信管論文-成本管理

1、成本管理摘要： 2011年06月，某央企下屬大型有色金屬企業(yè)集團，采用套裝軟件SAP作為企業(yè)信息化平臺進行企業(yè)信息化建設。項目實施周期為兩年，投資為2700萬元。此項目被列為2010年國家重點產(chǎn)業(yè)振興和技術改造專項項目，并最終獲得400萬元的資金扶持。我所在公司作為實施方中標該項目，項目共分為五個子項目，我擔任其中財務子項目的財務經(jīng)理。該項目已于2013年4月完成最終驗收。此項目具備法人數(shù)量眾多、組織層級多、地域分散廣、業(yè)務多元化的特點，再加上建設周期長，實施階段多，因此項目成本管理尤為重要。本文以此項目為實例，結合作者實踐，簡要描述項目成本管理中的三個過程，詳細闡述了各過程中遇到的問題以及解

2、決問題所采用的工作方法和技術，最后對此項目在成本管理中的不足進行了總結。正文 某集團是一個跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國界、跨所有制經(jīng)營的有色金屬企業(yè)集團。按照公司確定的“兩級治理、統(tǒng)分結合、集中管理、分級負責”的管控新模式， 希望通過強化集團管控和管控權威，實現(xiàn)全集團的“集約化經(jīng)營，集成化管理”，確定以套裝軟件SAP系統(tǒng)作為企業(yè)信息化的統(tǒng)一平臺，通過實施SAP咨詢實施項目，快速建立集團管控的主干線。 通過邀請投標，我公司中標該企業(yè)的SAP咨詢實施項目。項目的總體目標為：“強化管控，整合流程，優(yōu)化協(xié)同，推動管理，科學決策”，具體內容包括搭建集團統(tǒng)一的財務管理平臺、人事和薪酬管理平臺，搭建集團生產(chǎn)管理平臺

3、、投資管理平臺、搭建企業(yè)門戶，形成集團統(tǒng)一的展示平臺.按項目內容分為五個子項目：財務子項目、人事子項目、生產(chǎn)子項目、投資子項目和門戶子項目。其中，由我擔任財務子項目的項目經(jīng)理。 該集團公司下屬法人公司140多家，自集團往下最多的有6級子公司，而且公司分布在全國各地，集團涉及業(yè)務涵蓋八大業(yè)態(tài)，這些復雜特點導致項目實施過程中諸多方面的困難和挑戰(zhàn)，因此項目組制定“先模板、后推廣”的實施策略。基于此策略，項目建設周期長達兩年，為了達到項目目標，成本管理極為重要。在項目實施過程中，我一直把成本管理作為最重要的工作之一。通過對項目進行有效的成本管理，順利完成了各階段的工作內容，實現(xiàn)了各階段的預定目標。財務

4、子項目組的工作一直深得客戶認可和支持，并最終順利通過項目驗收。 項目成本管理的目的是為了在項目批準的預算內實現(xiàn)項目目標。項目成本管理包括成本估算、成本預算和成本控制三大過程。在此項目中，我結合項目實際情況，采用靈活的工作方法，對項目的成本進行了有效管理，最終項目總成本與項目審批后的預算相比僅超出1%，成本管理取得了良好的效果。 因為該項目實施周期長，項目團隊人數(shù)眾多，項目情況非常復雜，在項目啟動前，根據(jù)以往項目成本管理經(jīng)驗，使用公司以往類似項目模板，形成了此項目的成本規(guī)劃。在后續(xù)項目中，我根據(jù)成本規(guī)劃，針對不同過程階段重點做了如下工作：1、 成本估算成本估算就是取得為完成每項活動所需資源的近似

5、成本。成本估算需要與活動資源估算結合進行。因為此項目是咨詢實施項目，所以此項目成本主要由人力資源成本構成，所以，我從人力成本入手，采用資源費率和自下而上估算相結合的方式進行了成本估算。首先，我分析了人力成本構成，主要包括人天費用、差旅費用，項目補助，團隊建設四部分。針對這四部分分別確定了資源費率，人天費用主要是指使用公司內部人力資源需要按天支付的價格，此價格由公司根據(jù)使用人力級別進行定價；差旅費用主要是指團隊成員返家差旅及住宿費用，此價格由我根據(jù)以往項目經(jīng)驗，結合項目所在城市實際情況估算獲得；項目補助是指公司規(guī)定人力資源出差所獲得的出差補助，每人天為150元；為了提高團隊積極性和凝聚力，我按照

6、每人天5元來估算團隊建設費用。其次，對活動資源和歷時估算完成后，根據(jù)分解的活動及所需資源數(shù)量、時間、及對應的資源費率，采用自下而上的方式完成活動的成本估算；最后，在對各項活動進行風險分析后，對于部分活動按照2%的比例加入了應急儲備。通過以上方式完成的各項活動成本估算比較全面，為成本預算提供了良好的基礎。2、 成本預算 成本預算是進行項目成本控制的基礎，確保項目在成本預算內完成是項目經(jīng)理基本職責，是公司實現(xiàn)利潤目標的關鍵。首先，我采用成本匯總的方式，匯總各項活動的成本估算，得到初始版本的成本預算。其次，將初始版本的成本預算上報公司，由公司領導和財務同事對成本預算進行了審核，由于我成本估算做的比較

7、細致全面，我的預算順利通過公司審批，公司最終審批的預算金額只比我初始預算金額少了3%左右。最后，根據(jù)項目進度，項目實施過程分為五個階段，我采用逐級分解的方式先將審批預算分解到各階段，再將各階段預算分解到WBS的各工作包上，最后由工作包分解到具體活動時，為了確保預算的準確性，采用滾動式規(guī)劃的方式，只對近期的活動進行了分解，后續(xù)隨著項目進行再進行分解，確保了活動預算與活動的準確性和一致性。通過上述方式，得到了基于時間段的成本基線，作為后續(xù)成本控制的基準。同時，考慮到此項目的復雜性和困難程序，依據(jù)風險清單，按審批預算的5%向公司申請了管理儲備，以備不時之需。事實證明，切合實際的成本預算將有效降低項目

8、風險，是實現(xiàn)成本控制目標的基礎。3、成本控制 成本控制就是對項目執(zhí)行過程中發(fā)生的實際成本和計劃成本進行對比、檢查、監(jiān)督、引導和糾正，盡量使項目實際成本在成本預算以內，在變化條件下實現(xiàn)其預算成本。此項目主要成本為人力成本，能否按計劃時間完成各項計劃活動直接決定了實際成本能否在成本預算內。因此，我認為，嚴格控制進度和積極管理變更是實現(xiàn)成本控制目標的關鍵。 對于嚴格控制進度，首先根據(jù)項目主計劃制訂兩周滾動計劃，針對兩周滾動計劃確定相關活動成本預算。其次，我要求每個項目組成員以日報的方式匯報各項工作計劃與實際對比情況，隨時掌握項目實際情況。然后，每周對項目進行績效測量，并以周會的方式通報給所有項目組成

9、員。借助公司項目管理工具計算項目掙值，與進度計劃和預算進行偏差分析，對于在3%之內的預算偏差，通過調整兩周滾動計劃項目組內進行糾正；對于超過3%之內的預算偏差，報公司解決，不能糾正的成本偏差及時通過成本變更流程完成成本變更。通過嚴控項目進度及按周的績效測量，可以及時發(fā)現(xiàn)預算偏差并給予解決。 項目中的變更是不可避免的，但必須對變更進行積極管理，否則極易因為變更導致項目拖期，成本超支。在此項目中，對于項目變更，首先與項目組成員對變更進行了分類。對于工作量很小且不涉及其他人的變更，由項目組成員將此變更進行記錄并通過郵件在項目組確認后自行完成變更；對于工作量不超過1人天的變更，由我進行評估是否通過整體

10、變更過程進行處理。同時，我認為項目中的變更都是有跡可循的，項目經(jīng)理需要加強與干系人的溝通盡早提前認識可能存在的變更。此項目在試點上線前，通過與客戶財務總監(jiān)的溝通，我得知推廣階段計劃將由兩批推廣完成變?yōu)槿茝V完成。在確定變更不可避免后，及時對變更進行了評估，要求項目延長工期一個月并相應增加合同金額。該變更經(jīng)過變更控制委員會批準后，按照延期我調整了推廣計劃并相應增加了成本預算。由于客戶同意增加合同金額，因為公司批準了增加成本預算的要求，最終保證整個項目的實際成本在成本預算內，未發(fā)生超支情況。正是因為，在整個項目成本管理過程中，都應用項目成本管理的方法，使的該項目在成本管理方面較好的達到了預期目的，實際成本與審批的項目預算僅超出1%，此項目也是我公司近期成本績效完成比較好的項目，我在此項目中的成本管理方法在公司內部進行了推廣。 在取得成績的同時，對于此項目中的成本管理，還存在著如下不足：1、 在成本估算時，未考慮到差旅費用需要進一步細化。差旅費用中住宿費和交通費可以分開，因為住宿費相對固定，而交通費是不確定的。在此項