績效管理的八大誤區(qū)

1、績效管理的八大誤區(qū)績效管理的八大誤區(qū)績效管理的八大誤區(qū)作為顧問，我到過很多企業(yè)，在我參加過咨詢的幾十家企業(yè)中，我發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)都存在比較嚴(yán)重的績效管理問題一些是績效方案設(shè)計上的缺陷、一些是執(zhí)行上的不合理、還有一些是認(rèn)識上的誤區(qū)?？梢哉f這些問題是形形色色和多種多樣的，它們以不同的形式表現(xiàn)出來，對企業(yè)的經(jīng)營管理、員工士氣產(chǎn)生著極大的負(fù)面影響。我把這些問題進(jìn)行了歸類，我把它叫作績效管理的八大誤區(qū)。績效管理僅是人力資源部的事情績效管理僅是人力資源部的事情嗎？當(dāng)然不是。我在不少企業(yè)見過這種怪現(xiàn)狀，績效管理由一個部門大包大攬，包括制訂指標(biāo)、建立工作計劃、考核、溝通、獎懲、計算獎金，全部由一個部門來完成，

2、好像這項工作與其它各個部門經(jīng)理無關(guān)似的。這種做法合理嗎？當(dāng)然不合理?？冃Ч芾硎且豁棌?qiáng)調(diào)全員參與的管理活動，存在于各個管理層級之間，績效管理強(qiáng)調(diào)管理者與員工在日常工作過程中，不斷溝通和反饋，不斷尋找達(dá)成最佳績效的方法。所有這些工作，都是人力資源部無法完成的，人力資源部想替代這些職能經(jīng)理的績效管理工作，也是不可能替代得了的。人力資源部在績效管理過程中的角色定位應(yīng)該是什么呢？人力資源部的角色定位應(yīng)該是一個指導(dǎo)者和輔導(dǎo)者，而不應(yīng)是一個直接執(zhí)行者。在實(shí)施績效管理體系的過程中，人力資源部有責(zé)任為各個部門提供方法、技術(shù)和工具，甚至幫助各部門建立起合理的考核流程和文件，但具體的考核工作，絕不是人力資源部的事情

3、。如果有人再問你績效管理是誰的事情？，你的答案應(yīng)該很堅決：績效管理是各層級管理者的事情！不是某一個部門的事情。目標(biāo)體系不嚴(yán)謹(jǐn)績效目標(biāo)的建立過程不嚴(yán)謹(jǐn)，是多數(shù)企業(yè)推進(jìn)績效體系效果不理想的重要原因。由于指標(biāo)建立過程的不嚴(yán)謹(jǐn)，往往會直接帶來考核結(jié)果的不公平，考核結(jié)果的不公平，往往會直接到影響員工的獎金分配、層級晉升，嚴(yán)重時更會影響到員工的工作積極性和對企業(yè)的認(rèn)同感。去年我在河北唐山一家大型的集團(tuán)企業(yè)lh調(diào)研時就又碰到了這個問題，下面是我同lh人力資源總監(jiān)唐先生的簡單對話：唐經(jīng)理，你好！你們各個部門的考核指標(biāo)是怎么建立起來的？般各個部門的考核指標(biāo)由我們?nèi)肆Y源部的考核專員給他們下。由考核專員給他們下，

4、他們各個部門經(jīng)理認(rèn)同嗎？你們根據(jù)什么來下指標(biāo)呢？說實(shí)話，我們確實(shí)沒什么根據(jù)，憑感覺吧，他們就是不大認(rèn)同。一般這個時候，我們就會請總經(jīng)理出來，讓他幫我們部門說說話，壓壓他們。這個問題現(xiàn)階段基本上還能解決，但我們覺得很累，也很被動。你們的指標(biāo)體系，是按照平衡計分卡體系建立起來的嗎？不是。你們有指導(dǎo)目標(biāo)建立的流程和方法嗎？沒有。后來lh集團(tuán)成為了我們的咨詢客戶，我們用四個月的時間為他們建立了績效管理手冊和績效指標(biāo)詞典，現(xiàn)在他們的績效系統(tǒng)運(yùn)行的狀況非常順利績效管理成了獎金分配的手段大多數(shù)企業(yè)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用都局限在獎金分配上，我們說績效考核的結(jié)果一定要和激勵系統(tǒng)（薪酬系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)杠桿作用是非常巨大的

5、）相結(jié)合才能發(fā)揮更大的作用。但我們應(yīng)該認(rèn)識到，績效系統(tǒng)決不只是單純?yōu)楠劷鸱峙浞?wù)的。我曾經(jīng)在云南昆明一家糖業(yè)企業(yè)fh進(jìn)行過績效調(diào)研，發(fā)現(xiàn)由于fh過于依賴薪酬系統(tǒng)的激勵作用，最后導(dǎo)致fh的員工對績效考核非常反感，用員工自己的話說，就是推進(jìn)考核系統(tǒng)以來，以前健康的企業(yè)文化沒有了，工作也沒什么改善，反倒是把每個人都變成了拜金的葛朗臺?，F(xiàn)在大多數(shù)員工根本不關(guān)心任何與獎金不相關(guān)的東西，他們唯一關(guān)心的就是如何能讓自己的考核分?jǐn)?shù)高一些，分到的獎金多一些。那些所謂的績效改進(jìn)、降低成本、驅(qū)動公司的整體目標(biāo)，在他們看來和自己毫無關(guān)系。缺少支持目標(biāo)的績效計劃有了目標(biāo)就可以了嗎？當(dāng)然不可以，至少我們可以說不足夠，因為

6、我們還需要找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳行動方案，以及實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的一些具體工作時間安排。上述兩項內(nèi)容的總和就是我們通常所說的績效計劃我曾在浙江仙居一家大型的制造企業(yè)進(jìn)行過績效咨詢，下面是我同采購部胡經(jīng)理的一段對話：胡經(jīng)理，你好！你們部門對這個降低成本的指標(biāo)有什么具體的想法？暫時還沒有什么想法，前幾天我和負(fù)責(zé)采購鋼材的小劉談過，讓他使勁壓壓供應(yīng)商的價格，這部分是最能降低成本的。小劉有降低采購成本的一些具體想法嗎？我想他有一些，他很擅長攻關(guān)，但具體措施我還不清楚。你為什么不和小劉嘗試去制訂一個降低成本的具體計劃呢？比如采用經(jīng)濟(jì)批量采購、現(xiàn)金采購有很多種方法的。企管部又沒有要求我們一定要制訂績效計劃?。〔粡?qiáng)制

7、要求你就不做了嗎？這個指標(biāo)是很復(fù)雜的，一定要有具體的方案來支持你們的工作才行，否則很難達(dá)成的，你盡快同小劉把這個計劃制訂出來好嗎?好的。實(shí)現(xiàn)一個指標(biāo)的方法和途徑有很多，公司賦予給部門一系列指標(biāo)后，部門應(yīng)積極思考和探索，尋找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳績效計劃，并將日常工作同績效計劃結(jié)合起來。否則，一個部門再忙，沒有具體的績效計劃來支稱，也很容易形成目標(biāo)和工作脫節(jié)的現(xiàn)象。缺少績效溝通績效溝通是績效管理的靈魂，缺少績效溝通的績效管理體系，從嚴(yán)格意義上來說，并不是真正意義上的績效管理體系。很多企業(yè)都會出現(xiàn)這樣的問題，在制訂各部門的指標(biāo)時，總經(jīng)理讓一個下屬部門搞好給他簽個名字就可以了，缺少溝通，給各部門下達(dá)指標(biāo)帶

8、有明顯的行政色彩，讓人很難接受。在考核時，總經(jīng)理閉門造車，憑感覺打個分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也無法訴說。kpi不合理我曾經(jīng)參與過一家廣東一家金融企業(yè)的績效診斷，最后我在分析他們2004年全部90個kpi指標(biāo)的性質(zhì)時發(fā)現(xiàn)有以下問題：定性指標(biāo)58個，定量指標(biāo)32個（定性指標(biāo)偏多，定量指標(biāo)偏少）。長指標(biāo)80個，短指標(biāo)10個（短指標(biāo)略少，但分布還算基本合理）。成長性指標(biāo)13個，維持性指標(biāo)77個（成長性指標(biāo)太少，維持性指標(biāo)太多）。財務(wù)指標(biāo)15個，顧客指標(biāo)9個，過程指標(biāo)45個，員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)21個（在bsc四個緯度，分布在顧客視角的指標(biāo)略少，但分布還算基本合理）。財務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難易程度

9、整體偏高，管理指標(biāo)實(shí)現(xiàn)難易程度整體偏低，業(yè)務(wù)類指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度整體偏低（難易程度分布不合理）。執(zhí)行過程的僵化或隨意思想指標(biāo)制訂好之后，能隨時申請更改嗎？還是不能更改？我見過一個生產(chǎn)水稻農(nóng)藥的化工企業(yè)，行政部和財務(wù)部在年初按照平衡計分卡制訂了各種指標(biāo)，作為各個部門季度考核的標(biāo)準(zhǔn)。但由于指標(biāo)的預(yù)見性不夠，以及績效管理體系的靈活性不夠，致使績效管理體系總是在一種僵化和被動的狀態(tài)之下去執(zhí)行。比如有一個生產(chǎn)車間，他們的短期超產(chǎn)量行為使設(shè)備出現(xiàn)了嚴(yán)重的安全隱患，但他們依然按照考核指標(biāo)獲得了高分，而一個注重長期市場培育的銷售部門，卻因為產(chǎn)品質(zhì)量投訴變成了低分。而另一個企業(yè)，他們對指標(biāo)的管理表現(xiàn)得極不嚴(yán)謹(jǐn)，目標(biāo)達(dá)不成時，責(zé)任部門隨便編纂一個理由幾乎是想怎么改就怎么改。績效指標(biāo)既要具有嚴(yán)肅性，也要具有靈活性，績效管理體系要為指標(biāo)的嚴(yán)肅性和靈活性提供最基本的管理措施，過于嚴(yán)肅或過于靈活對績效管理體系的執(zhí)行都是不利的。過于嚴(yán)肅只能帶來僵化，過于靈活只能帶來隨意。不健康的企業(yè)文化我曾經(jīng)見證過北京一個it企業(yè)，因為不健康的企業(yè)文化，使績效管理體系到了很難實(shí)施的地步。在分解指標(biāo)時，沒有一個經(jīng)理愿意承擔(dān)公司的kpi指標(biāo)，總是能推就推，能不負(fù)責(zé)就不負(fù)責(zé)，綜合規(guī)劃部的經(jīng)理像求人一樣，一個一個勸服大家接受公