組織行為學(xué)案例分析大全

1、組織行為學(xué)案例分析大全問(wèn)題1. 在GPS公司中“把人員放在第一位”的戰(zhàn)略很有成效。既然如此 有效，為什么不是所有的公司都采納這一做法？談?wù)勀愕目捶ā?. 你是否認(rèn)為“員工第一”的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè)？ 如果是，你認(rèn)為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)？為什么？3. 你認(rèn)為在像GPS這樣的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？4. 你認(rèn)為在像GPS這樣的公司中進(jìn)行管理時(shí)，可能存在的缺陷是什 么？5. 一些批評(píng)家認(rèn)為“員工第一”的政策不能帶來(lái)高利潤(rùn)，但高利潤(rùn) 允許“員工第一”政策的存在。 你是否同意這種說(shuō)法？請(qǐng)解釋你的觀 點(diǎn)?；卮?. 為什么不是所有的公司都采納這一做法？ 最顯而易見(jiàn)的答案是， “員工

2、第一”的政策并不適合所有的公司， 有 關(guān)這一點(diǎn)，我想放在回答問(wèn)題 2 時(shí)再詳細(xì)闡述。不過(guò)， 除了行業(yè)差別外， 可能還有其他因素影響一家公司對(duì)這一政策 的采納。比如企業(yè)的生存狀況。 如果一家公司的資金和客戶資源都很緊張， 或 者由于環(huán)境因素使它必須實(shí)行低成本化戰(zhàn)略， 那就很難為所有員工提 供滿意的工作體驗(yàn)，而只能把注意力集中少數(shù)核心員工身上。此外， 并非在所有的文化背景下都適合這種管理方式。 “員工第一” 這個(gè)政策， 與美國(guó)強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的文化高度吻合。 但在不那么重視個(gè) 人價(jià)值的社會(huì)中， 這種管理方式就未必很有效， 甚至可能由于脫離相 應(yīng)的道德基礎(chǔ)而產(chǎn)生管理上的混亂。以GPS公司實(shí)施的“隨處可以

3、領(lǐng)導(dǎo)”的組織方案為例， 在中國(guó)就未必 奏效。在長(zhǎng)期的家庭和學(xué)校教育中形成的價(jià)值觀， 使中國(guó)人不僅普遍習(xí)慣服 從于權(quán)威， 也習(xí)慣服從于組織。 適應(yīng)這種文化的組織不僅必須有等級(jí) 分明的架構(gòu)，每個(gè) 層級(jí)中還必須有一個(gè)地位鮮明的領(lǐng)導(dǎo)者。人們以 領(lǐng)導(dǎo)者的安排和組織的需要來(lái)決定自己的行為， 過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人主張會(huì) 被視為不道德的行為。假如把 GPS公司的制度一成不變的移到一家 中國(guó)公司內(nèi)部， 可能會(huì)因?yàn)槿狈︻I(lǐng)導(dǎo)權(quán)威而降低決策效率， 也可能會(huì) 給人以缺乏向心力、 凝聚力的印象，反而使公司對(duì)員工的吸引力降低。 總 之，在不同的文化中，“員工第一”的政策可能會(huì)在產(chǎn)生消極作 用的同時(shí)，也抑制了積極作用。2. 你是否認(rèn)

4、為“員工第一”的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè)？ 如果是，你認(rèn)為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)？為什么？絕對(duì)不存在適用于所有企業(yè)和行業(yè)的管理方法， “員工第一”當(dāng)然也 是如此。在討論它的適用范圍之前，不妨先來(lái)看看GPS公司從這一策 略得到了什么好處。從網(wǎng)上了解的信息來(lái)看，GPS是一家專為中小型企業(yè)開(kāi)發(fā)應(yīng)用程序的 軟件公司， 產(chǎn)品包括員工薪水、人力資源、公司帳目、用戶資源管理 和電子商務(wù)軟件。從中可以看出該公司的經(jīng)營(yíng)具有以下特征：a) 它是一家服務(wù)型企業(yè)b) 聚焦于中小企業(yè)的軟件需求這一特定的細(xì)分市場(chǎng)c) 客戶需求的差異化程度很高d) 豐富的產(chǎn)品線 d) 行業(yè)技術(shù)革新頻繁 這些特征決定了該公司的核心競(jìng)

5、爭(zhēng)力源于如下幾個(gè)方面：a) 市場(chǎng)營(yíng)銷能力， 用以把握市場(chǎng)需求的變化， 確定有效的營(yíng)銷策略， 樹(shù)立足夠鮮明的品牌形象b) 研究能力，用以跟蹤最新的技術(shù)革新c) 創(chuàng)造性，用以滿足不同客戶的獨(dú)特需求d) 協(xié)作性，用以保證為同一客戶提供的不同軟件之間的通用性e) 客戶服務(wù)能力，用以對(duì)客戶提供充分的售前、售中服務(wù)和持續(xù)的 售后服務(wù)從中可以發(fā)現(xiàn)， 該公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要取決于員工個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、 能 力和工作表現(xiàn)和團(tuán)體協(xié)作意識(shí)。 而充分滿足員工在生活、 事業(yè)等各方 面的需求， 顯然是激發(fā)他們的工作熱情、 充分挖掘其潛力以最大程度 提供客戶滿意的前提條件。書(shū)中介紹到，GPS公司采取了充分的激勵(lì)措施，如員工入股、

6、子女入 托、著裝隨意和業(yè)余學(xué)習(xí)等。 此外， 通過(guò)占用工作時(shí)間的專業(yè)技能培 訓(xùn)、長(zhǎng)期職業(yè)計(jì) 劃、足夠的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)等措施落實(shí)提高員工個(gè)人發(fā)展 潛力的承諾。 以雙因素理論來(lái)看， 這些措施覆蓋了從保健因素到激勵(lì) 因素的方方面面，使得員工對(duì)工作感到非常滿 意的同時(shí)，也感覺(jué)到 沒(méi)有不滿意的方面同時(shí)， 扁平化的組織結(jié)構(gòu)， 不僅簡(jiǎn)化了團(tuán)隊(duì)間的協(xié) 作關(guān)系，簡(jiǎn)化的垂直層級(jí)也為員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部提供了充分的表現(xiàn)空間。這些 措施目標(biāo)明確，方向一致，毫無(wú)疑問(wèn)的可以激發(fā)員工的工作熱 情，當(dāng)然也有利于持續(xù)提升并保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從另一個(gè)角度看，由于對(duì)員工個(gè)人能力和團(tuán)體協(xié)作的高度依賴，使GPS必須雇用高素質(zhì)的員工，在這一勞動(dòng)力

7、市場(chǎng)中，用人企業(yè)對(duì)人才 的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈， 勞動(dòng)者的議價(jià)能力應(yīng)該高于平均水平，而公司處 于相對(duì)弱勢(shì)。 如果不能把企業(yè)設(shè)計(jì)為一個(gè)人們向往的工作場(chǎng)所， 顯然 不利于雇用并留住那些高素質(zhì)的人才。 “員工第 一”政策提升了 GPS 在勞動(dòng)力市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力， 低流動(dòng)率又降低了人才匱乏的風(fēng)險(xiǎn)， 并可 以有效降低新員工的培訓(xùn)成本。通過(guò)以上分析能夠看出，“員工第一”的政策是直接服務(wù)于 GPS公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建， 這大概可以解釋為什么這個(gè)政策會(huì)被該公司的管 理層推崇備至了。但是，并非所有行業(yè)的所有公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力都主要來(lái)自于個(gè)人或工 作團(tuán)隊(duì)。以鋼鐵行業(yè)為例，雖然印度的塔塔公司首創(chuàng)了品牌鋼材，采 取了差異化戰(zhàn)略，

8、 對(duì)員工的營(yíng)銷能力、創(chuàng)造性、研究能力也提出了 一定的要求，但總體而言，對(duì)這一市場(chǎng)中的絕大多數(shù)客戶來(lái)說(shuō)， 品牌、 個(gè)性、差異化并非最重要的因素。其原因在 于，這是一個(gè)高度標(biāo)準(zhǔn) 化的成熟產(chǎn)業(yè)， 客戶需求的同質(zhì)化程度很高， 差異化和市場(chǎng)細(xì)分的空 間十分有限， 且行業(yè)技術(shù)革新較慢， 質(zhì)量和價(jià)格才是客戶最重要的購(gòu) 買(mǎi)考 慮因素。所以，穩(wěn)定的質(zhì)量和盡量低的成本，是鋼鐵公司的核 心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。 而保持或提升質(zhì)量、 降低成本最主要的手段在于技 術(shù)革新和流程再造，對(duì)員工個(gè)人能 力的要求相對(duì)很低。即使員工有 很高的工作滿意度、 高昂的工作熱情和無(wú)與倫比的創(chuàng)造力及研究能力， 也很難實(shí)質(zhì)性的提高機(jī)械設(shè)備的生產(chǎn)效率。

9、同時(shí)，由于不需要 很高 的個(gè)人素質(zhì)， 鋼鐵企業(yè)面臨的勞動(dòng)力市場(chǎng)的供應(yīng)也就比較充分。 這樣 一來(lái)， 企業(yè)就既有必要也有條件盡可能壓低人員成本， 實(shí)行勞動(dòng)力成 本最小化戰(zhàn)略更符合他 們構(gòu)建自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要，而“員工第 一”的政策與這一目標(biāo)并不完全吻合。對(duì)比GPS公司和鋼鐵公司的差異，可以得出這樣的結(jié)論，判斷一家企 業(yè)是否適合采用“員工第一”的政策， 關(guān)鍵要看這個(gè)政策是否符合該 公司建設(shè)核心競(jìng) 爭(zhēng)力的需要。進(jìn)一步說(shuō)，要看“員工第一”的政策 帶來(lái)的高滿意度、 高工作積極性及豐富的勞動(dòng)經(jīng)驗(yàn)， 是否能高效率的 轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。下面幾個(gè)因素，可 能對(duì)這一轉(zhuǎn)化過(guò)程的 效率有決定性的影響：a) 提高

10、質(zhì)量、降低成本的主要依賴的是員工個(gè)人和工作團(tuán)隊(duì)，還是 流程和設(shè)備的更新b) 市場(chǎng)需求差異化程度是高，還是低c) 技術(shù)革新速度快，還是慢d) 人才市場(chǎng)供應(yīng)是匱乏，還是充分 一家企業(yè)在這四條中，與前一種情況的契合程度越高，那么它實(shí)施員工第一”政策的效果可能就會(huì)越好。3. 你認(rèn)為在像GPS這樣的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？a) 由于每個(gè)人都可以成為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，這就對(duì)衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)提高了 要求。 如果衡量標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于簡(jiǎn)單， 人們很容易就會(huì)發(fā)現(xiàn)在某個(gè)人或某幾 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)比較高， 其他人在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)可能會(huì)模仿前 輩的思路和模式。久而久之， 在這樣一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的集體中，可能仍 然無(wú)法避免形成大致相

11、似的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使“隨處可以領(lǐng)導(dǎo)”的 制度 流于表面化b) GPS公司給員工提供了充分的職業(yè)技能培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)，但 這些并不是個(gè)人生存技能的全部， 長(zhǎng)期在這家公司中任職， 可能終究 會(huì)削弱員工應(yīng)付其他挑戰(zhàn)的能力，并對(duì)公司產(chǎn)生依賴性c) GPS 公司努力為員工平衡工作和生活矛盾，盡量滿足員工生活上 的需求，使公司、員工及員工的家庭緊緊結(jié)合在了一起。 同事、家人、 工作、生活等因素間的影響 也會(huì)相應(yīng)增大，在某一方面發(fā)生的沖突， 有可能對(duì)其他方面產(chǎn)生影響， 這是這個(gè)政策所面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)。 此外， 我想并非所有人都喜歡公司行為過(guò)度浸入私人生活， 而不論它是否 對(duì)自己有實(shí)際的好處4. 你認(rèn)為在像GPS

12、這樣的公司中進(jìn)行管理時(shí)，可能存在的缺陷是什 么？a) 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常性的變化，或者說(shuō)個(gè)人角色經(jīng)常性的變化，本身也 可以被視為一種穩(wěn)定狀態(tài)。 一旦這種變化由于某些原因所中止， 同樣 也會(huì)引起人們的不適應(yīng)， 那對(duì)組織會(huì)產(chǎn)生何種影響， 恐怕是管理者難 以預(yù)知的b) 今天是全球化的時(shí)代，不少企業(yè)努力將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到成本低廉的國(guó)家。其中軟件業(yè)最主要的外包目的地是印度。 而GPS公司的管理風(fēng)格頗具美國(guó)文化烙印，是否存在 外包的可能？如果外包一部分業(yè)務(wù)， 是否能在國(guó)外分公司也實(shí)施相同的管理方法？如果采用不同的管理 方法，是否能有效的協(xié)作？c) 如果企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展順利的階段給與員工非常充分的福利，那么 一旦業(yè)務(wù)下滑

13、，這些福利就會(huì)變成企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)， 至少在這個(gè)時(shí)候， 管理層最先想到的往往就是減 少福利甚至裁員。 這本身沒(méi)什么問(wèn)題， 誰(shuí)都可以理解。但問(wèn)題是，如果像GPS這樣一個(gè)把“員工第一”當(dāng)作 企業(yè)文化的公司采取這些措施，會(huì)不會(huì)在員工中產(chǎn)生認(rèn) 同危機(jī)呢？ 會(huì)不會(huì)從根本上動(dòng)搖員工對(duì)企業(yè)的信任？5. 一些批評(píng)家認(rèn)為“員工第一”的政策不能帶來(lái)高利潤(rùn)，但高利潤(rùn) 允許“員工第一”政策的存在。 你是否同意這種說(shuō)法？請(qǐng)解釋你的觀 點(diǎn)。我完全反對(duì)這種觀點(diǎn)， 它的實(shí)質(zhì)是否定了“員工第一”與高利潤(rùn)之間 的對(duì)應(yīng)關(guān)系，而把這一政策簡(jiǎn)單的視為企業(yè)給員工提供的福利待遇。 但是從剛才的分析 可以看出，當(dāng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要取決與人的

14、 表現(xiàn)的時(shí)候，“員工第一”的政策就能夠幫助企業(yè)獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)力， 這當(dāng)然就有可能帶來(lái)高利潤(rùn)。組織行為學(xué)案例分析用說(shuō)明： 1為了幫助大家對(duì)教育組織行為學(xué)的理論學(xué)得懂，用得上，我 們?yōu)槔蠋熀屯瑢W(xué)們?cè)O(shè)立了一個(gè)案例庫(kù)， 本次所上的案例主要是教材當(dāng) 中的， 希望老師和同學(xué)們以各種方式（自己的經(jīng)歷、其他案例的摘 選）不斷補(bǔ)充我們教育組織行為學(xué)的案例庫(kù)， （發(fā)到在線討論或我們 的郵箱中）為大家創(chuàng)造一個(gè)討論實(shí)際問(wèn)題的園地。1對(duì)案例進(jìn)行分析，首先，要在本課程中找到分析案例的相應(yīng) 理論， 說(shuō)明這一理論的基本觀點(diǎn)， 并用這些觀點(diǎn)有針對(duì)性地分析案例 中的事實(shí)，闡釋自己的觀點(diǎn)和分析。2一般來(lái)講，案例是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的，本

15、案例所提供的參考答 案，只是一個(gè)答題思路，僅供大家參考。1抵制聽(tīng)課說(shuō)明了什么鎮(zhèn)東初中規(guī)模不算大， 生源基礎(chǔ)參差不齊， 師資業(yè)務(wù)素質(zhì)總體水 平不高，教學(xué)質(zhì)量始終上不去，學(xué)生家長(zhǎng)反映強(qiáng)烈，領(lǐng)導(dǎo)也有意見(jiàn)。 新學(xué)期開(kāi)始后，鎮(zhèn)教育委員 會(huì)針對(duì)該校情況決定調(diào)教育辦公室李主 任到該校任校長(zhǎng)。李校長(zhǎng)任校長(zhǎng)一周后，召開(kāi)了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議， 他談了對(duì)提高教學(xué)質(zhì)量的初步設(shè)想，他說(shuō) “要提高質(zhì)量， 摘掉落后帽 子，就必須加強(qiáng)教學(xué)管理，狠抓教學(xué)工作各個(gè)環(huán)節(jié)的檢查，尤其是課 堂教學(xué)的檢查， 因?yàn)檫@是提高教學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵。 我想通過(guò)經(jīng)常性突擊 聽(tīng)課，促使教師 鉆研教材，改進(jìn)教法，提高授課水平， 向 45 分鐘要 質(zhì)量。過(guò)去，

16、我們學(xué)校班子沒(méi)有重視這項(xiàng)工作，致使少數(shù)責(zé)任不強(qiáng)的 教師混課甚至?xí)缯n，這是突出的薄弱環(huán)節(jié)。 因此，我提議，從明天 起，所有校長(zhǎng)、主任按自己所學(xué)專業(yè)， 分學(xué)科到班子隨時(shí)聽(tīng)課， 事先 一律不與教師打招呼，希望大家不要走漏風(fēng)聲。 ”會(huì)議后的第二天， 校長(zhǎng)、 主任根據(jù)原定方案， 自帶凳子分頭到班 級(jí)進(jìn)行不打招呼的聽(tīng)課。第一次聽(tīng)課后，部分校長(zhǎng)、主任肯定了這種做法，有的說(shuō)： “這 次不打招呼的聽(tīng)課，確實(shí)發(fā)現(xiàn)了不少問(wèn)題， 有的教師未備課，就是讀 讀書(shū)，有的新教師根本就不 會(huì)講課。 ”有的說(shuō)： “這次聽(tīng)課也發(fā)現(xiàn)了 不少教師授課能力強(qiáng)， 水平高，以后要注意重點(diǎn)使用。 ”有的還說(shuō)：“這 樣的聽(tīng)課今后每過(guò)一段時(shí)間聽(tīng)一

17、次，是很有好處 的?！碑?dāng)然，也有一 部分干部提出疑問(wèn)，認(rèn)為這種聽(tīng)課方式不夠妥當(dāng)，對(duì)教師不夠尊重，易造成逆反心理雖說(shuō)有不同意見(jiàn)， 第二天仍按事先分工， 繼續(xù)進(jìn)行這項(xiàng)未完的工 作，不料情況與前一天截然不同。這位教師說(shuō)： “我這節(jié)可主要是讓 學(xué)生做作業(yè)。 ”那個(gè)老師說(shuō)： “我這堂課主要是讓學(xué)生背書(shū)。 ”一句話， 就是不愿讓領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)不打招呼的課。可想而知，這次校長(zhǎng)、 主任真的坐 冷板凳了。這樣的聽(tīng)課已無(wú)法進(jìn)行下去了。 教師的不滿，明里暗里的軟抵抗行動(dòng)， 李校長(zhǎng)耳聞目睹。面對(duì)這 意想不到的情況，他陷入了沉思。請(qǐng)以人性假設(shè)理論分析以上案例，并為校長(zhǎng)提出新的建議。 2規(guī)章制度是嚴(yán)點(diǎn)好還是寬點(diǎn)好某中學(xué)召開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)班

18、子會(huì)議， 研究學(xué)校的規(guī)章制度建設(shè)問(wèn)題。 黨支 部書(shū)記提出，根據(jù)依法治校的精神， 對(duì)學(xué)校規(guī)章制度要進(jìn)行全面修訂， 這次修訂要求制度定的嚴(yán) 一點(diǎn)還是寬一點(diǎn)，請(qǐng)同志們討論一下，定 個(gè)調(diào)子， 讓各部門(mén)根據(jù)這個(gè)調(diào)子對(duì)規(guī)章制度進(jìn)行修訂。 規(guī)章制度是嚴(yán) 點(diǎn)好還是寬點(diǎn)好，大家議論紛紛。有人認(rèn)為規(guī)章制度就 是要從嚴(yán)、 從細(xì)，越嚴(yán)越細(xì)越能堵塞漏洞。 有人認(rèn)為出問(wèn)題就說(shuō)這個(gè)制度有漏洞， 不科學(xué)，規(guī)章制度靠人來(lái)操作，關(guān)鍵是人的素質(zhì)問(wèn)題，高素質(zhì)的人就 是沒(méi)有制度約 束，也不會(huì)出問(wèn)題。制定制度要建立在對(duì)同志基本信 任的基礎(chǔ)上，并不是說(shuō)制度越嚴(yán)越好，把什么都定的很死，不利于發(fā) 揮責(zé)任人的作用，要給責(zé)任人一點(diǎn)負(fù)責(zé)的空 間。雙

19、方爭(zhēng)持不下。談?wù)勀銓?duì)以上案例提出的問(wèn)題的認(rèn)識(shí)， 以人性假設(shè)理論為依據(jù)， 說(shuō)明 你的理解和看法。3知人善任，用人所長(zhǎng)某中學(xué)選拔教學(xué)處主任， 學(xué)校經(jīng)過(guò)考察提出了學(xué)校唯一的碩士小 張老師。那時(shí)，小張剛剛 29 歲，是該學(xué)校學(xué)歷最高的年輕教師。不 僅如此，由于其突出的 科研成果，被評(píng)為全國(guó)優(yōu)秀教師。另外，小 張還是黨員，參加過(guò)本市的黨代會(huì)。 他為人謙虛謹(jǐn)慎，待人和謁可親， 被同事們認(rèn)為是難得的好人。 小張老師的不足之處是在此之前沒(méi)有承 擔(dān)過(guò)任何管理工作、 而且他不太愿意進(jìn)行交際活動(dòng)， 平常學(xué)校行政工 作也不怎么過(guò)問(wèn)。在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)上，大家一致認(rèn)為， 小張德才兼?zhèn)洌耆?干部的 "四化&

20、quot;要求，是教務(wù)主任的合適人選，于是，一致同意小張擔(dān) 任教務(wù)主任。當(dāng)校長(zhǎng)會(huì)同 人事干部找小張談話時(shí)，小張表示自己工 作能力不行，做教務(wù)主任不合適，最好還是讓他靜靜心心地搞業(yè)務(wù)。 但經(jīng)過(guò)校領(lǐng)導(dǎo)和人事同志做工作后，小張服從了組織的 決定。教師對(duì)新的教務(wù)主任寄予了很大的期望， 并積極給予配合。 然而， 不久之后，他們就大失所望。 他們發(fā)現(xiàn)，新的主任不僅對(duì)學(xué)校教學(xué)管 理缺乏思路，而且魄力不夠、缺乏 主見(jiàn)。小張自己也在班子內(nèi)部提 出，這個(gè)班子就做個(gè) "維持會(huì) "吧。于是，在這之后的一年多 時(shí)間里， 學(xué)校工作就這樣維持著現(xiàn)狀， 許多發(fā)展機(jī)遇都未能及時(shí)抓住， 學(xué)校發(fā) 展處于停滯狀況

21、。一些教師從期望變?yōu)槭?，又變成了不滿。小張自己也感到教務(wù)主任這個(gè)工作成了他的包袱， 進(jìn)而有了思想負(fù)擔(dān)，并且，由此影響了身體。在這種情況下， 小張向?qū)W校提出了辭呈， 要求辭去教務(wù)主任的職 務(wù)。但是，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為班子組建時(shí)間不長(zhǎng)， 與四年任期的到期 期限相差太遠(yuǎn)， 加之小張又沒(méi)有犯什么錯(cuò)誤， 所以不能批準(zhǔn)他的辭職 申請(qǐng)。然而，小張去意已定，于是，他不去參加學(xué)校召開(kāi)的任何有關(guān) 會(huì)議和活動(dòng) ，也不召開(kāi)教務(wù)會(huì)議，甚至連主任辦公室也不去。這個(gè) 狀況維持了幾個(gè)月， 學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子才同意小張的辭職。 就這樣小張從 做了兩年的教學(xué)主任崗位上無(wú)功而退。在管理活動(dòng)中應(yīng)確定怎樣的用人原則，并以此分析以上案例。 4

22、實(shí)習(xí)小組組長(zhǎng)應(yīng)由誰(shuí)來(lái)當(dāng)？馮陽(yáng)生老師是個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼的人物，對(duì)他真是寵不得又橫不得。 馮老師的教學(xué)水平高、工作能力強(qiáng)， 地區(qū)、省里都有名氣。學(xué)校交給 他什么工作，都能按質(zhì)按量完成，學(xué)生信任、 家長(zhǎng)放心。 但他那股直 沖沖的傲氣讓領(lǐng)導(dǎo)不舒服。學(xué)校該實(shí)習(xí)了，王校長(zhǎng)按慣例擔(dān)任實(shí)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，副校長(zhǎng)、 教務(wù)主任依次排列， 最后考慮到要有個(gè)能干的組員， 于是就請(qǐng)到了馮 老師。馮老師爽快地答應(yīng) 了，并講了自己對(duì)實(shí)習(xí)的設(shè)計(jì)，聽(tīng)得王校 長(zhǎng)一個(gè)勁地點(diǎn)頭。但最后馮老師提出條件： 要我干，一定干好， 但要 把實(shí)習(xí)小組組長(zhǎng)讓給我，你們可規(guī)定權(quán)限和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。 王校長(zhǎng)聽(tīng)到 這有些生氣，不知如何是好？如果你是校長(zhǎng)會(huì)如何做，為

23、什么？ 5教學(xué)主任于與教務(wù)主任某中學(xué)教務(wù)副主任趙老師憑著苦干和奉獻(xiàn)精神， 贏得學(xué)校多數(shù)教 師的稱贊，多次被評(píng)為先進(jìn)教師。但也有不少教師持不同意見(jiàn)： “光 知苦干，教學(xué)質(zhì)量上不去， 這樣的先進(jìn)沒(méi)有多少影響。 ”工“作講效益， 干 12 小時(shí)的人不一定比干 8 小時(shí)的人強(qiáng)。 ”姚校長(zhǎng)分析了趙老師的業(yè)務(wù)能力和教學(xué)水平： 趙老師文化基礎(chǔ)較 弱，語(yǔ)言表達(dá)能力 不強(qiáng)，但關(guān)心集體，愛(ài)校如家，工作勤懇，堅(jiān)持 原則，而且善于理財(cái)。 于是姚校長(zhǎng)提議將趙老師調(diào)離教學(xué)崗位， 提任 他作了總務(wù)主任。趙老師作了五年總務(wù)主任，工作非常出色，在他的主持下， 學(xué)校 蓋了三幢大樓，修建了標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，校容校貌徹底改觀。試以工作環(huán)境

24、和工作要求與人的能力相適應(yīng)的理論進(jìn)行分析。 6這位班主任應(yīng)如何評(píng)價(jià)呢？某中學(xué)的小王老師經(jīng)常遲到， 注重打扮， 在年級(jí)主任會(huì)議上成了 議論的焦點(diǎn)。關(guān)于小王的遲到問(wèn)題， 領(lǐng)導(dǎo)多次找她談話， 每次她都誠(chéng) 懇地接受批評(píng)， 表示今后一定改正， 但總是老毛病長(zhǎng)犯。 關(guān)于小王的 服飾，既合潮流，又脫俗套，高貴、典雅是學(xué)校的一道風(fēng)景線。學(xué)生是如何評(píng)價(jià)他們的班主任呢？在一次座談會(huì)上， 學(xué)生談了對(duì) 王老師的看法：王老師是我們遇到的最好的老師。為什么說(shuō)她最好， 最主要是她尊重學(xué)生、理解 學(xué)生，這是我們高中學(xué)生最需要從老師 那里得到的。 我們以前的班主任都是一些對(duì)工作非常認(rèn)真、 負(fù)責(zé)的老 師，他們事無(wú)巨細(xì)，樣樣要管，

25、我們只好表面敷衍他們， 內(nèi)心特別 反感。而王老師就很理解我們，她總是抓一些大事情，營(yíng)造好的學(xué)習(xí) 氛圍。她對(duì)我們說(shuō)一個(gè)人從小就要不斷豐富自己，有知識(shí)、有能力， 才能立于不敗之 地。對(duì)于一些小事情，她管的很少。比如有一次， 學(xué)校規(guī)定我們年級(jí)在星期日都要去看學(xué)校的籃球比賽， 我們班一些同 學(xué)星期天要補(bǔ)課，向她請(qǐng)假，她都同意了。還 有一些對(duì)籃球沒(méi)興趣 的同學(xué)編出各種理由，向她請(qǐng)假，她也同意了。她對(duì)同學(xué)十分和善， 就是對(duì)班里學(xué)習(xí)最差的同學(xué)也總是和顏悅色。 如果說(shuō)對(duì)同學(xué)有不好的 影響， 就是她總遲到，所以我們班也不把遲到當(dāng)回事。說(shuō)起王老師 的打扮， 女同學(xué)欣賞不已。那些衣服大多是王老師自己設(shè)計(jì)的， 我們

26、不僅欣賞，還很佩服。而且，王老師 不僅注重穿著，更注重教學(xué)， 她的英語(yǔ)課上的特別棒，發(fā)音很好聽(tīng)。我們班的女生不僅學(xué)習(xí)認(rèn)真， 平時(shí)穿著也注意和諧，這有什么不好嗎？學(xué)校該怎樣做，這個(gè)班主任要不要讓王老師繼續(xù)擔(dān)任？ 請(qǐng)以教師職業(yè)應(yīng)具備的個(gè)性品質(zhì)為依據(jù)， 分析以上案例， 談?wù)勀?對(duì)小王老師的看法，并為學(xué)校提出建議。7姜村的秘密魯西南深處有一個(gè)小村莊 ,叫作姜村。每年都有幾個(gè)人考上大學(xué)、 碩士、博士而聞名遐邇，久而久之人們稱之為大學(xué)村。二十多年前，姜村來(lái)了以為 50 多歲的老教師。聽(tīng)人說(shuō)這位教師 是大學(xué)教授， 不知什么原因被貶到這個(gè)邊遠(yuǎn)的村子。 這位老師叫了不 長(zhǎng)的時(shí)間以后，就有一個(gè)傳 說(shuō)在村子了流傳：

27、這位老師能掐會(huì)算， 他能預(yù)測(cè)孩子的前程。原因是，有的孩子回家說(shuō)：老師說(shuō)了，我將來(lái) 能成為數(shù)學(xué)家；有的孩子說(shuō)：老師說(shuō)，我將來(lái)能成為音樂(lè) 家；有孩 子說(shuō)：老師說(shuō)，我將來(lái)能成為錢(qián)學(xué)森那樣的人不久，家長(zhǎng)門(mén)發(fā)現(xiàn)他們的孩子與以前大不一樣了。 他們變得懂事 而好學(xué)， 好像他們真的是數(shù)學(xué)家、作家和音樂(lè)家的材料了。老師說(shuō)會(huì) 成為數(shù)學(xué)家的孩子對(duì)數(shù)學(xué)學(xué)習(xí)更加刻苦； 老師說(shuō)成為作家的孩子語(yǔ)文 成績(jī)更加出類拔萃。孩子門(mén)不再貪玩兒，不再像以前那樣嚴(yán)加管教， 變得更加自覺(jué)了。家長(zhǎng)很納悶，也將信將疑，莫非孩子真的是大材料， 被老師道破 了天機(jī)？就這樣過(guò)了幾年， 奇跡發(fā)生了。 這些孩子到了參加高考的時(shí) 候，大部分都以優(yōu)異的成績(jī)

28、考上大學(xué)。這位教師在姜村人的眼里變的神乎其神， 他們讓他看自家的宅基 地，測(cè)自己的命運(yùn)，可是作者為老師卻說(shuō)，他只會(huì)給學(xué)生預(yù)測(cè)， 不會(huì) 其他的。這位老師年齡大了， 回城了， 但他把預(yù)測(cè)的方法教給了接任的老 師。接任的老師還在給一級(jí)一級(jí)的學(xué)生預(yù)測(cè)著， 而且他們堅(jiān)守著老教 師的囑托，不把這個(gè)秘密告 訴村里的人。我的幾個(gè)朋友是從姜村出 來(lái)的。他們說(shuō)從他們考入大學(xué)的那一刻起， 就明白了這個(gè)秘密， 但他 們都自覺(jué)地堅(jiān)守起這個(gè)秘密。姜村老師的秘密是什么 ?并以此分析、論述此案例。 8一位男老師拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)?wù)f明了什么？某校在年終時(shí)， 召開(kāi)了一次授獎(jiǎng)大會(huì)， 當(dāng)校長(zhǎng)宣布本學(xué)期先進(jìn)工 作者名單， 并請(qǐng)這些教師上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)金

29、時(shí)， 卻有一位中年男老師拒絕領(lǐng) 獎(jiǎng)。理由是：他不愿意要這 份獎(jiǎng)金。是不是這位教師自愧無(wú)功受祿， 或是認(rèn)為獎(jiǎng)金太少，遠(yuǎn)沒(méi)有體現(xiàn) “按勞取酬 ”的原則？都不是！這位教 師工作熱情，教學(xué)成績(jī)名列前茅，完全夠得上先進(jìn)的 資格。這是全 校教師有目共睹，眾口一詞的。他本人也不認(rèn)為這近百元的獎(jiǎng)金太少。 老實(shí)說(shuō)， 今年先進(jìn)工作者的獎(jiǎng)金大大超過(guò)了往年。 事后，校領(lǐng)導(dǎo)特地 將這份獎(jiǎng)金 送到了他家。但他就是堅(jiān)辭不收。言語(yǔ)間，終于流露了 他的本意： “我就弄不清他張某（這位張某，工作一般，人際關(guān)系特 別好）也能得這份獎(jiǎng)！難道我的血汗只流 了他那么一點(diǎn)點(diǎn)！ ”校領(lǐng)導(dǎo) 聽(tīng)后恍然大悟.9全勤獎(jiǎng)某校決定采取 “滿勤獎(jiǎng) ”的制

30、度加強(qiáng)管理，出滿勤者當(dāng)月有獎(jiǎng)，缺 勤一次則全部取消。這一辦法實(shí)行后第一個(gè)月效果很好，無(wú)人缺勤、 遲到，教學(xué)秩序趨于正常。兩個(gè)月后， 工作一直認(rèn)真負(fù)責(zé)的王老師因病請(qǐng)假兩天， 病未痊愈 就來(lái)上班，卻被扣發(fā)了獎(jiǎng)金。李老師經(jīng)常小病大養(yǎng)， 實(shí)行“滿勤獎(jiǎng) ”后， 人是來(lái)了， 課也上了， 教學(xué)效果差，獎(jiǎng)金卻照拿。趙老師在月初遲到 兩次，在他看來(lái)這月獎(jiǎng)金已經(jīng)沒(méi)有了，又何必一定準(zhǔn)時(shí)來(lái)上班呢？ 針對(duì)以上案例， 你對(duì)“滿勤獎(jiǎng) ”的激勵(lì)方式有何看法？你認(rèn)為應(yīng)怎 樣調(diào)動(dòng)教師的積極性？10業(yè)務(wù)檔案新校長(zhǎng)說(shuō)： 老師們的辛勤勞動(dòng)和創(chuàng)造不能成為過(guò)眼煙云， 教師的 勞動(dòng)不可能像工人那樣量化記酬、 也不能像農(nóng)民那樣個(gè)體承包， 要克

31、 服干好干壞都一樣的弊端， 就必須把教師的功績(jī)記錄在案，業(yè)務(wù)檔 案具有權(quán)威性， 可以為今后教師晉升、提工資、獎(jiǎng)勵(lì)提供詳實(shí)客觀的 依據(jù)，也是學(xué)校的財(cái)富。 業(yè)務(wù)檔案只記功不記過(guò)。 建立業(yè) 務(wù)檔案后， 出現(xiàn)了教師自發(fā)向上， 大家比貢獻(xiàn)的局面， 老教師煥發(fā)了青春； 想改 行的年輕教師當(dāng)年就發(fā)表多篇論文。試用相關(guān)激勵(lì)理論分析、 論述以上管理方法之所以產(chǎn)生這樣效果 的原因。11教案風(fēng)波 一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決定用展覽教案的方式檢查教師的教學(xué)質(zhì)量， 卻出 現(xiàn)了一場(chǎng)不大不小的風(fēng)波：兩位年輕教師的教案， 條理分明、語(yǔ)言漂 亮，可稱一流，但他們?nèi)粘?的教學(xué)效果不好； 兩位老教師教案簡(jiǎn)單、 間用符號(hào)、不合規(guī)范， 但他們的教

32、學(xué)深受學(xué)生歡迎；另有一位教師的 教案只有一份 “板書(shū)設(shè)計(jì) ”和一份“雙基歸類表 ”，而 他講課時(shí)用這兩 份“自行設(shè)計(jì) ”的板書(shū)和圖表，教學(xué)效果非常好。用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求， 使校長(zhǎng)遇到了難題。試以所學(xué)理論分析、 論述產(chǎn)生上述情況的原因， 并提出解決的辦 法。12總務(wù)主任的 “苦經(jīng) ” 總務(wù)主任老陳一坐到校長(zhǎng)的面前就訴苦： “這里要錢(qián)，那里也要 錢(qián)?？墒巧霞?jí)撥來(lái)的經(jīng)費(fèi)只那么一點(diǎn)，實(shí)在難以照顧到各種開(kāi)支。各 個(gè)教研組要求買(mǎi)這買(mǎi)那， 如不滿足就意見(jiàn)一大堆。 有些人在背后說(shuō)我 是鐵公雞 '?！崩详愓f(shuō)， 今天數(shù)學(xué)教研組長(zhǎng)李老師向總務(wù)處提出， 要給每個(gè)老師 買(mǎi)一套新版的各年級(jí)的數(shù)學(xué)教材，可那要不少錢(qián)，

33、學(xué)校的經(jīng)費(fèi)有限， 還有許多要開(kāi)銷的地方，要 節(jié)約使用?；瘜W(xué)組的小袁老師說(shuō)，應(yīng)該 把教學(xué)經(jīng)費(fèi)分到各教研組包干使用。 接著老陳又說(shuō)， 總務(wù)工作不僅是 經(jīng)費(fèi)上的問(wèn)題多，其他的矛盾也不少。團(tuán)委書(shū)記小李與物 資局小馮 結(jié)了婚， 在那邊分得一套房子，很少在學(xué)校住宿。 他那間房有兩家盯 著要。一間房子幾家都想占， 也不好處理。還有保管員年齡大， 病又 多，干不了那份工 作。原來(lái)的食堂管理員調(diào)做出納后，食堂還沒(méi)有 找到人去管。想去干的人不少，可是他們又干不了?？倓?wù)工作實(shí)在難 做。校長(zhǎng)知道總務(wù)工作難做，對(duì)老陳的 苦 經(jīng)”理解，先對(duì)老陳說(shuō) 了幾句安慰的話， 接著說(shuō)：“忙過(guò)開(kāi)學(xué)工作， 專門(mén)開(kāi)個(gè)會(huì)來(lái)解決一下。 ” 老

34、陳看到校長(zhǎng)同情和支持自己，也就住嘴了。請(qǐng)用群體沖突的相關(guān)理論分析以上案例。13 我的苦惱我和蘇云是時(shí)被分配到云和一中的教師， 同住一間宿舍， 朝夕相 處，互相了解。捫心自問(wèn)。無(wú)論工作態(tài)度還是教學(xué)效果， 他都比我好 得多。但學(xué)校對(duì)我的評(píng)價(jià)是踏實(shí)、認(rèn)真，對(duì)他的評(píng)價(jià)是 “偷懶取巧 ”。 這真叫人奇怪。實(shí)際是怎么回事呢？云和中學(xué)以升學(xué)率高而在當(dāng)?shù)爻雒?校長(zhǎng)第一次同我倆談話， 就 提出了希望：向老教師學(xué)習(xí)， 踏實(shí)認(rèn)真地干， 爭(zhēng)取多考上幾個(gè)， 考取 的越多成績(jī)?cè)酱?。蘇云是師 大中文系畢業(yè)，學(xué)過(guò)教育理論，熱愛(ài)教 育工作， 想在語(yǔ)文教學(xué)上研究出點(diǎn)名堂。他聽(tīng)了全組教師的課， 教案 改了又改，常常是半夜，我都睡

35、了一覺(jué)，他還在伏案工 作。他永不滿足，教學(xué)越熟練，他的疑問(wèn)就越多： “這個(gè)錯(cuò)字已給學(xué)生改了兩遍， 怎么還錯(cuò)呢？ ”給“學(xué)生的作文批改，怎么看不出效果？ ”學(xué)“生作文怎 么總有一 股八股味？ ”他向老教師請(qǐng)教，他們總是把他夸獎(jiǎng)一番，然 后，有的說(shuō)，不要著急，有的則說(shuō)他狂妄。對(duì)這些議論他全然不顧， 決心一個(gè)問(wèn)題一個(gè)問(wèn)題進(jìn)行研究解 決。上學(xué)期，他收來(lái)幾個(gè)學(xué)期的 作業(yè)本，對(duì)錯(cuò)別字進(jìn)行統(tǒng)計(jì)， 并打印成冊(cè)，幫助學(xué)生進(jìn)行糾正。 這學(xué) 期，又集中經(jīng)歷研究作文，對(duì)學(xué)生分別講評(píng)、反復(fù)修改，學(xué)生作 文 進(jìn)步很大。 可教務(wù)處是按規(guī)定的 “量標(biāo) ”來(lái)評(píng)價(jià)教師工作的，他的語(yǔ)文 練習(xí)數(shù)量不夠，被定為 “取巧 ”。而我雖然為

36、蘇云感到不平， 但也不愿意手孤立， 于是我看老教師 怎么做，我就怎么做， 一切按教研組的規(guī)定去做， 給人留下踏實(shí)認(rèn)真 的印象。分析云和一中的環(huán)境對(duì)教師發(fā)展和成長(zhǎng)有何影響？ 14關(guān)系密切的一小伙某校三位青年教師同時(shí)進(jìn)校任教 ,同住一間集體宿舍 ,業(yè)余時(shí)間關(guān) 系密切，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開(kāi)全校職工 大會(huì)，三位青年教師為看 一場(chǎng)難得的音樂(lè)會(huì)，分別請(qǐng)假。這件事使 學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見(jiàn)。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體， 就要制止這種小團(tuán)伙的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂(lè)會(huì)事 件。另一種認(rèn) 為：他們的交往不算反常，不能扣 “小團(tuán)伙 ”的帽子。支部應(yīng)通過(guò)適當(dāng) 方式對(duì)他們進(jìn)行幫助教育。你認(rèn)

37、為哪種觀點(diǎn)是正確的？請(qǐng)分析原因？15他為什么不走了？B 校長(zhǎng)調(diào)到某農(nóng)村中學(xué)已經(jīng)三個(gè)月了。一天，教初三化學(xué)課的A老師來(lái)到辦公室，鄭重地說(shuō)： “校長(zhǎng)，這是我的請(qǐng)調(diào)報(bào)告。我大學(xué)畢 業(yè)后就來(lái)到這所學(xué)校。這里 條件差，沒(méi)獎(jiǎng)金，福利又薄。我結(jié)婚四 年了，至今還沒(méi)有房子，孩子也無(wú)法入托，實(shí)在困難。況且，我校的 年輕教師進(jìn)城的進(jìn)城，改行的改行，都另找了出路。校 長(zhǎng)，您來(lái)這 所學(xué)校才三個(gè)月，我們無(wú)恩無(wú)怨。請(qǐng)您給我安排個(gè)簡(jiǎn)單的工作， 我邊 干邊辦調(diào)動(dòng) ”。B 校長(zhǎng)聽(tīng)了先是心頭一驚，轉(zhuǎn)而深情并懇切地說(shuō)： “小 A 啊，你 能把心里話說(shuō)給我聽(tīng)是看得起我。 人往高處走，鳥(niǎo)往亮處飛 '，你還 年輕，大有前途，我同

38、意 你調(diào)動(dòng)。我來(lái)這所學(xué)校時(shí)間不長(zhǎng)，可我了 解你。五年來(lái)你工作勤勤懇懇，任勞任怨，從來(lái)不缺勤或早退。 自從 你教初三化學(xué)課以來(lái)，教學(xué)提高很快，學(xué)生很愛(ài)聽(tīng)你的 課。只是經(jīng) 費(fèi)短缺， 學(xué)校欠老師們的太多，傷了老師們的心， 才迫使有些老師調(diào) 走。在我任期的五年里，如果不把學(xué)校面貌改變， 我就自動(dòng)下臺(tái)？調(diào) 動(dòng)的事你盡管 辦，初三的課你照樣教。你這個(gè)人我知道，不讓你上 課，你會(huì)不舒服！ ”自打這次談話以后，小A老師和B校長(zhǎng)之間的距離縮短了。他有 什么話都愿意與B校長(zhǎng)講；B校長(zhǎng)也時(shí)常和小A拉個(gè)家常里短。事情 正像B校長(zhǎng)預(yù)料的那樣，小 A老師雖然在跑調(diào)動(dòng)，但從不缺課，而 且初三的復(fù)習(xí)還抓得特別緊。一次，A老師

39、向B校長(zhǎng)反映：學(xué)校沒(méi)有 圍墻不好管理，不僅玻璃長(zhǎng)被打碎，而且常有些不三不四 的人進(jìn)校騷擾；值班室的被子又臟又破；學(xué)校油印機(jī)壞了， 出套復(fù)習(xí)題都沒(méi)法 印。輪到小 A 老師值班了。 晚上他來(lái)到值班室， 一下子愣住了。 室內(nèi) 干干凈凈， 床上一床新被子， 桌上一瓶熱開(kāi)水。這一夜， 他感到心情 非常舒暢。第二天一早炊事員來(lái)喊他去吃早飯。不久，教研組長(zhǎng)告訴小A,學(xué)校新買(mǎi)了一臺(tái)速印機(jī)，以后有材料， 一律送到打印事，由專人負(fù)責(zé)。中考后，學(xué)校放了暑假。估計(jì)考試成績(jī)快下來(lái)了，小A在家怎么 也呆不住了，便來(lái)到了學(xué)校。只見(jiàn)后勤人員正在建圍墻， B 校長(zhǎng)也在 其中忙著。見(jiàn)到小A，B校 長(zhǎng)說(shuō)：告訴你一個(gè)好消息，剛才接到

40、縣 招辦的電話，今年我們學(xué)校打了翻身仗，有 35 名學(xué)生考上了重點(diǎn)高 中。你做出了貢獻(xiàn)，就是調(diào)走了功績(jī)也記在全縣父老鄉(xiāng) 親的心里。 午后，你和我一起到縣里去取成績(jī)單，順便爭(zhēng)取一下調(diào)動(dòng)早些辦好， 一開(kāi)學(xué)就能到新單位報(bào)到 ”校長(zhǎng)還沒(méi)說(shuō)完，小A的眼睛已經(jīng)濕潤(rùn) 了，他有些內(nèi) 疚地說(shuō)：現(xiàn)在，我已經(jīng)不想調(diào)動(dòng)了。 ”喊長(zhǎng)聽(tīng)了一拳 打在小 A 的肩上： “太好啦，那我們就一起干吧！ ” 1分析：小A老師最初為什么要調(diào)走？后來(lái)為什么又不走了？ 16兩種不同風(fēng)格的會(huì)議A 中學(xué),下午 4 點(diǎn)的年級(jí)組長(zhǎng)、 教研室主任會(huì)議即將開(kāi)始， 與會(huì)者 面前擺者筆記本，兩個(gè)座位空者。差一分四點(diǎn)，張校長(zhǎng)進(jìn)來(lái)說(shuō)： “現(xiàn)在開(kāi)會(huì)了，大家都

41、很忙。這是 會(huì)議議程 ”每人取一張。 “大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校， 進(jìn)行 內(nèi)部管理體制改革 '的試點(diǎn)，我打算爭(zhēng)取試點(diǎn)的機(jī)會(huì)。我相信大 家都已看過(guò)教委的文件， 以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試 點(diǎn)計(jì)劃。 ”這時(shí)門(mén)開(kāi)了，遲到者小心翼翼進(jìn)來(lái)，關(guān)上門(mén)，座到空位上。 校長(zhǎng) 看了他一眼，繼續(xù)說(shuō) “對(duì)于我所擬訂的改造試點(diǎn)計(jì)劃表，以及對(duì)你們 年級(jí)和教研室的要求，有什么困難嗎？ ”會(huì)議如此繼續(xù)下去。B中學(xué)的年級(jí)組長(zhǎng)、教研室主任會(huì)議將在5分鐘e后開(kāi)始。王校 長(zhǎng)在室內(nèi)一角， 正熱心地與位教研室主任交談。四點(diǎn)零三分，校長(zhǎng)看 了一下室內(nèi)說(shuō)： “我們?cè)俚人卫蠋熞粫?huì)兒，我知道他對(duì)這個(gè)議題很有 興趣

42、。 ”四點(diǎn)零八分，王校長(zhǎng)建議會(huì)議開(kāi)始。 大家隨便圍成一個(gè)圓圈坐著。 王校長(zhǎng)說(shuō)： “我希望了解各位對(duì)教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試 點(diǎn)計(jì)劃的看法，我們學(xué)校 是否試點(diǎn)，有什么意見(jiàn)。 ”大多數(shù)與會(huì)者都 發(fā)表了意見(jiàn)。大家都同意學(xué)校試點(diǎn)， 并提了改革試點(diǎn)的建議。王校長(zhǎng) 正要說(shuō)話，宋老師進(jìn)來(lái)說(shuō)： “抱歉，遲到了。我與家 長(zhǎng)談話，多用了 一些時(shí)間。 ”“沒(méi)關(guān)系。倒杯茶，拉把椅子來(lái)坐，我們告訴你剛才談了些什么 ” 校長(zhǎng)說(shuō)。宋老師坐好了，會(huì)議開(kāi)始討論校長(zhǎng)提出的問(wèn)題： “我們?nèi)绾螖M訂 學(xué)校的改革計(jì)劃 ”,試描述這兩個(gè)學(xué)校校長(zhǎng)采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？?jī)晌恍ｉL(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？你認(rèn)為哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？

43、17 校長(zhǎng)應(yīng)該比教師做得更好 博伊丹校長(zhǎng)衣著樸素，不講究飲食，從不喝一杯酒，抽一支煙， 對(duì)教師、學(xué)生和藹可親。 他剛剛到迪爾菲爾德中學(xué)時(shí)，招收學(xué)生是 非常困難的， 甚至從迪爾菲爾德鎮(zhèn)招收學(xué)生也很困難。 但是他趁著一 輛無(wú)蓬的雙輪馬車到波坎塔克山谷周圍去動(dòng)員農(nóng)夫的孩 子到學(xué)校來(lái) 讀書(shū)。 他答應(yīng)讓他們的孩子在農(nóng)忙季節(jié)放假， 甚至可以到農(nóng)場(chǎng)頂替農(nóng) 場(chǎng)工人。他用這種方式招收學(xué)生達(dá) 20 年之久，而且為了招生慷慨地 拿出自己準(zhǔn)備進(jìn) 法學(xué)院進(jìn)修的大部分存款。他把精力全融化在學(xué)校里。 每天晚上自修時(shí)， 他都到每一幢宿舍 的每一個(gè)房間里兜一圈。 每當(dāng)學(xué)校舉行大會(huì)前， 他都親自到會(huì)場(chǎng)檢查 一番，有時(shí)他把一點(diǎn)點(diǎn)灰

44、塵 從窗臺(tái)上抹去，有時(shí)他又把一條長(zhǎng)凳擺 直。多年來(lái)，在一塊 14 英尺長(zhǎng)的草坪上，只要地面上露出一點(diǎn)點(diǎn)嫩 綠時(shí)，他就到草坪周圍祛除雜草。有一年秋天，在雨中進(jìn) 行了一場(chǎng) 橄欖球比賽，賽后不到一小時(shí)，他來(lái)到運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上， 在不停的雨中獨(dú)自 將運(yùn)動(dòng)員釘鞋踩翻的草坪覆蓋好， 一直干到天黑看不見(jiàn)為止。 在過(guò)去 的 64 年中，他大 約給畢業(yè)生寫(xiě)了 50 萬(wàn)封信，答復(fù)他們的來(lái)信，解 釋每一件事情。80 多歲的博伊丹校長(zhǎng)堅(jiān)持每天早上 7 點(diǎn)到半夜連續(xù)地工作，或 與運(yùn)動(dòng)員一起外出比賽， 或會(huì)見(jiàn)學(xué)生和家長(zhǎng)， 或提醒男生們回家過(guò)周 末。博伊丹校長(zhǎng)的身體力行感動(dòng)了教師們， 教師主動(dòng)幫助他建設(shè)和管理學(xué)校。 他們都擔(dān)負(fù)著學(xué)

45、校的職責(zé)， 大多數(shù)教師必須參加運(yùn)動(dòng)隊(duì)，主 持輔導(dǎo)討論課，與學(xué)生談話 或到宿舍的走廊上去跑一跑，看一看。 他們從來(lái)都是主動(dòng)自覺(jué)地做， 因?yàn)榭匆?jiàn)校長(zhǎng)在各方面的工作都比教師 繁忙，做得比任何一位教師都好，在所有上課的日子里教 師都是一 樣的努力。一位在那里工作了 25年的教師說(shuō) “你與校長(zhǎng)一塊工作的越 多，他對(duì)你的影響就越達(dá) ”另一位老師說(shuō) “他做什么事總是為爭(zhēng)取做到 最好而堅(jiān)持和 努力，人們都愿跟著他。 ” 請(qǐng)用有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論，分析此案例。18安校長(zhǎng) 某校新來(lái)了一位安校長(zhǎng)，他的做法和前任校長(zhǎng)形成極大的反差。前任校長(zhǎng)比較專斷， 大事小事都一人說(shuō)了算。 而安校長(zhǎng)到校后就和四 位副校長(zhǎng)開(kāi)會(huì)。 他說(shuō)：論教

46、 學(xué)，我不如老趙； 論后勤，我不如老錢(qián)； 論小學(xué)部， 我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其 職，大膽工作， 干好了是你們的成績(jī)， 出了問(wèn)題，大家 研究。這時(shí)， 大家面面向看，心里都在問(wèn)：那你校長(zhǎng)，干什么？之后，三個(gè)月后， 安校長(zhǎng)在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上， 啟動(dòng)改革措施， 學(xué)校發(fā)生了很大的 變化，安校長(zhǎng) 受到教師的尊敬和好評(píng)。試用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析、論述此案例。191+1>2 的協(xié)同效應(yīng)江蘇泰縣姜堰中學(xué)在師資力量、 學(xué)生來(lái)源、 設(shè)備條件等方面與其 他中學(xué)相比，都不具備優(yōu)勢(shì)， 但卻取得了令人注目的成績(jī)。這其中的 奧妙是什么呢？正如校長(zhǎng)連萬(wàn)能所說(shuō)， 二流的零件組裝的好， 也有可 能成

47、為一流的機(jī)器，這就是 1+1>2 的協(xié)同效應(yīng)。多年來(lái)連校長(zhǎng)嘔心瀝血， 建立了一個(gè)以身作則， 團(tuán)結(jié)向上的領(lǐng)導(dǎo) 集體，他們?cè)诟髯缘膷徫簧?“吹拉談唱 ”，演奏著一曲曲動(dòng)人心弦的奉 獻(xiàn)之歌?！跋Р潘普鋵?， 用才有良方 ”，連校長(zhǎng)根據(jù)教師勞動(dòng)的特點(diǎn)， 創(chuàng)造性地開(kāi)展工作， 把思想領(lǐng)先和解決實(shí)際問(wèn)題結(jié)合起來(lái)， 把原則和 情誼結(jié)合起來(lái)，尋找教師的閃光點(diǎn)，在他的幫助和 嚴(yán)格要求下， 10 年中有 30 名同志加入了共產(chǎn)黨， 10 多名教師走上學(xué)校和縣有關(guān)部門(mén) 領(lǐng)導(dǎo)崗位?！皻舛鹊拇笮?，對(duì)一般人是小事，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部卻是關(guān)系到事業(yè)成 敗的個(gè)性特征。 ”這是年萬(wàn)能常說(shuō)的一句話。有位女教師， “文革 ”中 參加過(guò)

48、“小分隊(duì)”，與連 校長(zhǎng)的夫人是冤家對(duì)頭，連萬(wàn)能平反當(dāng)了校 長(zhǎng)后，她時(shí)刻擔(dān)心校長(zhǎng)給她 “穿小鞋 ”，而連校長(zhǎng)卻從不算陳帳，對(duì)她 處處關(guān)心?？傊?，連萬(wàn)能帶領(lǐng)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子和教師，團(tuán)結(jié)奮斗，發(fā)揮了 1+1>2 的協(xié)同效應(yīng)，合唱了一支凝聚力之歌。對(duì)案例中的 1+1>2 的協(xié)同效應(yīng)你是如何理解的 ? 20新官上任三把火人們常說(shuō)， 新官上任三把火。某校新來(lái)了一位校長(zhǎng)， 一上任點(diǎn)了 兩把火?！暗谝话鸦稹痹趯W(xué)校實(shí)行 “教分制”。規(guī)定教師每個(gè)學(xué)期完成 800個(gè) 基本教分，超額者受獎(jiǎng)，未完成者受罰。同時(shí)制定了教分制實(shí)施細(xì)則。 推行了一個(gè)學(xué)期，即 “沒(méi)獎(jiǎng)勤，又沒(méi)罰懶 ”，效果不好。第二把火 ”是在教師中實(shí)

49、行 “坐班制 ”。校長(zhǎng)認(rèn)為一定的工作量是 要一定時(shí)間完成的。并規(guī)定， 不管教師當(dāng)天是否有課，學(xué)校集體是否 有事，是否是班主任， 一律來(lái)校。上午 4 小時(shí)，下午 2 小時(shí)，晚自 習(xí) 2 小時(shí)，上午預(yù)備鈴一響， 教研組長(zhǎng)開(kāi)始記考勤。這項(xiàng)措施因在實(shí) 施中具體問(wèn)題過(guò)多，也未能堅(jiān)持下去。這位新校長(zhǎng)陷入沉思，第三把火該如何點(diǎn)？ 21溫州某民辦學(xué)校的管理體系溫州某民辦學(xué)校建立了條塊結(jié)合的管理運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)。 執(zhí)行校長(zhǎng)主持 學(xué)校的日常工作，下設(shè)兩室四部 校長(zhǎng)辦公室、教科室、小學(xué)部、 初中部、高中部、后勤部。 校辦協(xié)助執(zhí)行校長(zhǎng)處理日常事務(wù)，協(xié)調(diào) 各部室工作； 教科室負(fù)責(zé)學(xué)校的教育教學(xué)科研工作， 為執(zhí)行校長(zhǎng)實(shí)施 教學(xué)管

50、理提供依據(jù)和建議；小學(xué)部、初中部和高中部協(xié)助 執(zhí)行校長(zhǎng) 主持本部日常教育教學(xué)工作； 后勤部負(fù)責(zé)全校的后勤服務(wù)工作。 各部 下設(shè)若干相應(yīng)的處和室。 他們認(rèn)為這種管理方式職責(zé)明確、 功能具體。學(xué)校自 1996 年創(chuàng)辦至今， 制定了 80 多項(xiàng)規(guī)章制度， 其中涉及教 職工管理和學(xué)生管理的各 40 余項(xiàng)。該校認(rèn)為，這些規(guī)章制度可以注 重職責(zé)到人、管理到位、層層監(jiān)督。分析這個(gè)學(xué)校的組織系統(tǒng)存在哪些問(wèn)題，如何改進(jìn)？ 22某校的明文規(guī)定某校明文規(guī)定： “教師要搞好團(tuán)結(jié)，服從校長(zhǎng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不準(zhǔn)吵 架斗毆，否則罰款 50 元?！苯Y(jié)合你對(duì)學(xué)校沖突的影響及管理的理解， 談?wù)勀銓?duì)該校做法的見(jiàn)解。運(yùn)用學(xué)校沖突的兩重性及

51、有效管理的知識(shí)分析此案例23北京十一學(xué)校案例1988 年，校進(jìn)入了改革試點(diǎn)校行列，經(jīng)過(guò)五年的試驗(yàn)，學(xué)校第 一輪改革獲得了成功。 1992 年，北京市民辦中小學(xué)的興起，優(yōu)質(zhì)教 育資源的短缺，該校校 長(zhǎng)經(jīng)過(guò)充分調(diào)研，大膽突破，使得該校能夠 抓住機(jī)遇， 進(jìn)行由國(guó)有公辦學(xué)校轉(zhuǎn)制為國(guó)有民辦學(xué)校的改革試驗(yàn)。 經(jīng) 過(guò)近十年的改革實(shí)踐， 該校提前實(shí)現(xiàn)了 20世紀(jì) 90 年代制定的 10-15 年辦學(xué)發(fā)展目標(biāo)（設(shè)備現(xiàn)代化、隊(duì)伍高水平、 質(zhì)量上一流、市區(qū)窗口 校）。如今，該校又制定出了 2001年2015年的發(fā)展規(guī)劃，提出 了 新的發(fā)展目標(biāo)： “爭(zhēng)取北京市一流，實(shí)現(xiàn)全國(guó)示范，成為中國(guó)名校。 ” 試用學(xué)校組織變革的

52、相關(guān)理論分析十一學(xué)校的組織變革。 案例分析及答題思路1 抵制聽(tīng)課說(shuō)明了什么 李校長(zhǎng)采取 “抽查聽(tīng)課 ”來(lái)檢查教學(xué)的做 法受到教師的抵制， 管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依據(jù) 有誤。“隨時(shí)聽(tīng)課 ”事“先一律不打招呼 ”不“要走漏 風(fēng)聲 ”等做法都反映 出校長(zhǎng)對(duì)教師的基本估計(jì)， 即教師的工作都是被迫的， 教師對(duì)學(xué)校組 織目標(biāo)是不認(rèn)同的，因此在沒(méi)有監(jiān)督的情況下一定會(huì) “偷懶”，在領(lǐng)導(dǎo) 面前 的表現(xiàn)經(jīng)常是 “假”的等。顯然李校長(zhǎng)奉行的是 “經(jīng)濟(jì)人 ”的人性 假設(shè)。 這些不尊重人的做法當(dāng)然引起教師的反感和抵觸， 這說(shuō)明經(jīng)濟(jì) 人的假設(shè)不符合教師的實(shí)際情 況，因此要制定出有效的教師管理措 施，李校長(zhǎng)

53、還應(yīng)從改變對(duì)教師的 “人性假設(shè) ”開(kāi)始。2規(guī)章制度是嚴(yán)點(diǎn)好還是寬點(diǎn)好（ 1 ）制定學(xué)校各項(xiàng)制度要符合 學(xué)校的工作實(shí)際， 在學(xué)校一般分為兩個(gè)系統(tǒng)， 即教學(xué)系統(tǒng)和行政管理 系統(tǒng)。（ 2）制定針對(duì)教師的制度要符合教師工作的特點(diǎn)， 要具有一定 的彈性化， 倡導(dǎo)人性化管理， 給與教師充分的尊重。（3）慎用經(jīng)濟(jì)人 人性假設(shè)。3知人善任，用人所長(zhǎng) （1）用人的基本原則是 “因事?lián)袢?”， 教學(xué)處主任與教師的崗位要求不同。 （2）根據(jù)“用人之長(zhǎng) ”的原則，小 張教學(xué)能力強(qiáng)，是一位優(yōu)秀的教師， 卻不是一位稱職的管理人員。（3） 用人不當(dāng)既貽誤了工作， 又使小張無(wú)所作為，造成的是 “兩敗具傷 ”的4實(shí)習(xí)小組組長(zhǎng)應(yīng)

54、由誰(shuí)來(lái)當(dāng)？本題可以從兩個(gè)不同的角度分析 （ 1）從個(gè)性理論的角度分析 ,馮老師教學(xué)水平高、工作能力強(qiáng)，王校 長(zhǎng)應(yīng)給予充分的信任， 對(duì)馮老師流露出的一些傲氣， 給予適當(dāng)引導(dǎo)。 （2）依據(jù)教師成長(zhǎng)不同階段的特點(diǎn) ,對(duì)馮老師這樣高水平的教師屬專 家型的教師，應(yīng)采取支持的工作方式，給予他更 多的工作自主性。5教學(xué)主任與教務(wù)主任（ 1）管理者在管理活動(dòng)中要明確每個(gè)人 的能力是有差異的 ,只有當(dāng)這個(gè)人的能力與他的工作環(huán)境及要求相匹 配時(shí) ,才會(huì)在管理活動(dòng)中 取得高的效率 ,同時(shí)也會(huì)使個(gè)人具有較高的 成就感。（ 2）每一個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足 ,管理者要充分利用和 發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì) ,用其所長(zhǎng) ,避其所短。（

55、3）案例 中的姚校長(zhǎng)將趙老師調(diào) 離教學(xué)崗位， 提任他作了總務(wù)主任的做法是正確的， 因?yàn)槭箍倓?wù)主任 的崗位更適合趙老師。6這位班主任應(yīng)如何評(píng)價(jià)呢？小王老師可以繼續(xù)擔(dān)任班主任， 因?yàn)樗邆溥m合做好這項(xiàng)工作的個(gè)性品質(zhì)， 如她尊重學(xué)生，理解學(xué)生， 和學(xué)生關(guān)系好，有適當(dāng)?shù)墓芾?方法；教學(xué)能力強(qiáng)。但是繼 續(xù)擔(dān)任班主任的前提是： （1）必須改正 遲到的缺點(diǎn)，遲到對(duì)任何一個(gè)教師都是不允許的。 （2）著妝和打扮要 符合社會(huì)的主流價(jià)值， “高貴、典雅 ”可以，“入 時(shí)”和“脫俗”如果意味 “時(shí)髦”或“另類 ”則不允許。教師是學(xué)生的成人楷模， “做人”的榜樣。 教師在這兩方面的表現(xiàn)對(duì)學(xué)生潛移默化的影響是重大的，但是

56、， 一 般說(shuō)來(lái)，學(xué)生是認(rèn)識(shí)不到的。7姜村的秘密 （1）這是一個(gè)典型的 “皮格馬利翁效應(yīng) ”的事例。 （ 2）學(xué)生相信老師的預(yù)言，對(duì)自己充滿信心，向著教師的預(yù)言的 “未 來(lái)”努力。（3）學(xué)生努力的結(jié)果必然是取得好的成績(jī)，好成績(jī)反過(guò)來(lái) 又證實(shí)了自己在這方面的才能，對(duì)教師的預(yù)言更堅(jiān)信，更加努力。8一位男老師拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)?wù)f明了什么？ 這位教師拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)是因?yàn)?看到工作并不出色， 付出努力和做出的貢獻(xiàn)比自己少得多的張某也得 到和自己一樣的先進(jìn)稱號(hào)和獎(jiǎng)金， 而感到不公平。 這種不公平感來(lái)自 他 自己的所得和貢獻(xiàn)的比率與張某的所得和貢獻(xiàn)的比率的不等。其 實(shí)，他最真實(shí)的想法是，根本不該將張某評(píng)為先進(jìn)工作者，也不該發(fā)

57、 給他這份獎(jiǎng)金。然而，對(duì)評(píng)獎(jiǎng)他 沒(méi)有任何干預(yù)的能力，張某已經(jīng)被 評(píng)上的事實(shí)改變不了。 這時(shí)他能做的就是拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)， 以示對(duì)不公平的 抗議。對(duì)這種不公平的競(jìng)爭(zhēng)，他采取退出的態(tài)度，不與張某為 伍， 以恢復(fù)心理平衡。9全勤獎(jiǎng)（ 1）采取“全勤獎(jiǎng) ”激勵(lì)方式不符合教師工作的特點(diǎn)， 因此是不成功的。（2）對(duì)教師進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是可以的， 但應(yīng)與教師工作本 身相聯(lián)系，如教學(xué)效果、責(zé)任心等。10業(yè)務(wù)檔案（ 1）建立業(yè)務(wù)檔案 ,說(shuō)明校長(zhǎng)重視教師的工作成 就,以教師的工作實(shí)效對(duì)教師進(jìn)行評(píng)價(jià)。 （2）建立業(yè)務(wù)檔案 ,促使教師 更加關(guān)注工作本身 ,增加責(zé)任感。（ 3）以激勵(lì)理論為分析依據(jù)。11教案風(fēng)波（ 1）依據(jù)教師生命周期

58、理論，教師的發(fā)展是分階 段的，對(duì)不同階段的教師應(yīng)采用不同的管理方法。 （2）對(duì)待年青教師 應(yīng)有一定的要求和具體指導(dǎo)，對(duì)老教師則應(yīng)采取更多的自主、和支持 的管理方式。（ 3）本案例中對(duì)所有的教師一律采取檢查教案的方法是 不恰當(dāng)?shù)摹?2總務(wù)主任的“苦經(jīng)”這是一則關(guān)于組織沖突的案例。學(xué)校各 成員、各群體的需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)不可能完全一致，而且每個(gè)人對(duì)組 織的貢獻(xiàn)與對(duì)組織的期望不可能相同，每個(gè)人的性格也有 差別，所 以學(xué)校組織中的沖突是常見(jiàn)的，不可避免的。在總務(wù)主任老陳的 “苦 經(jīng)”里，有部門(mén)之間的目標(biāo)對(duì)立：教師期望總務(wù)處更多更好地為教學(xué) 服務(wù)，希望買(mǎi)這買(mǎi) 那。而總務(wù)處由于經(jīng)費(fèi)有限，較多地考慮節(jié)約開(kāi) 支，滿足不了教師的需要。有的部門(mén)和教研組為劃分經(jīng)費(fèi)而鬧矛盾， 化學(xué)組要求經(jīng)費(fèi)包干。有的人因需要相同而發(fā)生 沖突。團(tuán)委書(shū)記小 李的宿舍還在占用就有“兩家人”爭(zhēng)著要。保管員年老體弱，干不了份 內(nèi)的工作，而富裕的人員又擔(dān)不起這份工作，如此等等。 對(duì)這些蘊(yùn)涵 的沖突，領(lǐng)導(dǎo)需要認(rèn)真解決。13 。我的苦惱（1）教師的成長(zhǎng)不僅需要個(gè)人的努力 ,即反思 與更新 ,同時(shí)需要環(huán)境的支持。（ 2）案例中的環(huán)境影響了教師的成長(zhǎng)， 不僅壓制了具有創(chuàng)新精神的蘇云老師， 而且對(duì)案例中的 “我”產(chǎn)生了不 好的