公司管理學(xué)案例

1、【管理學(xué)案例】1、決策模擬有甲、乙兩公司經(jīng)協(xié)商達(dá)成了做六筆生意的一攬子買賣合同。在履行合同過程中，遵循以下市場規(guī)則（以紅黑牌為例）： 一方出紅，一方出黑，紅方為-50,黑方為+50,雙方出紅,均為+30,雙方出黑，均為30，其中第三筆贏虧加3倍，第六筆贏虧加6倍；,生意一筆一筆做，做完一筆再做下一筆； 每一筆出什么牌由董事會(huì)集體決策確定，半數(shù)以上通過為有效： 出牌決定通過中間人（教師）傳遞，并由中間人確定各筆交易結(jié)果： 第一筆需在10分鐘內(nèi)完成，所有交易在30分鐘內(nèi)完成，否則以違約棄權(quán)論。 決策目標(biāo)：為股東獲得盡可能多的利潤。小組決策記錄組號：組員：董事長:決策過程: 決策總結(jié)(經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn))：

2、比賽規(guī)則 在各個(gè)組中，贏利最多的小組的成員，本課程期終成績加5分；贏利最少的小組成員期終成績扣5分。小組之間必須決出高低。 在各小組中，決策總結(jié)最好的小組成員，本課程期終成績加5分。2、應(yīng)該提拔誰？金陵服裝廠需聘用一位生產(chǎn)經(jīng)營部的經(jīng)理，人事處從本廠干部中推薦了五名副科級以上的干部，并將他們的簡要材料送給了王廠長，要王廠長發(fā)表意見：應(yīng)該從中提拔誰(1) 張平。男，40歲，現(xiàn)任廠辦副主任，大專畢業(yè)，學(xué)習(xí)過企業(yè)管理，成績優(yōu)秀，工作認(rèn)真踏實(shí)，熟悉本廠生產(chǎn)，曾在車間里工作過。己婚，有一個(gè)孩子。他本人與廠級干部關(guān)系好，有人便說：他是廠長的“大紅人”。(2) 柯紅。女，27歲，未婚，中專畢業(yè)，現(xiàn)任生產(chǎn)經(jīng)營部

3、下屬門市部經(jīng)理，能干、聰明、熱情、精力充沛、善于公關(guān)。工作干得不錯(cuò)，舞也跳得很好。目的，她本人正打算攻讀夜大學(xué)，迸一步提高。群眾對她的工作能力很賞識，但有的群眾又說她是廠長的“舞伴”(3) 任地。男，37歲，高中畢業(yè)后上山下鄉(xiāng)，現(xiàn)任廠計(jì)劃科科長，有較強(qiáng)的組織能力和管理工作經(jīng)驗(yàn)，工作勤勤懇懇，作風(fēng)正派，多次被評為先進(jìn)工作者。但有些群眾反映他管理太嚴(yán)，一本正經(jīng)，又沒有學(xué)歷。(4) 何豐。男，50歲，大學(xué)程度，現(xiàn)任生產(chǎn)科科長，曾在該廠但任過好幾個(gè)科的業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)工作，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，過去曾受過大家的稱贊，但近兩年來，他工作的興趣和熱情有所下降。己婚，家中又有兩個(gè)孩子，并且都己參加工作，無所憂慮，他本人也

4、沒有太大的期望。(5) 王義宗。男，45歲，大學(xué)畢業(yè)，現(xiàn)任技術(shù)科科長，該人性格內(nèi)向，只知兢兢業(yè)業(yè)工作，不太多說話，從不得罪領(lǐng)導(dǎo)和同事，人緣很好。群眾一直認(rèn)為他是一位好人，在選舉職代會(huì)代表時(shí)，往往得的票數(shù)他最多，但他最不愿意管別人的閑事。如果你是廠長，你認(rèn)為應(yīng)該提拔誰？為什么？3、二種激勵(lì)模式S和N為二所民辦大學(xué)，都是實(shí)行市場化辦學(xué)，都想吸引優(yōu)秀的人才到自己的學(xué)校任教，但分別采取了二種不同的激勵(lì)模式。S大學(xué)實(shí)行的是高年薪制度，以吸引優(yōu)秀人才，教授年薪15萬元，副教授年薪10萬元，講師年薪6萬元。相應(yīng)職責(zé)要求較高，制度規(guī)定比較嚴(yán)格，考核非常嚴(yán)厲。如教師要求坐班：不管有沒有課，遲到或早退5分鐘則要扣

5、分；學(xué)生投訴要扣分；調(diào)課要扣分，請病事假也要扣分。教師參加科研活動(dòng)和學(xué)術(shù)會(huì)議，其費(fèi)用由教師自己負(fù)擔(dān)。一年下來，教授一般能拿到12萬元，副教授收入為8萬元，而講師為4萬元左右。N大學(xué)則實(shí)行的是中等的年薪加一定的獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬制度，基本年薪并不吸引人，教授為8萬元、副教授為5萬元、講師為3萬元。但是只要工作認(rèn)真，可以得到各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)和補(bǔ)貼?？蒲醒a(bǔ)貼和論文成果獎(jiǎng)勵(lì)，超工作量獎(jiǎng)、優(yōu)秀教學(xué)獎(jiǎng)，節(jié)日慰問金等等。一年下來，教授平均收入為11萬元，副教授為7萬元，而講師約4萬元。而實(shí)際結(jié)果，S大學(xué)職工普遍感到工作壓力大，情緒比較低落，相當(dāng)多的人抱怨很多。許多老師都是迫于暫時(shí)的無奈才留下來，所以，人員流動(dòng)極為頻繁，

6、平均停留時(shí)間為2年，一有高就，立即離開。教師工作處處以不被扣分為準(zhǔn)則，領(lǐng)導(dǎo)和員工關(guān)系較為緊張。而N大學(xué)則教師隊(duì)伍普遍安心穩(wěn)定，積極性較高；教師除了教學(xué)，還積極搞課題研究，許多優(yōu)秀人才陸續(xù)被吸引過來。討論：1.兩種激勵(lì)模式的優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？2兩種激勵(lì)模式的適用條件是什么？各需要注意什么問題？4、工作職責(zé)分歧一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干掙，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇

7、，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并末提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式幫助操作包括清掃工作。勤雜工的服務(wù)工作說明書中確實(shí)包括了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。(1)對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？有何建議？2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生？(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處？5、誰應(yīng)該下崗了東南電機(jī)廠是一家中型企業(yè)，位于浙江某

8、市。兩年前廠里建立了一套新的考績制度以便及時(shí)向職工提供績效考評的反饋信息。這套制度是本著客觀、及時(shí)、有效的原則設(shè)計(jì)的。最近，由于資金短缺、市場疲軟，廠領(lǐng)導(dǎo)決定實(shí)行優(yōu)化組合以提高生產(chǎn)率。具體到電機(jī)裝配車間甲班，原有的八名職工要精簡為五名，即要“組合掉”三名績效較差的職工令其回家待業(yè)，只拿70的工資。當(dāng)然，這種精簡是暫時(shí)的，一旦公司業(yè)務(wù)回升他們還可以重新回來工作。但廠領(lǐng)導(dǎo)還是希望盡量做到公平、客觀地決定哪三人應(yīng)當(dāng)被精簡。這八名職工的個(gè)人資料和考績情況如下。請你根據(jù)這些材料幫助該廠領(lǐng)導(dǎo)將這八名職工排出一個(gè)順序，最應(yīng)當(dāng)被精簡的排在第一位，其次應(yīng)當(dāng)被精簡的排在第二位，依次類推，排在第八位的最不應(yīng)該被精簡

9、，要求說明所使用的方法并寫出具體決策過程。八名職工的個(gè)人資料羅民漢族，42歲，己婚，兩個(gè)孩子，高中肄業(yè)，任職14年白宏圖傣族，37歲，喪偶，一個(gè)孩子，高中畢業(yè)，任職8年貝玉琳漢族，24歲，未婚，高中畢業(yè)，任職2年。李雷漢族，50歲，單身，夜大畢業(yè)，任職15年。王麗美漢族，36歲，己婚，三個(gè)孩子，高中畢業(yè)，任職3年曹大勇回族，40歲，已婚，一個(gè)孩子，商中畢業(yè)，任職4年沙崇德漢族，39歲，離娼,兩個(gè)孩子，大專畢業(yè)，任職7年魏文斌漢族，42歲，已婚，無子女，大學(xué)肄業(yè)，任職9年。八名職工的考績情況(根據(jù)最近18個(gè)月的平均情況)姓名工作評價(jià)車間主任的評價(jià)平均周J里次品率(%)缺勤率(%)合作精神愛廠如家

10、提升潛力上進(jìn)心羅民19.84.97.3良良中弱白宏圖21.75.38.9差中中弱貝玉琳17.60.91.4優(yōu)良良強(qiáng)李雷20.24.714.2優(yōu)優(yōu)中弱王麗美20.19.610.3差中差弱曹大勇19.83.47.1良中差弱沙崇德18.14.86.0良良中弱魏文斌22.87.04.6中中良強(qiáng)6.提拔錯(cuò)了嗎?朱彬是一家房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭在這個(gè)職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。李蘭也不滿意這工作，當(dāng)推銷員時(shí)，她做成一筆買賣就可以立刻拿到獎(jiǎng)金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎(jiǎng)金也要到

11、年終才能定下來。人們說她是“被高度激發(fā)了”，她擁有一幢價(jià)格昂貴的市區(qū)住宅，開著“奧迪”車，全部收入都用在生活開銷上。李蘭現(xiàn)在和過去判若兩人，朱彬被搞糊涂了。一位管理咨詢專家被請來研究這一情況，他大結(jié)論是，對李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會(huì)賣力工作以祈求成功。請問：就以上的資料，管理咨詢專家為什么會(huì)得出這個(gè)結(jié)論？7、機(jī)修廠考核目標(biāo)某機(jī)修廠是深圳某股份公司的下屬企業(yè)，主要負(fù)責(zé)本公司200多臺(tái)機(jī)械設(shè)備（起重機(jī)。拖車、皮帶運(yùn)輸機(jī)等）的維修和保養(yǎng)。根據(jù)公司要求和機(jī)修廠的職責(zé)和任務(wù)，為了使生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗，制定了如下的管理目標(biāo)：1. 完成稅后利潤>500萬元，人員定編<8

12、5人。2. 設(shè)備計(jì)劃維修完成率>80，最長停車日<20天。3. 設(shè)備出廠合格率>95，返修率<3。4、修理質(zhì)量優(yōu)秀率>90，工時(shí)按時(shí)完成率>95。5. 具有中級技術(shù)職稱的員工80%,6. 門機(jī)維修成本<0、5元噸，清倉機(jī)維修成本<0、55元噸7. 全年為生產(chǎn)解決五個(gè)技術(shù)難題。問題：1. 該目標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是什么？2. 該目標(biāo)存在什么不足？3. 請?jiān)O(shè)計(jì)更好的目標(biāo)體系？8巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分

13、鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了”，她開始陳述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩三個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事，每天都在發(fā)生。昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要化一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘后，喬伊斯（黛安

14、娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這兒要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲醫(yī)生堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”思考題：1.這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?有人越權(quán)行事了嗎？3戴維斯博士能做些什么改進(jìn)現(xiàn)狀？4“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，黛安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)管者”。對此，你是贊同還是不贊同？提出你的

15、理由。5黛安娜可以利用哪些權(quán)利基礎(chǔ)來使自己更好地處理沖突的要求？9招聘營銷副總經(jīng)理G公司是1997年6月成立的一家中美合資公司，主要經(jīng)營玉米類休閑食品。作為一家經(jīng)營新產(chǎn)品并面對陌生市場的新公司，主管營銷工作的副總經(jīng)理是至關(guān)重要的。他需要直接領(lǐng)導(dǎo)數(shù)名銷售主管，管理20余人的銷售隊(duì)伍，并要在短期內(nèi)為公司的產(chǎn)品打開局面，可謂責(zé)任重大。G公司希望通過招聘找到一名優(yōu)秀人才擔(dān)任這一職務(wù)。約有20名應(yīng)聘人員參加了第一輪面試。在第一輪面試中，G公司著重考察了他們的工作經(jīng)歷、實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)方面的知識，并從中選出4人進(jìn)入下一輪面試。G公司本希望通過第二輪面試確定營銷副總經(jīng)理人選，沒想到面試結(jié)束后，公司內(nèi)部對選

16、擇哪個(gè)人意見不一。原因是這4個(gè)人的條件十分近似，又各有所長。他們有的是原公司的銷售冠軍，有的是地區(qū)銷售經(jīng)理，且又都具有大學(xué)以上學(xué)歷和多年的市場營銷經(jīng)驗(yàn)。目前都在知名的食品、飲料公司承擔(dān)不同級別的銷售管理工作。請問：1.你認(rèn)為應(yīng)該怎樣解決這一難題？2請你就本案例設(shè)計(jì)一個(gè)面試方案。10、”賽馬不相馬1995年某月，海爾人力資源開發(fā)中心李主任的辦公桌上放著職工汪強(qiáng)和張潔的辭職書。汪強(qiáng)和李潔都是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的清華和浙大的大學(xué)生。在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時(shí)，他們表現(xiàn)突出，提出了一些創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他們的發(fā)展?jié)摿?，于是集團(tuán)將他們分別提升為財(cái)務(wù)處和投資部的干部。這即是對其己

17、有成績的肯定，也為其進(jìn)一步磨練提供了個(gè)更廣闊的空間。他們作為年輕大學(xué)生，在海爾有著良好的發(fā)展前途，為何要辭職？經(jīng)了解，他們都接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，準(zhǔn)備離開。僅僅是為了更好的物質(zhì)待遇嗎？事情并非如此簡單。雖然他們的努力工作得到了及時(shí)肯定，集團(tuán)給他們更大的權(quán)力和責(zé)任，但他們認(rèn)為一流大學(xué)的文憑是一張王牌，理所當(dāng)然受到更大的重用。而海爾提出的“賽馬不相馬的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力的工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的機(jī)會(huì)，“能者上，差者下；崗位輪流制度更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。另外，海爾有著嚴(yán)格內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時(shí)間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時(shí)間看報(bào)

18、紙：匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評，因?yàn)楣居邢嚓P(guān)的規(guī)定，海爾報(bào)開辟了“工作研究”專欄，工作上有差錯(cuò)就可能在上面亮相；每月一次的干部例會(huì)，當(dāng)眾批評或表揚(yáng)，沒有業(yè)績也沒犯錯(cuò)誤的人也被歸入批評之例。能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一種無處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他們時(shí)，他們便交上了辭職申請書。剛上任的李主任認(rèn)為這件事情非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤孕∫姶?，不能“一葉障目”，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個(gè)更好地完善現(xiàn)有的人力資源開發(fā)思想的一個(gè)契機(jī)。海爾的用人理念企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。后三者又都要由人去管理和操

19、作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形勢下，明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用是對市場經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾報(bào)上也專門討論些問題，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會(huì)靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場信息是變的，人也會(huì)變。必要的監(jiān)督、制

20、約制度對于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯模荒馨迅刹康慕】党砷L完全放在他個(gè)人的修煉上。“無法不可以治國，有章才可成方園”，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部、貢獻(xiàn)突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督?？傊灰麄兪种杏袡?quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬

21、變?yōu)橘愸R，充分挖掘每一個(gè)人的潛質(zhì)；并且每一個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場信息的需要。張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格張瑞敏，一個(gè)和新中國同齡的山東人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時(shí)輕工部定點(diǎn)冰箱廠的末班車。經(jīng)過近16年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)己成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工段的質(zhì)量意識，張揣敏帶領(lǐng)工人親手砸碎了76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱：1989年，張瑞敏反市場而行，在同行業(yè)都有降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià)10。這些都在家電史上被傳為佳話。張端敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點(diǎn)在談

22、笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商之風(fēng)范。在員工和干部管理方面，張瑞敏有自己的見解：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了?！薄氨S將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每一個(gè)人相同的競爭機(jī)會(huì)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處?！薄懊總€(gè)人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽?！焙柕南盗匈愸R規(guī)則、在位監(jiān)控對于在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)得出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯

23、方向性錯(cuò)誤，控制財(cái)務(wù)，避免違法亂紀(jì)。海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都有要接受三種監(jiān)督，即自檢、互干部的檢（部門或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督），專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）考核指標(biāo)分為5頂，一是自清自理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題能力，三是市場的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。對于這五項(xiàng)指標(biāo)給予不同的權(quán)重，最后得出評價(jià)分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部擔(dān)被歸入批評之列，這使在職的干部隨時(shí)都有壓力。海爾報(bào)上引用過句名言：沒有危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)：有了危機(jī)感，才能沒有危機(jī)：在危機(jī)感中生存，反而避免了危機(jī)。王國清同志擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的

24、總經(jīng)理，1997年初運(yùn)輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。1997年工月8號海爾報(bào)發(fā)表文章：對員工說不的運(yùn)輸公司趕緊剎車；4月2日“工作研究”欄目里又是批評運(yùn)輸公司的文章，運(yùn)輸公司：切莫再吃這等家常便飯；5月14日點(diǎn)名批評總經(jīng)理：王國清：真不好意思再說你，這種嚴(yán)格的監(jiān)督制度使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱，投訴電話和便民服務(wù)車。在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無時(shí)不感到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可能下子還受不了這種約束。二、屆滿輪流海爾集團(tuán)的另一管理特色是屆滿輪流。集團(tuán)的經(jīng)營在跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電到黑色家電到IT產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品系列越來越大。但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不

25、平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展并不等于每個(gè)局部都是健康發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進(jìn)則退。集團(tuán)的發(fā)展越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光、能把握全局、對多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團(tuán)提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其它崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是“青云直上”的一種客觀障礙。三、三工轉(zhuǎn)換海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制

26、基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛釣，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時(shí)間來彌補(bǔ)過失，就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，在海爾的生產(chǎn)車S形的大腳印，每天下班時(shí)，班組長作工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都有要當(dāng)著大家的面站在S形的大腳印上，直到下班。另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可能參加應(yīng)聘，

27、海爾建立了一系列較為完善的激勵(lì)機(jī)制，包括責(zé)任激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。海爾的用人機(jī)制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和i空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲。松下電器公司到海爾參觀時(shí)，戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”。討論題：1. 有人認(rèn)為海爾的管理制度太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才。你如何看待這一問題了2. 對于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“先有伯樂，然后才有千里馬”你怎樣看待？全面評價(jià)海爾的人員管理的思路。3. 一位美國企業(yè)家說過：你要想搞垮一

28、個(gè)企業(yè)，很容易，只要往那里派一個(gè)具有40年管理經(jīng)驗(yàn)的主管就行了，你怎樣看待海爾管理層的年輕化？4. 試分析“屆滿輪流”制度，它主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子，或防止惰性？5. 如果你是人力資源中心的李主任，你將如何處理這件事？你將如何為剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生提供充分發(fā)展的空間，并幫助他們實(shí)現(xiàn)從學(xué)校到社會(huì)的心理轉(zhuǎn)化和角色轉(zhuǎn)化？6. 你如何看待海爾報(bào)上對于部直點(diǎn)其名的嚴(yán)厲批評？11索尼公司進(jìn)入歐洲與美國市場的成功經(jīng)驗(yàn)索尼公司前總經(jīng)理盛田昭夫在總結(jié)索尼公司進(jìn)入海外市場的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，著重說明了下面幾點(diǎn)體會(huì)。一、適應(yīng)各國的習(xí)慣與法律如盛田昭夫部經(jīng)全家移居美國，參加美國人的社會(huì)生活，把自己融入美國人的生活圈子里。

29、二、讓優(yōu)秀的年輕人富有創(chuàng)造性地去干盛田昭夫回憶道，對于索尼來說，打入歐洲市場并不是一件容易的事情。他派了公司里最優(yōu)秀和、富有創(chuàng)造精神的年輕人去。雖然他們沒享有特殊的待遇或豐厚的薪立，但公司不用那些繁瑣的條條框框去約束他們，而是放手讓他們工作。結(jié)果，他們干得非常出色。三、好產(chǎn)品加扎根國外市場的打算盛田昭夫說，只要你手頭有適合外國市場的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，又有努力“扎根”國外市場的打算，就一定能在海外出售你的產(chǎn)品，當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，還會(huì)遇到重重困難，還需要經(jīng)過艱苦奮斗。盛田昭夫回憶道，60年代在西德（按當(dāng)時(shí)稱呼，下同）銷售索尼公司的產(chǎn)品，索尼公司面臨著一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。西德是電子工業(yè)的鼻祖，西德人當(dāng)然認(rèn)為在

30、電子產(chǎn)品方面自己是世界第一，因?yàn)槲鞯乱恍╇娮悠髽I(yè)如格蘭迪赫、諾德門迪、特列勞肯等著名大企業(yè)往往使人們望而生畏。索尼公司有一位叫水歧康雅的青年職員，進(jìn)索尼公司之前曾在某貿(mào)易公司的海外辦事處供職，在紐約工作過兩年半時(shí)間。盛田昭夫?qū)⑺缈笛耪倩貣|京，命令他在四周內(nèi)學(xué)會(huì)德語，然后立即著手創(chuàng)建索尼公司駐西德的辦事處。水歧康雅二話不說，立即買了一套四周內(nèi)速成德語的教科書，開始學(xué)習(xí)起來。由于工作需要，盛田昭夫不得不命令他立即出發(fā)，上飛前，一再吩咐他在飛機(jī)上將教科書中沒有學(xué)完的部分學(xué)完。西德的消費(fèi)者并不輕易購買日本貨。索尼經(jīng)銷店的生意開始不好。但水歧卻干勁十足，自己掏錢，晚上跟老師學(xué)德語。他向盛田昭夫提議，應(yīng)

31、該在西德開辦一個(gè)分公司。盛田昭夫欣賞他的熱情，也很依賴他的才干，完全委托他制定創(chuàng)辦索尼西德銷售公司的計(jì)劃，并讓他負(fù)責(zé)去做說服總公司的工作。他一切都按盛田昭夫的要求去做了。在新公司雇傭的17名職員中，應(yīng)聘前就已經(jīng)知道索尼這個(gè)名稱的只有一人，在索尼公司工作的西德職員長年累月辛勤勞動(dòng)，工作極有成效，幾乎都被委以重任。如就他們的資歷和學(xué)歷而論，在一般的德國公司中是絕對享受不到這種“殊榮”的。四、選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)銷店五、做好市場調(diào)查管理工作要向各國市場提供適銷產(chǎn)品，就必須很好地了解這些市場。盛田昭夫認(rèn)為，一味模仿歐洲款式，充其量也只不過是出色的仿制品，還不如堅(jiān)持索尼公司自己原有的款式更容易取得好的效果，盛田

32、昭夫最終下決心選擇了后者。沒多久，索尼公司的產(chǎn)品果然以其獨(dú)特的款式引起了消費(fèi)者的注意和興趣，大受歡迎。很快，精巧秀麗的日本款式又給傳統(tǒng)的歐洲款式帶來了更大的沖擊。六、從尋找代理經(jīng)銷商發(fā)展到建立自己的銷售公司七、從建立自己的銷售公司發(fā)展到直接投資建廠在英國開辦工廠時(shí)，盛田昭夫最擔(dān)心的事情就是英國工人罷工，特別是害怕交通部門的罷工會(huì)給生產(chǎn)帶來巨大損失。為此，盛田昭夫決定每天早晚都用公司的班車接送職員上下班，這樣做，就可以不受交通部門罷工風(fēng)潮影響了。另外，按日本的規(guī)矩，在工廠里，不論職務(wù)和地位的高低，一視同仁，沒有任何待遇上的差別，既不為干部或廠長設(shè)專用食堂，也不給他們準(zhǔn)備特殊的停車場。廠里還向全體

33、職工發(fā)放索尼制服。剛開始，維修部門的工程師們不接愛，因?yàn)榘凑沼膫鹘y(tǒng)，他們一般是穿那種又長又大的工作服。索尼公司并不強(qiáng)迫所有的人都穿索尼制服，但沒過多久，大部分職員都懷著自豪的心情開始穿上它，連那些維修服務(wù)部門的工程師也毫不例外。就這樣，英國人當(dāng)中的等級觀念開始一步一步地消失了。八、用日本方式進(jìn)行經(jīng)營管理盛田昭夫很快發(fā)現(xiàn)不少新職員并沒有按照流水線的順序進(jìn)行工作，而是采用跳躍性方式從事生產(chǎn)。在日本，如果有誰在組裝流水線上漏掉哪道工序,后面的人發(fā)現(xiàn)后會(huì)立即補(bǔ)上。但是要想指望圣迭戈的美國新工人也能準(zhǔn)確無誤地發(fā)現(xiàn)前一道工序的錯(cuò)誤或疏忽，則是不現(xiàn)實(shí)的。為此，索尼公司決定設(shè)立質(zhì)量檢查制度，嚴(yán)密把關(guān)，防止

34、出現(xiàn)以上的錯(cuò)誤。當(dāng)然，這樣做的目的并不在于對誰進(jìn)行懲罰，而在于防止這些錯(cuò)誤“若無其事”的進(jìn)入別的生產(chǎn)工序，最終釀成大錯(cuò)。要完全避免這種問題的出現(xiàn)，大約需要三四個(gè)月的時(shí)間。索尼公司還要注意日本工人的工作態(tài)度與美國工人的工作態(tài)度的區(qū)別。盛田昭夫發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象；在日本的工廠里，一件產(chǎn)品，如果要求誤差率不得超過正負(fù)百分之五的話，那么工人們總會(huì)設(shè)法將這一誤差率縮小到零，并為之努力。在一種無意識的工作習(xí)慣中，目標(biāo)不知不覺就像一個(gè)旋轉(zhuǎn)的羅盤一樣，自動(dòng)朝著這一方向旋轉(zhuǎn)?？墒窃诿绹墓S里，工人們就不會(huì)這么做。規(guī)定產(chǎn)品誤差率不超過百分之五，那好，他們就不超過百分之五，至于是否在這一基礎(chǔ)上再加把油，將誤差率縮

35、小至零呢，對不起！甚至還會(huì)沖你來一句，不是規(guī)定不超過百分之五就行了嗎，為什么非要降到零呢？索尼公司剛開始在美國設(shè)一條對策，即把美國工人的誤差率降至正負(fù)百分之二，結(jié)果十分奏效，誤差率真的就被嚴(yán)格控制在百分之二內(nèi)。而且盛田昭夫相信，即使再苛刻一點(diǎn)，將產(chǎn)品誤差率降至零，美國工人們一定會(huì)按這一要求去盡力的。當(dāng)然，這樣也許會(huì)降低生產(chǎn)效率。盛田昭夫并不懷疑外國工人也和日本工人一樣，都具有很高的技能和本事，但他們的國情、習(xí)慣和思維方式都與日本迥然不同。記得索尼公司開始在美國圣迭戈的工廠組裝單槍三射彩色電視機(jī)的時(shí)候，盛田昭夫心里感到十分緊張。因?yàn)楣と酥械囊淮蟀攵紱]有這方面的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，索尼公司已經(jīng)三番五次地向

36、美國工人說明，要求他們從事什么工作，其道理何在，等等。對于生產(chǎn)過程中將會(huì)遇到什么挫折，索尼公司都周密考慮過，盛田昭夫并和擔(dān)任生產(chǎn)現(xiàn)場負(fù)責(zé)人的史蒂夫小寺、麥克森本、倫迪肖尼等人商議了應(yīng)急措施。同時(shí)，采取開現(xiàn)場會(huì)的方式，將按照生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)程序組裝出來的電視機(jī)放在全體職工面前，讓他們解剖，并查明電視機(jī)報(bào)廢的原因，從中看到因自己所生產(chǎn)的機(jī)架、抽塞不合格而造成電視機(jī)報(bào)廢的情景，認(rèn)清自己的職責(zé)，增強(qiáng)責(zé)任感。經(jīng)過努力，該工廠產(chǎn)品質(zhì)量很快就達(dá)到了日本生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量要求。通過實(shí)踐，盛田昭夫開始知道，只要經(jīng)過訓(xùn)練，美國人也和日本人一樣,都能成為出色的生產(chǎn)能手。不過，圣迭戈的經(jīng)營管理方式也存在著一些毛病。比如說，根據(jù)工

37、作的難易程度來劃分不同的工資等級便是一例。等級不同，工資也不同，這當(dāng)然就引起了工人們對高級勞動(dòng)的拼命追求，以增加自己的工資。在日本，工人在變換工作或改變工種時(shí)都不吵鬧。因?yàn)樗麄兯鶎?shí)行的年功序列型工資制，工資判別只體現(xiàn)在工齡、年齡上而不體現(xiàn)在工種上，所以不會(huì)出現(xiàn)像美國那樣的問題。在圣迭戈，組裝作業(yè)的工人全部都是剛掌握這項(xiàng)技術(shù)的新手，當(dāng)然避免不了工作中的一些疏忽和漏洞，因此，也不可能達(dá)到將產(chǎn)品返修率控制在一定程度之內(nèi)的技術(shù)要求。針對這種情況，索尼公司決心修改圣迭戈的經(jīng)營管理制度，考慮試行一種即使從事同一工作也可以提薪的辦法，制止那股整天鬧著要調(diào)換工作或工種謀求高工資的勢頭。索尼公司沒有解雇過任何一

38、位職員，即使在1973年受到石油危機(jī)襲擊的困難時(shí)代。如前所述，要使美國工人（英國工人也如此）按照索尼公司的愿望從事工作，就必須采取這么一種方式，即將操作內(nèi)容及其順序進(jìn)行詳細(xì)說明，并且要求他們一定要嚴(yán)格遵循這些規(guī)定，聽?wèi){個(gè)人判斷或自由處理的工作要盡可能減少。另外，與日本婦女不同，美國婦女當(dāng)中，不同的人，手指的靈活性差異很大，因此，在安排組裝作業(yè)人選要時(shí)充分考慮這一點(diǎn)。盡量揚(yáng)長避短，各盡所能。工廠剛投產(chǎn)時(shí)，盛時(shí)昭夫經(jīng)常到那里去，利用午飯時(shí)間向職員發(fā)表10分鐘左右的簡短講話，談?wù)勊髂峁镜钠髽I(yè)哲學(xué)，以及其他一些即興想起的觀點(diǎn)和看法等。但是，盛田昭夫這樣做的根本目的，還在于讓職員們更好地了解他是一個(gè)什

39、么樣的人，讓職員們理解，索尼公司絕不是那種沒血沒肉非人道的公司。讓職員們產(chǎn)生一種自己就是索尼大家族中一員的意識與情感。事實(shí)上，他們也確確實(shí)實(shí)是索尼公司家庭中的重要成員。案例討論題：1、索尼公司進(jìn)入歐洲與美國市場的成功經(jīng)驗(yàn)是什么？2、 索尼公司在美國的企業(yè)里采用日本的經(jīng)營管理方式遇到什么問題，它是如何解決這些問題的？3、 索尼公司在美國企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，對我們學(xué)習(xí)與研究管理理論有什么啟發(fā)？案例使用說明：12 新任廠長的產(chǎn)品決策某工具廠從1990年以來一直經(jīng)營生產(chǎn)A產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種單一，但是市場銷路一直很好。后來由于經(jīng)濟(jì)政策的暫時(shí)調(diào)整及客觀條件的變化，A產(chǎn)品完全滯銷，企業(yè)職工連續(xù)半年只能拿50%的工資，更談不上獎(jiǎng)金，企業(yè)職工怨聲載道，積極性受到極大的影響。新廠長上任后，決心一年改變工廠的面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與其他部門合作的環(huán)保產(chǎn)品B產(chǎn)品是成功的，于是決定下馬A產(chǎn)品，改產(chǎn)B產(chǎn)品。一年過去，企業(yè)總算沒有虧損，但工廠日子仍然不十分好過。后來市場形勢發(fā)生了巨大的變化。原來的A產(chǎn)品市場脫銷，用戶紛紛來函來電希望該廠能盡快恢復(fù)A