人力資源管理人才中介師培訓(xùn)

1、人力資源管理人才中介師培訓(xùn)第一章導(dǎo)論概念部分：了解關(guān)于人性假設(shè)及其相關(guān)概念；熟悉制約人力資源管理各基本要素的有關(guān)概念掌握人力資源及其管理等相關(guān)概念理論與知識部分了解各種基于人性假設(shè)而形成的管理理論熟悉組織、文化、戰(zhàn)略等要素在人力資源管理活動中的制約關(guān)系掌握人力資源及其管理的知識與理論傳統(tǒng)的人事管理出現(xiàn)在19世紀(jì)后半葉，1912年初步形成人事管理的概念。發(fā)展到20世紀(jì)50年代，形成管理理論代表羅德.孔茨等人。1958年由溫德華.懷特.巴基首先提出“人力資源”。到90年代人們開始將雇員稱作組織的資產(chǎn)或人力資源，思維方式的變化導(dǎo)致人事管理逐漸被稱為人力資源管理。西方古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家在富國論中就提出人

2、力資本的概念，到20世紀(jì)50年代由W.舒爾茨和貝克爾等人提出人力資本投資，成為“人力資本理論之父”。人力資本概念是指人力即人的知識與技能的資本形態(tài)。它是以勞動者的技術(shù)知識、工作能力等表現(xiàn)出來的資本。人力資本是通過投資而形成的。人們向自身的投資并不是單純的消費(fèi)，而是形成人力資本的過程。人力資源的特點(diǎn)或特征：再生性和可增值性一一補(bǔ)充和提升附加值（活的資源）開發(fā)過程的持續(xù)性與閑置過程的消耗性一一動態(tài)性自控性和可塑性能動性共享性和流動性一一開放性人口、勞動力、人才人口人力資源喪失勞動能力者勞動力學(xué)生、失業(yè)者普逋勞動者人才資源人力資源的價值定位：人力資源不僅是一種經(jīng)濟(jì)資源它還是文化資源和政治資源。人力資

3、源對組織而言，價值在于“組織人通過開發(fā)與被開發(fā)、使用與被使用，使組織人所擁有的人力資源轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的或景色的物品，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，也實(shí)現(xiàn)組織人各儀的追求，體現(xiàn)了人的意義與自我?！币粋€組織應(yīng)是自己的成員獲取或在開發(fā)某種人力資源，不僅是一個組織追求的起組織利益的基本條件，也是組織人實(shí)現(xiàn)其價值的基本條件。傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理比較比較內(nèi)容傳統(tǒng)的人事管理人力資源管理價值觀念視員工為成本、普通的生產(chǎn)性要素和實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的工具。視員工為組織的人力資源，為組織發(fā)展之本。管理活動以物為中心，強(qiáng)化對員工嚴(yán)格的監(jiān)督與控制，員工是被管理的對象。以人為中心，注重開發(fā)、激勵、保護(hù)及文化的形成與發(fā)展，具有主動性

4、。管理技術(shù)制度設(shè)計(jì)落后固化，部門分割，操作手段落陳舊。強(qiáng)調(diào)管理制度創(chuàng)新，注重系統(tǒng)化規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)代化。在組織中的地位處于組織機(jī)構(gòu)中的執(zhí)行層，被動地接受指令。處于組織機(jī)構(gòu)決策層，發(fā)揮決策性的管理職能。管理方式以管理者為中心的取向，是封閉式、單向的。服務(wù)性的取向，是開放式的、雙向、互動的。對員工的態(tài)度員工是被動的、僅僅作為生產(chǎn)的要素，企業(yè)管和控制員工，實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)不信任。員工是主動的、員工是企業(yè)發(fā)展的寶貴財(cái)富，企業(yè)與員工互相匹配和共同發(fā)展，體現(xiàn)信任管理的戰(zhàn)略將企業(yè)的文化強(qiáng)烈灌輸給員工的頭腦，使員工理解并較好地執(zhí)行企業(yè)的任務(wù)、方針與政策。管理目標(biāo)和內(nèi)容簡單、單一，重點(diǎn)在于提高員工的工作效率和注重對

5、企業(yè)的忠誠度和服從。內(nèi)容豐富、多樣性。重點(diǎn)提高員工的總體素質(zhì)，培養(yǎng)和發(fā)展員工的核心技能來發(fā)展企業(yè)的核心競爭能力，提升企業(yè)的總體優(yōu)勢，注重認(rèn)同和誠信人力資源管理定義：組織在自己的文化理念和戰(zhàn)略的指導(dǎo)下獲取、配置、開發(fā)、使用、和保護(hù)人力資源的活動，這種活動同時也受到環(huán)境要素的制人力資本理論知識和技能大半是投資的產(chǎn)物，而這中產(chǎn)物加上其他人力投資便是技術(shù)先進(jìn)國家在生產(chǎn)力方面占優(yōu)勢的主要原因。人力資本就是體現(xiàn)在勞動者身上的以勞動者知識和技能或者其質(zhì)量表現(xiàn)出來的資本。人力資本是今后收益的源泉。人力資本投入的內(nèi)容和范圍包括：1、醫(yī)療和保健支出，（延長壽命、增強(qiáng)體力、保證有旺盛的精力和耐力）2、在職人員的培訓(xùn)

6、支出（提高勞動者熟練程度和知識技能）3、正規(guī)學(xué)校的教育支出（提高人員文化素養(yǎng)和知識）4、社會培訓(xùn)項(xiàng)目支出（技術(shù)推廣、社會進(jìn)步）5、人力資源遷移的支出（節(jié)約人力資源投資費(fèi)用）組織人們?yōu)榱诉_(dá)到某種共同目標(biāo)，將其行為彼此協(xié)調(diào)與聯(lián)合起來所形成的社會團(tuán)體。組織就是被正式組織起來的群體。組織特征：追求整體目標(biāo)，同時組織成員也追求各自自身的目標(biāo)組織具有一整套正式結(jié)構(gòu)組織中分布許多權(quán)利和職責(zé)組織是在經(jīng)濟(jì)與社會的變革中發(fā)展的組織人：他們不僅通過制度與組織簽約等，同組織確立了特殊的關(guān)系，而且在心理和文化上也與組織融合在一起。因此有契約初級階段、磨和過程階段和深度參與融合階段。組織對人力資源有制約的重要表現(xiàn)：組織的

7、規(guī)模制約人力資源管理部門的規(guī)模組織的性質(zhì)、目標(biāo)制約著人力資源管理的目標(biāo)及任務(wù)的確定組織的理念以及依此為核心而形成的組織文化制約著人力資源管理的活動組織對人力資源管理重視程度，制約著人力資源管理職能的實(shí)現(xiàn)程度組織的制度制約著人力資源管理的制度文化文化乃是包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)俗以及作為社會成員的個人而獲得的其他能力、習(xí)慣在內(nèi)的一種綜合體。表層的組織文化表現(xiàn)為組織成員的行動方式、表征、故事、口號、儀式等甚至表現(xiàn)在穿著打扮上，表層文化是可觀察的。深層的組織文化表現(xiàn)為組織成員的思想意識中，價值觀、理念、信念、假定、思維過程等，他體現(xiàn)了組織中不成文的、可感知的部分，具有共享性、傳承性、層次

8、性、主觀性和客觀性。企業(yè)文化是老總的文化，老總的文化要代表先進(jìn)文化前進(jìn)的方向，并為全體員工認(rèn)同和吸納，才會成為真正的企業(yè)文化。戰(zhàn)略組織為實(shí)現(xiàn)發(fā)展而確立的更高目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)所制定的長期的計(jì)劃。戰(zhàn)略特征具有前瞻性（來源于戰(zhàn)略決策的預(yù)測和對組織變革、環(huán)境變化等的科學(xué)分析）目標(biāo)性（是戰(zhàn)略明白對組織發(fā)展方向的明確定位）引導(dǎo)性等（是對戰(zhàn)略發(fā)展的設(shè)計(jì)和規(guī)劃）戰(zhàn)略管理過程確定（宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略）、分析組織環(huán)境、分析組織資源、發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅、識別優(yōu)勢和劣勢、重新認(rèn)識和評價（宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略）、制定戰(zhàn)略計(jì)劃、實(shí)施戰(zhàn)略、評價戰(zhàn)略?，F(xiàn)代人力資源管理對戰(zhàn)略管理變革由具體戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層面向戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理必然成為決

9、策者的戰(zhàn)略合作伙伴人性假設(shè)和理論“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)（亞當(dāng).斯密和大衛(wèi).李嘉圖：人受制于本性的驅(qū)使而在行為上追求利益的最大化）?？茖W(xué)管理理論（弗雷德里克.泰勒：工人是最關(guān)心如何提高自己的人，只要滿足工人的利益需求，管理者能夠挖掘出工人的最大潛能，從而提高效益。）、X理論；（道格拉斯.麥戈雷戈：人生來好逸惡勞，不求上進(jìn)，以個人為中心，人天生要他人來管理，才能提高勞動生產(chǎn)率，管理者需要大棒加胡蘿卜的管理方法。）“社會人”假設(shè)，（喬治.埃爾頓.梅奧：組織行為理論；）人際關(guān)系學(xué)說：強(qiáng)化人與人之間的關(guān)系、視激勵動機(jī)會比物質(zhì)獎勵更為重要?！白詣尤恕奔僭O(shè)，（亞伯拉罕.馬斯洛：人的五大需求論）Y理論（道格拉斯.麥戈

10、雷戈：人一般是勤奮的、在合適條件下是愿意工作的，不僅會接受責(zé)任而且會尋求責(zé)任，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要）“復(fù)雜人”假設(shè)，（人具有復(fù)雜性，是因時、因地、因事、因人在行為、動機(jī)及需求等方面作出不同的反映的復(fù)雜人，要使每個人都有機(jī)會充分發(fā)揮自己的才能，這樣才能調(diào)動人的積極性。）權(quán)變理論：不存在一套適合于任何人和任何時期的普遍有效的管理模式。Z理論：美國的日本式的企業(yè)管理方法。人性假設(shè)特征表:人性的假設(shè)埋論概拈相M的管埋策略相M的管埋萬式“經(jīng)濟(jì)人”X理論；追求高效率、提高生產(chǎn)率、實(shí)施任務(wù)管理。強(qiáng)調(diào)工作條件，采用經(jīng)濟(jì)性獎懲，依賴權(quán)利和控制系統(tǒng)。計(jì)劃、組織、督導(dǎo)、檢查、控制。依賴嚴(yán)格的規(guī)章制度。制度型的管理。“

11、社會人”人際關(guān)系學(xué)說更多注意人的社會需要，強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，關(guān)心員工的心理健康，提倡集體的獎勵制度，注意非正式組織。主管（管埋者）是員，富府同情性的支持者，是員工和高層領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)絡(luò)人，員工在參與中得到社會的滿足，計(jì)較型的參與管理。“自動人”Y理論個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相融合，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的滿足，內(nèi)在的激勵，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮職工潛力，實(shí)行自我控制。創(chuàng)造條件、提供方便、使工作具有更多內(nèi)在意乂和更局的挑戰(zhàn)性。下放更多權(quán)利。道德型的參與管理“復(fù)雜人”權(quán)變理論善于分析情況、診斷情況、因事而宜、因時而宜、因人而宜的隨機(jī)應(yīng)變，靈活的管理策略。尊重差異、以現(xiàn)實(shí)情景為基礎(chǔ)情景管理。現(xiàn)實(shí)型的參與管理日本J、美國A、和Z管理的比較:J型

12、A型Z型終身雇傭短期雇傭長期雇傭集體意見、一致的決策方式。個人負(fù)責(zé)、決策的方式。集體意見、個人的決策方式。集體負(fù)責(zé)制個人負(fù)責(zé)制緩慢的評價與提升快速的評價與提升緩慢的評價與提升含蓄暗示式的控制機(jī)制明確清晰、正軌的控制機(jī)制明不制度，暗示控制機(jī)制非專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展途徑專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展途徑一定程度專業(yè)化職業(yè)發(fā)展途徑對員工全面關(guān)心對職工部分關(guān)心對職工（包括家屬）全面關(guān)心。相應(yīng)的兩種不同的文化特征:項(xiàng)目歐美企業(yè)市場化的特征日本企業(yè)人性化的特征刖益導(dǎo)向注重調(diào)動個人積極性，激發(fā)員工追逐實(shí)現(xiàn)個人利益的動機(jī)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益競爭.（主觀為自己，客觀為企業(yè)）注重和提倡團(tuán)隊(duì)利益，利用文化理念鼓勵團(tuán)隊(duì)協(xié)作,共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)目

13、標(biāo).（個人必須融入團(tuán)體，水漲才能船高）組織結(jié)構(gòu)因事設(shè)職，有事有職，先有職后定人，人是企業(yè)這部機(jī)器的另部件之一，具有機(jī)械性的特征先有人后有職務(wù)，因人設(shè)職.人是企業(yè)這個大家庭的一個成員，具有人性化的特征言息溝通自上而下的反饋，強(qiáng)化直線領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)際效果容易變?yōu)閱蜗蛐宰韵露系姆答?，?qiáng)調(diào)相互之間的意會，不易通過直接溝通書人理念適者用，不適者去.只有終身的事業(yè)沒有終身職業(yè)，注重人員的實(shí)際技能和現(xiàn)在的狀態(tài).終身制，資歷和論資排輩，強(qiáng)調(diào)員工的終身穩(wěn)定和鬲合，注重人員的性格和潛在的發(fā)展考核獎勵績效評價講究工作業(yè)績、數(shù)據(jù)和客觀性,注重上級對部屬的評價，績效獎勵差距大人事考核具有綜合性,注重團(tuán)隊(duì)的承認(rèn)，考核獎勵有差

14、距,但總體的差距不十分大人員招聘錄用有經(jīng)驗(yàn)者，以職位的要求來衡量，講究現(xiàn)實(shí)條件與職位的匹配錄用應(yīng)屆畢業(yè)生，用人講究與組織其他人員的融合性，廳為規(guī)范力求通過法制規(guī)范管埋，以承諾制度工作說明書來規(guī)范員工的工作.鼓勵競爭和個人發(fā)展.以日本傳統(tǒng)的道德的文化來規(guī)范行為，以文化的理念來約束員工.,不十分主張明確分工，鼓勵團(tuán)隊(duì)合作人力資源管理的新挑戰(zhàn)預(yù)見和預(yù)測性、組織發(fā)展的動態(tài)性、人員的個別歧異性、個人需求性、挑戰(zhàn)性（考核-管理-發(fā)展）人才管理轉(zhuǎn)化為人力資本管理、職業(yè)生涯發(fā)展。綜合練習(xí)：一、是非題1、人力資源也包括處于勞動年齡、具有勞動能力但失去社會勞動崗位的人口。（）2、凡是與企業(yè)簽訂過勞動合同的員工都是

15、企業(yè)的人力資源。（）3、人力資本是以勞動者的技術(shù)知識、工作能力等表現(xiàn)出來的資本。（）4、人力資本是通過人力投資而形成的。（）5、人向自身的投資并不是單純的消費(fèi)，而是形成人力資本的過程。（）6、人才資源的復(fù)雜性勞動往往具有不可替代的獨(dú)特作用。（）7、人力資源天然屬于個人，可以交易；而企業(yè)就是財(cái)務(wù)資本和人力資本的一種契約關(guān)系。（）8、現(xiàn)代社會的一個主要特征是開放性，主要表現(xiàn)是人力資源的自控性與可塑性。（）9、人力資源存在于勞動者這個有生命的活體身上，而任何有生命的活體都有其生命周期，人的生命周期，決定了人力資源開發(fā)和利用的時效性。（）10、所謂人力資源管理就是組織在自己的文化理念和戰(zhàn)略的指導(dǎo)下獲取

16、、配置、開發(fā)、使用和保護(hù)人力資源和活動。（）11、當(dāng)一個人接受組織的招聘并經(jīng)過招聘過程而與組織簽約后，他就是該組織的組織人。（）12、組織的規(guī)模制約人力資源管理部門的規(guī)模，組織的性質(zhì)、目標(biāo)制約著人力資源管理的目標(biāo)及任務(wù)的確定。（）13、前瞻性是戰(zhàn)略對組織發(fā)展方向的明確定位。（）14、梅奧的組織行為理論是“社會人”假設(shè)的典型表現(xiàn)。（）15、“復(fù)雜人”假設(shè)的基本含義是：要使每個人都有機(jī)會充分發(fā)揮自己的才能，這樣能夠充分調(diào)動人的積極性。（）16、首創(chuàng)人力資本概念的是WM-舒爾茲和貝克爾等人。（）17、 人力資源開發(fā)是一個持續(xù)不斷的過程，它一方面表現(xiàn)在使用與開發(fā)的同一性上，另一方面也表現(xiàn)在人的需求品位

17、的提高及社會對優(yōu)秀人才的需求上。（）18、建立HRMS夠有力地促進(jìn)人力資源管理的現(xiàn)代化與科學(xué)化，實(shí)現(xiàn)人才開發(fā)的系統(tǒng)化和規(guī)范化，積極推動人力資源管理的信息化與網(wǎng)絡(luò)化，大力提高企業(yè)戰(zhàn)略決策的水平。（）二、單項(xiàng)擇題1、現(xiàn)代社會的一個主要特征是開放性，主要表現(xiàn)是人力資源的（）。A再生性與可增值性B共享性與流動性C持續(xù)性與消耗性能D自控性與可塑性2、 “經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)相應(yīng)的管理理論是（）。A科學(xué)管理理論B組織行為理論C權(quán)變理論DX理論3、麥格雷戈提出的X理論在管理上的重點(diǎn)應(yīng)該是（）。A提高勞動生產(chǎn)率B團(tuán)隊(duì)合作C有效授權(quán)D企業(yè)文化建設(shè)4、被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”的是（）。A梅奧B麥格雷戈C霍桑D泰勒三、多項(xiàng)選

18、擇題：1、 （）要素決定著組織的人力資源管理水平。A組織B配置C開發(fā)D文化E戰(zhàn)略2、組織文化的基本特征（）。A共享性B傳承性C層次性D主觀性E客觀性3、現(xiàn)代文化的基本特征（）。A普遍性B法理型C技術(shù)化D變革精神E世俗化4、人力資源的特點(diǎn)是。_A、再生性與可增殖性B、開發(fā)過程的持續(xù)性與閑置過程的消耗性C、一次性與持久性D自控性與可塑性E、共享性與流動性5、組織文化的基本特征有。_A、層次性B、共享性C、傳承性D、客觀性E、主觀性6、馬斯洛的需要層次理論將人的需要分為層次。_A、社交的需要B、生理的需要C、受尊重的需要D、安全的需要E、自我實(shí)現(xiàn)的需要思考題：1、簡述組織、文化和戰(zhàn)略對人力資源管理制

19、約和影響2、簡述現(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別3、根據(jù)你的工作經(jīng)驗(yàn)簡述你對人性的假設(shè)與人力資源管理的認(rèn)識和體會第二章人力資源規(guī)劃概念部分了解人力資源管理信息習(xí)題的有關(guān)概念熟悉人力資源規(guī)劃的概念掌握關(guān)于人力資源需求人力供給及其相關(guān)概念理論與知識部分了解關(guān)于人力資源規(guī)劃的一般知識熟悉人力資源需求預(yù)測與供給預(yù)測的相關(guān)知識掌握人力資源需求與供給預(yù)測的方法實(shí)務(wù)與技能人力資源需求與供給方法的運(yùn)用綜合能力案例分析企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己發(fā)展的目標(biāo)，提高人力資源的效率，必須科學(xué)地預(yù)測人力資源的供求關(guān)系，有效地配置人力資源，這就要求企業(yè)制定人力資源計(jì)劃。人力資源管理計(jì)劃是企業(yè)發(fā)展總體規(guī)劃中的有機(jī)組成部分，是企業(yè)成

20、敗的關(guān)鍵因素之一，他的重要性有時比物質(zhì)資源配置更為重要。人力資源規(guī)劃（HRP是指組織科學(xué)預(yù)測、分析人力資源的共給和需求狀況，制定必要的政策和措施，確保組織在需要的時間和需要崗位上,獲取合適和必須的人力資源的計(jì)劃。人力資源規(guī)劃（HRP的五項(xiàng)具體活動：1、制約因素分析（三大制約因素）2、現(xiàn)有人力資源展開分析（現(xiàn)有數(shù)量、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、能力、潛力和實(shí)際使用狀況分析3、人力資源預(yù)測（需求與可供情況分析、內(nèi)外部資源分析、知能組合分析）4、行動計(jì)劃（建立具體實(shí)施行動，實(shí)施和完成計(jì)劃）5、控制與評價（提供信息反饋，修正計(jì)劃體系。PDCA人力資源規(guī)劃五大層次：1、環(huán)境（文化）層次（考慮文化價值和理念對規(guī)劃的影響度

21、）2、組織層次（組織機(jī)構(gòu)特性對規(guī)劃的影響度）3、人力資源管理部門層次（人力資源部門的角色，服務(wù)、綜合、監(jiān)督和控制）4、人力資源數(shù)量層次（各業(yè)務(wù)主管根據(jù)實(shí)際需要，參與和把握人力資源實(shí)際需要量）5、具體的人力資源管理活動層次（提供具體指導(dǎo)、培訓(xùn)，實(shí)施具體行動計(jì)劃）人力資源規(guī)劃的原則：1、實(shí)事求是2、目標(biāo)定位3、手段整合4、效果評估人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容：類別計(jì)戈加標(biāo)相關(guān)政策或措施息體規(guī)劃根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)與長期發(fā)展戰(zhàn)略，完成人力思量、素質(zhì)、績效的預(yù)測編制。息體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人員預(yù)臭編制計(jì)劃。企業(yè)人力資源管理總體政策制定和發(fā)展。人貝補(bǔ)允計(jì)劃優(yōu)化結(jié)構(gòu)、滿足組織對人力資源數(shù)量、類型、和質(zhì)量的現(xiàn)實(shí)的需求

22、。貝工日然義動塊測和計(jì)劃冗員和不合適者變動或解聘計(jì)劃新員工補(bǔ)充來源和招聘計(jì)劃職位工作分析人員使用和調(diào)整計(jì)劃部門人員編制和人力結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，提局效率和用人的合適性，組織企業(yè)內(nèi)部的合理流動。崗位調(diào)整和輪換政策職位任用標(biāo)準(zhǔn)和上崗基本資格制度范圍與時間規(guī)定人才接替發(fā)展計(jì)劃建立適應(yīng)的后備人才計(jì)劃，形成人才群體，適應(yīng)組織發(fā)展需求。管理與技術(shù)骨十選拔制度晉升職位管理辦法和流程未提升資深人員的安排和管理計(jì)劃員工發(fā)展計(jì)劃和個人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。人才教育培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)系統(tǒng)擬訂、建立，確定培訓(xùn)的系統(tǒng)動作、評價效果普通員工培訓(xùn)制度管理技能培訓(xùn)制度專業(yè)人員業(yè)務(wù)進(jìn)修制度績效發(fā)展需求和培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃評價檄勵計(jì)劃增員工參與度，增進(jìn)

23、績效效能，增強(qiáng)組織的凝聚力，塑造企業(yè)文化。目標(biāo)管理程序和管理制度獎懲制度和管理辦法溝通機(jī)制和管理技巧員工關(guān)系計(jì)劃協(xié)調(diào)員工關(guān)系、增進(jìn)理解、減少非期望性離職率，增進(jìn)員工的滿意度。員工參與管理制度合理化建議和創(chuàng)新管理制度員工管理溝通制度和員工滿意度調(diào)查制度。退休解聘計(jì)劃編制動態(tài)變化計(jì)劃，降低勞務(wù)成本和遺稿勞動生產(chǎn)率。退休政策和規(guī)定員工解聘制度和程序人員接替計(jì)劃和管理程序員工薪酬計(jì)劃平衡內(nèi)、外部薪酬的水平，建立具有激勵性的分配機(jī)制體系?，F(xiàn)代的薪酬管理制度獎勵政策和制度福利計(jì)劃和實(shí)施辦法人力資源規(guī)劃的新趨勢：1、短期化2、注重實(shí)用性與相關(guān)性3、準(zhǔn)確性4、注重行動計(jì)劃5、注重效果人力資源預(yù)測需求包括總量需

24、求和個量需求，即社會人力資源需求和單個組織的人力資源需求。一、社會和國家人力資源需求，需要考慮：1、社會團(tuán)體乃至國家人力資源需求的基礎(chǔ)，即現(xiàn)有人力資源投入狀況；2、根據(jù)國家或社會團(tuán)體未來發(fā)展的需要來確定人力資源的需求；3、把對特殊人才的需求作為確定人力資源的依據(jù)之一；4、充分考慮需求與人力資源共給的平衡。二、企業(yè)或個體人力資源需求，需要考慮：運(yùn)用邊際生產(chǎn)率理論：企業(yè)要把增加勞動力所話的成本和所能增加的收入進(jìn)行比較，追求最大限度的利潤為基本的前提和出發(fā)點(diǎn)人力資源需求預(yù)測的特點(diǎn)具有：科學(xué)性、（需要依據(jù)以往的情況和資料運(yùn)用科學(xué)方法及邏輯推理等手段進(jìn)行分析。）近似性、（預(yù)測與發(fā)展動態(tài)總是有差異的，預(yù)測

25、永遠(yuǎn)是個近似值。）局限性、（不確定性比如影響到預(yù)測的局限性，但有預(yù)測能始終把握企業(yè)人力資源發(fā)展的總體趨勢，有助于企業(yè)健康發(fā)展）人力資源需求預(yù)測的原則：科學(xué)性實(shí)用性連貫性相關(guān)性（組織業(yè)務(wù)變化、預(yù)計(jì)人員流動率和情況、提升產(chǎn)品質(zhì)量要求、改變流程要求、組織的財(cái)務(wù)資源影響和條件、人員素質(zhì)要求和學(xué)習(xí)1、管理部門預(yù)測法：依據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)和預(yù)計(jì)變化，來確定短期的人才需求。特點(diǎn)：專家參與、單獨(dú)評價、匿名進(jìn)行、多次反饋、漸趨一致、統(tǒng)計(jì)判別、公布結(jié)果。3、總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法：NHR=P+C-TNHRI未來所需要的人力資源；P是組織現(xiàn)有的人力資源；C是未來需要增減的人員；T是技術(shù)提高后可以節(jié)約的人員。4、綜合分析法由

26、各基層部門根據(jù)工作目標(biāo)，進(jìn)行初步預(yù)測，職能部門指導(dǎo)和監(jiān)控，分析處理，形成規(guī)劃。適應(yīng)中短期預(yù)測計(jì)劃，也是我們常用的方法。關(guān)鍵是各部門主管認(rèn)識和明白自身的職責(zé)和清楚職位分析，同時需要加強(qiáng)相互的溝通和理解。5、數(shù)學(xué)模型法回歸法：一元線性回歸法M=a+bQM=預(yù)測的人力需求量；a和b為預(yù)測系數(shù)；Q=企業(yè)的產(chǎn)量。經(jīng)濟(jì)模型法轉(zhuǎn)換比率法散點(diǎn)分析法6、成本分析法；TBNHR=（S+BN+W+O（1+a%.t）人力資源管理的信息系統(tǒng)（HRMSHRMS是組織進(jìn)行有關(guān)人力資源信息的收集、保存、分析和報(bào)告的系統(tǒng)過程。建立信息管理基礎(chǔ)，進(jìn)而發(fā)展為E-人力資源管理的基礎(chǔ)?；竟δ埽盒畔⒐δ?、支持功能、預(yù)警功能?；A(chǔ)信息分

27、類：12項(xiàng)自然狀況：（姓名、年齡、性別、民族、黨派、參加工作時間、從事專業(yè)或工種、身份證號、婚姻狀況、健康情況）受教育狀況：（文化程度、學(xué)習(xí)專業(yè)、畢業(yè)學(xué)校、畢業(yè)時間、學(xué)位、各類職業(yè)證書、專業(yè)技術(shù)任職資格、外語語種和等級和水平）工作經(jīng)歷與能力狀況：（工作部門和時間、擔(dān)任植物和任職時間、工作變動情況和原因、操作技能和特長、表達(dá)能力和技巧、管理能力和特長、興趣愛好和專長。）進(jìn)修培訓(xùn)狀況：（學(xué)習(xí)內(nèi)容、方式、時間、成績狀況；培訓(xùn)提高反映和情況）工作狀況：（所任職務(wù)、崗位、職級、歷年績效成長情況、工作適應(yīng)性和評價）收入情況家庭背景及生活情況：（工資等級和金額、獎金、津貼和工資總收入、其他非勞動合法收入。）

28、社會工作與行政職務(wù)狀況：社會職務(wù)名稱、級別、任職時間、榮譽(yù)職稱）專業(yè)技術(shù)職稱或職業(yè)資格狀況：（專業(yè)技術(shù)任職資格、執(zhí)業(yè)資格名稱任職時間批準(zhǔn)部門）技術(shù)等級技能資格：（技術(shù)等級、操作技能、授予時間或有效期限）出國培訓(xùn)或活動情況：（出國進(jìn)修、講學(xué)、交流的國家、地區(qū)、內(nèi)容、效果或榮譽(yù)等級）特殊信息：特殊技能、貢獻(xiàn)、自然終止勞動關(guān)系情況（離退休、正常死亡、辭職、合同期限）中止勞動關(guān)系情況（兵役、停薪留職、下崗待工、長病假等），其他終止勞動關(guān)系（辭職、開除、自動離職、意外死亡、工傷等）練習(xí)：一、是非題1、人力資源規(guī)劃在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展的同時，也要滿足個人的目標(biāo)和發(fā)展，爭取做到企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的相互協(xié)調(diào)和

29、共同實(shí)現(xiàn)。（）2、收集信息是人力資源規(guī)劃的首要步驟。（）3 、人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測法是組織所需要的關(guān)鍵技能或緊缺員工的數(shù)量作出估計(jì)，然后再以這一數(shù)量的估計(jì)為基礎(chǔ)來估計(jì)其他管理人員等輔助人員的數(shù)量。（）4 、人力資源管理信息系統(tǒng)是組織進(jìn)行有關(guān)人力資源信息統(tǒng)計(jì)的一個系統(tǒng)軟件。（）二、單項(xiàng)擇題1 、企業(yè)在進(jìn)行人力資源預(yù)測時應(yīng)當(dāng)遵循科學(xué)性原則、實(shí)用性原則、連貫性原則和（）。A公正公平原則B相關(guān)性原則C真實(shí)客觀原則D近似性原則2 、（）是指邀請?jiān)谀骋活I(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員來對組織未來人力資源需求量作出分析評估。A散點(diǎn)分析法B趨勢分析法C經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法D德爾菲法3 、（）分析法的基本方法是：找出

30、過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。A技術(shù)調(diào)查法B馬爾可夫矩陣法C繼住卡法D管理人員接續(xù)規(guī)則法三、多項(xiàng)選擇題：1 、人力資源規(guī)劃的具體活動包括（）。A制約因素分析B現(xiàn)有人力資源狀況分析C人力資源預(yù)測D行動計(jì)劃E控制與評價2 、人力資源規(guī)劃包括（）等多方面層次。A環(huán)境（文化）層次B組織層次C人力資源部門層次D人力資源數(shù)量層次E具體的人力資源管理活動層次3 、人力資源規(guī)劃的原則（）。A實(shí)是求是原則B目標(biāo)定位原則C手段整合原則D效果評估原則E績效考核原則4 、人力資源需求預(yù)測的原則（）。A科學(xué)性原則B近似性原則C實(shí)用性原則D連貫性原則E相關(guān)性原則5 、從單個企業(yè)可以得到的人力資源供給來

31、看，主要取決于企業(yè)（）。A性質(zhì)B規(guī)模C經(jīng)營分布D廠區(qū)位置的差異E產(chǎn)品的多樣性6 、為了有效分析企業(yè)人力資源的供給情況，我們應(yīng)該做好（）。A企業(yè)工資調(diào)查B人力資源需求預(yù)測C估計(jì)目前的人力資源供給狀況D做好人力資源流動情況的分析E做好企業(yè)人才流動的分析7 、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)的基本功能主要有（）。A信息功能B服務(wù)功能C支持功能D預(yù)警功能E統(tǒng)計(jì)功能思考題：1、人力資源計(jì)劃的主要內(nèi)容是什么？2、如何進(jìn)行人力資源需求的預(yù)測？3、企業(yè)人力資源管理主要信息結(jié)構(gòu)是什么？四、案例分析案例1：伍德公司的人力資源需求預(yù)測德國伍德公司創(chuàng)建于1921年，是目前世界十大化學(xué)工程公司之一。伍德公司的工程設(shè)計(jì)部門有

32、職工2100余人，承包煉油、化肥等多方面的化學(xué)工程建設(shè)。它曾為50余個國家進(jìn)行過各種化工裝置的建設(shè)，年?duì)I業(yè)額達(dá)3億美元?；すこ淌且粋€技術(shù)含量較高的行業(yè)，保持穩(wěn)定的高素質(zhì)人力資源存量對公司是至關(guān)重要的，因此，人力資源需求預(yù)測是該公司人力資源部的重要工作內(nèi)容，其中最重要的是關(guān)于高等技術(shù)教育或大學(xué)程度員工的需求預(yù)測。預(yù)測涉及該公司的各個部門，如開發(fā)部、機(jī)械化部、生產(chǎn)部等。伍德公司人力資源部每年送交各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理一份意見征詢清單。征詢的問題涉及有關(guān)今后4年的生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)和組織的各種變化（如集中化/分散化，制造或購買等各種決策）及業(yè)務(wù)的預(yù)期發(fā)展，并要求業(yè)務(wù)經(jīng)理們將上述問題的答案轉(zhuǎn)化為本部門各類職務(wù)的

33、人力需求量預(yù)測。此外，提出的問題中，還涉及該部門現(xiàn)任職能人員的實(shí)際情況和職位空缺數(shù)等等。這一工作已經(jīng)進(jìn)行了多年，目的在于了解人力供需之間可能出現(xiàn)的差距。基于這一調(diào)研結(jié)果作出的決策，會涉及到各部門之間人員的轉(zhuǎn)移、必要的人員補(bǔ)充、晉級或培訓(xùn)等措施。對于任職資格水平較低的職位，人力資源部認(rèn)為不需要進(jìn)行細(xì)致的人力需求預(yù)測，因?yàn)閯趧恿κ袌錾舷鄳?yīng)的供給很充足，可以根據(jù)需要隨時補(bǔ)充；且職業(yè)歷程短，流動率高，供需間的匹配比較容易。人力資源主管赫內(nèi)斯認(rèn)為，在人力資源供求預(yù)測工作中，如果讓更多的管理人員參與意見溝通，可使預(yù)測工作進(jìn)行得更好。他還認(rèn)為，要想使人力規(guī)劃工作得到改善，必須努力確定工作負(fù)荷與人員需要量之間

34、的關(guān)系。如果你作為人力資源管理經(jīng)理你回使用哪些方法來開展人力資源需求預(yù)測？在實(shí)施中困難的問題會是什么？你如何去克服困難，確保預(yù)測的客觀性、可靠性。案例2：張成該怎樣制定人力資源規(guī)劃？張成三天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進(jìn)入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有三年了。張成面對桌上那一大堆文件、報(bào)表，有點(diǎn)暈頭轉(zhuǎn)向：我哪知道要我干的是這種事。原來副總經(jīng)理李清直接委派他在10天內(nèi)擬出一份該公司五年人力資源規(guī)劃。其實(shí)張成已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)想過許多遍了。他覺得要編好這計(jì)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：首先是該公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)是143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)

35、人員38人，銷售員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近五年來員工的平均離職率為4%沒理由預(yù)計(jì)今后會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%而技術(shù)和管理干部則只有3%再則，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%15%工程技術(shù)人員要增5%-6%中基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒布一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。該公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，幾乎全部銷售員全是男的，只有一位女銷售員，中基層管理

36、干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三個是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11喔婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。張成還有七天就得交出規(guī)劃，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。此外，公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計(jì)公司銷售額五年內(nèi)會翻一番，張成還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以應(yīng)付這種快速增長?？紤]到種種因素，張成覺得無從下手，他在心里問自己：我該怎么辦？案例3:華日公司是一家中外合資企業(yè)，公司有兩個主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織品部有兩個分部，一個分部生產(chǎn)地毯，另一個分部來料加工

37、各類服裝。公司現(xiàn)有一線操作工人625人，其中家具部400人，地毯分部1255人，服裝分部100人。產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)人員32人，其中紡織品部12人，家具部20人?；鶎雍椭袑庸芾砣藛T88人。營銷人員36人，其中負(fù)責(zé)家具部的有20人，負(fù)責(zé)紡織品部的有161998年以前，華日公司的經(jīng)營狀況良好。但是從19998年開始，企業(yè)的效益出現(xiàn)了大幅度滑坡，1999年的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。導(dǎo)致公司衰退的原因是多方面的。從公司的外部環(huán)境來看，日益加劇的競爭。消費(fèi)需求的下降是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個原因。從公司內(nèi)部的原因來看，產(chǎn)品質(zhì)量無法保證，尤其是家具類產(chǎn)品質(zhì)量欠佳，致使競爭對手的產(chǎn)品很容易贏得了消

38、費(fèi)者的青睞，華日產(chǎn)品的市場占有率不斷下降；公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，幾年一貫制的老產(chǎn)品也是公司日漸失去消費(fèi)者的原因所在。華日公司的管理層深知目前的燃眉之急是擬訂一份切實(shí)可行的改革方案。在總經(jīng)理錢明的帶領(lǐng)下，經(jīng)過二個月的調(diào)查研究分析，管理層向董事會提交了一份報(bào)告。報(bào)告中提出如下改革措施，一是鑒于服裝分部連年虧損，決定將這一塊作為不良資產(chǎn)剝離；二是保留地毯分部的生產(chǎn)設(shè)計(jì)力量，加強(qiáng)市場調(diào)研和營銷工作，做到準(zhǔn)確把握市場動態(tài)，開展有效的營銷策略，開發(fā)滿足顧客需求的各類地毯。提高華日牌地毯的市場占有率，為此，需要增加市場調(diào)研和營銷人員10人；三是通過改革家具部的生產(chǎn)工藝，生產(chǎn)滿足市場需求的綠色家具，同時盡量使華日

39、家具的設(shè)計(jì)風(fēng)格多樣化，以滿足不同層次顧客的需要。為此，公司需要增加技術(shù)人員和設(shè)計(jì)人員15人。董事會一星期后批準(zhǔn)了改革方案。于是錢明責(zé)成人力資源部經(jīng)理制定一份人力資源計(jì)劃。其中必須包括改革后華日公司各類員工的人數(shù)，以及滿足各類人員需求的方案。作為人力資源部經(jīng)理，他在制定這份計(jì)劃時，應(yīng)該考慮哪些因素？他可以采取哪些預(yù)測的方法？為滿足各類人員的需求，他應(yīng)該制定哪些人力資源政策？第三章工作分析概念部分：了解工作分析的方法中的相關(guān)概念；熟悉工作說明書與工作規(guī)范及其相關(guān)術(shù)語；掌握工作分析及其有關(guān)概念。理論與知識部分：了解工作分析的幾個方面、內(nèi)容及作用；熟悉工作分析的過程；掌握工作分析的方法實(shí)務(wù)與技能：工作

40、說明書和工作規(guī)范的編制綜合能力：案例分析。工作分析人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是全面了解企業(yè)內(nèi)各類工作的特征極其對任職人員的要求，這就是工作分析的主要內(nèi)容。國內(nèi)外企業(yè)的人力笠源管理實(shí)踐證明，作為人力資源管理活動的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，工作分析對于提高后續(xù)人力資源的效率，比如人員招聘與配置、員工培訓(xùn)、績效評估、耳業(yè)生涯規(guī)劃以及薪酬管理等等，有舉足輕重的作用。工作分析的定義：在收集、分析和研究各種相關(guān)工作信息的基礎(chǔ)上，識別特定的工作內(nèi)容或任務(wù)，并確定完成它所需的知識和技能的過程。信息包括：工作者WHO工作內(nèi)容WHAT工作時間WHEN何處工作WHERE如何工作HOW為什么工作WHY為誰工作FORWHOM相關(guān)術(shù)

41、語：名稱定義相關(guān)情況職業(yè)生涯：一個人在工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位作、或職業(yè)的全過程。擔(dān)任過文員、調(diào)查統(tǒng)計(jì)員、咨詢員、詢師、高級咨詢師、經(jīng)理、總經(jīng)理、A咨詢顧問的全過程。咨j級職業(yè)：一個多學(xué)科的術(shù)語，是指工作或擁有的職位的會類別。社管理、工程技術(shù)、財(cái)會、銷售、品月制、人力資源、技術(shù)開發(fā)等:控職務(wù)具有許多相同特征的職位組合秘書、主管、文員、經(jīng)理、總監(jiān)、后理、董事長。'經(jīng)職位行使具體職能的位子，是在特定的組織內(nèi)，具時間性和任務(wù)組成的特點(diǎn)。職位的數(shù)量等于在此位任職的人數(shù)。有秘書1、秘書2、秘書3等職工作族:兩個或兩個以上的工作的組合。復(fù)印、打字、接聽電詁日勺綜合組成界員 的工作族。職 復(fù)印、

42、打字、接聽電詰等具體事項(xiàng)。履行由職位賦予的職責(zé)的沽動，他由一組主要責(zé)相似的職位所組成。承擔(dān)一項(xiàng)或多項(xiàng)任務(wù)組合而產(chǎn)生的職能性活動 一般具有結(jié)果和行為要求。為達(dá)到某種特定的目標(biāo)和結(jié)果，所進(jìn)行的一系 活動，任務(wù)由工作要素組成。分發(fā)資料、擬訂計(jì)劃、核對記錄、決定 任務(wù)等。列收集信息傳遞資料舉行推廣活動等,工作要素工作中不能冉繼續(xù)分解的最小動作的單位。按操作鍵、遞送文件、聽指示、講述、 回復(fù)等工作分析1、工作人員分析個人知識、技能和受教育的情況具備的專業(yè)知識與技能學(xué)歷和學(xué)習(xí)的經(jīng)歷受培訓(xùn)的經(jīng)歷要求和具備水準(zhǔn)工作經(jīng)驗(yàn)，作業(yè)績和表現(xiàn)具備相應(yīng)的上崗資格條件和證書個性特征生理特征情感特征人格品行特長或?qū)ｉL興趣和愛

43、好個人組織行為特征價值觀、觀念對組織文化的認(rèn)知或認(rèn)同溝通及與員工的關(guān)系適應(yīng)何種團(tuán)隊(duì)或文化事業(yè)成功的渴望2、工作職務(wù)分析工作內(nèi)容主要責(zé)任和范圍工作任務(wù)完成任務(wù)的步驟關(guān)鍵事變和事件的要求工作活動工作活動的方式完成工作所采用的方法對工作的監(jiān)督方式工作中的參與、協(xié)調(diào)與配合度工作績效標(biāo)準(zhǔn)工作的數(shù)量工作的質(zhì)量耗費(fèi)的時間工作結(jié)果的要求3、工作環(huán)境分析物理環(huán)境工作場地溫度、濕度、光線工作環(huán)境安全性和危險性工作場地在室內(nèi)或室外:工作場地物理因素影響，噪聲、射線社會環(huán)境工作的人際因素人際交往的頻率和深度社會風(fēng)俗的影響程度r文化設(shè)施要求工作設(shè)備設(shè)備數(shù)量設(shè)備操作復(fù)雜程度；設(shè)備使用要求r設(shè)備安全性和危險性工作分析的作用

44、:有助于制定組織人力資源規(guī)劃、提供選人和用人的標(biāo)準(zhǔn)、為人力資源開發(fā)方案提供科學(xué)依據(jù)、明確工作要求和程序利于提高工作和生產(chǎn)的效能、有助于建立合理的工作績效評估和薪酬分配體系、保障員工的職業(yè)安全和健康、有效地提供職業(yè)咨詢和指導(dǎo)。工作分析方法：1、訪談法：作業(yè)人：工作分析者。訪談對象：相關(guān)任職人員、主管人員和從事相同或相似工作的群體人員。依據(jù)提綱優(yōu)點(diǎn)：方法簡捷、有效能迅速收集信息，具有可控制性，可以了解觀察法中無法看到的問題。缺點(diǎn)：被訪者合作的程度或個人的判斷，會擴(kuò)大或弱化，導(dǎo)致信息的誤導(dǎo)。作業(yè)人自身的主觀傾向，也會導(dǎo)致結(jié)果的不同。2、問卷法：作業(yè)人：設(shè)計(jì)為工作分析者或人力資源部，對象：相關(guān)的任職人

45、員。依據(jù)工作日志寫實(shí)、職務(wù)調(diào)查表優(yōu)點(diǎn)：獲取信息可靠度高、適宜常規(guī)、重復(fù)性工作崗位，相對費(fèi)用較低。缺點(diǎn)：適用范圍小、不適用周期長、變化大、技術(shù)含量高的工作崗位，有時會遺漏，很難全面控制和了解。3、觀察法：（實(shí)地觀察法）作業(yè)人：工作分析者對象：工作場所的作業(yè)人員優(yōu)點(diǎn)：直接、客觀、準(zhǔn)確，可量化，具有數(shù)據(jù)性。缺點(diǎn)：對不重復(fù)的、復(fù)雜的、創(chuàng)造性的勞動無法在短期內(nèi)觀察和判斷。4、關(guān)鍵事件法:（典型事例法）作業(yè)人：工作分析者，更重要的是直接主管。對象：直接的下屬針對工作中造成或失敗的行為和事件，進(jìn)行記錄、歸納和分析，總結(jié)關(guān)鍵行為和特征要求。優(yōu)點(diǎn)：事實(shí)清楚、有說服力、對需要的關(guān)鍵行為有現(xiàn)實(shí)的操作性。缺點(diǎn)：收集、

46、歸納費(fèi)時費(fèi)力，有時會對不顯著的工作行為容易遺漏。5、利用原有的資料（職務(wù)分析法）作業(yè)人：工作分析者。對象：相關(guān)的任職人員。必須擁有盡量詳細(xì)的資料和數(shù)據(jù)，優(yōu)點(diǎn)：具有可靠的歷史性、經(jīng)驗(yàn)性、數(shù)據(jù)和說服力，分析成本比較低。缺點(diǎn)：事實(shí)與規(guī)范要求有距離，統(tǒng)計(jì)的欠缺會影響可靠性。6、針對現(xiàn)行職位（職能分析法）作業(yè)人：直接主管和當(dāng)事者。依據(jù)總體目標(biāo)和組織職能分析，對事不對人。優(yōu)點(diǎn)：了解要求，更明白發(fā)展，適合知識性職位，能與企業(yè)的目標(biāo)緊密相聯(lián)，上下溝通更容易形成共識。缺點(diǎn)：對管理者要求更高，需要改變觀念和方法，開始時所需要的培訓(xùn)指導(dǎo)成本大，有時需要專業(yè)咨詢的支持和幫助。核心關(guān)鍵：工作分析和工作說明主要責(zé)任者，應(yīng)

47、該是直接主管和間接管理者。1. 組織體制結(jié)構(gòu)與企業(yè)自身利益特點(diǎn)相適應(yīng)。2. 精簡高效，因事設(shè)職，能合并的應(yīng)盡量合并，可不設(shè)的職位堅(jiān)決不設(shè)。3. 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理，職責(zé)分明，責(zé)權(quán)一致，建立協(xié)調(diào)高效的經(jīng)營管理決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)。4. 管理的跨度，一般一個領(lǐng)導(dǎo)者的直接15-6人，最多不宜超過0人。管理跨度與管理層次呈反比。5. 管理的剛性與適應(yīng)性相結(jié)合，依據(jù)市場的變化應(yīng)及時作相應(yīng)的變革。6. 強(qiáng)化組織管理的能級管理原則，確保有效有權(quán)威性。工作說明書：工作標(biāo)識（名稱）包括工作的名稱、編號、所屬部門、職務(wù)等級、編寫和修改日期、以及任職人員姓名和批準(zhǔn)人員的簽署。工作概要（職能概述）是工作說明書的基本要件

48、，關(guān)鍵點(diǎn)：簡潔明了反映職位的的基本目的和職能，是清晰的綱要。工作說明（主要職責(zé)）是對有關(guān)工作任務(wù)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任的具體描述。關(guān)鍵點(diǎn)：闡述職位的關(guān)鍵和重要的工作任務(wù)和特點(diǎn)，承擔(dān)的責(zé)任和權(quán)限，以及要求達(dá)到的結(jié)果。方法可以由繁到簡、突出重點(diǎn)和優(yōu)先程度，必要時可以列出所需工作時間的比例。工作執(zhí)行（活動和程序）一般是反映工作的流程和業(yè)務(wù)分類領(lǐng)域，同時對涉及的設(shè)備、機(jī)器和輔助性工具的操作和使用程度進(jìn)行界定）工作的環(huán)境（工作條件和物理環(huán)境）反映工作場所情況和特點(diǎn)、工作環(huán)境的危險性和可能對人身傷害的影響、造成職業(yè)病影響度、工作的時間要求（標(biāo)準(zhǔn)、連續(xù)不定時或輪轉(zhuǎn)）額外加班時間的估計(jì)、工作的均衡性、工作環(huán)境的舒適度。社

49、會環(huán)境（人際關(guān)系）反映工作職位與相關(guān)部門或人員的聯(lián)系、合作、人際交往的程度和要求，組織內(nèi)外部文化氛圍和特征。職業(yè)條件（任職條件）工作職位本身對承擔(dān)工作的人員的知識、技能、技巧、管理、信息、政策、經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技術(shù)的最低要求。工作的其他情況（工作時間、工資結(jié)構(gòu)和支付、福利待遇、在組織中的結(jié)構(gòu)與位置、發(fā)展晉升機(jī)會和方向、工作季節(jié)特性、學(xué)習(xí)進(jìn)修）作用：明確工作的要求和規(guī)范工作1、工作職位需要的知識：根據(jù)職位的工作要項(xiàng)和職責(zé)分析，為完成工作任務(wù)或適應(yīng)工作崗位，所應(yīng)該具備0鈍插任用前、后已具備的和需要獲得、培訓(xùn)的知識。在職位分析和說明中，一條基本原則：要求應(yīng)該是勝任工作，所需的最低要求。2、提供工作標(biāo)準(zhǔn)和要

50、求，利于檢查和考核，便于建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。3、提供教育和培訓(xùn)的依據(jù)，利于對在職人員的培養(yǎng)和發(fā)展。4、提供能力分析要求和能力發(fā)展的方向，利于能力培養(yǎng)和發(fā)展，提升員工潛力。5、從組織整體上，支持和保證企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，提升人力資源的效能和價值。6、為職位評價提供依據(jù)，利于內(nèi)外部平衡，科學(xué)、合理地控制人工成本，和激勵員工。工作說明書是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，某一職位應(yīng)該完成什么任務(wù)，是對職位而言的，主要體現(xiàn)：實(shí)際需要做什么？如何做？結(jié)果怎樣？以及以書的形式達(dá)到上下雙向了解，并在工作中達(dá)到預(yù)期的目的。工作規(guī)范主要界定在這個崗位上工作的人，應(yīng)該具備什么資格條件，可為考核能力要求提供切實(shí)的依據(jù)，也是在職者努力達(dá)到

51、的要求，對人貞招聘和內(nèi)部遴選來說，也是測評鑒別的重要條件。進(jìn)行職位描述、分析，進(jìn)而完成對每個職位的說明和規(guī)范，這是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，一個成功的現(xiàn)代企業(yè)必然要重視和加強(qiáng)此項(xiàng)基礎(chǔ)工作，認(rèn)里堅(jiān)持不懈開展以職責(zé)為基礎(chǔ)的人力資源管理，定能有效地提升企業(yè)的管理水平。工作分析問卷設(shè)計(jì)一、分析和說明該職位名稱J所屬部門：二、請用二到三句話簡述該職位的主要工作目標(biāo)。三、請鑒定該職位的主要工作內(nèi)容請列出6-10條工作項(xiàng)目，并在其右側(cè)作出合適的選擇，或在動詞表中挑選最合適的琳樂合適的可選擇其他，并說明原因。導(dǎo)控護(hù)訂行估助督管維擬執(zhí)評協(xié)如：生產(chǎn)部經(jīng)理或商場經(jīng)理的工作項(xiàng)目之一可為“管理控制“；一"如何做HOW主

52、要工彳項(xiàng)FWHATj_決策督導(dǎo)管控維護(hù)擬訂執(zhí)行評估其他1、2、3、4、56、7、8、9、10生產(chǎn)或商務(wù)總監(jiān)的工作項(xiàng)目之一可為“督導(dǎo)說明：決策：指負(fù)責(zé)全面的承擔(dān)本項(xiàng)目的作業(yè)、費(fèi)用的審定、進(jìn)度的指揮等決策和判定指承擔(dān)本項(xiàng)目的作業(yè)、進(jìn)度執(zhí)行、費(fèi)用使用的督導(dǎo)、指導(dǎo)和管理指負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的預(yù)算、實(shí)施與費(fèi)用支出的管理和控制指從事本項(xiàng)目的有關(guān)資料的保護(hù)、運(yùn)行和維持指承擔(dān)本項(xiàng)目的制度、規(guī)章與辦法的擬訂起草指在完成本項(xiàng)目的實(shí)際作業(yè)和操作指在負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的各項(xiàng)工作績效的審查、評核與分析指在執(zhí)行本項(xiàng)目工作中，為負(fù)責(zé)者提供必要的配合與幫助四、請根據(jù)該職位必須具有的財(cái)務(wù)預(yù)算、審核、批準(zhǔn)的權(quán)限進(jìn)行說明責(zé)任范圍預(yù)算審核批準(zhǔn)其他權(quán)

53、限金額（仟元）五、請說明該職位掌握或保管企業(yè)何種機(jī)密資料或重要的資產(chǎn)、設(shè)備掌握機(jī)密內(nèi)容資料設(shè)備資產(chǎn)資源重要度影響度六、請說明該職位因工作需要，在公司內(nèi)部需要與那些人員與部門往來和聯(lián)系內(nèi)部聯(lián)系部門聯(lián)系頻率聯(lián)系溝通技巧七、因職務(wù)工作的需要必須代表公司或企業(yè)，對外接洽或聯(lián)系往來交往聯(lián)系部門聯(lián)系層次交往溝通技巧八、該職位在工作中需要準(zhǔn)備和制作那些定期或不定期的報(bào)告、表格報(bào)告的對象報(bào)告的重要度報(bào)告的頻率九、請說明該職位擁有的職務(wù)管理權(quán)限并完成以下管理結(jié)構(gòu)圖（如無下屬則可不必填寫）直接主管職稱本職位的職稱直接部屬的職稱間接部屬的人數(shù)十、請說明該職位的人員的資格條件：1、最低的教育程度或?qū)W歷：初中及以卜高中或中專大專本科、學(xué)士研究生、攸士博士及以上2、是否有專業(yè)學(xué)科的要求和限制必須的專業(yè)原因3、是否有性別的要求和限制,有請說明原因男女原因：4、對新進(jìn)的人員是否必須要有特定的年齡限制，有請說明限制的條件和原因無有年齡限制:竺原因:5、是否必須有特定的生理或身體條件上的限制，有請說明限制條件和原因無有限制條件:原因：6、請簡述擔(dān)任此職的人應(yīng)該具備的人格特質(zhì)或相應(yīng)的素質(zhì)條件是指因工作和業(yè)務(wù)的需要，而必須具備的特殊性人格或特質(zhì)傾向。如擔(dān)任開發(fā)和設(shè)計(jì)創(chuàng)作的人員須具備創(chuàng)造力、想象力擔(dān)任會計(jì)的人員需要謹(jǐn)慎、細(xì)