XX集團(tuán)人力資源管理問題分析報告

1、鋼鐵物聯(lián)物流專家鋼鐵物聯(lián)物流專家XX集團(tuán)集團(tuán)人力資源管理問題分析報告人力資源管理問題分析報告 解決方案 問題剖析 問題呈現(xiàn)鋼鐵物聯(lián)物流專家鋼鐵物聯(lián)物流專家一、公司背景 武漢XX集團(tuán)是一家集鋼鐵貿(mào)易、鋼鐵物流、工業(yè)地產(chǎn)、投資擔(dān)保、電子商務(wù)、酒店會所為一體的多元化集團(tuán)公司，旗下有XX工貿(mào)、XX物流、XX科技、XX投資、XX會所等十多家分公司。 XX公司成立后一直從事鋼鐵貿(mào)易業(yè)務(wù)，2010年開始延伸到電子商務(wù)、鋼鐵物流、投資擔(dān)保等產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)領(lǐng)域，以鋼鐵物流為主。 近幾年在國外主要發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)普遍下滑、國內(nèi)貨幣緊縮以及房地產(chǎn)因素的影響下，市場上對鋼材需求大幅減少，鋼價出現(xiàn)了較大幅度下跌，鋼鐵流通行業(yè)形

2、勢不容樂觀。 危機(jī)后的鋼鐵流通行業(yè)重新洗牌以及武漢市內(nèi)城市升級，行業(yè)搬遷給武漢本地鋼鐵流通企業(yè)也帶來一定機(jī)遇。鋼鐵物聯(lián)物流專家鋼鐵物聯(lián)物流專家二、二、XXXX集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀描述（一）集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀描述（一）1、部門職責(zé)不清晰，組織架構(gòu)設(shè)置及組織考核職責(zé)在企業(yè)管理部（負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理），集團(tuán)總部各部門對集團(tuán)下屬分子公司的管理信息傳達(dá)及審批，均需經(jīng)過企業(yè)管理部總監(jiān)；組織架構(gòu)經(jīng)常性變動。2、董事長、集團(tuán)總裁及下屬各分子公司總經(jīng)理均是同一人，每天會議不斷，經(jīng)常有大量費用審批、公文審批一周以上未審批。3、有崗位說明書，但不完善，很多信息缺失，經(jīng)常需要增加新崗位。4、經(jīng)常依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招

3、聘人，招聘工作無常規(guī)計劃。招聘主要針對中高層崗位及部分流失較快的基層崗位。5、人員流失時間主要分布在：入職后的第1、3、6月和2年以后，其中28-35歲人員流失最多。一年內(nèi)更換5任人力資源總監(jiān)。6、XX集團(tuán)（300多人）有副經(jīng)理級以上80多人。鋼鐵物聯(lián)物流專家鋼鐵物聯(lián)物流專家7、公司無培訓(xùn)制度，日常培訓(xùn)僅有人力資源部組織的新員工入職培訓(xùn)和零星辦公軟件培訓(xùn)。8、所有崗位績效考核均是采用月度工作計劃考核，考核結(jié)果按照強(qiáng)制分布發(fā)排序，并按照崗位與工資的一定比例掛鉤。9、集團(tuán)內(nèi)存在四套薪資體系，彼此間無關(guān)聯(lián)，經(jīng)常出現(xiàn)跨公司間的平級調(diào)動工資無法進(jìn)行匹配現(xiàn)象；同級的職能崗位工資差異不大。10、公司新聘人員

4、工資高于工作2年以上老員工工資。11、年終獎金均按一個月工資進(jìn)行發(fā)放。12、公司較少有團(tuán)隊活動。僅有企業(yè)黨工團(tuán)進(jìn)行一些員工生日、生育、喪事的關(guān)懷活動；人力資源部進(jìn)行一些新員工入職的跟進(jìn)。二、二、XXXX集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀描述（二）集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀描述（二） 解決方案 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓(xùn)與發(fā)展績效管理薪酬激勵企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與 控制制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系目前公司戰(zhàn)略不清，缺乏長期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制

5、定戰(zhàn)略計劃（長期） 宗旨 環(huán)境 目標(biāo) 戰(zhàn)略分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求職工數(shù)量職員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量二、二、XXXX集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成無計劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成無計劃1、XX集團(tuán)有愿景和近幾年的發(fā)展目標(biāo)：成為中國最強(qiáng)大、最專業(yè)的鋼鐵配套產(chǎn)業(yè)集群運營商；在2015年之前在國內(nèi)鋼材需求集中地修建15個鋼材物流倉儲配送基地。2、XX對產(chǎn)業(yè)、市場、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觯粚ψ陨淼娜瞬藕凸芾砟芰σ参催M(jìn)行系統(tǒng)的分析和思考。電子商務(wù)上馬匆忙，倉儲配送基地選址偏遠(yuǎn)，2015年目標(biāo)確定隨意（基本難以實現(xiàn)）。3、XX針對2015年的經(jīng)

6、營目標(biāo)如何實現(xiàn)，也未制定系統(tǒng)性的策略和步驟來保證目標(biāo)的達(dá)成，目標(biāo)僅留在口頭上。4、XX沒有制訂每年度的經(jīng)營管理目標(biāo)，走一步算一步。年度工作計劃也只是各職能部門自行擬定，年終進(jìn)行匯報，過程中無跟蹤考核。三、企業(yè)戰(zhàn)略的缺失對三、企業(yè)戰(zhàn)略的缺失對XXXX集團(tuán)人力資源管理各方面都帶來不同程度的影集團(tuán)人力資源管理各方面都帶來不同程度的影響響1、人力資源戰(zhàn)略不清晰導(dǎo)致人力資源工作未圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行開展，各項工作的開展僅停留在維持的行政事務(wù)階段，而對公司的長期戰(zhàn)略無支持作用。2、集團(tuán)與分子公司在管控權(quán)限上不清晰。集團(tuán)目前的管控的體系不清晰，未能明確管控程度，導(dǎo)致集團(tuán)各中心與子公司之前，重復(fù)配置或各自為政，缺乏統(tǒng)

7、一的協(xié)調(diào)配合；也無制度依據(jù)保障。3、組織職能存在不清晰現(xiàn)象。集團(tuán)各中心的部門職責(zé)存在部分交叉或職能劃定錯誤，也影響業(yè)務(wù)管理體系的一致性，從而導(dǎo)致部門下級崗位不能科學(xué)設(shè)置，造成了人力物力浪費。4、培訓(xùn)和人才培養(yǎng)無戰(zhàn)略支撐，無方向性指導(dǎo)。5、績效管理不能以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，考核形式化。四、人力資源規(guī)劃功能的缺失嚴(yán)重影響了四、人力資源規(guī)劃功能的缺失嚴(yán)重影響了XXXX集團(tuán)人力資源管理的效果集團(tuán)人力資源管理的效果組織崗位組織崗位規(guī)劃規(guī)劃人力資源職能性人力資源職能性規(guī)劃規(guī)劃人力供需人力供需規(guī)劃規(guī)劃解決組織機(jī)構(gòu)設(shè)計及定崗定編問題依據(jù)公司發(fā)展的需要，設(shè)計人力資源各項工作推動計劃依據(jù)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置

8、所需的人員，并根據(jù)經(jīng)營需要合理補(bǔ)充崗位空缺崗位職責(zé)界定不清，人員冗余。人治代替法治，集權(quán)嚴(yán)重。人力資源制度缺失，各模塊工作缺乏聯(lián)動，工作無計劃，整體工作缺乏方向人員沒有合理配置，人員結(jié)構(gòu)性短缺。突發(fā)性招聘成為常態(tài)。沒有形成人才梯隊組成部分組成部分作用作用現(xiàn)狀及表現(xiàn)現(xiàn)狀及表現(xiàn)未曾思考：我們的人力資源現(xiàn)狀如何，是否有足夠的員工；是否都合理利用；是否需要開發(fā)現(xiàn)有員工的技能；如何部署我們的人力資源工作。 解決方案 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓(xùn)與發(fā)展績效管理薪酬激勵一、沒有建立系統(tǒng)的招聘體系，不能滿足一、沒有建立系統(tǒng)的招聘體系，不能滿足XXXX的用人需求的用人需求人力資源管理基礎(chǔ)薄弱招聘

9、不能滿足企業(yè)用人需求無完善的崗位評價導(dǎo)致招聘人才的標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù)招聘人才隨意性大人力資源規(guī)劃不完善招聘數(shù)量安排無計劃招聘人才渠道單一招聘能量低招聘工具及手段缺乏招聘工作安排缺乏業(yè)務(wù)需求的針對性沒有建立系統(tǒng)的招聘體系。崗位職責(zé)不清晰二、缺乏系統(tǒng)科學(xué)的崗位分析工作，導(dǎo)致招聘工作缺乏基礎(chǔ)二、缺乏系統(tǒng)科學(xué)的崗位分析工作，導(dǎo)致招聘工作缺乏基礎(chǔ)1、系統(tǒng)科學(xué)的崗位分析，是招聘工作的基礎(chǔ)。對部門職責(zé)進(jìn)行界定，然后再分解給各崗位，才能制定出科學(xué)的崗位說明。2、XX集團(tuán)未進(jìn)行科學(xué)的部門職責(zé)劃分，同時崗位說明書的編寫也未按照部分分解的程序，導(dǎo)致崗位職責(zé)、崗位任職能力及相關(guān)工作權(quán)限，流程都不完整。3、公司組織架構(gòu)管理以

10、及對各部門及經(jīng)營單位的績效管理、業(yè)務(wù)相關(guān)的指令傳達(dá)及審批，都在企業(yè)管理部，即是XX集團(tuán)職責(zé)錯位的表現(xiàn)。4、同時未跟進(jìn)崗位進(jìn)行適度授權(quán)，各種審批權(quán)限完全集中在總裁手中（如所有的費用報銷，部門公文審批等權(quán)限全部需由總裁裁決）。權(quán)責(zé)利的不匹配，想做事，做不了，也一定程度影響了高管人員的引進(jìn)。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ) 工作分析是對組織某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。通過工作分析，形成了以工作描述、任職資格、工作標(biāo)準(zhǔn)、報酬因素和工作簇為內(nèi)容的崗位管理制度，它是整個人力資源管理的基礎(chǔ)。缺乏建立在工作分析基礎(chǔ)上

11、的崗位管理制度，人力資源管理的各個方面都無法充分發(fā)揮激勵作用。為各項人事決策提供了堅實的基礎(chǔ)通過對人員能力、個性等條件分析，做到人盡其才通過對工作職責(zé)、工作流程分析，使人盡其職通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備分析，使物盡其用科學(xué)評估員工績效，有效激勵員工人力資源規(guī)劃崗位評估、薪酬激勵考核晉升員工培訓(xùn)員工選拔錄用員工工作分析工作分析三、招聘執(zhí)行過程中存在的問題也嚴(yán)重影響了招聘工作的效率三、招聘執(zhí)行過程中存在的問題也嚴(yán)重影響了招聘工作的效率1、公司尚未形成規(guī)范的招聘制度，招聘工作缺乏指引，集團(tuán)和子公司招聘職責(zé)為界定，導(dǎo)致招聘工作缺乏聯(lián)動與資源共享。2、招聘渠道有待進(jìn)一步拓寬，公司目前招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)

12、招聘和熟人介紹方面。3、對內(nèi)部各崗位人才缺乏科學(xué)評估，無法制定可操作的內(nèi)部人員競聘程序。4、缺乏人員甄選標(biāo)準(zhǔn)、程序、手段以及相應(yīng)的能力。5、人力資源規(guī)劃的缺失造成人才招聘的應(yīng)急性，缺乏前瞻性的儲備人才招聘。6、招聘人員不熟悉業(yè)務(wù)，未與業(yè)務(wù)部門充分溝通，也影響了緊缺人員的招聘：如營銷人員、專業(yè)物流管理人員的配置不足，極大影響了業(yè)務(wù)的拓展。四、人才結(jié)構(gòu)未優(yōu)化配置也影響了人力資源的應(yīng)用效率四、人才結(jié)構(gòu)未優(yōu)化配置也影響了人力資源的應(yīng)用效率1、由于人力資源規(guī)劃的缺失和崗位分析的不科學(xué)，造成人員配置的不合理。 鋼材、地產(chǎn)、電子商務(wù)業(yè)務(wù)上未配置相應(yīng)規(guī)模的營銷人員、物流管理未配置較充沛的專業(yè)管理人員，造成業(yè)務(wù)

13、拓展的推進(jìn)遲緩。行政秘書類崗位大量配置（副總裁級以上4人配置秘書6人，集團(tuán)行政部配置行政人員20余人）。2、大量的熟人介紹，關(guān)系復(fù)雜，人不能盡其用，也影響其他員工的工作態(tài)度及穩(wěn)定性。3、員工的穩(wěn)定性弱，流動性增強(qiáng)。4、人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才。五、缺乏科學(xué)有效的聘任和使用機(jī)制，使員工進(jìn)行合理配置（一）五、缺乏科學(xué)有效的聘任和使用機(jī)制，使員工進(jìn)行合理配置（一）人員任用由領(lǐng)導(dǎo)層直接任命，沒有經(jīng)過任何測評程序缺乏完善考核體系，無法真實評價員工的能力缺乏任用的制度保障人員任用帶有盲目性，選拔任用變成了直接指定缺乏人員任用的依據(jù)，人員任用帶有隨意性一定程度上存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象工作任務(wù)的

14、分配缺乏合理的依據(jù)一定程度上存在工作分配比較隨意的現(xiàn)象五、缺乏科學(xué)有效的聘任和使用機(jī)制，使員工進(jìn)行合理配置（二）五、缺乏科學(xué)有效的聘任和使用機(jī)制，使員工進(jìn)行合理配置（二）工作 崗位 人要求設(shè)崗 要求人的素質(zhì)不稱職，工作無法完成 因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排造成：1、一方面：人員短缺，要做事，沒可以安排的專業(yè)的人員。2、一方面：人浮于事，冗員，效率低下，占用人力成本。3、同時：部門高管、經(jīng)理等專業(yè)骨干人員被大量事務(wù)性工作占據(jù)，無法進(jìn)行所承擔(dān)的專業(yè)工作的深入研究和改善。4、工作量和收入的不匹配，也影響專業(yè)骨干人員的穩(wěn)定。六、內(nèi)部的人才梯隊與人才儲備沒有建立起來，不利于

15、企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展六、內(nèi)部的人才梯隊與人才儲備沒有建立起來，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展1、部分人缺乏知識更新、學(xué)習(xí)、部分人缺乏知識更新、學(xué)習(xí)機(jī)技能培訓(xùn)提高機(jī)技能培訓(xùn)提高 1、激烈的市場競爭要求、激烈的市場競爭要求企業(yè)是人才競爭企業(yè)是人才競爭XX需求需求XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀 2、公司未來發(fā)展要求：不、公司未來發(fā)展要求：不斷引進(jìn)新技術(shù)人才、充實經(jīng)斷引進(jìn)新技術(shù)人才、充實經(jīng)營管理人員力量營管理人員力量2、人才引進(jìn)不夠，可供培養(yǎng)的、人才引進(jìn)不夠，可供培養(yǎng)的后備力量不足后備力量不足3、骨干力量培養(yǎng)不足，缺乏人、骨干力量培養(yǎng)不足，缺乏人才梯隊，無核心人才培育計劃才梯隊，無核心人才培育計劃4、高級人才斷檔：如總裁擔(dān)任、高級人才

16、斷檔：如總裁擔(dān)任多個分子公司負(fù)責(zé)人多個分子公司負(fù)責(zé)人 3、同行引進(jìn)優(yōu)秀人力資、同行引進(jìn)優(yōu)秀人力資源，進(jìn)行爭奪源，進(jìn)行爭奪 4、公司所需的高級管理人、公司所需的高級管理人才市場緊缺，內(nèi)部也供給不才市場緊缺，內(nèi)部也供給不足足未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務(wù)要求進(jìn)行人才儲備未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務(wù)要求進(jìn)行人才儲備,建立人才梯隊建立人才梯隊 解決方案 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓(xùn)與發(fā)展績效管理薪酬激勵一、重使用，輕培育，相馬不賽馬，缺乏正確的人才發(fā)展觀一、重使用，輕培育，相馬不賽馬，缺乏正確的人才發(fā)展觀物質(zhì)激勵少，精神激勵無，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮公司現(xiàn)狀公司現(xiàn)狀相馬不賽相馬

17、不賽馬馬招聘：人才投入要量才相馬賽馬企業(yè)目標(biāo)培訓(xùn)提高個人知識技能，提高人才含金量考核鼓勵人才競爭，分清績效優(yōu)劣激勵保持人員持續(xù)的積極性公司缺乏培訓(xùn)體系，人員缺乏培訓(xùn)無有效及針對性的考核，績效優(yōu)劣難以公平評判用才是關(guān)鍵共同達(dá)到奮斗目標(biāo)人員配置適才而用，合理配置人員未被安排在最適合其專長及才能的位置如何正確如何正確使用人力使用人力資源以達(dá)資源以達(dá)到最佳產(chǎn)到最佳產(chǎn)出出?二、無人才發(fā)展規(guī)劃，影響培訓(xùn)及員人才培育工作的開展二、無人才發(fā)展規(guī)劃，影響培訓(xùn)及員人才培育工作的開展沒有沒有人才發(fā)展規(guī)劃人才發(fā)展規(guī)劃個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃核心人才核心人才培養(yǎng)培養(yǎng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)業(yè)務(wù)培訓(xùn) 只重使用人，不重培養(yǎng)人 企業(yè)沒有為員

18、工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 員工卻看不到個人的發(fā)展前景 沒有建立起完善的培訓(xùn)管理體系 沒有培訓(xùn)規(guī)劃 專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)太少 管理培訓(xùn)缺乏 業(yè)務(wù)及管理能力難以提升 缺乏核心人才培養(yǎng)計劃 沒有人才梯隊建設(shè)機(jī)制 人力資源“零”富余 骨干流失嚴(yán)重三、三、XXXX集團(tuán)培訓(xùn)體系沒有建立，缺乏系統(tǒng)化，缺乏層次和針對性集團(tuán)培訓(xùn)體系沒有建立，缺乏系統(tǒng)化，缺乏層次和針對性員工入職培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)專業(yè)知識,技能培訓(xùn)配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓(xùn)在職培訓(xùn)和自學(xué)欠缺發(fā)掘潛力、培養(yǎng)長期競爭力的培訓(xùn)缺乏對公司理念、經(jīng)營哲學(xué)等的基本培訓(xùn)和引導(dǎo)在職培訓(xùn)無規(guī)劃、無引導(dǎo)專業(yè)知識和技能不滿足人員的需要只做過簡單的培訓(xùn)基本沒有開展系統(tǒng)化的培訓(xùn)

19、系統(tǒng)化的培訓(xùn)XXXX現(xiàn)狀現(xiàn)狀四、培訓(xùn)工作無法起到增強(qiáng)員工技能，提升企業(yè)競爭力及凝聚力的作用四、培訓(xùn)工作無法起到增強(qiáng)員工技能，提升企業(yè)競爭力及凝聚力的作用營銷技能培訓(xùn)潛能開發(fā)培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)管理知識培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)技術(shù)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢，無技術(shù)優(yōu)勢營銷人員營銷技能、服務(wù)能力不足，市場競爭力差開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化管理人員難以有效行使管理職能人際關(guān)系不夠融洽新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應(yīng)基本未開展已初步開展新員新員工培工培訓(xùn)訓(xùn)五、培訓(xùn)評估的不足也影響公司對培訓(xùn)開展的支持五、培訓(xùn)評估的不足也影響公司對培訓(xùn)開展的支

20、持1、XX集團(tuán)負(fù)責(zé)人的錯誤認(rèn)識影響了培訓(xùn)工作的開展：投入要有回報，培訓(xùn)效果要立竿見影。2、人力資源部專業(yè)上的不足，無法對XX集團(tuán)負(fù)責(zé)人進(jìn)行觀念引導(dǎo)。3、人力資源部沒有進(jìn)行針對性、分層級培訓(xùn)評估，也影響XX對培訓(xùn)的投入。層次層次評估內(nèi)容評估內(nèi)容評估方法評估方法評估時間評估時間評估主體評估主體反應(yīng)評估員工對培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師等的滿意度問卷調(diào)查訪談 座談?wù)n程結(jié)束培訓(xùn)機(jī)構(gòu)/培訓(xùn)組織者學(xué)習(xí)評估學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握/從培訓(xùn)項目中學(xué)到了什么 提問、筆試、口試、心得體會.課程結(jié)束課程進(jìn)行培訓(xùn)機(jī)構(gòu)行為評估通過培訓(xùn)，學(xué)員的行為是否發(fā)生了變化問卷調(diào)查、觀察、績效評估、360度評估三個月或半年后直接主管結(jié)果評估培訓(xùn)對公

21、司的業(yè)績的影響/行為的變化是否對組織產(chǎn)生了積極的影響 事故率、品質(zhì)、生產(chǎn)率、流失率、士氣、成本、收益半年或一年后學(xué)員所在組織柯氏四級評估法六、六、XXXX集團(tuán)沒有建立職業(yè)集團(tuán)沒有建立職業(yè)生涯生涯規(guī)劃，影響員工的成長和穩(wěn)定規(guī)劃，影響員工的成長和穩(wěn)定錄用時無明確的發(fā)展方向的指導(dǎo)上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)目前的激勵體系不能鼓勵員工自主學(xué)習(xí)，提高技能培訓(xùn)培訓(xùn)聘用聘用使用使用考核考核激勵激勵人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓(xùn)不滿足需要績效考核未能幫助員工很好的分析自身，進(jìn)行自我改進(jìn)提升個人感受不到公司的關(guān)心和指導(dǎo)，缺乏外在驅(qū)動力員工發(fā)展方向不明，不知道何去何從，缺乏歸屬感XX集團(tuán)離

22、職員工大多集中在入職后的第1、3、6月和2年以后，其中28-35歲人員流失最多。管理職系管理職系技術(shù)人員技術(shù)人員行政人員行政人員工程人員工程人員其他職其他職系系1、缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)技術(shù)人員設(shè)置可供發(fā)展的崗位。2、管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要。3、不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一途徑。4、缺乏橫向成長的輪崗機(jī)制，員工的發(fā)展所求得不到滿足。七、發(fā)展通道單一，造成員工晉升通道不暢七、發(fā)展通道單一，造成員工晉升通道不暢1、 影響專業(yè)人員專注于研究，發(fā)展技術(shù)，增強(qiáng)公司技術(shù)實力。2、機(jī)構(gòu)臃腫，“官多兵少”，XX集團(tuán)有80多個經(jīng)理級以上人員，人浮于事，官僚作風(fēng)嚴(yán)重。

23、3、形成浮躁的心態(tài)和工作作風(fēng)，員工缺乏心智的沉淀。4、影響員工的積極性，造成人員流失隱患。 解決方案 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓(xùn)與發(fā)展績效管理薪酬激勵 1、建立了以工作計劃考核為核心的考核制度。2、所有員工均以月度工作計劃申報和總結(jié)進(jìn)行考核。3、考核分別按照20%、80%的分?jǐn)?shù)權(quán)重由員工自評和直接上級評定。4、設(shè)置了考核過程監(jiān)控和申訴等程序，并得到了一定程度的實施。5、通過OA系統(tǒng)進(jìn)行績效考核評估，績效評估較為便利。6、考核結(jié)果按照10%、80%、10%的比例強(qiáng)制分布進(jìn)行優(yōu)、中、差的排序。7、績效考核結(jié)果用于發(fā)放績效工資，并按照崗位層級設(shè)置不同的掛鉤比例。8、績效與年終獎金、

24、薪資、晉升無多大關(guān)聯(lián)。一、一、XXXX集團(tuán)績效管理目前狀況集團(tuán)績效管理目前狀況二、業(yè)績考核主要目的是引導(dǎo)企業(yè)和員工走向正確的方向二、業(yè)績考核主要目的是引導(dǎo)企業(yè)和員工走向正確的方向確定組織目標(biāo)組織目標(biāo)分解和確定目標(biāo)措施的制定和執(zhí)行過程檢查業(yè)績考核及時上報，必要時調(diào)整目標(biāo)反饋公司最高管理層擬定整個組織的大目標(biāo)。目標(biāo)確定后，管理者與員工都應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，并確定完成任務(wù)的必要步驟。對目標(biāo)的實現(xiàn)程度進(jìn)行及時的監(jiān)督，以適時了解目標(biāo)完成與否的背后原因?？荚u結(jié)果兌現(xiàn)然后將組織目標(biāo)通過組織層次，層層分解、傳遞至員工。三、良好的績效體系是從上而下建立起全面考核，全面改進(jìn)完善的系統(tǒng)三、良好的績效體系是從上而下建立起全面

25、考核，全面改進(jìn)完善的系統(tǒng)合理授權(quán)，推動考核制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行直線主管高層領(lǐng)導(dǎo)積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作設(shè)定目標(biāo)執(zhí)行考核普通員工認(rèn)真對待和執(zhí)行考核有效反饋人事決策改進(jìn)建議人力資源部四、四、XXXX集團(tuán)缺乏完善的考核制度，考核流于形式（一）集團(tuán)缺乏完善的考核制度，考核流于形式（一）1、企業(yè)的興衰關(guān)鍵在于員工的努力程度，企業(yè)的發(fā)展需要考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致。XX集團(tuán)的考核并沒有清晰的企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)作為方向，動搖了考核的基礎(chǔ)。2、只考核員工個人表現(xiàn)，未考核部門，公司、部門、個人績效考核沒有形成一個結(jié)構(gòu)化的整體，缺乏完整性，與XX集團(tuán)經(jīng)營業(yè)

26、績關(guān)聯(lián)不緊密。3、考核要素制定不科學(xué)，考核指標(biāo)體系不具備針對性。所有崗位均采用工作計劃考核，未針對操作層面，技術(shù)層面、管理層面各級員工分別制定考核指標(biāo)，考核無意義，不能反映員工真實績效，多做多錯，少做少做。4、考核制度執(zhí)行不嚴(yán)肅，好的制度沒有好的效果。考核中員工考核評結(jié)果價優(yōu)差輪流坐莊時有出現(xiàn)，態(tài)度應(yīng)付。四、四、XXXX集團(tuán)缺乏完善的考核制度，考核流于形式（二）集團(tuán)缺乏完善的考核制度，考核流于形式（二）5、考核結(jié)果只用于發(fā)放月度績效工資，與人力資源其它模塊缺乏有機(jī)聯(lián)動，無法為人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的信息支持。6、考核激勵績效工資的獎勵系數(shù)設(shè)計不合理。績優(yōu)評價獎勵人民幣300元（所有崗位），績

27、差評價扣崗位工資10%，正負(fù)激勵不平衡。流于形式的考核造成流于形式的考核造成：1、公司經(jīng)營業(yè)績長期不達(dá)標(biāo)，銷售無進(jìn)展，虧損狀態(tài)未看到改變。2、員工工作積極性喪失，工作氣氛普遍消沉。3、員工無法判斷自己業(yè)績，無法進(jìn)行改進(jìn)提升。4、公司無法全面的從員工的績效表現(xiàn)中獲取人事決策的信息，做出錯誤決策。5、大多數(shù)員工認(rèn)為考核就是為了扣錢，績效考核認(rèn)可度低，推行困難。 解決方案 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓(xùn)與發(fā)展績效管理薪酬激勵一、一、XXXX集團(tuán)薪酬激勵現(xiàn)狀集團(tuán)薪酬激勵現(xiàn)狀 XX集團(tuán)存在4套單獨的薪資體系，集團(tuán)總部和華融物流推行的是2012年由外部機(jī)構(gòu)輔助設(shè)計的薪資制度。 1、工資結(jié)構(gòu)為

28、：固定工資+工齡工資+崗位津貼+績效工資。 2、按照支持服務(wù)和銷售序列分別設(shè)置了4級崗位和12-15檔級，采用薪點薪酬。四套薪酬體系間無關(guān)聯(lián)。 3、相同級的崗位工資差異不大，但對應(yīng)工資薪點高低不同。 4、因公司在投入階段，利潤負(fù)增長，較多員工2-3年未調(diào)薪，較多新員工工資高于老員工。 5、薪資保密執(zhí)行嚴(yán)格，薪酬制度未公布，部門負(fù)責(zé)人不了解下屬薪資。 6、除工會在年節(jié)期間發(fā)放部分購物卡或?qū)嵨镆约皣乙?guī)定的五險一金外，無其他福利，尤其是高管。 7、無其他獎懲及員工榮譽(yù)體系。二、二、XXXX集團(tuán)未建立科學(xué)系統(tǒng)的薪酬體系（一）集團(tuán)未建立科學(xué)系統(tǒng)的薪酬體系（一）1、缺乏科學(xué)系統(tǒng)的崗位價值評估，導(dǎo)致崗位價

29、值與薪酬回報不匹配。 XX集團(tuán)2012年做的薪資體系，簡單的將職業(yè)類型分為銷售型和支持服務(wù)型，未全面反映公司主營業(yè)務(wù)中物流和電子商務(wù)運營系統(tǒng)內(nèi)崗位的價值分類。 同時，沒確定每個崗位的薪級薪等范圍，簡單的分為4個級別20多個薪檔，導(dǎo)致實際操作中崗位工資差別不明顯，不能正確反映崗位在公司中的價值。如部分IT開發(fā)人員的工資和前臺差不多。員工員工績效績效工作工作環(huán)境環(huán)境企業(yè)企業(yè)價值價值觀觀工齡工齡企業(yè)企業(yè)齡齡企業(yè)企業(yè)負(fù)擔(dān)負(fù)擔(dān)能力能力地區(qū)地區(qū)與行與行業(yè)薪業(yè)薪酬酬崗位崗位評價評價勞動勞動力市力市場場職務(wù)職務(wù)技能技能高低高低企業(yè)內(nèi)部個人薪酬主要影響因素崗位價值評估是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)二、二、XXXX集團(tuán)未建

30、立科學(xué)系統(tǒng)的薪酬體系（二）集團(tuán)未建立科學(xué)系統(tǒng)的薪酬體系（二）2、薪酬制度不透明、信息不對稱造成員工不滿意傾向增加。 XX集團(tuán)薪酬制度不透明，薪資制度及標(biāo)準(zhǔn)僅在總裁和人力資源部門薪酬相關(guān)人員手中，對所有員工保密，員工甚至不了解個人薪資結(jié)構(gòu)的組成部分，薪資增減變化的依據(jù)。部門負(fù)責(zé)人不了解下屬薪資，信息不對稱。造成同工不同酬，或不能合理調(diào)整有員工的工資，影響員工穩(wěn)定。3、薪資標(biāo)準(zhǔn)不能體現(xiàn)員工工作能力高低和績效的優(yōu)劣。 XX集團(tuán)績效僅與月度績效工資關(guān)聯(lián)，未根據(jù)績效結(jié)果來調(diào)整員工工資，給予激勵。同時無年終考核，年終獎金均為一個月工資，干好干壞一個樣。4、未能建立合理的調(diào)薪機(jī)制，導(dǎo)致薪酬調(diào)整困難。 日常和

31、年度無正常調(diào)薪機(jī)制，一方面受效益影響，一方面調(diào)薪機(jī)制未建立。造成出現(xiàn)較多入職2-3年的員工工資和新入職的同崗位員工一樣。二、未二、未XXXX集團(tuán)未建立科學(xué)系統(tǒng)的薪酬體系（三）集團(tuán)未建立科學(xué)系統(tǒng)的薪酬體系（三）5、高管薪酬缺乏長效的激勵機(jī)制，且與績效關(guān)聯(lián)不緊密。 高管人員的年終獎金僅為一個月，在薪酬中占比少，且與績效無關(guān)，影響高管人員的工作積極性。同時無長效的激勵機(jī)制，導(dǎo)致高管團(tuán)隊不穩(wěn)定。6、缺乏統(tǒng)一的集團(tuán)管控，造成XX集團(tuán)內(nèi)薪酬體系的不統(tǒng)一。 因歷史的原因，各分子公司在薪酬各成體系，集團(tuán)未及時的予以調(diào)整，造成集團(tuán)內(nèi)部薪酬體系、薪酬標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一。使得集團(tuán)內(nèi)跨公司的人員調(diào)動，薪酬標(biāo)準(zhǔn)核定出現(xiàn)困難，

32、與原有崗位薪酬差異大，引發(fā)員工不滿。7、福利的單一，也影響員工對薪酬的滿意度。 企業(yè)福利只有僅五險一金。節(jié)假日的慰問納入黨政工團(tuán)體系，都來源于員工日常自己繳納的會費。部門負(fù)責(zé)人都無團(tuán)隊建設(shè)費用，團(tuán)隊凝聚力差。8、未進(jìn)行薪酬成本及效率的評估。人力資源人員從未進(jìn)行任何薪資分析，造成不能真實評估XX集團(tuán)的人力成本效率及薪酬水平。三、激勵形式單一，缺乏滿足員工多樣化需求的激勵體系三、激勵形式單一，缺乏滿足員工多樣化需求的激勵體系 XX集團(tuán)激勵體系單一，未建立體系化的：調(diào)薪、晉升、表揚、榮譽(yù)、給予培訓(xùn)的機(jī)會等其他多樣化的激勵手段，不能滿足員工需求，造成員工薪酬滿意度不高，以及人員的不穩(wěn)定。物質(zhì)回報非物質(zhì)

33、回報業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬非現(xiàn)金福利事業(yè)發(fā)展機(jī)會得到認(rèn)可員工回報體系生 理安 全社 交尊 重自我實現(xiàn)員工多樣化的需求要求建立多樣化的激勵體系基本與業(yè)績無關(guān)福利項目少晉升通道的單一，且無合理的流程無榮譽(yù)體系，公司只關(guān)注經(jīng)理級層面，把員工當(dāng)成本 解決方案 問題剖析 問題呈現(xiàn)1、由戰(zhàn)略部門組織調(diào)動各方資源進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究，制訂清晰的、完整的、成文的戰(zhàn)略規(guī)劃。2、引進(jìn)專業(yè)人才和外部專家,提高戰(zhàn)略規(guī)劃水平。3、建立戰(zhàn)略管理制度和流程，制定、實施、監(jiān)控和考核。4、各分子公司和職能部門依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，制訂詳實的實施規(guī)劃。5、制訂集團(tuán)及下屬各單位的年度經(jīng)營管理目標(biāo)。一、制訂一、制訂XXXX集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃及建立戰(zhàn)略管

34、理執(zhí)行流程集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃及建立戰(zhàn)略管理執(zhí)行流程企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)管理和人力資源管理的導(dǎo)向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)管理和人力資源管理的導(dǎo)向二、要建立基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的環(huán)環(huán)相扣的人力資源管理模式二、要建立基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的環(huán)環(huán)相扣的人力資源管理模式外部環(huán)境因素外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展善內(nèi)部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗培訓(xùn)和能力開發(fā)培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核與激勵績效考核與激勵績效考核激勵薪酬和福利開發(fā)薪酬和福利開發(fā)工資獎金股權(quán)福利規(guī)劃和招聘規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)

35、計招聘和任用人力資源管理過程人力資源管理過程以人為本、注重績效以人為本、注重績效社會認(rèn)可、提高競爭意識、提高服務(wù)意識社會認(rèn)可、提高競爭意識、提高服務(wù)意識三、以集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標(biāo)為依據(jù)，制定人力資源規(guī)劃三、以集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標(biāo)為依據(jù)，制定人力資源規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略分析分析問題問題企業(yè)對HR的需求外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測預(yù)測需求需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量制定制定行動方案行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃工資與福利勞動關(guān)系四、進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責(zé)，合理有效地進(jìn)行崗位分工四、進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責(zé)，合理有效

36、地進(jìn)行崗位分工1、進(jìn)行部門職責(zé)的梳理，規(guī)范公司組織架構(gòu)及職責(zé)設(shè)置。2、進(jìn)行崗位分析，建立崗位勝任力模型，完善崗位說明書。3、確定崗位職、責(zé)、權(quán)、利，適度授權(quán)，提升工作效率和員工工作積極性。4、梳理工作流程，按工作節(jié)點和崗位配置人員。5、梳理人員配置，調(diào)整富余人員。6、轉(zhuǎn)變?nèi)酥蔚墓ぷ髯黠L(fēng)，以崗位職責(zé)和工作流程推動工作的開展。五、建立系統(tǒng)的招聘甄選配置體系五、建立系統(tǒng)的招聘甄選配置體系1、建立招聘制度，規(guī)范集團(tuán)和各分子公司的招聘工作及分工。2、進(jìn)行人力需求預(yù)測，有計劃的開展招聘工作。3、拓展招聘渠道：從單一網(wǎng)站、人才市場招聘拓展到獵頭招聘、競爭對手目標(biāo)獵取、院校合作、行業(yè)內(nèi)人才挖掘等。4、建立儲備人才庫，建立動態(tài)跟蹤。5、建立核心崗位離職人員信息庫，建立常態(tài)聯(lián)系。6、加強(qiáng)甄選工具的建設(shè)：建立各崗位測試試題庫、引入專業(yè)測試工具。7、堅持業(yè)務(wù)導(dǎo)向，加強(qiáng)緊缺的鋼材銷售、地產(chǎn)銷售、電子商務(wù)及物流管理研究管理人才。8、建立內(nèi)部人才甄選機(jī)制和程序，合理選拔內(nèi)部人才。9、加強(qiáng)人力資源團(tuán)隊的配置，引入專業(yè)人員，提升在職人員業(yè)務(wù)能力，以便于提升服務(wù)能力。六、建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)集團(tuán)的人力資源開發(fā)六、建立員工發(fā)