管理學(xué)案例分析

1、管理學(xué)案例分析案例分析：.春運(yùn)期間的某省會(huì)火車站人山人海，候車室里早已人滿為患，車站工作人員只好在廣場(chǎng)上立起一個(gè)個(gè)開往各地車次的標(biāo)牌。開往南昌的XX次標(biāo)牌下的旅客已經(jīng)整裝待發(fā)，挑著扛著擠著鬧著亂作一團(tuán)，這支隊(duì)伍看上去至少有六列，早已不成隊(duì)伍，大家煩躁不安。離開車時(shí)間還有半小時(shí)的時(shí)候，一位20剛出頭的女工作人員微笑地走來，不緊不慢地舉起車次牌，聲音不大卻很悅耳地說：“乘XX次到南昌的旅客請(qǐng)跟我走?！庇谑?，她身后的幾百人便開始跟著她蠕動(dòng)起來。小姑娘頭也不回地向前走去，順著車站廣場(chǎng)人群中間那少許的通道不慌不忙地走著，這樣繞了一大圈之后，小姑娘的身后不再像剛才那么擁擠，隊(duì)伍開始變得越來越瘦，越拉越長(zhǎng)，

2、秩序也越來越好。繞場(chǎng)三周后，姑娘看到身后已是一列有序的縱隊(duì)，她會(huì)心地笑了笑，走到離剛才大家排隊(duì)不到三米的地方，叫開了鐵門，旅客秩序井然地走進(jìn)了站臺(tái)。問：這位小姑娘的所為是否屬于管理工作呢？為什么？答：小姑娘所為屬于管理工作，其實(shí)隊(duì)伍之所以能到后面越來越整齊，就是利用了管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)上所說的“羊群效應(yīng)”，“羊群效應(yīng)”也稱“從眾心理”。是指管理學(xué)上一些企業(yè)的市場(chǎng)行為的一種常見現(xiàn)象。經(jīng)濟(jì)學(xué)里經(jīng)常用“羊群效應(yīng)”來描述經(jīng)濟(jì)個(gè)體的從眾跟風(fēng)心理。羊群是一種很散亂的組織，平時(shí)在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動(dòng)起來，其他的羊也會(huì)不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠(yuǎn)處有更好的草。因此，“羊群

3、效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會(huì)陷入騙局或遭到失敗。小姑娘就是“帶頭的羊”，后面的旅客在她的帶動(dòng)下自然而然的隊(duì)伍就整齊了。案例分析：.某大學(xué)管理學(xué)教授在講授古典管理理論時(shí)，竭力推崇科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅的歷史功勛，鼓吹泰羅所主張的“有必要用嚴(yán)密的科學(xué)知識(shí)代替老的單憑經(jīng)驗(yàn)或個(gè)人知識(shí)行事”的觀點(diǎn)，并且宣傳法約爾的14條管理原則。后來，在介紹經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的理論時(shí)，這位教授又強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理學(xué)要從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，而不應(yīng)該從一般原則出發(fā)來進(jìn)行管理和研究。在介紹權(quán)變理論學(xué)派的觀點(diǎn)時(shí)，這位教授又鼓吹在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好

4、的”管理理論和方法。不少學(xué)生卻認(rèn)為這位教授的講課前后矛盾，胸?zé)o定見，要求教授予以解答。教授卻笑而不答，反到要求學(xué)生自己去思考并得出自己的結(jié)論。 問題： 1.你是否認(rèn)為教授的上述觀點(diǎn)是前后矛盾的? 為什么? 2.在企業(yè)管理中，有無(wú)可能將管理原理原則與實(shí)踐正確結(jié)合起來 ? 3.管理學(xué)究竟是一門科學(xué)，還是一門藝術(shù)? 答：1、不矛盾，具體原因結(jié)合案例分析；2、在企業(yè)管理中，能將管理原理原則與實(shí)踐正確結(jié)合起來的；并結(jié)合案例分析；3、（1）、本世紀(jì)以來，管理知識(shí)逐漸系統(tǒng)化，并形成了一套行之效的管理方法，已成為 一門科學(xué)。 （2）、在管理實(shí)踐中，既要運(yùn)用管理知識(shí)，又要發(fā)揮創(chuàng)造性，采取適宜措施，高效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

5、，所以管理是一門藝術(shù)。 （3）、學(xué)習(xí)管理知識(shí)能為培養(yǎng)有效的管理人員在管理理論知識(shí)方面打下基礎(chǔ)，但僅靠 背誦管理原則、原理進(jìn)行管理活動(dòng)，必然難以達(dá)到效果，甚至無(wú)效。（4）、不學(xué)習(xí)管理知識(shí)，靠經(jīng)驗(yàn)、憑直覺、碰運(yùn)氣，也難以取得有效成果。（5）、聯(lián)系實(shí)際說明。案例分析：.一位農(nóng)民和他的孫子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集。開始時(shí)老農(nóng)騎著驢，孫子跟在驢后面走。沒走多遠(yuǎn)，就碰到一位年青的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了驢，讓給孫子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年青人騎著驢，而讓老者走路，就罵年青人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著他爺爺。兩人決定誰(shuí)也不騎。兩人又走了四里地，碰到一學(xué)者，學(xué)

6、者見兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩一起騎著驢又走了三里地，碰到了一位外國(guó)人，這位外國(guó)人見他們兩人合騎一頭驢，就指責(zé)他們虐待牲口！問題：你若是那位老農(nóng)，你會(huì)怎么做？ 答：分析要點(diǎn)：資源-驢；目的-趕集；決策者-爺爺孫子案例分析：.武大郎經(jīng)營(yíng)一個(gè)燒餅店，每天生產(chǎn)80個(gè)，固定成本為每天21元（房租加設(shè)備，一個(gè)月630元），每個(gè)燒餅的可變成本為0.5元（包括人工、原材料、燃料等）。燒餅店每天已有70個(gè)燒餅的訂單，每個(gè)價(jià)格為0.80元。最近有一禮品店要求用比較低的價(jià)格訂一批貨，如果價(jià)格為0.6元就每天訂100個(gè)，價(jià)格是

7、0.50元，就訂200個(gè)，價(jià)格再高，一件也不要。武大郎應(yīng)該如何決策？保本產(chǎn)量即為利潤(rùn)為零的產(chǎn)量，則有C=S=F+VQ=PQ，解得： Q=F / (P-V)， 代入數(shù)值F=21，V=0.5，P=0.8可得，保本產(chǎn)量Q*=21/(0.8-0.5)=70件,即現(xiàn)有訂單已經(jīng)保本。禮品店的訂單價(jià)格0.5元時(shí)，可賺得利潤(rùn)為（0.5-0.5）*200=0, 訂單價(jià)格為0.6元時(shí)，可賺得利潤(rùn)為（0.6-0.5）*100=10，所以武大郎應(yīng)接受0.6元100個(gè)的訂單。案例分析：.王廠長(zhǎng)是佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計(jì)策為飲料廠的發(fā)展立下了

8、不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù)4年前王廠長(zhǎng)決定購(gòu)買二手設(shè)備(國(guó)外淘汰生產(chǎn)設(shè)備)的舉措。飲料廠也因此擠入國(guó)內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天王廠長(zhǎng)又通知各部門主管及負(fù)責(zé)人晚上8點(diǎn)在廠部會(huì)議室開會(huì)。部門領(lǐng)導(dǎo)們都清楚地記得4年前在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)召開會(huì)議王廠長(zhǎng)作出了購(gòu)買進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。在他們看來，又有一項(xiàng)新舉措即將出臺(tái)。晚上8點(diǎn)會(huì)議準(zhǔn)時(shí)召開，王廠長(zhǎng)莊重地講道：¡°我有一個(gè)新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國(guó)外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們

9、應(yīng)該力爭(zhēng)世界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們必須從硬件條件入手¾¾即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來，就會(huì)帶動(dòng)我們的人員、帶動(dòng)我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎?現(xiàn)在廠的規(guī)模擴(kuò)大了，廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)責(zé)人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定。會(huì)場(chǎng)一片肅靜，大家都清楚記得，4年前王廠長(zhǎng)宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定時(shí)，有近70%成員反對(duì)，即使后來王廠長(zhǎng)談了他近三個(gè)月對(duì)市場(chǎng)、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反

10、對(duì)意見，10%的人持保留態(tài)度。因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使高價(jià)引進(jìn)設(shè)備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長(zhǎng)在這種情況下仍采取了引進(jìn)二手設(shè)備的做法。事實(shí)表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設(shè)備那時(shí)價(jià)格已經(jīng)很低，但在我國(guó)尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。王廠長(zhǎng)見大家心有余悸的樣子，便說道：大家不必顧慮，今天這一項(xiàng)決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實(shí)施這一決定；如果大部分人反對(duì)的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧。于是會(huì)場(chǎng)上有近70%人投了贊成票。 根據(jù)案例所提供的情

11、況，請(qǐng)回答下列問題： （1）王廠長(zhǎng)的兩次決策過程合理嗎?為什么? （2）如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作? （3）影響決策的主要因素是什么? 答：（1）決策是指為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個(gè)合理方案并采取行動(dòng)的分析判斷過程。決策是一個(gè)過程。它包括四個(gè)步驟：1發(fā)現(xiàn)問題（確定目標(biāo)）；2擬定各種可行備選方案；3對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)與選擇；4實(shí)施和審查方案。從案例來看，王廠長(zhǎng)的兩次決策分別是個(gè)人決策和群體決策。第一次的決策合理，因?yàn)橥鯊S長(zhǎng)是在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上做出購(gòu)買進(jìn)口二手設(shè)備的，充分發(fā)揮了個(gè)人決策的作用，效率高且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺

12、脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而第二次決策，引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備的決策過程不夠合理，王廠長(zhǎng)雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。（2）作為佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，第一次決策購(gòu)買進(jìn)口二手設(shè)備，采取個(gè)人決策是成功的。但由于個(gè)人決策受到有限理性個(gè)人行為特征（如行動(dòng)的持久性、知覺、成見、個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)、對(duì)問題的感知方式）等的影響，所以王廠長(zhǎng)應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時(shí)

13、采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的可接受性和合法性，而且可減少個(gè)人決策因知識(shí)所限、能力所限、個(gè)人價(jià)值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時(shí)，王廠長(zhǎng)應(yīng)精心營(yíng)造群體決策的氛圍，引導(dǎo)群體決策成員積極參與，明確責(zé)任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。（3）影響決策的主要因素有：1決策者，如決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；2決策方法；3決策環(huán)境；4組織文化；5時(shí)間。決策方式的選擇，主要視決策問題的性質(zhì)、參與者的能力和相互作用的方式等而定。案例分析：.新宇化工公司的目標(biāo)管理(P111) 1.新宇化工公司為什么要推行目標(biāo)管理？推行目標(biāo)管理有哪些作用？ 2.

14、從管理角度分析，目標(biāo)管理有何特色？ 3.新宇化工公司是如何按照目標(biāo)管理的程序來操作的？你認(rèn)為在實(shí)際應(yīng)用目標(biāo)管理中還要注意什么問題？答：目標(biāo)管理能夠發(fā)揮企業(yè)各部門和全體職工的積極性，是一種全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。目標(biāo)管理實(shí)際上也是一種參與管理制度。在目標(biāo)管理的實(shí)施過程中，它讓全體職工參與管理，實(shí)行企業(yè)管理民主化。目標(biāo)管理是一種“主動(dòng)”的管理方式，自覺地努力追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以積極的行動(dòng)代替空洞的言論，以自我要求代替被動(dòng)從屬，以自我控制代替被人把持。目標(biāo)管理非常強(qiáng)調(diào)成果，注重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重視目標(biāo)的評(píng)定，因此也叫作“根據(jù)成果進(jìn)行企業(yè)管理的方法”。 目標(biāo)管理也是一種過程管理，其過程是不斷

15、循環(huán)，并不斷提高的，實(shí)行目標(biāo)管理應(yīng)注意哪些沒有成為目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容，有可能被忽視。因此，為了能更好的貫徹目標(biāo)管理應(yīng)同時(shí)實(shí)行全面質(zhì)量管理或多目標(biāo)優(yōu)化。另外，目標(biāo)之間有時(shí)會(huì)存在矛盾，應(yīng)注意協(xié)調(diào)這方面的問題。案例分析：.十五年前，宏遠(yuǎn)公司的總經(jīng)理李誠(chéng)志靠販運(yùn)水泥起家，憑苦干、借機(jī)遇發(fā)展到今天已是一個(gè)擁有幾千萬(wàn)資產(chǎn)的民營(yíng)大企業(yè)?？偣粳F(xiàn)擁有一家貿(mào)易分公司、建筑裝飾分公司和房地產(chǎn)公司，員工300多人。自公司成立以來，公司的管理全靠李總個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，從來沒有通盤的目標(biāo)與計(jì)劃。近年來，公司的日子愈發(fā)不好過了。由于成本上升，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，建筑分公司的創(chuàng)利逐年減少，處于略有盈余的維持狀態(tài)。貿(mào)易分公司也只是靠以前的家

16、底維持公司的日?；顒?dòng)，大筆生意幾乎沒有了。房地產(chǎn)分公司更是一年不如一年，房地產(chǎn)市場(chǎng)疲軟，公司手里積壓的幾十套房產(chǎn)成為公司巨大的負(fù)擔(dān)。但公司也有一些發(fā)展的機(jī)會(huì)，如做小型柴油機(jī)的代理商；開拓市中心商業(yè)街工程，雖投入較大，但利潤(rùn)可觀?？傊?，擺在李總面前的困難很多，但機(jī)會(huì)也不少。新的一年到底該干什么?以后的5年、10年又該怎樣發(fā)展？該怎樣制訂公司的目標(biāo)與計(jì)劃？李誠(chéng)志總經(jīng)理現(xiàn)在正苦苦思考著這些問題。請(qǐng)閱讀上面的短文后回答下列問題：（1）宏遠(yuǎn)公司是否應(yīng)制訂公司中長(zhǎng)期的發(fā)展計(jì)劃?為什么?（2）如果你是李總，你該如何制訂公司的發(fā)展計(jì)劃?答：（1）盡管宏遠(yuǎn)公司已是一家具有一定規(guī)模的多元化私營(yíng)企業(yè)，但與企業(yè)的決策

17、民主化、科學(xué)化的管理要求還相差甚遠(yuǎn)；如果要想取得長(zhǎng)久的生存和發(fā)展，就勢(shì)必要對(duì)企業(yè)的內(nèi)部進(jìn)行徹底的規(guī)劃和整改，對(duì)內(nèi)統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，制定明晰的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展方針和規(guī)劃，進(jìn)行準(zhǔn)確的目標(biāo)定位，完善職能管理機(jī)構(gòu)、班子配置和人事編制，在抓好基本平臺(tái)建設(shè)的基礎(chǔ)上改革創(chuàng)新，才是最積極和最明智的做法。（2）總體戰(zhàn)略：1）、根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)狀況，結(jié)合企業(yè)內(nèi)、外的有利條件，進(jìn)行資源重組。選擇保留貿(mào)易公司和建筑裝飾業(yè)務(wù)，放棄房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，選擇進(jìn)入基礎(chǔ)設(shè)施和柴油機(jī)代理行業(yè)，在十年內(nèi)把宏遠(yuǎn)建設(shè)成為在主營(yíng)行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)導(dǎo)地位的多元化企業(yè)。2）、建立核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，把由個(gè)人經(jīng)驗(yàn)性決策轉(zhuǎn)向民主科學(xué)性決策，減少?zèng)Q策失誤。樹立正

18、確的經(jīng)營(yíng)觀念，日常多注意觀察和借鑒兄弟公司的成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和方式。使企業(yè)有長(zhǎng)足的、穩(wěn)定的發(fā)展空間，大力發(fā)展強(qiáng)化企業(yè)品牌和企業(yè)文化意識(shí)，鍛造私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3）、加強(qiáng)對(duì)專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，全面提升企業(yè)在營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、施工方面的綜合能力，使其達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平，提高企業(yè)的生存質(zhì)量和進(jìn)一步發(fā)展的能力。案例分析：.北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)

19、之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無(wú)法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過程分析：（1）劉總的做法存在哪些問題?（2）他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理?答：(1)目標(biāo)管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至于每個(gè)職工根據(jù)上級(jí)制訂的目標(biāo)，分別制訂目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各

20、部門或個(gè)人考核的依據(jù)。根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和實(shí)施程序，劉總犯了以下幾方面的錯(cuò)誤：對(duì)于如何制訂合適的目標(biāo)體系認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，他以為目標(biāo)只需要他一個(gè)人制訂就行了。對(duì)于目標(biāo)到底訂多高認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，他認(rèn)為目標(biāo)越高越好。在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，沒有給予下屬相應(yīng)的權(quán)力。沒有鼓勵(lì)下屬自我管理、自我控制。考核和獎(jiǎng)酬機(jī)構(gòu)沒有制度化，僅停留在口頭上，對(duì)下屬無(wú)相應(yīng)的激勵(lì)和制約作用。(2)為了更好地實(shí)施目標(biāo)管理，劉總必須遵循科學(xué)的工作程序，并且注意實(shí)施中的一些具體方式：要有一套完整的目標(biāo)體系。目標(biāo)的制訂必須是一個(gè)上下級(jí)反復(fù)協(xié)商的過程。不是由上級(jí)獨(dú)自決定的。制定的目標(biāo)不要過高或過低。一般目標(biāo)要略高于執(zhí)行者的能力水平。組織實(shí)施。目標(biāo)既

21、定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，鼓勵(lì)他們自我管理和自我控制。檢驗(yàn)結(jié)果。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況和取得結(jié)果，要及時(shí)地進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，并且根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。新的循環(huán)。再制定新的目標(biāo)，開展新的循環(huán)。案例分析：.某分公司經(jīng)理最近聽了有關(guān)目標(biāo)管理的講課。由于這次授課，使他越發(fā)熱衷于目標(biāo)管理，終于他決定引進(jìn)這一概念。他希望在本次幕僚會(huì)上能有所進(jìn)展。他重新估計(jì)這種制度在理論上的發(fā)展，列舉將這一概念應(yīng)用到本公司的優(yōu)點(diǎn)，并要求他的下屬考慮并接受。然而，事情并不如他所想的那么容易，這次會(huì)議上提出了疑問。財(cái)務(wù)經(jīng)理想知道，有沒有指令本部門在下一年度的目標(biāo)？ 該分公司經(jīng)理回答說：不，我沒有，我在等

22、待總公司告訴我他們對(duì)我們的期待什么，但是他們似乎對(duì)這事不甚了解。那么分公司該怎么做？制造經(jīng)理詢問著，他寧可希望沒有指示可做。經(jīng)理說：我想列舉我對(duì)本公司的期望，對(duì)此沒有什么神秘。我希望銷售額達(dá)到3000萬(wàn)美元；稅后利潤(rùn)占銷售額的8；投資回收率15；一個(gè)不斷發(fā)展的規(guī)劃于6月30日生效；隨后我將列舉未來的管理人員應(yīng)具備的具體素質(zhì)；今年年底將完成我們的XL型產(chǎn)品的研制工作；雇員流動(dòng)率將穩(wěn)定在5。幕僚對(duì)他們的上司如此明確而且自信地考慮這些可考核的目標(biāo)大吃一驚，他們對(duì)上司希望實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的誠(chéng)意也感到驚奇。 下個(gè)月我要求你們每一個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們各自部門的可考核的目標(biāo)，當(dāng)然，對(duì)于財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、工程

23、以及行政等部門的目標(biāo)會(huì)有所不同。無(wú)論如何，你們要提出你們的目標(biāo)，我希望這些目標(biāo)匯集起來就意味著分公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答：（1）你認(rèn)為分公司經(jīng)理真正理解了目標(biāo)管理嗎？（2）目標(biāo)管理的具體過程是怎樣的？是否應(yīng)做調(diào)整？如需要，如何改進(jìn)？或根據(jù)以上案例內(nèi)容試回答下列問題：（1）分公司經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是較好的方法？你有什么建議？ （2）目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)要得到體現(xiàn)，分公司經(jīng)理要注意哪些問題？ 案例分析：.每年到了春天植樹的時(shí)候，京石公路石段長(zhǎng)總是忙得不可開交。這時(shí)上級(jí)機(jī)關(guān)組織大量人員來義務(wù)植樹，由于沒有經(jīng)驗(yàn)，種下去的樹有的不能成活。石段長(zhǎng)跑前跑后進(jìn)行檢查、指導(dǎo)，7天7夜都回不了家

24、。就是這樣，種樹的質(zhì)量也并不高。去年又到了植樹的時(shí)節(jié)，石段長(zhǎng)把專業(yè)植樹隊(duì)集中在一起，告訴他們：“今年你們不要親自去種，而是每個(gè)人負(fù)責(zé)200米路段，指導(dǎo)來義務(wù)植樹的同志，樹坑要由你們檢驗(yàn)合格才能放下樹苗，成活率由你們負(fù)責(zé)?！边@樣做的結(jié)果，石段長(zhǎng)把自己解脫出來。晚上帶領(lǐng)后勤人員送飯到工地，收集好人好事開展宣傳鼓動(dòng)工作。這一年的植樹任務(wù)比哪年完成得都好，事后證明，樹的成活率也特別高。根據(jù)案例內(nèi)容請(qǐng)回答： （1）從上述案例說明構(gòu)成組織的關(guān)鍵因素是結(jié)構(gòu)和人員。 （2）說明正確清晰的目標(biāo)和適當(dāng)授權(quán)的重要性。 答：1、組織是創(chuàng)業(yè)的要素之一，必須建立有效的組織把人工與企業(yè)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。即要實(shí)現(xiàn)技術(shù)，人性與

25、環(huán)境的有機(jī)結(jié)合，即是有優(yōu)秀的人員同時(shí)便于人員發(fā)揮作用的結(jié)構(gòu)，從而組成能集體作戰(zhàn)且能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。2.在組織起來，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程規(guī)定了企業(yè)的活動(dòng)，并對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分類，制定這些活動(dòng)的權(quán)力關(guān)系，責(zé)任分配等，即進(jìn)過一個(gè)先分化，后整體化的過程，而不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人單槍匹馬地蠻干。植樹開始只是一個(gè)石段長(zhǎng)忙的不可開交，成活率也低。而經(jīng)過目標(biāo)設(shè)定后，圍繞整體，目標(biāo)設(shè)定專業(yè)植樹隊(duì)個(gè)人的目標(biāo)，并給專業(yè)植樹隊(duì)員授權(quán)帶領(lǐng)義務(wù)隊(duì)員植樹把好質(zhì)量關(guān)，這樣層層負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)分明，而自己解放出來，抓好后勤和宣傳工作，促進(jìn)整個(gè)植樹活動(dòng)的開展，取得了滿意的結(jié)果，充分說明了適當(dāng)授權(quán)，正確清晰目標(biāo)是十分重要的。案例分析： .綠地公司是我國(guó)

26、南方一家種植和銷售荔枝和桂圓兩大類水果的家庭農(nóng)場(chǎng)式企業(yè)，已經(jīng)開辦了20多年，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽(yáng)光，特別適合種植這類水果。公司目前已初具規(guī)模，積累了水果種植、存儲(chǔ)、運(yùn)輸和營(yíng)銷的經(jīng)驗(yàn)，能有效向海內(nèi)外提供高質(zhì)量的水果。綠地公司主要開展三個(gè)方面的活動(dòng)：一是有一大批工人和管理人員在田間勞動(dòng)負(fù)責(zé)種植和收獲水果；二是一批高薪聘來的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開發(fā)新品種和提高產(chǎn)量水平；第三類是市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)， 一批經(jīng)驗(yàn)豐富、工作努力的銷售人員負(fù)責(zé)走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。綠地公司的管理一直沒有制定太多的正式規(guī)則和政策，大家都很自覺地合作。但現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展很快，有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。公司請(qǐng)

27、來的管理咨詢?nèi)藛T指出他們有兩種選擇：一是采取直線職能結(jié)構(gòu)形式；另一是按產(chǎn)品來劃分部門，成立兩個(gè)事業(yè)部。 請(qǐng)根據(jù)上述材料回答如下問題： （1）如果你是該公司的經(jīng)營(yíng)者，你將選擇哪一種組織結(jié)構(gòu)形式？說明你的理由。  （2）畫出你所設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)圖，注明組織層次和部門劃分。案例分析： .天誠(chéng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所是省內(nèi)知名五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一，現(xiàn)有員工130多人。與其它會(huì)計(jì)師事務(wù)所一樣，審計(jì)業(yè)務(wù)是其主力業(yè)務(wù)，同時(shí)也涉及稅務(wù)、商務(wù)咨詢等其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域。天誠(chéng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所實(shí)行主任會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制，現(xiàn)任主任會(huì)計(jì)師李東畢業(yè)于財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)，擔(dān)任此職位已經(jīng)有5年。天誠(chéng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)分為兩大塊，委托服務(wù)部

28、與支持部，如下圖所示。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)運(yùn)作了五年，曾經(jīng)大大推動(dòng)了事務(wù)所的發(fā)展。不過今天看來，面對(duì)更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，李東也感覺到有些問題需要解決。第一，雖然營(yíng)銷對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要，然而在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)中，營(yíng)銷部、人力資源部對(duì)業(yè)務(wù)工作的支持力度不夠，業(yè)務(wù)部門與營(yíng)銷部門兩者之間的溝通協(xié)調(diào)不足。業(yè)務(wù)部門本來需要營(yíng)銷部門的宣傳活動(dòng)，需要其為發(fā)展客戶做些有成效的工作，但營(yíng)銷部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的工作并不是非常了解，他們的活動(dòng)只限于對(duì)公司的宣傳，而對(duì)具體業(yè)務(wù)卻顯然知之不多。第二，在審計(jì)部，集中了公司一半的員工，業(yè)務(wù)量較多，部門主管不堪重負(fù)，員工開展工作的競(jìng)爭(zhēng)氣氛也不濃。第三，李東感到，事務(wù)所現(xiàn)有大小事務(wù)都向他

29、請(qǐng)示，由他負(fù)責(zé)，這對(duì)事務(wù)所長(zhǎng)期發(fā)展極其不利。主任會(huì)計(jì)師委托服務(wù)部支持部審計(jì)稅務(wù)商務(wù)咨詢營(yíng)銷財(cái)務(wù)人力資源 根據(jù)以上案例內(nèi)容試回答下列問題： （1）天誠(chéng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)屬于什么類型？其缺點(diǎn)是什么？ （2）要解決天誠(chéng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所現(xiàn)有問題，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整？案例分析：.蘇珊是美國(guó)西部一連鎖店企業(yè)馮氏超級(jí)市場(chǎng)的南方地區(qū)分部經(jīng)理。蘇珊手下有5位片區(qū)主管人員向她匯報(bào)工作，而每個(gè)片區(qū)主管人員分別監(jiān)管812家商店的營(yíng)業(yè)。片區(qū)主管的職責(zé)包括：確保達(dá)到公司訂立的整潔、服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)管商店經(jīng)理的工作并評(píng)價(jià)其績(jī)效；提供片區(qū)的月份、季度和年度收人和成本預(yù)估；為總部或下屬商店經(jīng)理提出節(jié)約開支建議；協(xié)調(diào)

30、進(jìn)貨；與供應(yīng)商協(xié)商廣告宣傳合作方案；以及參與同工會(huì)的談判。有一個(gè)春季的早上，蘇珊正在查看送來的早晨工作報(bào)告，內(nèi)部通信聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)傳來了她秘書的聲音：“蘇珊女士，你看過今天晨報(bào)的商務(wù)版了嗎？”蘇珊應(yīng)答：“沒有，什么事??？”“報(bào)上說查克已經(jīng)接受了安途公司亞利桑那地區(qū)經(jīng)理的職位”。蘇珊馬上站起來去看與她有關(guān)的這篇文章。蘇珊的關(guān)心并不是沒有根據(jù)的。查克是她屬下的一位片區(qū)主管，他已為馮氏公司在目前的職務(wù)上干了4年。馮氏是從阿爾法貝塔商業(yè)中心將他聘過來的，他那時(shí)是個(gè)商店經(jīng)理。蘇珊從報(bào)紙上得知查克離職的消息，覺得內(nèi)心受到了傷害，但她知道自己需要盡快恢復(fù)過來。對(duì)她更重要的是，查克是位很有成效的監(jiān)管人員，他管轄的片

31、區(qū)一直超過其他4個(gè)片區(qū)的績(jī)效。蘇珊到哪兒去找這樣一位能干的頂替者?根據(jù)以上案例內(nèi)容試回答下列問題：（1）蘇珊該采用哪一種渠道來招聘她所需要的這位片區(qū)主管？為什么？（2）假如選擇內(nèi)部招聘方式，你認(rèn)為比較合適的招聘流程是什么？答：技能越高以及層次越高的職位，越需要在較大的范圍內(nèi)進(jìn)行，如在區(qū)域性的、全國(guó)性的、甚至是跨國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行。發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行的一些研究表明，職位的類型是決定使用哪一種招聘來源的重要因素。例如，一項(xiàng)調(diào)查顯示，對(duì)管理職位來說，使用得最多的是報(bào)紙廣告，其次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對(duì)專業(yè)和技術(shù)職位的招聘，使用校園招聘的組織最多，其次是使用報(bào)紙或者專業(yè)雜志廣告，再次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對(duì)銷售人員的招聘，組

32、織使用最多的是報(bào)紙廣告。招聘的范圍和投入的力量也會(huì)由于組織的規(guī)模不同而不同。一般來說，組織越大，招聘方面的工作越容易開展。這是因?yàn)椋M織越大，其在市場(chǎng)上的聲譽(yù)就越大，應(yīng)聘者就越有可能注意到它；同時(shí)，組織越大，在其組織內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部招聘的可能性也就越大，可以從中挑選合適的人員來填補(bǔ)空缺的職位；此外，許多應(yīng)聘者都認(rèn)為，在大的組織中，有更多的晉升機(jī)會(huì)，即使是在同樣的職位上，在大的組織，擁有的權(quán)力也會(huì)更大。人員甄選是整個(gè)招聘工作的關(guān)鍵性一步，是結(jié)合面試結(jié)果、筆試成績(jī)以及綜合測(cè)試的結(jié)果等，對(duì)應(yīng)聘者做出全面考核、全面分析和全面評(píng)價(jià)。人員甄選考慮的內(nèi)容包括德、智、體等各個(gè)方面?！暗隆笔撬紤]的第一要素，既要

33、考慮政治素質(zhì)又要考慮道德素質(zhì)?！爸恰笔侵敢粋€(gè)人的知識(shí)、智慧和能力等，是全面考核的重點(diǎn)。“體”是指人體的健康水平和對(duì)外界的適應(yīng)能力，是應(yīng)聘者所應(yīng)具備的基礎(chǔ)性條件。應(yīng)以以往的業(yè)績(jī)?yōu)橹饕鐒e項(xiàng)目，并注重面試者的潛質(zhì)。案例分析：.某廠是一家大型的機(jī)器制造廠,全廠員工有一萬(wàn)人左右。最近有幾件事在廠部開會(huì)討論時(shí)出現(xiàn)了分歧，事情是這樣的：廠里最近產(chǎn)品滯銷，廠部決定加強(qiáng)銷售科的力量，原來的銷售科長(zhǎng)已退休，兩位副科長(zhǎng)顯然能力不強(qiáng)，所以廠里急需一名銷售科長(zhǎng)。同時(shí)，為樹立企業(yè)的良好形象，廠里決定成立公關(guān)部，公關(guān)部的經(jīng)理又是急需的。還有，廠里的技術(shù)工人力量下降，需要三十至五十名技術(shù)工人。需要這些人是大家一致同意的。但

34、是，如何落實(shí)這些人都有了不同看法。人事科長(zhǎng)認(rèn)為：全部由廠領(lǐng)導(dǎo)圈定。廠長(zhǎng)認(rèn)為：全部向社會(huì)公開招聘。副廠長(zhǎng)認(rèn)為：向社會(huì)和企業(yè)內(nèi)部公開招聘。工會(huì)主席認(rèn)為：兩名干部可以公開招聘，幾十名技術(shù)工人可以依靠培訓(xùn)。這樣共有了四個(gè)方案。根據(jù)以上內(nèi)容，應(yīng)用管理學(xué)中相關(guān)原理回答下列問題：（1）如果你是決策者，你認(rèn)為哪個(gè)方案較好？為什么？（2）如果決定公開招聘，你將怎樣組織選拔測(cè)評(píng)？案例分析：.李氏進(jìn)出口公司的李先生是一家服裝生產(chǎn)公司的創(chuàng)立人和執(zhí)行總裁。他成立了自己的公司，并在五年的時(shí)間里，使之由一家一個(gè)人經(jīng)營(yíng)的小企業(yè)發(fā)展成一家擁有50名員工、年生產(chǎn)額為300萬(wàn)美元的公司。盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了變化，但李先

35、生的管理并沒有發(fā)生太大的變化。他埋頭于企業(yè)的日常事務(wù)中，總是猶豫不決是否要由其下屬人員完成某些重要任務(wù)。當(dāng)他到國(guó)外進(jìn)行采購(gòu)而不在公司的時(shí)候，公司就會(huì)停步不前，他堅(jiān)持認(rèn)為自己是最了解本公司的人，自己有知識(shí)和技能制定有關(guān)企業(yè)利益的所有決策。 李先生制定企業(yè)的所有計(jì)劃，組織各種活動(dòng)，招募員工、指揮員工的活動(dòng)，解決員工遇到的問題，解決與人事有關(guān)的問題。他知道他的全部雇員的名字，他的辦公室是隨時(shí)向員工開放的。 企業(yè)成長(zhǎng)期間，李先生已不能抽出時(shí)間去制定新的策略以應(yīng)付所發(fā)生的變化。員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)他們碰到非常重要的難題時(shí)，很難找到李先生，企業(yè)中員工的士氣達(dá)到了最低點(diǎn)。 隨著問題增多，壓力增大，李先生正在考慮賣掉他

36、的公司。他覺得公司給自己帶來了很大麻煩，公司使他喪失了健康和平靜。根據(jù)案例內(nèi)容請(qǐng)回答：（1）你認(rèn)為李先生是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？（2）你認(rèn)為李先生是個(gè)好的管理者嗎，為什么？答：（2）是一個(gè)合格的管理者。當(dāng)公司發(fā)展到一定程度時(shí)，公司的各個(gè)管理層的能力已經(jīng)在跟李先生創(chuàng)業(yè)時(shí)得到了鍛煉，這是李先生沒有對(duì)自己的管理風(fēng)格進(jìn)行更改，沒有放開手讓自己的“開國(guó)元?jiǎng)讉儭遍_始發(fā)揮自己的鍛煉出來的能力，自己作為一個(gè)統(tǒng)籌的管理。現(xiàn)對(duì)與公司的規(guī)模，李先生的企業(yè)家才能已經(jīng)發(fā)揮到了極至。所以在公司發(fā)展的后期，李先生并不是個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。案例分析： . 劉成耀在從西部的一所財(cái)經(jīng)大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所

37、的貴陽(yáng)辦事處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該事務(wù)所的一名最年輕的合伙人。事務(wù)所執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂指派他到遵義開辦了一個(gè)新的辦事處。其最主要的工作是審計(jì)，這要求員工具有高度的判斷力和自我控制力。他主張員工之間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬參與決策制定。 辦事處發(fā)展得很迅速，經(jīng)過5年專業(yè)人員達(dá)到了30名，劉成耀被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者。于是劉成耀又被安排到烏魯木齊辦事處當(dāng)主管。他采取了他在貴陽(yáng)遵義工作時(shí)取得顯著成效的同樣的管理方式。他上任后，更換了幾乎全部25名員工，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶開發(fā)計(jì)劃。為了確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)，很快，辦事處有

38、了約40名員工。 但在貴州成功的管理方式并沒有在烏魯木齊取得成效，辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。劉成耀馬上意識(shí)到辦事處的人員過多了，因此決定解聘前一年剛招進(jìn)來的12名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又招聘了6名員工，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量，但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新削減了員工隊(duì)伍，13名員工離開了烏魯木齊辦事處。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)能力。事務(wù)所的執(zhí)行委員會(huì)了解到這一問題后，將劉成耀調(diào)到昆明辦事處，在那里，他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。根據(jù)以上案例內(nèi)容試回答下列問題

39、：（1）你認(rèn)為劉成耀屬于什么類型的領(lǐng)導(dǎo)者？為什么？（2）試用相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論解釋劉成耀在烏魯木齊沒有獲得成功的原因。答：（2）沒有一個(gè)特定的管理模式可以在兩處套，在所謂“因地制宜”，在烏魯木齊（一半以上是其他民族人）沒有采取相適應(yīng)本地區(qū)的、適應(yīng)于招聘的人員的一些性格特征，比較不容易獲得成功。掌握并運(yùn)用隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論，成功的可能性就會(huì)大一些。案例分析：.某校校長(zhǎng)管理教師分三種情況：對(duì)青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任務(wù)，并告訴他們?cè)鯓尤ゾ唧w完成。對(duì)中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學(xué)工作上喜歡聽取他們的意見。對(duì)老教師，除關(guān)心他們的身體外，對(duì)日常教學(xué)工作，校長(zhǎng)一概不問。 你贊成這位校

40、長(zhǎng)的做法嗎？為什么？試用所學(xué)理論進(jìn)行分析。 案例分析： . A今年27歲，剛獲得某大學(xué)企業(yè)管理的碩士學(xué)位。在校期間，每年暑假他都在一些公司打工，做過許多不同類型的工作。目前，他走馬上任某廠的供銷部經(jīng)理。該廠供銷部由供應(yīng)科、銷售科、車隊(duì)、倉(cāng)庫(kù)和廣告制作科組成。上任之前，他聽到不少人反映廣告制作科、倉(cāng)庫(kù)管理科遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，勞動(dòng)紀(jì)律差， 工作效率低。雖然經(jīng)過多次批評(píng)教育，成效不大，群眾反映很大。A 對(duì)這兩個(gè)科室進(jìn)行了調(diào)查，情況如下： 廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時(shí)工作認(rèn)真，責(zé)任心強(qiáng)，有闖勁干勁，但較散漫。廣告制作的工作時(shí)間有較強(qiáng)的連續(xù)性，工作好壞的伸縮性比較大，難考核。倉(cāng)庫(kù)管理科的員

41、工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。倉(cāng)庫(kù)管理人員的遲到早退現(xiàn)象已經(jīng)直接影響了車間的正常生產(chǎn)。另外，銷售科也令人“頭痛” 銷售科的科長(zhǎng)今年50多歲，在銷售科干了10多年，在員工群體中很有份量。A斷定，如果他的工作得不到這個(gè)老頭的支持，將會(huì)十分困難。前任經(jīng)理對(duì)該老頭的情況介紹是個(gè)性強(qiáng)，不好合作，凡事都要聽他的，有時(shí)經(jīng)理決定了的事，如果他不同意，經(jīng)理的決策就很可能得不到有效實(shí)施。 請(qǐng)從以下方面說明你的觀點(diǎn)：（1）影響A成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？ （2）你認(rèn)為A經(jīng)理對(duì)廣告制作科和倉(cāng)庫(kù)管理科這兩個(gè)部門應(yīng)如何實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)？ （3）為了幫助A 經(jīng)理處理好與銷售科

42、長(zhǎng)的工作關(guān)系，你有何建議？案例分析：.邦德電子器材廠是一家中型民營(yíng)企業(yè)，廠里工人絕大多數(shù)是外地打工人員。企業(yè)老板王先生在南京大學(xué)讀MBA時(shí)，學(xué)習(xí)了有關(guān)激勵(lì)理論后受到很大啟發(fā)，認(rèn)為以前只是從工資、獎(jiǎng)金的角度去調(diào)動(dòng)工人的積極性是不對(duì)的，忽視了對(duì)工人精神上的激勵(lì)。于是回廠立即著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和賞識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。 請(qǐng)你根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，分析該王老板激勵(lì)失敗的原因，并提出合適的建議。 案例分析：.某廠專門生產(chǎn)婦女時(shí)裝及飾件，經(jīng)濟(jì)效益好。人事科長(zhǎng)張?chǎng)﹦倧哪炒髮W(xué)企

43、業(yè)管理研修班回來，這個(gè)研修班主要研究人員的激勵(lì)理論。張?chǎng)?duì)馬斯洛和赫茨伯格二人的管理理論有深刻的印象，決心立即在自己的工廠加以運(yùn)用。她認(rèn)為這個(gè)工廠的工資已經(jīng)居于同行業(yè)的前列，現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化赫茨伯格管理理論所說的“激勵(lì)因素”。人事科長(zhǎng)張?chǎng)┱f服了工廠的領(lǐng)導(dǎo)班子，制定了一個(gè)激勵(lì)計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)、加大個(gè)人責(zé)任、重視成就、增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性等，要求職工經(jīng)常開會(huì)互相評(píng)議、記錄優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)表現(xiàn)突出者及時(shí)提升或表?yè)P(yáng)。這些計(jì)劃實(shí)行了幾個(gè)月后，她困惑地發(fā)現(xiàn)事情并非如她所料。服裝設(shè)計(jì)師們對(duì)計(jì)劃的反應(yīng)最不積極，有些人認(rèn)為他們的工作已經(jīng)具有挑戰(zhàn)性，他們的成就感是靠超過各自的銷售定額去實(shí)現(xiàn)，他們的工作成績(jī)明顯可見，而這些計(jì)劃

44、不過是廠領(lǐng)導(dǎo)要求他們更加賣力工作，卻不多給工資。工會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)人也贊成后一部分人的觀點(diǎn)，對(duì)計(jì)劃提出公開批評(píng)。職工的反應(yīng)如此分歧，廠領(lǐng)導(dǎo)對(duì)張?chǎng)┖懿粷M意，打算停止執(zhí)行新激勵(lì)計(jì)劃。張?chǎng)┤フ?qǐng)教工廠的管理顧問，顧問說她把激勵(lì)理論過于簡(jiǎn)單化了，理論的運(yùn)用要從實(shí)際出發(fā)。根據(jù)以上內(nèi)容，應(yīng)用管理學(xué)中相關(guān)原理回答下列問題： （1）顧問說張?chǎng)┌鸭?lì)理論簡(jiǎn)單化了，這是什么意思？ （2）如果你是人事科長(zhǎng)，你將怎樣行事？是否應(yīng)停止執(zhí)行該計(jì)劃？答：（1）因?yàn)閺場(chǎng)┌鸭?lì)理論簡(jiǎn)單化，運(yùn)用激勵(lì)理論沒有從中國(guó)企業(yè)的實(shí)際出發(fā)。管理顧問說張?chǎng)┌鸭?lì)理論簡(jiǎn)單化，這是因?yàn)閺場(chǎng)┢娴乩斫饬撕沾牟竦碾p因素理論所說的“激勵(lì)因素”。赫茨伯格的雙因素

45、理論所說的“激勵(lì)因素”是針對(duì)西方企業(yè)實(shí)際的，并不一定適合我國(guó)的企業(yè)。赫茨伯格的雙因素理論所說的“保健因素”中的工資、獎(jiǎng)金和工作的安全性，在中國(guó)的企業(yè)，恰恰是“激勵(lì)因素”。因此，張?chǎng)┌鸭?lì)理論簡(jiǎn)單化，就是沒有考慮這些因素。激勵(lì)理論的運(yùn)用要從中國(guó)企業(yè)的實(shí)際出發(fā)。（2）廠領(lǐng)導(dǎo)對(duì)張?chǎng)┖懿粷M意，打算停止執(zhí)行新激勵(lì)計(jì)劃，主要原因是職工對(duì)張?chǎng)┑募?lì)計(jì)劃的反應(yīng)出現(xiàn)了分歧。最好的辦法是先停止執(zhí)行張?chǎng)┑募?lì)計(jì)劃。對(duì)張文的激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行修改，修改的重點(diǎn)是要加強(qiáng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，把按勞分配加入到激勵(lì)計(jì)劃中。案例分析：   .  王靜是星語(yǔ)服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)企業(yè)）的人事經(jīng)理

46、，她剛從一個(gè)管理開發(fā)研究班回來，在那里對(duì)激勵(lì)和特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論所感動(dòng)，認(rèn)為這個(gè)公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。她欣賞這兩種激勵(lì)方法簡(jiǎn)單易用，并且覺得公司的工資水平在本行業(yè)中間已是最好的了。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。     結(jié)果她說服公司的執(zhí)行委員會(huì)，去著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。     服裝設(shè)計(jì)人員對(duì)計(jì)劃好

47、像并沒有熱情。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個(gè)挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實(shí)現(xiàn)了，在他們的傭金中就是對(duì)他們的表彰，并且對(duì)他們來說，所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨著新計(jì)劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為是管理人員的詭汁，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。他們工會(huì)的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評(píng)這些計(jì)劃。     反應(yīng)是如此的懸殊，王靜女士受到公司最高層主管人員的不少批評(píng)，他們以為被一個(gè)過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。在同該公司的管理顧問討論這個(gè)問題時(shí)，顧問對(duì)王靜女

48、士的意見是她對(duì)人的激勵(lì)觀念想象得過于簡(jiǎn)單了。    請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答下列問題：（1）你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃為什么會(huì)引起這么多的爭(zhēng)議？（2）為什么管理顧問說，王靜女士對(duì)人的激勵(lì)觀念想象得過于簡(jiǎn)單了？（3）如果你是王靜女士，你會(huì)怎么做？答案：1.計(jì)劃沒有考慮到大多數(shù)人的感受，不符合大多數(shù)人的利益，所有引起很多爭(zhēng)議。2.王靜的激勵(lì)概念只是應(yīng)用了精神上的激勵(lì)，而沒有應(yīng)用物質(zhì)激勵(lì)等其他方式。因?yàn)槊總€(gè)人的立場(chǎng)不同，需求不同，所需要的激勵(lì)也是不同的，不能一概而論，對(duì)所有人使用相同的激勵(lì)機(jī)制。3.如果我是王靜，我會(huì)對(duì)公司的各級(jí)人員，各崗位的人員作深入的需求分析與調(diào)研訪談，經(jīng)過權(quán)衡后再

49、選擇適當(dāng)?shù)募?lì)計(jì)劃。案例分析： . 李英現(xiàn)已進(jìn)入了40歲的年齡?；厥走@二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強(qiáng)不息的日子感嘆不已。想當(dāng)初自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子當(dāng)時(shí)沒有工作，兩人常為生計(jì)發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快地被提拔為工段長(zhǎng)、車間主任，進(jìn)而升為生產(chǎn)部長(zhǎng)。他記得那段日子對(duì)他個(gè)人和公司來說，都是極為重要的轉(zhuǎn)折。他沒命地為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也給他帶來了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已相當(dāng)可觀了，更重要的是，在不斷的提拔升級(jí)中，妻子很為他感到自豪。有段時(shí)間，他自已也沾沾自喜過，

50、可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)，可他在研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力，可領(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。所以，李英想換個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方。可自己都步入中年了，跳槽的決定又談何容易。 （1）請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)李英走過歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境做一個(gè)分析。（2）如果李英有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來

51、工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵(lì)？答：1）馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重何自我實(shí)現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的，此可用來分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個(gè)人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的心理需要已經(jīng)上升到了自我實(shí)現(xiàn)的這一個(gè)高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗(yàn)到此類需要的滿足，這是他“思變”的重要原因。2）要吸引和激勵(lì)處于這種需要的員工，管理者必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時(shí)，將激勵(lì)的重點(diǎn)放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵(lì)因素“上，他在發(fā)揮自己才能的同時(shí)為組織做出貢獻(xiàn)。具體說來，

52、可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵(lì)。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負(fù)責(zé)一個(gè)事業(yè)部的工作，使他成為獨(dú)當(dāng)一面的綜合管理人員。或者，在現(xiàn)階段仍實(shí)行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過設(shè)立開展全過程新產(chǎn)品開發(fā)工作的項(xiàng)目小組，并任命李剛為項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人，讓他成為一名”準(zhǔn)企業(yè)家“或”內(nèi)企業(yè)家“。案例分析：. 2002年，小張和兩個(gè)伙伴合伙共同創(chuàng)立了貴陽(yáng)順捷公司，專門從事電線桿的生產(chǎn)。隨著有利于西部發(fā)展的各項(xiàng)政策的出臺(tái)，小張他們的公司得到快速發(fā)展，目前已經(jīng)成長(zhǎng)為擁有員工42名，人年均利潤(rùn)超過10萬(wàn)元的企業(yè)，公司的業(yè)務(wù)范圍也得到擴(kuò)展。前不久，公司從大學(xué)畢業(yè)生中招聘了幾名員

53、工充實(shí)公司各個(gè)崗位，以利于公司下一步的發(fā)展。小張非常重視公司的可持續(xù)發(fā)展問題，為充實(shí)自我，他經(jīng)常參與各類管理培訓(xùn)課程的學(xué)習(xí)。最近，通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，小張受到很大啟發(fā)，并準(zhǔn)備著手付諸實(shí)踐。他為此責(zé)令人力資源管理部門制定一系列的培訓(xùn)計(jì)劃以及工作計(jì)劃，希望通過賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過給與員工成長(zhǎng)機(jī)會(huì)以及贊揚(yáng)和賞識(shí)來激勵(lì)下屬員工。然而，當(dāng) 2006年6月，小張宣布該公司的各項(xiàng)工作安排后， 結(jié)果卻事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)他的做法強(qiáng)烈不滿，包括幾名大學(xué)生在內(nèi)的部分員工甚至提出來要公司馬上給他們購(gòu)買養(yǎng)老和醫(yī)療保險(xiǎn)以及提高工資水平的要求。根據(jù)以上案例內(nèi)容試回答下列問題：（1）

54、請(qǐng)根據(jù)有關(guān)激勵(lì)等理論，分析小張的激勵(lì)措施為什么遭到了包括幾名大學(xué)生在內(nèi)的員工的抵制？（2）若你是小張，將如何激勵(lì)你的員工？答：人類有一系列復(fù)雜的需求，按其優(yōu)先次序可以分為：生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足后，才會(huì)產(chǎn)生更高層次的需求。如果員工還在為生理的需求而忙碌時(shí)，管理人員應(yīng)當(dāng)利用增加工資、改善勞動(dòng)條件、給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息、提高福利待遇等措施來激勵(lì)員工。案例分析：. 悅達(dá)公司是一家擁有6家工廠共13000名員工的制衣企業(yè)，主要承接來自諸如馬莎百貨的國(guó)際一流零售商的定單。公司廠房干凈明亮，環(huán)境幽雅。公司的創(chuàng)辦者陳先生說：“我們已

55、經(jīng)用行動(dòng)證明，你不必為了尋求發(fā)展和獲得利潤(rùn)而把工廠變成血雨腥風(fēng)之地。實(shí)際上我們相信，用我們的方法對(duì)待員工照樣可以革新技術(shù)，拓展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。我們給予員工的一切，最后都通過效益、質(zhì)量、忠誠(chéng)和革新回報(bào)了我們。” 趙東旭現(xiàn)在是悅達(dá)公司的一名輪班主管，他剛進(jìn)廠時(shí)只是一名縫紉機(jī)操作工，兩年后晉升為質(zhì)量控制巡查員。現(xiàn)在，他負(fù)責(zé)管理14臺(tái)縫紉機(jī)操作工的團(tuán)隊(duì)，確保他們的工作流程暢通無(wú)阻，按時(shí)完成任務(wù)。他說，他的工作就是要讓員工知道他們是工廠里最重要的人，如果他們工作沒有做好，企業(yè)就會(huì)失去許多客戶。即使如此，像趙東旭這樣的管理者還是面對(duì)著需要不斷激勵(lì)員工的挑戰(zhàn)。根據(jù)以上案例內(nèi)容試回答下列問題：（1）悅達(dá)公司創(chuàng)

56、辦人陳先生的一段話反映出他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么？說明你的理由。（2）如果你是趙東旭，你怎樣激勵(lì)你的員工？案例分析：. 王美琳是一個(gè)化妝品公司負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理。公司總體經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)，但是為了更好地促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，決定把公司里最好的銷售骨干李敏提拔為銷售部經(jīng)理，希望李敏能夠把自己的銷售經(jīng)驗(yàn)有效推廣，從而提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。李敏上任后，沒有取得讓王美琳副總經(jīng)理想要的結(jié)果。實(shí)際上發(fā)生如下事情： 她的下屬說，李敏對(duì)他們不友好，請(qǐng)示匯報(bào)和希望得到指點(diǎn)時(shí)，顯得很不耐煩。下屬認(rèn)為沒有能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的幫助;李敏對(duì)自己現(xiàn)在的工作也很不滿意。因?yàn)橐郧?，自己的業(yè)績(jī)非常清楚，做了多少業(yè)務(wù)自己非常清楚，能夠拿到多少收入也容易計(jì)

57、算。感覺一切都在自己的掌握中。而現(xiàn)在做了經(jīng)理，自己的收入取決于下屬的工作，難以控制。 李敏現(xiàn)在開著公司的辦公用“奧迪”車，經(jīng)常出入高檔會(huì)館。雖然總的收入事實(shí)上還是高于以前，但是人卻沒有以前的積極向上了。（1）請(qǐng)你選擇適當(dāng)?shù)募?lì)理論，來解釋為什么李敏沒有能夠成為一個(gè)有效的管理者？（2）如果你負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，你從中得到什么啟示？（3）假設(shè)你是王美琳副總，你準(zhǔn)備如何處理這個(gè)局面？請(qǐng)李敏重回業(yè)務(wù)員崗位，還是幫助她成為有效的經(jīng)理？為什么？答：（1）人需要多樣性和個(gè)人個(gè)性的差異性。李敏應(yīng)該屬于高成就需要的人，對(duì)權(quán)力欲望比較弱，所以，讓她當(dāng)管理者，實(shí)際上導(dǎo)致了挫傷其積極性；而且作為業(yè)務(wù)尖子，她也不大愿意把自己的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)傳授給自己的同事；同時(shí)由于起工作績(jī)效取決于其下屬，因而這個(gè)工作她認(rèn)為沒有成就感。 所以，工作效率低下。 （2） 王經(jīng)理應(yīng)該意識(shí)到，不是所有的員工都想成為管理者的；其次，管理者需要技能和業(yè)務(wù)高手需要的技能是不同的；再次，管理者和業(yè)務(wù)高手的成就需要和權(quán)力需要是不同的。因此，以后在管理者選拔過程中，應(yīng)該充分考慮多個(gè)