人才盤點實施設(shè)計方案

1、人才盤點實施方案人才盤點實施方案篇一：集團人才盤點方案集團人才盤點方案一、目的公司的人才盤點主要是通過績效管理及能力評估，盤點出員工的總體績效狀況、優(yōu)勢及待提高的方面。進一步說，就是發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)一批具有特殊才干的潛力員工，記錄并跟蹤他們的個人職業(yè)發(fā)展傾向；其核心就是績效評估、能力評估。在進行人才盤點后根據(jù)評估結(jié)果區(qū)分核心員工，潛力員工，普通員工和待改善員工。二、盤點對象：集團全體員工三、盤點時間：201X年8月201X年10月（為期2個月）四、成立人力資源盤點工作小組人力資源盤點工作小組可由總經(jīng)理和各管線總監(jiān)、人力資源規(guī)劃專職人員組成。總經(jīng)理可擔(dān)任組長，人力中心總監(jiān)任執(zhí)行副組長。在進行人力資源盤

2、點工作之前，通過對全體員工做充分的動員，說明人力資源盤點工作的意義和重要性，要求各管線和各項目員工積極配合，客觀詳實地提供各種相關(guān)資料數(shù)據(jù)。五、人才盤點分四個階段1、測試階段這個階段考核對象需要完成工作行為測試（BI）,從外向性、親和力、思維開放性、責(zé)任感、情緒穩(wěn)定性五個緯度對與工作相關(guān)的人的行為風(fēng)格和個性特征進行測試。2、考核階段用360度評估方式，通過在集團內(nèi)選擇與某員工工作有直接聯(lián)系的上級、同事、下級、等6-8人，讓他們對該員工的行為表現(xiàn)進行評估打分，可以全方位的了解該員工的工作表現(xiàn)。3、專家訪談這個階段人才盤點工作組成員與員工就個人3-5年的職業(yè)規(guī)劃做深入訪談，以便對其綜合素質(zhì)以及培養(yǎng)

3、潛力做出更為直觀的判斷。訪談結(jié)束之后，每一位參與訪談的組成員都要對被訪員工給出自己獨立的評價意見。4、人才評價與任用建議根據(jù)評估結(jié)果(包括BI測試結(jié)果，360度評估結(jié)果和專家評估意見結(jié)果)人力資源盤點工作小組經(jīng)過反復(fù)討論，慎重地對集團人員進行人才分類盤點，確定出公司的核心員工、潛力員工、普通員工和待改善員工，并給出其任用建議和理由說明。(1)核心員工：是集團的中流砥柱，是集團生存和發(fā)展的根本，這部分員工建議可大膽地破格提拔任用，讓他們可以站在更高的位置上去影響更多的人。(2)潛力員工：這部分員工需要集團重點關(guān)注，通過輔導(dǎo)、培訓(xùn)、溝通和交流等多種形式，幫助他們快速成長。(3)普通員工：能做好自身

4、的本職工作，但是在公司發(fā)展的潛力較小。(4)待改善員工：即問題員工。在溝通、批評教育后仍沒有效果的，應(yīng)該立即予以辭退。這類員工在企業(yè)中的存在給企業(yè)造成的負(fù)面影響是很大的。*潛力員工，可以晉升也可以保持或換崗。而對于問題員工可以觀察或者辭退。六、人力資源盤點工作小組評估標(biāo)準(zhǔn)：1、基本素質(zhì)能力(員工在管理自己、管理他人和管理任務(wù)方面的能力，主要考慮員工現(xiàn)有的素質(zhì)能力。2、預(yù)期成功要素(對員工在個人悟性、勤奮、和可塑性方面的評價、可主要考察對員工進行輔導(dǎo)培養(yǎng)是否具備可性行條件)3、對企業(yè)的價值(該員工對企業(yè)的忠誠度和崗位稀缺性，主要考慮的是該員工對本企業(yè)的價值程度。人力資源管理中心201X-6-26

5、篇二：人才盤點方案11.27集團人力盤點方案一、人力資源盤點含義人力盤點是：指對現(xiàn)有的人力資源從數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)進行核查，掌握目前擁有的人力資源狀況，通過對人力現(xiàn)狀的分析，制定短期內(nèi)人力資源供給預(yù)測、管理優(yōu)化方案。二、人力盤點的意義公司目前已進入高速發(fā)展期，業(yè)績快速增長，規(guī)模也隨之發(fā)展壯大，為了深入理解公司人力現(xiàn)狀，助理公司發(fā)展，進行一次全面的人力盤點是非常必要的。主要表現(xiàn)在以下幾方面：1、了解團隊人員現(xiàn)狀、發(fā)展?jié)摿?、存在問題等，更好地制定人力資源整體規(guī)劃。2、有利于擬定合理的招聘配置計劃，有效開展招聘與職位異動工作。3、有利于制定相應(yīng)培訓(xùn)計劃和培養(yǎng)目標(biāo)，為公司未來發(fā)展需要進行人才培養(yǎng)。4、通

6、過對整體人力成本的分析，為有效制定薪酬、績效激勵計劃和成本控制計劃提供依據(jù)。5、通過對人力管理現(xiàn)狀進行分析，利于厘清管理現(xiàn)狀，為人力資源管理工作提供參考依據(jù)。三、人力盤點的內(nèi)容1、人力數(shù)量分析主要是通過統(tǒng)計各部門人員分布狀況，計算各部門人員配置比例，與參考比例進行對比，分析我司目前各部門人員配備比例是否合理，分析結(jié)果形成人力數(shù)量分布圖。2、人力結(jié)構(gòu)分析主要從學(xué)歷、年齡、管理層次、司齡結(jié)構(gòu)等方面進行統(tǒng)計分析。分析結(jié)果形成對應(yīng)的圖表，如學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖、年齡結(jié)構(gòu)圖、管理層次結(jié)構(gòu)圖、司齡結(jié)構(gòu)圖等。3、人力質(zhì)量分析主要是針對的是公司重點部門（研發(fā)、市場）人員的崗位勝任能力情況、工作情況、發(fā)展需求三方面進行調(diào)

7、查、訪談，來分析公司目前人力資源的質(zhì)量，以此制定人才儲備、培養(yǎng)、任用計劃。將分析結(jié)果配置于九宮圖，進行信息對比分析。主要包含以下三方面：1）人力工作情況盤點：根據(jù)公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解到的部門工作目標(biāo)，提前相應(yīng)人員工作任務(wù)指標(biāo)，采用表格調(diào)查、上級評價的方式進行人力工作業(yè)績情況盤點。2）人力勝任情況、發(fā)展需求調(diào)查：根據(jù)崗位勝任力素質(zhì)模型要求，提取崗位需具備技能、素質(zhì)指標(biāo)，與目前人員的訪談?wù){(diào)查結(jié)果進行對比，了解人員需提升技能、發(fā)展需求等信息，以此制定相應(yīng)的人員培訓(xùn)、管理計劃。3）信息分析：將調(diào)查獲取的人員質(zhì)量信息填入九宮圖對應(yīng)模塊，分析維度由工作業(yè)績和勝任情況兩個維度組成，針對不同模塊內(nèi)人員，制定相

8、應(yīng)的培訓(xùn)、任用、管理計劃。4、人力成本分析本次人力成本分析主要分析顯性成本，成本主要涉及的會計科目包括工資、社保公積金、績效獎金、年終獎金等；其次是分析人力成本增長變化趨勢和各體系、層次人員的薪資比重。最終形成相應(yīng)的人力成本分析報告。5、人力資源運營管理分析人力資源運營管理分析是對人力資源部門整體工作的概括性分析，進行查漏補缺。主要是從制度流程建設(shè)、招聘配置對比、員工異動及滿意度、招聘有效性、企業(yè)文化建設(shè)等方面進行考量，分析目前人力資源部門運作的有效性。分析結(jié)果形成招聘配置情況分析表、員工異動及員工關(guān)系狀況分析報告等。四、人力盤點實施方法根據(jù)人才盤點內(nèi)容初步擬定人才盤點實施方法如下：五、人才盤

9、點工作計劃附件錯誤！未找到引用源。錯誤！未找到引用源。篇三：后備人才儲備及培養(yǎng)實施方案后備人才儲備及培養(yǎng)實施方案一、目的建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、培養(yǎng)后備人才隊伍，建立公司的人才梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力支持。二、原則堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則。三、后備人才甄選條件（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：知識全面、業(yè)績出色、綜合素質(zhì)較強。（二）考核的關(guān)鍵指標(biāo)：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3、計劃組織能力；4、管理控制能力；5、應(yīng)變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領(lǐng)導(dǎo)能力；9、判斷力；10、人際關(guān)系能力；11、團隊合作

10、能力；12、承受壓力的能力。（三）其他：1、性格特征2、職業(yè)傾向3、健康狀況四、甄選途徑1、基本條件通過個人材料進行分析。2、考核的關(guān)鍵指標(biāo)通過新進大學(xué)生素質(zhì)能力評價表、述職評價、訪談等形式進行分析。五、甄選細(xì)則（一）人才盤點，確定關(guān)鍵崗位：各部門根據(jù)工作需要，對本部門人才的現(xiàn)狀及發(fā)展需要進行盤點,并確定需要儲備后備人才的關(guān)鍵崗位。（二）選拔程序：根據(jù)人才盤點結(jié)果，對后備人才通過大學(xué)生素質(zhì)能力評價表、述職評價等形式進行選拔評估，評估成績?yōu)閮?yōu)秀及良好者正式成為公司后備人才，納入企業(yè)人才庫。每年6月和12月各進行一次選拔評估，不斷擴充及更新企業(yè)人才庫。六、培養(yǎng)方案（一）針對人才庫中不同的梯隊人員，

11、設(shè)計不同的培訓(xùn)內(nèi)容和要求，以幫助其在公司中成長為人才：1、人才激勵培訓(xùn)計劃：幫助員工認(rèn)清、認(rèn)同企業(yè)發(fā)展前景，認(rèn)識到自己在企業(yè)中的重要性和發(fā)展性，充分調(diào)動員工的工作積極性，提升工作效率和工作熱情。2、小組定期提升培訓(xùn)計劃：根據(jù)每個人才庫中人才不同的特點，針對性地按小組做出培訓(xùn)計劃。3、工作技巧培訓(xùn)計劃：從工作方式、方法上幫助員工有所提升，使其更加成熟。4、提升培訓(xùn)計劃：安排在企業(yè)中有晉升可能的員工參加培訓(xùn)，充分發(fā)掘其潛力，幫助他們適應(yīng)更高崗位的需求。（二）培養(yǎng)方式包括參加培訓(xùn)課程、輪崗鍛煉。1、制定培訓(xùn)課題要形式多樣化、實用性及目的性強，并做好培訓(xùn)后的考核。2、后備人才輪崗鍛煉的每個崗位任職時間

12、不少于3個月，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原部門，作為輪崗結(jié)束后，輪崗培訓(xùn)考核的依據(jù)。（三）辦公室配合、協(xié)助后備人才培養(yǎng)計劃的實施、跟蹤和反饋。（四）后備人才庫人員定期進行考核評定，并計入其檔案：利用各種績效管理工具進行全方位評估，定期考核這部分人員的表現(xiàn)，具體考核應(yīng)該包括：1、工作業(yè)績考核；2、工作態(tài)度考核；3、工作能力考核；4、員工發(fā)展性或提升考核等。七、建立后備人才庫檔案（一）辦公室負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)檔案的建立與管理，檔案建立的原則為一人一檔。（二）將每個后備人才的培訓(xùn)記錄和考核評價放入其人才檔案中作為考核依據(jù)。八、考核與評價（一）考核內(nèi)容對后備人才主要考核一年來的工

13、作表現(xiàn)、培養(yǎng)結(jié)果及進步情況，由對應(yīng)的崗位人員及辦公室負(fù)責(zé)組織，具體考核方式有：1、述職評價：每年年底由辦公室組織一次工作述職，給后備人才一次自我總結(jié)和自我展示的機會，同時在述職過程中，由公司重要領(lǐng)導(dǎo)參與，通過述職評價情況公司甄選具有培養(yǎng)潛質(zhì)及發(fā)展?jié)摿Φ膯T工進行重點培養(yǎng)，并將述職評估表作為后備人才的考核依據(jù)放入人才檔案。2、人才測評：通過后備人才素質(zhì)能力評價表對后備人才進行綜合考評。（二）考核結(jié)果后備人才綜合考評成績?yōu)椤皟?yōu)秀”的，在晉升、培訓(xùn)機會等方面給予優(yōu)先考慮；考評成績?yōu)椤傲己谩钡?，可以再給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)及輪崗機會，幫助其提升能力；考評結(jié)果為“合格”及“不合格”的，取消其后備人才資格，退出后備

14、人才培養(yǎng)計劃，并重新選拔。九、附件：1、后備人才素質(zhì)能力評價表2、后備人才述職評估表篇四：人才盤點方案人才盤點方案一、什么是人才盤點人才盤點是對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的一種過程。在此過程中，對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進行深入探討，并制定詳細(xì)的組織行動計劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)成長。人才盤點是組織與人才盤點的簡稱。二、人才盤點的意義1、有助于形成統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)，識別優(yōu)秀人才，輔助實現(xiàn)人才規(guī)劃。2、診斷企業(yè)，持續(xù)改進企業(yè)的用工效率。3、塑造績效導(dǎo)向的文化，對高績效、高發(fā)展?jié)?/p>

15、力的人才進行針對性的激勵和發(fā)展，同時為管理者的能上能下奠定基礎(chǔ)。4、各部門負(fù)責(zé)人通過參與人才盤點工作，能夠有效的提升用人、識人的能力，為管理者和被管理者提供更好的發(fā)展。5、將人力資源與公司戰(zhàn)略緊密的鏈接在一起。人才盤點是組織能力建設(shè)的一項重要工作。人才盤點的最終目的是塑造公司在某個方面的核心競爭力，為達到這一目標(biāo)，對當(dāng)前公司的運行效率，人才的數(shù)量和質(zhì)量進行盤點，提前對公司發(fā)展，關(guān)鍵崗位的招聘，關(guān)鍵崗位的繼任計劃，以及關(guān)鍵人才的發(fā)展和保留做出決策。因此，人才盤點具有很強的戰(zhàn)略意義，也是戰(zhàn)略性人力資源管理工作的核心內(nèi)容。三、人才盤點的目標(biāo)1、提高員工個人的核心競爭力，為員工提供有效的職業(yè)發(fā)展道路，

16、同時使企業(yè)具備行業(yè)內(nèi)一流的人才。2、培育公司未來的管理團隊，讓領(lǐng)導(dǎo)梯隊的各個領(lǐng)導(dǎo)人職務(wù)都有出眾的候選人。3、讓人才成長速度高于業(yè)務(wù)發(fā)展速度，保證業(yè)務(wù)發(fā)展過程中有充足的人才供給。四、人才盤點的內(nèi)容1、人才基本情況盤點。人才基本情況盤點主要包括人才的年齡、性別、學(xué)歷、崗位、工作年限等基本信息。2、人員流動情況盤點。人員流動情況盤點包括人員入職情況，人員離職情況，招聘渠道分析。3、人才能力盤點。人才能力盤點主要包括人才能力素質(zhì)，人才工作狀態(tài)，人才管理能力。五、人才盤點的范圍。人才盤點的過程實際上是識別關(guān)鍵人才的過程，因此，人才盤點的范圍應(yīng)該是對全公司所有具備管理潛力的人才進行盤點，從中甄選出關(guān)鍵人才

17、。關(guān)鍵人才一般包括：高績效、高潛力人才，高績效、中潛力人才，中績效、高潛力人才。六、人才盤點的原則1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指企業(yè)未來打算做什么和怎么做。進行人才盤點、培訓(xùn)和人力資源規(guī)劃都要適度超前，不能只看當(dāng)下。如果企業(yè)在需要時才讓人力資源部找人，很多崗位尤其是一些稀缺崗位往往很難在短時間內(nèi)找到合適的人才。因此，進行人才盤點時要用未來作為比對的標(biāo)準(zhǔn)，即一定要基于公司未來的發(fā)展，要有規(guī)劃,不能憑空想象。另外，作為人力資源管理人員，要明確自己的配角地位和支撐角色，不能過分強勢和完全主導(dǎo)他人。2、定性定量原則。3、上下互動原則。優(yōu)秀的人才盤點和人力資源規(guī)劃一定要具備自上而下和自下而上兩個動作

18、的互動過程，如果只有自上而下的互動，容易導(dǎo)致下屬與公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生偏差；如果只有自下而上的互動,會出現(xiàn)人員膨脹和部門領(lǐng)導(dǎo)成本的意識不強的問題。七、人才盤點的步驟1、測試階段這個階段考核對象需要完成工作行為測試（BI）,從外向性、親和力、思維開放性、責(zé)任感、情緒穩(wěn)定性五個緯度對與工作相關(guān)的人的行為風(fēng)格和個性特征進行測試。2、考核階段用360度評估方式，通過在公司內(nèi)選擇與某員工工作有直接聯(lián)系的上級、同事、下級、等6-8人，讓他們對該員工的行為表現(xiàn)進行評估打分，可以全方位的了解該員工的工作表現(xiàn)。3、專家訪談這個階段人才盤點工作組成員與員工就個人3-5年的職業(yè)規(guī)劃做深入訪談，以便對其綜合素質(zhì)以及培養(yǎng)

19、潛力做出更為直觀的判斷。訪談結(jié)束之后，每一位參與訪談的組成員都要對被訪員工給出自己獨立的評價意見。4、人才評價與任用建議根據(jù)評估結(jié)果(包括BI測試結(jié)果，360度評估結(jié)果和專家評估意見結(jié)果)人才盤點工作小組經(jīng)過反復(fù)討論，慎重地對公司人員進行人才分類盤點，確定出公司的核心員工、潛力員工、普通員工和待改善員工，并給出其任用建議和理由說明。(1)核心員工：是公司的中流砥柱，是公司生存和發(fā)展的根本，這部分員工建議可大膽地破格提拔任用，讓他們可以站在更高的位置上去影響更多的人。(2)潛力員工：這部分員工需要公司重點關(guān)注，通過輔導(dǎo)、培訓(xùn)、溝通和交流等多種形式，幫助他們快速成長。(3)普通員工：能做好自身的本

20、職工作，但是在公司發(fā)展的潛力較小。(4)待改善員工：即問題員工。在溝通、批評教育后仍沒有效果的，應(yīng)該立即予以辭退。這類員工在企業(yè)中的存在給企業(yè)造成的負(fù)面影響是很大的。八、人才盤點的評估標(biāo)準(zhǔn)：1、基本素質(zhì)能力(員工在管理自己、管理他人和管理任務(wù)方面的能力，主要考慮員工現(xiàn)有的素質(zhì)能力。2、預(yù)期成功要素(對員工在個人悟性、勤奮、和可塑性方面的評價、可主要考察對員工進行輔導(dǎo)培養(yǎng)是否具備可性行條件)3、對企業(yè)的價值(該員工對企業(yè)的忠誠度和崗位稀缺性，主要考慮的是該員工對本企業(yè)的價值程度。篇五：人才盤點方案*國際人才盤點方案一、目的公司的人才盤點主要是通過績效管理及能力評估，盤點出員工的總體績效狀況、優(yōu)勢

21、及待提高的方面。進一步說，就是發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)一批具有特殊才干的潛力員工，記錄并跟蹤他們的個人職業(yè)發(fā)展傾向；其核心就是績效評估、能力評估。在進行人才盤點后根據(jù)評估結(jié)果區(qū)分核心員工，潛力員工，普通員工和待改善員工。二、盤點對象：集團全體員工三、盤點時間：201X年8月201X年10月（為期2個月）四、成立人力資源盤點工作小組人力資源盤點工作小組可由總經(jīng)理和各管線總監(jiān)、人力資源規(guī)劃專職人員組成?？偨?jīng)理可擔(dān)任組長，人力中心總監(jiān)任執(zhí)行副組長。在進行人力資源盤點工作之前，通過對全體員工做充分的動員，說明人力資源盤點工作的意義和重要性，要求各管線和各項目員工積極配合，客觀詳實地提供各種相關(guān)資料數(shù)據(jù)。五、人才盤點分四個階段1、測試階段這個階段考核對象需要完成工作行為測試（BI）,從外向性、親和力、思維開放性、責(zé)任感、情緒穩(wěn)定性五個緯度對與工作相關(guān)的人的行為風(fēng)格和個性特征進行測試。2、考核階段用360度評估方式，通過在集團內(nèi)選擇與某