定做”一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會(huì)簡(jiǎn)化為一個(gè)程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自獨(dú)立的過(guò)程，而是相互影響、相互依賴(lài)的兩個(gè)環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實(shí)現(xiàn)。（一）什么是人力資源配置人力資源（HR）是社會(huì)各項(xiàng)資源中最關(guān)鍵的資源，是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響的資源，歷來(lái)被國(guó)內(nèi)外的許多專(zhuān)家學(xué)者以及成功人士、有名企業(yè)所重視?，F(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對(duì)組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。（二）人力資源配置的基本原則人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用

24、，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。但是，對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長(zhǎng)期以來(lái)亟待解決的一個(gè)重要問(wèn)題。怎樣才能對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：1. 能級(jí)對(duì)應(yīng)原則合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗位要求相對(duì)應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類(lèi)之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級(jí)水平。每個(gè)人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級(jí)位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級(jí)對(duì)應(yīng)，就是說(shuō)每一個(gè)人所具有的能級(jí)水平與所處的層次和崗位的能級(jí)要求相對(duì)應(yīng)。2. 優(yōu)勢(shì)定位原則人的發(fā)展受先天素質(zhì)影響，更受后天實(shí)踐制約。后天形成的能力不僅與本人努力程度有關(guān)

25、，也與實(shí)踐環(huán)境有關(guān)，因此人的能力發(fā)展是不平衡的，其個(gè)性也是多樣化的。每個(gè)人都有自己的長(zhǎng)處和短處，有其總體能級(jí)水準(zhǔn)，同時(shí)也有自己的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)及工作愛(ài)好。優(yōu)勢(shì)定位內(nèi)容有兩方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己優(yōu)勢(shì)和崗位要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的崗位； 二是指管理者應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的崗位上。3. 動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則動(dòng)態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對(duì)人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對(duì)崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識(shí)的過(guò)程，由于種種原因，使得能級(jí)不

26、對(duì)應(yīng)，用非所長(zhǎng)等情形時(shí)常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會(huì)影響工作又不利于人的成長(zhǎng)。能級(jí)對(duì)應(yīng)，優(yōu)勢(shì)定位只有在不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程中才能實(shí)現(xiàn)。4. 內(nèi)部為主原則一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在使用人才，特別是高級(jí)人才時(shí)，總覺(jué)得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實(shí)，每個(gè)單位都有自己的人才，問(wèn)題是“千里馬常有”，而 “伯樂(lè)不常有”。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開(kāi)發(fā)機(jī)制，使用人才的激勵(lì)機(jī)制。這兩個(gè)機(jī)制都很重要，如果只有人才開(kāi)發(fā)機(jī)制，而沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵(lì)氣氛，是促成公司發(fā)展的動(dòng)力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。

27、當(dāng)確實(shí)需要從外部招聘人才時(shí)，我們就不能“畫(huà)地為牢”，死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。（三）人力資源配置中的道德原則1 公正的道德原則公正是一種價(jià)值尺度，一種道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則，既具有利益均等的內(nèi)涵，也具有機(jī)會(huì)均等的內(nèi)涵。只有在公正的社會(huì)制度下。才會(huì)有公正的社會(huì)秩序，才能實(shí)現(xiàn)人際關(guān)系的公正和和諧。公正是人力資源配置中必須遵循的原則。其主要表現(xiàn)在用人制度方面，其過(guò)程主要應(yīng)包括三個(gè)方面的內(nèi)容：一是起點(diǎn)公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對(duì)所有的應(yīng)聘者應(yīng)該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，保證任人唯賢，而不任人唯親。二是過(guò)程公正。它包括競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的公正和實(shí)施規(guī)則的公正，而實(shí)施過(guò)程的

28、公正與否是實(shí)行招聘制，它是過(guò)程公平的重要保證，沒(méi)有確保公正目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑和手段，其公正性值得懷疑。三是結(jié)果公正。人力資源開(kāi)發(fā)的目標(biāo)是選拔出適合職位要求的員工或領(lǐng)導(dǎo)， 只有結(jié)果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置才是最合理的。2 先公后私的道德原則先公后私，要求在處理個(gè)人、集體和國(guó)家之間的利益關(guān)系時(shí)，要樹(shù)立先國(guó)家、集體，后個(gè)人的道德規(guī)范，在謀求個(gè)人正當(dāng)利益的同時(shí)，努力為集體和國(guó)家做貢獻(xiàn)。企業(yè)可以通過(guò)企業(yè)文化，培訓(xùn)和提高員工的愛(ài)崗敬業(yè)精神，加強(qiáng)他們“團(tuán)隊(duì)精神”。其要點(diǎn)是以企業(yè)的核心價(jià)值觀、道德觀，來(lái)優(yōu)化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的“灌輸”“教育”，應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成員工自己對(duì)事物的判斷能力

29、，企業(yè)應(yīng)著力培育員工崇高的道德風(fēng)尚，用以提高人力資源配置的水平。3 尊重員工的道德原則尊重員工的道德原則，就是指管理活動(dòng)要從人的需要和愿望出發(fā)，要依靠人來(lái)進(jìn)行，其目的又是為了人的素質(zhì)的提高，讓人生活得更好?，F(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展從根本上來(lái)講是人的問(wèn)題，只有尊重個(gè)體以及個(gè)體的價(jià)值和貢獻(xiàn)，才能充分發(fā)揮人的聰明才智。企業(yè)員工作為道德個(gè)體，他們有著對(duì)幸福和利益追求的權(quán)利，也有對(duì)人生自我實(shí)現(xiàn)和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企業(yè)要貫徹以人為本的原則，需要充分認(rèn)識(shí)到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素, 是企業(yè)管理中最具活力的要素，其他要素只有通過(guò)對(duì)人的整合才能發(fā)揮作用。這就需要管理者在管理中融入“

30、人性化”、 “倫理化”的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和發(fā)展，又要為員工在企業(yè)中的利益和未來(lái)做出規(guī)劃。例如現(xiàn)在許多企業(yè)對(duì)新進(jìn)人員設(shè)計(jì)其在此企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明確自己的發(fā)展方向，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生親近感和歸屬意識(shí)，以此來(lái)培養(yǎng)員工的主人翁的道德責(zé)任感。4 誠(chéng)信與信任的道德原則市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是信用經(jīng)濟(jì)，誠(chéng)信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用， 同時(shí)它是看不見(jiàn)、摸不著的無(wú)形資產(chǎn)；它能持續(xù)不斷地為企業(yè)獲得效益，誠(chéng)信的缺失會(huì)導(dǎo)致交易成本的提高，使競(jìng)爭(zhēng)力下降，甚至使企業(yè)虧損和破產(chǎn)。誠(chéng)信是對(duì)企業(yè)的嚴(yán)肅要求。而恪盡職守、誠(chéng)實(shí)守信是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)員工的職業(yè)道德的基本要求，個(gè)體只有遵守信用和道德，才

31、稱(chēng)得上有了人生的正確價(jià)值目標(biāo)，可以說(shuō)，形成高尚的道德品質(zhì)和道德人格至關(guān)重要?！坝萌瞬灰伞?、“疑人不用”，在組織或企業(yè)內(nèi)部建立完善的信任制，培育這種互信、協(xié)作的企業(yè)文化是當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)今，人與人之間信任度比較低，企業(yè)中人與人之間防范之心越來(lái)越強(qiáng)，這也并不奇怪，已出現(xiàn)許多員工跳槽，出賣(mài)企業(yè)的機(jī)密的現(xiàn)象，造成現(xiàn)實(shí)社會(huì)的一種信用的危機(jī)；這種不信任嚴(yán)重地影響了廣大員工積極性和創(chuàng)造性，使得企業(yè)的行政成本增加。（四）人力資源配置的形式人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實(shí)際表現(xiàn)來(lái)看，主要有以下三種人力資源配置形式：1. 人崗關(guān)系型這種配置類(lèi)型主要是通過(guò)人力資源管理

32、過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)各部門(mén)各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，目前這種類(lèi)型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，在試用過(guò)程或競(jìng)爭(zhēng)上崗過(guò)程中，對(duì)能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。2. 移動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類(lèi)型。它通過(guò)人員相對(duì)上下左右崗位的移動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位人力資源的質(zhì)量。這

33、種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。3. 流動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類(lèi)型。它通過(guò)人員相對(duì)企業(yè)的內(nèi)外流動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門(mén)與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。（五）企業(yè)人力資源配置模型結(jié)合（四）人力資源配置的三種形式，要合理地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應(yīng)以個(gè)人崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個(gè)人崗位動(dòng)態(tài)匹配模型”：1 、人力資源規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)只能通過(guò)配置合格的人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個(gè)對(duì)企業(yè)人員流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)和決策的

34、過(guò)程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。其目的是預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需的合格人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個(gè)人的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。2、 職位空缺申請(qǐng)與審批人力規(guī)劃更多的是對(duì)企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預(yù)測(cè)，至于具體哪些部門(mén)、哪些崗位存在空缺，則需由各部門(mén)主管提出職位空缺與申請(qǐng)，并由人力資源部進(jìn)行仔細(xì)嚴(yán)格的審批，如果沒(méi)有比較嚴(yán)格的審查，或是形式上設(shè)立這個(gè)審查而實(shí)質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可能導(dǎo)致公司整體人力膨脹。因此，嚴(yán)格的職位申請(qǐng)與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效

35、的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。3、工作分析確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應(yīng)對(duì)這些崗位進(jìn)行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等。事實(shí)上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作來(lái)做，而不必等到有招聘需求時(shí)臨時(shí)來(lái)進(jìn)行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說(shuō)明書(shū)，那么在有招聘需求時(shí)，就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責(zé)及任職資格等是否有了新的變化。4、 人才測(cè)評(píng)有了工作分析后，我們就知道崗位對(duì)人員在知識(shí)、技能、個(gè)性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來(lái)設(shè)計(jì)人才測(cè)評(píng)的指標(biāo)，并選用相應(yīng)的測(cè)量工具。對(duì)求職者所進(jìn)行的科學(xué)的人才測(cè)評(píng)可讓我們了解他（她 ）是否能勝任某一職位

36、。從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通過(guò)人才測(cè)評(píng)與績(jī)效考評(píng)等手段，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行普查，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫(kù)，將非常有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配置。5、 招聘與合理配置進(jìn)行了工作分析與人才測(cè)評(píng)后，就要對(duì)從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來(lái)的人員進(jìn)行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達(dá)到個(gè)人與崗位匹配。實(shí)際上，個(gè)人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個(gè)人素質(zhì)要匹配；二是工作的報(bào)酬與個(gè)人的動(dòng)力要匹配。可以這樣講，招聘和配備職員的所有活動(dòng)，都是要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復(fù)雜，舉例來(lái)說(shuō)，有一家企業(yè)想招聘一名研究開(kāi)發(fā)部經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者

37、一定要具備什么樣的知識(shí)、技能、才干和經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有具備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業(yè)給這個(gè)職位定的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的期望有差距，個(gè)人崗位匹配照樣無(wú)法實(shí)現(xiàn)。6、 動(dòng)態(tài)優(yōu)化與配置把人員招進(jìn)來(lái)并進(jìn)行了合理有效的配置后，還必須通過(guò)調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，因?yàn)殡S著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢(shì)必會(huì)有新的要求，而隨著時(shí)間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個(gè)工作崗位的要求或其能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的要求。因此，有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測(cè)評(píng)，對(duì)崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識(shí)、技能、能力等進(jìn)行

38、重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達(dá)到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門(mén)應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)更新工作分析文件，各級(jí)管理者對(duì)崗位與下屬應(yīng)有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達(dá)到優(yōu)化配置。7、產(chǎn)出企業(yè)采取正確的措施和手段對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會(huì)使得員工的工作績(jī)效、工作滿(mǎn)意度、出勤率 等得到提升，從而提高組織的整體效能。人力資源配置是否合理，無(wú)論是對(duì)企業(yè)的短期績(jī)效還是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都有重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應(yīng)遵循人力資源配置的有關(guān)理論與方法，使人才達(dá)

39、到人崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。（六）人力資源配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機(jī)制及行業(yè)現(xiàn)實(shí)等要素。從而形成五個(gè)方面的配置狀況分析。1 、人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對(duì)應(yīng)，即有多少事要用多少人去做。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和當(dāng)期生產(chǎn)訂單而變化的。無(wú)論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。當(dāng)前許多企業(yè)老板比較煩惱的問(wèn)題就是，一方面普通和技能性員工難招，有事沒(méi)人做；另一方面內(nèi)部管理人員人浮于事或

40、缺少稱(chēng)職的管理人員。在分析出當(dāng)期人力過(guò)?；蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那闆r之后，應(yīng)該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時(shí)，可考慮：首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因?yàn)榇朔椒ú粌H風(fēng)險(xiǎn)小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機(jī)會(huì)。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員富余時(shí)，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時(shí)間、遣散臨時(shí)用工、對(duì)外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。2、人與事結(jié)構(gòu)配置分析人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)根據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專(zhuān)長(zhǎng)的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個(gè)重要目標(biāo)就是把各類(lèi)人員分配在最能發(fā)揮他們專(zhuān)

41、長(zhǎng)的崗位上，力爭(zhēng)做到人盡其才、才盡其用。正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖?。因此，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實(shí)際使用情況和效果。如通過(guò)縱橫向分析（列出各職位對(duì)崗位的人數(shù)），找出當(dāng)前人力資源實(shí)際使用率和尋找出造成實(shí)際上浪費(fèi)的可能性。根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工工作；還有多少名專(zhuān)業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿(mǎn)狀態(tài)。從而需要進(jìn)行人力資源調(diào)節(jié)，避免再出現(xiàn)從直接到間接的人力成本浪費(fèi)。3、人與事質(zhì)量配置分析人與事質(zhì)量配置是指

42、人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。事有難易、繁簡(jiǎn)之分，人有能力高低之分應(yīng)根據(jù)每種事的特點(diǎn)、難易和繁簡(jiǎn)程度，及其對(duì)人員資格條件的要求，選拔具相應(yīng)能力水平的人去承擔(dān)。這是因?yàn)?，人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對(duì)人力資源構(gòu)成和特點(diǎn)有詳細(xì)了解。可以這樣說(shuō)，人力資源是由個(gè)體人力和能力組成的，而各個(gè)人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素影響而各自不同，形成個(gè)體差異。這種個(gè)體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應(yīng)能級(jí)層次的崗位上，使個(gè)人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種

43、情況。第種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。對(duì)于前者，可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來(lái)調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；對(duì)于后者，就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。近年來(lái)，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費(fèi)”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時(shí)，過(guò)分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會(huì)使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開(kāi)發(fā)的根本所在：更何況過(guò)分追求人才的“高消費(fèi)”，其負(fù)面效應(yīng)也就不可避免：是高才低用的浪費(fèi)；二是文憑低、實(shí)用性強(qiáng)的人才被扼殺；三是“高不成”與“低不就”會(huì)增加人力成本； 四是還有可能造成

44、內(nèi)部人員之間的負(fù)面和不安穩(wěn)等?？梢?jiàn)，只有適才適用和找到動(dòng)態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。4、人與工作負(fù)荷狀況分析人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，這是因?yàn)榻M織的各項(xiàng)活動(dòng)是一個(gè)相互聯(lián)系、相互依賴(lài)、前后焊接的有機(jī)整體，每個(gè)部門(mén)的人力資源配置都應(yīng)與其所承擔(dān)的工作量相適應(yīng)，使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受能力相適應(yīng)。比如，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度要適度，腦力勞動(dòng)也要適度，工作時(shí)間也要適度，不能超過(guò)一定范圍，既如何合理形成一種壓力與動(dòng)力，又要保持員工身體健康和改善心理狀態(tài)。在實(shí)際操作方面，若工作負(fù)荷過(guò)重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來(lái)分擔(dān)原崗位的工作；若工作負(fù)

45、荷量不夠，則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。無(wú)論是工作負(fù)荷過(guò)重，還是工作負(fù)符過(guò)輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。5 、崗位人員使用效果分析人與事的配置分析最終還要看對(duì)在崗位上的員工的使用情況，這是動(dòng)態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內(nèi)容。一般來(lái)說(shuō)，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度 為基礎(chǔ)，績(jī)效的好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較。在工作績(jī)效與能力的校對(duì)方面，可根據(jù)實(shí)際的資料（績(jī)效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個(gè)區(qū)間。區(qū)間A:為能力高，績(jī)效好的情況； 區(qū)間B：為績(jī)效好，但能力低的情況；區(qū)間C:為能力高，但績(jī)效差的情況；區(qū)間 D 為能力低，績(jī)效差的情況。在實(shí)操方面，應(yīng)針對(duì)上述情況，采用不同的

46、策略與改善方法。首先，區(qū)間 A 的員工，是價(jià)值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；其次，區(qū)間 B 的員工， 應(yīng)在鼓勵(lì)他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上，通過(guò)培訓(xùn)提高他們的能力，使其向區(qū)間A 靠近； 再次，區(qū)間C 的員工，應(yīng)找影響績(jī)效的因素，努力幫助他們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦刑岣呖?jī)效；最后，區(qū)間D 的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有改善目前崗位實(shí)績(jī)的可能，或通過(guò)培圳與評(píng)鑒重新調(diào)崗。進(jìn)行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點(diǎn)。然而，在內(nèi)部配置、調(diào)節(jié)都難滿(mǎn)足企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需要時(shí)，就要進(jìn)行外部招聘。可以說(shuō)，外部招聘工作的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應(yīng)聘者個(gè)人特征與工作崗位

47、的特征有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，從而體現(xiàn)“即時(shí)能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結(jié)果。三、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能對(duì)于新進(jìn)公司的員工來(lái)說(shuō)，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學(xué)習(xí)，還需要公司提供幫助。對(duì)于在崗的員工來(lái)說(shuō)，為了適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化帶來(lái)的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能。基于這兩個(gè)方面，組織有效培訓(xùn)， 以最大限度開(kāi)發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內(nèi)容而言，培訓(xùn)工作有企業(yè)文化培訓(xùn)， 規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理技能開(kāi)發(fā)培訓(xùn)。培訓(xùn)工作必須做到具有針對(duì)性，要考慮不同受訓(xùn)者群體的具體需求。對(duì)于新進(jìn)員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)并勝任工作，對(duì)于在崗員工來(lái)說(shuō)

48、，培訓(xùn)能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開(kāi)發(fā)自己的潛能，而對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)工作會(huì)讓企業(yè)工作順利開(kāi)展，業(yè)績(jī)不斷提高。（一）員工培訓(xùn)的定義員工培訓(xùn)是指一定組織為開(kāi)展業(yè)務(wù)及培育人才的需要，采用各種方式對(duì)員工進(jìn)行有目的、有計(jì)劃的培養(yǎng)與訓(xùn)練的管理活動(dòng)，其目標(biāo)是使員工不斷更新知識(shí)，開(kāi)拓技能，改進(jìn)員工的動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為，是企業(yè)適應(yīng)新要求，更好的勝任現(xiàn)職工作或擔(dān)負(fù)更高級(jí)別的職務(wù)，從而促進(jìn)組織效率的提高和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）員工培訓(xùn)的8 種形式1 、講授法：屬于傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)用起來(lái)方便，便于培訓(xùn)者控制整個(gè)過(guò)程。缺點(diǎn)是單向信息傳遞，反饋效果差。常被用于一些理念性知識(shí)培訓(xùn)。2、視聽(tīng)

49、技術(shù)法：通過(guò)現(xiàn)代視聽(tīng)技術(shù)（如投影儀、DVD、錄像機(jī)等工具），對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)用視覺(jué)與聽(tīng)覺(jué)的感知方式，直觀鮮明。但學(xué)員的反饋與實(shí)踐較差，且制作和購(gòu)買(mǎi)的成本高，內(nèi)容易過(guò)時(shí)。它多用于企業(yè)概況、傳授技能等培訓(xùn)內(nèi)容，也可用于概念性知識(shí)的培訓(xùn)。3、討論法：按照費(fèi)用與操作的復(fù)雜程序又可分成一般小組討論與研討會(huì)兩種方式。 研討會(huì)多以專(zhuān)題演講為主，中途或會(huì)后允許學(xué)員與演講者進(jìn)行交流溝通。優(yōu)點(diǎn)是信息可以多向傳遞，與講授法相比反饋效果較好，但費(fèi)用較高。而小組討論法的特點(diǎn)是信息交流時(shí)方式為多向傳遞，學(xué)員參與性高，費(fèi)用較低。多用于鞏固知識(shí)， 訓(xùn)練學(xué)員分析、解決問(wèn)題能力與人際交往能力，但對(duì)培訓(xùn)教師要求較高。4、案

50、例研討法：通過(guò)向培訓(xùn)對(duì)象提供相關(guān)背景資料，讓其尋找合適解決方法。這一方式費(fèi)用低，反饋效果好，可以有效訓(xùn)練學(xué)員分析解決問(wèn)題的能力。另外， 近年的培訓(xùn)研究表明，案例、 討論的方式也可用于知識(shí)類(lèi)培訓(xùn)，且效果更佳。5、角色扮演法：授訓(xùn)者在培訓(xùn)教師設(shè)計(jì)的工作情況中扮演其中角色，其他學(xué)員與培訓(xùn)教師在學(xué)員表演后作適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)評(píng)。由于信息傳遞多向化，反饋效果好、實(shí)踐性強(qiáng)、費(fèi)用低，因而多用于人際關(guān)系能力的訓(xùn)練。6、自學(xué)法：這一方式較適合于一般理念性知識(shí)的學(xué)習(xí)，由于成人學(xué)習(xí)具有偏重經(jīng)驗(yàn)與理解的特性，讓具有一定學(xué)習(xí)能力與自覺(jué)的學(xué)員自學(xué)是既經(jīng)濟(jì)又實(shí)用的方法，但此方法也存在監(jiān)督性差的缺陷。7、互動(dòng)小組法：也稱(chēng)敏感訓(xùn)練法。此

51、法主要適用于管理人員人際關(guān)系與溝通訓(xùn)練。 讓學(xué)員在培訓(xùn)活動(dòng)中親身體驗(yàn)來(lái)提高他們處理人際關(guān)系的能力。其優(yōu)點(diǎn)是可明顯提高人際關(guān)系與溝通能力，但其效果很大程度上依賴(lài)于培訓(xùn)教師水平。8、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法：是一種新型的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息培訓(xùn)方式，投入較大。但由于使用靈活，符合分散式學(xué)習(xí)的新趨勢(shì)，節(jié)省學(xué)員集中培訓(xùn)的時(shí)間與費(fèi)用。這種方式信息量大，新知識(shí)、新觀念傳遞優(yōu)勢(shì)明顯，更適合成人學(xué)習(xí)。因此，特別為實(shí)力雄厚的企業(yè)所青睞，也是培訓(xùn)發(fā)展的一個(gè)必然趨勢(shì)。（三）員工培訓(xùn)的作用企業(yè)員工培訓(xùn)，作為直接提高經(jīng)營(yíng)管理者能力水平和員工技能，為企業(yè)提供新的工作思路、知識(shí)、信息、技能，增長(zhǎng)員工才干和敬業(yè)、創(chuàng)新精神的根本途徑， 是最為重要

52、的人力資源開(kāi)發(fā)，是比物質(zhì)資本投資更重要的人力資本投資。有效的企業(yè)培訓(xùn),其實(shí)是提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程。事實(shí)上,培訓(xùn)的效果并不取決于受訓(xùn)者個(gè)人,而恰恰相反,企業(yè)組織本身作為一個(gè)有機(jī)體的狀態(tài),起著非常關(guān)鍵的作用。良好的培訓(xùn)對(duì)企業(yè)好處有四點(diǎn)：1 、培訓(xùn)能增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和主人翁責(zé)任感。就企業(yè)而言，對(duì)員工培訓(xùn)得越充分，對(duì)員工越具有吸引力，越能發(fā)揮人力資源的高增值性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。有資料顯示，百事可樂(lè)公司對(duì)深圳270 名員工中的100 名進(jìn)行一次調(diào)查，這些人幾乎全部參加過(guò)培訓(xùn)。其中80% 的員工對(duì)自己從事的工作表示滿(mǎn)意，87% 的員工愿意繼續(xù)留在公司工作。培訓(xùn)不僅提高了職工的技能，而且

53、提高了職工對(duì)自身價(jià)值的認(rèn)識(shí)，對(duì)工作目標(biāo)有了更好的理解。2、培訓(xùn)能促進(jìn)企業(yè)與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強(qiáng)企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。不 少企業(yè)采取自己培訓(xùn)和委托培訓(xùn)的辦法。這樣做容易將培訓(xùn)融入企業(yè)文化，因?yàn)槠髽I(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它是一種以?xún)r(jià)值觀為核心對(duì)全體職工進(jìn)行企業(yè)意識(shí)教育的微觀文化體系。企業(yè)管理人員和員工認(rèn)同企業(yè)文化，不僅會(huì)自覺(jué)學(xué)習(xí)掌握科技知識(shí)和技能，而且會(huì)增強(qiáng)主人翁意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)。從而培養(yǎng)大家的敬業(yè)精神、革新精神和社會(huì)責(zé)任感，形成上上下下自學(xué)科技知識(shí)，自覺(jué)發(fā)明創(chuàng)造的良好氛圍，企業(yè)的科技人才將茁壯成長(zhǎng)，企業(yè)科技開(kāi)發(fā)能力會(huì)明顯增強(qiáng)。更多企業(yè)管理論文請(qǐng)?jiān)?quot;

54、茅山下"查找.3、培訓(xùn)能提高員工綜合素質(zhì),提高生產(chǎn)效率和服務(wù)水平,樹(shù)立企業(yè)良好形象，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。美國(guó)權(quán)威機(jī)構(gòu)監(jiān)測(cè)，培訓(xùn)的投資回報(bào)率一般在33% 左右。在對(duì)美國(guó)大型制造業(yè)公司的分析中，公司從培訓(xùn)中得到的回報(bào)率大約可達(dá)20-30。摩托羅拉公司向全體雇員提供每年至少40 小時(shí)的培訓(xùn).調(diào)查表明：摩托羅拉公司每1 美元培訓(xùn)費(fèi)可以在3 年以?xún)?nèi)實(shí)現(xiàn)40 美元的生產(chǎn)效益。摩托羅拉公司認(rèn)為，素質(zhì)良好的公司雇員們已通過(guò)技術(shù)革新和節(jié)約操作為公司創(chuàng)造了40 億美元的財(cái)富。摩托羅拉公司的巨額培訓(xùn)收益說(shuō)明了培訓(xùn)投資對(duì)企業(yè)的重要性。4、 適應(yīng)市場(chǎng)變化、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)企業(yè)的后備力量,保持企業(yè)永繼經(jīng)營(yíng)的生命

55、力。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)穿了是人才的競(jìng)爭(zhēng)。明智的企業(yè)家愈來(lái)清醒地認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展不可忽視的“人本投資 ”，是提高企業(yè)“造血功能 ”的根本途徑。美國(guó)的一項(xiàng)研究資料表明，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的最佳投資比例是5： 5，即 “人本投資 ”和硬件投資各占50%。人本為主的軟技術(shù)投資，作用于機(jī)械設(shè)備的硬技術(shù)投資后，產(chǎn)出的效益成倍增加。在同樣的設(shè)備條件下，增加“人本 ”投資，可達(dá)到投1 產(chǎn) 8的投入產(chǎn)出比。發(fā)達(dá)國(guó)家在推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新中，不但注意引進(jìn)、更新改造機(jī)械設(shè)備等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素質(zhì)為主要目標(biāo)的軟技術(shù)投入。事實(shí)證明，人才是企業(yè)的第一資源，有了一流的人才，就可以開(kāi)發(fā)一流的產(chǎn)品，創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)，企業(yè)就可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。（五）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的原則為了保證培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的方向不偏離組織預(yù)定的目標(biāo)，企業(yè)必須制定員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的基本原則，并以此為指導(dǎo)。具體包括以下幾個(gè)方面：1. 戰(zhàn)略原則企業(yè)必須將員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)放在戰(zhàn)略的高度來(lái)認(rèn)識(shí)。員工培訓(xùn)有的能立竿見(jiàn)影，很快會(huì)反映到員工工作績(jī)效上；有的可能在若干年后才能收到明顯的效果，尤其是對(duì)管理人員的培訓(xùn)