謝寧：研發(fā)項目管理-中華講師網(wǎng)

1、P1研發(fā)項目管理 謝寧P2目錄目錄2 項目與項目管理基本概念項目與項目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項目管理流程結(jié)構(gòu)化的項目管理流程 產(chǎn)品開發(fā)需求管理產(chǎn)品開發(fā)需求管理 研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目管理過程 研發(fā)項目團隊管理研發(fā)項目團隊管理 研發(fā)項目質(zhì)量管理研發(fā)項目質(zhì)量管理 P3項目概念項目概念p項目（項目（Project）l為創(chuàng)造某項獨特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的一次性努力l（美國項目管理協(xié)會（美國項目管理協(xié)會-PMI）：項目是為了在規(guī)定的時間、費用和性能參數(shù)下滿足特定的目標而由一個人或者一個組織所進行的具有規(guī)定的開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)的獨特的活動集合。p例如：例如：l新產(chǎn)品/新服務(wù)的開發(fā)項目l房地產(chǎn)開發(fā)項

2、目l大型體育比賽項目或文娛演出項目l咨詢項目、企業(yè)管理變革項目P4項目管理項目管理p項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項目活動中去，以滿足或超過項目干系人的要求和期望。P5約束三角形約束三角形多、快、好、省多、快、好、省使成本投入最小化、時間投入最小化、質(zhì)量最大化，達到或超越核心利使成本投入最小化、時間投入最小化、質(zhì)量最大化，達到或超越核心利益干系人對項目的要求。益干系人對項目的要求。P6項目管理五大過程項目管理五大過程p啟動過程（Initiating）：授權(quán)批準一個項目或階段。p計劃過程（Planning）：界定和改進項目目標，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，制定項目計

3、劃。p實施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計劃。p控制過程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測量進展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保項目目標的實現(xiàn)。p收尾過程（Closing）：項目或階段的正式接收并達到有序的結(jié)果。啟動啟動計劃計劃控制控制實施實施收尾收尾P7項目管理過程是重疊的項目管理過程是重疊的收尾收尾P8目錄目錄8 項目與項目管理基本概念項目與項目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項目管理流程結(jié)構(gòu)化的項目管理流程 產(chǎn)品開發(fā)需求管理產(chǎn)品開發(fā)需求管理 研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目管理過程 研發(fā)項目團隊管理研發(fā)項目團隊管理 研發(fā)項目質(zhì)量管理研發(fā)項目質(zhì)量

4、管理 P9為什么把項目流程結(jié)構(gòu)化為什么把項目流程結(jié)構(gòu)化？p流程與項目管理有什么樣的區(qū)別和聯(lián)系？P10IPDIPD流程概覽（袖珍卡）流程概覽（袖珍卡）P11IPDIPD流程的層次結(jié)構(gòu)流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6 6個階段流程：個階段流程：PP001 概念階段流程PP002 計劃階段流程PP003 開發(fā)階段流程PP004 驗證階段流程PP005 發(fā)布階段流程PP006 產(chǎn)品生命周期管理流程1010個支持流程個支持流程/ /制度：制度：SP001 項目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 決策評審流程SP005 硬件開發(fā)流程SP

5、006 軟件開發(fā)流程SP007 技術(shù)評審流程SP008 文檔控制流程SP009 外協(xié)管理制度SP0010 質(zhì)量管理制度指導(dǎo)PDT對項目進行計劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作P12產(chǎn)品開發(fā)主流程的階段劃分產(chǎn)品開發(fā)主流程的階段劃分概括為三大段進行分析：后期階段后期階段中期階段中期階段前期階段前期階段產(chǎn)品開發(fā)流程階段劃分因產(chǎn)品創(chuàng)新程度和行業(yè)、產(chǎn)品等不同而有很大不同P13產(chǎn)品開發(fā)前期階段流程劃分的不同做法產(chǎn)品開發(fā)前期階段流程劃分的不同做法任務(wù)書開發(fā)任務(wù)書開發(fā)概念概念計劃計劃任務(wù)書與概念

6、開發(fā)任務(wù)書與概念開發(fā)計劃計劃決策評審決策評審決策評審決策評審示例二：示例三：決策評審立項（或產(chǎn)品策劃）立項（或產(chǎn)品策劃）方案設(shè)計方案設(shè)計立項評審示例一：P14示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中期階段劃分示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中期階段劃分計劃計劃開發(fā)開發(fā)示例一：示例二：示例三：方案設(shè)計方案設(shè)計詳細設(shè)計詳細設(shè)計樣機試制樣機試制詳細設(shè)計詳細設(shè)計設(shè)計驗證設(shè)計驗證工程驗證工程驗證方案設(shè)計方案設(shè)計P15示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)后期階段劃分示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)后期階段劃分驗證驗證示例一：示例二：示例三：發(fā)布發(fā)布小批量試制小批量試制 受控量產(chǎn)受控量產(chǎn)穩(wěn)定量產(chǎn)穩(wěn)定量產(chǎn)工程驗證工程驗證小批試產(chǎn)小批試產(chǎn)量產(chǎn)量產(chǎn)生命周

7、期生命周期P16開發(fā)流程與項目管理流程間的關(guān)系開發(fā)流程與項目管理流程間的關(guān)系P17目錄目錄17 項目與項目管理基本概念項目與項目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項目管理流程結(jié)構(gòu)化的項目管理流程 產(chǎn)品開發(fā)需求管理產(chǎn)品開發(fā)需求管理 研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目管理過程 研發(fā)項目團隊管理研發(fā)項目團隊管理 研發(fā)項目質(zhì)量管理研發(fā)項目質(zhì)量管理 P18焦頭爛額的研發(fā)人員焦頭爛額的研發(fā)人員 你們說3月提供XX功能，怎么到了6月還沒出來？我已經(jīng)向客戶承諾了，一定在下個版本中支持廣播功能。領(lǐng)導(dǎo)指示領(lǐng)導(dǎo)指示市場銷售人員市場銷售人員憤怒的客戶憤怒的客戶用服人員用服人員這么多渠道來的需求，不統(tǒng)一管理怎么能行？ 這個缺陷不及時處理，問

8、題會很嚴重！需求實現(xiàn)延遲，理解錯誤客戶說不是他們想要的產(chǎn)品焦頭爛額的研發(fā)人員焦頭爛額的研發(fā)人員我們已經(jīng)承諾了這個特性，一定要在8月前發(fā)貨！P19什么是需求？什么是需求？ pWANTS/NEEDS/DEMANDSp真假需求、客戶需求、用戶需求、產(chǎn)品需求、設(shè)計需求、需求規(guī)格、技術(shù)需求、非技術(shù)需求 ？P20需求的兩種含義需求的兩種含義 p客戶需求（Customers Needs & Wants）與產(chǎn)品需求（Specified Requirements）客戶需求：客戶要求的功能和服務(wù)產(chǎn)品需求：產(chǎn)品提供的功能和服務(wù)p實際上：產(chǎn)品需求（Requirements）清單往往只是客戶需求（Needs &

9、amp; Wants）的一個子集合P21需求是產(chǎn)品的根源需求是產(chǎn)品的根源P22$APPEALS的每個維度都包括了多個要素的每個維度都包括了多個要素P包裝P性能A保證L生命周期成本S社會接受程度A可獲得性E易用性價格A A可獲得性可獲得性P P包裝包裝P P性能性能E E易用性易用性價格價格S S社會接受程度社會接受程度L L生命周期成本生命周期成本A A保證保證P23客戶客戶$APPEALS要素（樣例）要素（樣例）P24標桿分析（用雷達圖與友商進行對比）標桿分析（用雷達圖與友商進行對比）A可獲得性P包裝P性能E易用A保證L生命周期成本S社會接受程度S價格10 = 絕對最好 9 = 行業(yè)領(lǐng)先者

10、8 = 在前兩位 7 = 在3-5位 6 = 在市場普遍被認為是優(yōu)秀的 5 = 大多數(shù)購買者能接受 4 = 有大約20-35%的購買者不接受 3 = 大多數(shù)購買者不能接受 2 = 極不滿意 1 = 不合格X競爭對手客戶為什么認為我們比較差，X產(chǎn)品有那些可以借鑒的，X產(chǎn)品是否是十全十美的？能夠超越他們？客戶認為我們哪些地方做的比較好，X針對我們的優(yōu)點會有哪些改進措施，這些措施對我們的威脅，如何還能做得更好？P25目錄目錄25 項目與項目管理基本概念項目與項目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項目管理流程結(jié)構(gòu)化的項目管理流程 產(chǎn)品開發(fā)需求管理產(chǎn)品開發(fā)需求管理 研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目管理過程 研發(fā)項目團隊管理

11、研發(fā)項目團隊管理 研發(fā)項目質(zhì)量管理研發(fā)項目質(zhì)量管理 P26項目管理五大過程項目管理五大過程p啟動過程（Initiating）：授權(quán)批準一個項目或階段。p計劃過程（Planning）：界定和改進項目目標，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，制定項目計劃。p實施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計劃。p控制過程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測量進展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保項目目標的實現(xiàn)。p收尾過程（Closing）：項目或階段的正式接收并達到有序的結(jié)果。啟動啟動計劃計劃控制控制實施實施收尾收尾P27項目啟動的其他內(nèi)容項目啟動的其

12、他內(nèi)容p裁剪組織級的研發(fā)項目流程p建立項目團隊p項目啟動會l工作范圍的識別、識別的形式（第一層級按照研發(fā)流程階段）l項目經(jīng)理激發(fā)項目成員來完成更為詳細的層級的工作范圍P28演練與討論演練與討論根據(jù)給定的模板完成所選定項目的項目任務(wù)書，每個小組選派一名代表上臺發(fā)表。P29Activity Sequence活動排序Activity Definition活動定義Activity DurationEstimate活動工期估算Schedule Development進度計劃制定Project Plan Development and Control項目計劃制定和控制項目進度管理分為五個步驟項目進度管理分

13、為五個步驟P30分而治之分而治之分解結(jié)構(gòu)分解結(jié)構(gòu)項目要做的事情項目要做的事情太多了，一下想太多了，一下想不清楚，怎么辦？不清楚，怎么辦？P31怎怎樣樣做做分分解解結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)？P32WBSWBS的分解方法的分解方法p依據(jù)流程進行分解l按流程分解到第一層，l依照產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)進行分解l各項活動分解到步驟l每個活動/部分都要落實到明確負責(zé)人p利用WBS模板p頭腦風(fēng)暴，不批評、不排斥、不評論。p暫不考慮資源的限制，因事?lián)袢恕不排序。P33WBS、PBS、OBS之間的關(guān)系之間的關(guān)系pPBS、WBS和OBS是同一個結(jié)構(gòu)，只是從不同的角度來闡述這個結(jié)構(gòu)；采取組件分解方法。典型的組件方法就是制造業(yè)中把一個完整的

14、產(chǎn)品，逐級分解到零件。采取過程分解方法。典型的過程分解方法可以是軟件開發(fā)從需求到設(shè)計、編碼、測試的一個過程；最終將任務(wù)落實到組織、角色；P34活動排序的工具與技術(shù)活動排序的工具與技術(shù)活動之間的四種活動之間的四種依賴關(guān)系依賴關(guān)系前活動后活動前后后前完成對開始完成對開始 (FS)：后一活動的開始要等到前一活動的完成。開始對開始開始對開始(SS) ：后一活動的開始要等到前一活動的開始。完成對完成完成對完成(FF) ：后一活動的完成要等到前一活動的完成。開始對完成開始對完成(SF) ：后一活動的完成要等到前一活動的開始。后前P35活動排序的工具與技術(shù)活動排序的工具與技術(shù)活動表示法活動表示法p活動的節(jié)點

15、表示法（AON，activity-on-node）一種（用方格或矩形）節(jié)點表示活動，并用表示依存關(guān)系的箭線將節(jié)點連接起來的一種項目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法。p活動的箭線表示法（AOA，activity-on-arrow ）一種利用箭線表示活動，并在節(jié)點處將其連接起來，用節(jié)點表示其依存關(guān)系的一種項目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法。DBCA注：AOA只使用完成對開始完成對開始依存關(guān)系，因此可能要使用虛工序才能正確地定義所有的邏輯關(guān)系。虛擬活動沒有歷時，不需要花費資源。P36進度計劃編制進度計劃編制進度計劃形式一：甘特圖進度計劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務(wù)的一種羅列，標明任務(wù)名稱、開始時間、完成時

16、間、工期、資源名稱等，可使進度計劃較直觀，并可顯示活動間的邏輯關(guān)系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多。2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任務(wù)A任務(wù)B任務(wù)C任務(wù)D任務(wù)EP37進度計劃編制進度計劃編制進度計劃形式二：進度計劃形式二：PERTPERT圖圖PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即計劃評審技術(shù),是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進程，達到預(yù)定目標的一種科學(xué)管理方法。需求分析1007/01 07/10總體設(shè)計2107/11 07/31A概要設(shè)計7

17、08/01 08/07A詳細設(shè)計708/08 08/15A編碼608/16 08/22A單元測試708/23 08/27測試計劃方案擬定1509/11 09/26集成測試1909/27 10/15測試報告510/16 10/20B概要設(shè)計808/01 08/08B詳細設(shè)計1008/09 08/18B編碼808/19 08/27B單元測試808/28 09/03S概要設(shè)計1108/01 08/11S詳細設(shè)計908/12 08/20S編碼1108/21 08/31S單元測試1009/01 09/10 如果串行的太多，就會消耗項目的T；如果并行的太多，就會消耗項目的R（靠堆人做項目），而且Q沒有了（

18、因為不能保證這么多人的標準都一樣）。 要事第一：因人擇事（如果工期短，就要把黑帶調(diào)到關(guān)鍵路徑C.P，綠帶調(diào)進次關(guān)鍵路徑）。 既要重視關(guān)鍵路徑C.P（又重要又緊急），又要重視關(guān)鍵作業(yè)C.A（重要，但不緊急）。P38需求分析1007/0107/10總體設(shè)計2107/1107/31A概要設(shè)計708/0108/07總的開發(fā)時間為27天，與關(guān)鍵路徑相比，時差14天總的開發(fā)時間為34天，與關(guān)鍵路徑相比，時差7天41天關(guān)鍵路徑分析關(guān)鍵路徑分析(Critical Path)(Critical Path) 關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路線。它決定了項目的總實耗時間；關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路線。它決定了項目的總實耗

19、時間； 向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源；向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源；P39快速跟進法快速跟進法B結(jié)束開始AAB有條件地將B提前提醒：快速跟進法風(fēng)險是可能造成返工！提醒：快速跟進法風(fēng)險是可能造成返工！p快速跟進：將正常情況下按順序?qū)嵤┑亩鄠€活動調(diào)整為“并行進行”，以壓縮項目工期快速跟進經(jīng)常導(dǎo)致返工，會“欲速則不達”經(jīng)常會增加風(fēng)險與并行工程區(qū)別P40趕工趕工p趕工：對成本和進度進行權(quán)衡，確定如何以最小的成本增加最大限度地縮短項目所需時間趕工意味著用成本來爭取時間，此時優(yōu)先考慮的是縮短那些位于項目關(guān)鍵路徑中的活動的持續(xù)時間趕工并不總是一種可行的方案，并且常導(dǎo)致成本增加加班；增加資源，

20、分組、分模塊進行；P41小組演練小組演練各項目組根據(jù)本項目任選一組活動進行WBS分解、細化、估計工時、畫出PERT圖并找出關(guān)鍵路徑，每個小組選派一名代表上臺發(fā)表?？蛇x的活動組：產(chǎn)品需求分析產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品小批量試制P42項目監(jiān)控的重要性項目監(jiān)控的重要性風(fēng)險跟蹤及時溝通計劃修訂資源調(diào)配數(shù)據(jù)收集根源分析團隊建設(shè)明確職責(zé)計劃實施計劃實施控制控制 計劃是會發(fā)生變化的，變化來源于：市場需求變化；進度異常；預(yù)估不準確；配合問題；人員變化；資源不到位；項目位置變動；P43硬件項目組產(chǎn)品經(jīng)理硬 件軟 件測 試制 造器件組結(jié)構(gòu)組軟件項目組軟件項目組軟件測試組硬件測試組裝備組工藝組試制組硬件項目組.技術(shù)支援工程

21、設(shè)計組維護組編輯出版組生產(chǎn)接口人工程安裝 組PDT用戶培訓(xùn)組一級計劃產(chǎn)品版本計劃二級計劃PDT計劃特性計劃(一級二層）三級計劃項目組計劃月度工作計劃技術(shù)支援市場技術(shù)1月2月3月4月5月產(chǎn)品研發(fā)合同書PDT任務(wù)書項目組任務(wù)承諾書分層實施、分層控制分層實施、分層控制P44監(jiān)控點管理項目報告項目會議項目問題管理機制項目變更控制/PCR：設(shè)計變更、計劃變更預(yù)警系統(tǒng)決策評審和例外管理非正規(guī)控制項目測評控制的主要手段控制的主要手段P45p各級監(jiān)控點的設(shè)立遵循兩個原則：A、里程碑 B、時間間隔比較合理p監(jiān)控計劃的表現(xiàn)形式為：計劃監(jiān)控總攬圖和計劃監(jiān)控一覽表。p計劃監(jiān)控總攬圖將各級計劃的關(guān)鍵點濃縮在一起，直觀，

22、便于控制。p通過計劃監(jiān)控一覽表，嚴格定義每一監(jiān)控點的完成標志。監(jiān)控點管理監(jiān)控點管理P46TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念計劃發(fā)布生命周期ADCPTR1開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)用戶驗證生 產(chǎn)初始產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)布LDCP生命周期生命周期發(fā)布發(fā)布驗證驗證開發(fā)開發(fā)計劃計劃概念概念驗證GATR4Ap里程碑投資決策評審（DCP）和產(chǎn)品技術(shù)評審（TR）監(jiān)控點管理（續(xù)）監(jiān)控點管理（續(xù)）P47監(jiān)控點管理（續(xù)）監(jiān)控點管理（續(xù)）P48管理高層管理高層項目管理部項目管理部部門經(jīng)理部門經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理QAQA經(jīng)理經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理反饋解決問題、風(fēng)險反饋解決問題、風(fēng)險反饋解決問題、風(fēng)險反饋解決問題

23、、風(fēng)險項目狀態(tài)報告匯總報告項目狀態(tài)報告質(zhì)量周報質(zhì)量周報項目狀態(tài)報告升級問題匯報、反饋相對應(yīng)，業(yè)務(wù)線與質(zhì)量線相互牽制，達到質(zhì)量與進度的平衡。匯報、反饋相對應(yīng)，業(yè)務(wù)線與質(zhì)量線相互牽制，達到質(zhì)量與進度的平衡。項目報告項目報告P49p項目開工會p項目周例會p項目月度例會p項目階段決策評審會p項目結(jié)束會議項目會議項目會議P50p會議內(nèi)容（以問題為中心）里程碑計劃為什么沒有完成？其影響如何？工作何時可以完成？是否需要替補行動計劃？何日才能回到計劃進度上來？p（如何保持會議高效？）會議程序會前會中會后會議內(nèi)容與程序會議內(nèi)容與程序P51問題受理和升級機制問題受理和升級機制提出問題受理問題指定問題責(zé)任人分析、制

24、定解決方案項目經(jīng)理制定解決方案領(lǐng)導(dǎo)團隊決策項目組職能部門決策層問題升級升級問題解決問題解決決策例如對于例如對于A A、B B類問題，如果項類問題，如果項目組無法解決，將分別升級到目組無法解決，將分別升級到職能部門進行解決和職能部門進行解決和IPMTIPMT進行進行決策。決策。P52變更控制：變更控制：計劃變更計劃變更、設(shè)計變更設(shè)計變更p 變更定義變更定義 改變已經(jīng)發(fā)布的工作成果（例如文檔、代碼或者計劃）p 變更管理的目的變更管理的目的 不是為了預(yù)防變更，而是為了防止變更失去控制而產(chǎn)生不良后果P53計劃變更管理計劃變更管理p計劃變更：對里程碑計劃變動超過一定程度的變更。p影響程度：l絕對時間，如

25、：1周以上l時間比例，如：總計劃10%l對客戶產(chǎn)生影響lP54 設(shè)計變更批準設(shè)計變更批準p由相應(yīng)層級的CCB（公司級、項目級）進行批準如：影響較大的變更由公司級CCB批準，影響較小的變更由項目級CCB批準例：不同變更影響程度的批準者P55 示例：變更控制委員會示例：變更控制委員會CCB的構(gòu)成的構(gòu)成項目經(jīng)理項目經(jīng)理測試組長測試組長PPQA(質(zhì)量質(zhì)量保證保證)配置管理員配置管理員架構(gòu)設(shè)計架構(gòu)設(shè)計師師系統(tǒng)工程系統(tǒng)工程師師項目經(jīng)理項目經(jīng)理測試部經(jīng)測試部經(jīng)理理質(zhì)量部經(jīng)質(zhì)量部經(jīng)理理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理理客服部經(jīng)客服部經(jīng)理理市場部經(jīng)市場部經(jīng)理理.P56變更控制的一般流程變更控制的一般流程提

26、出變更變更分析變更批準變更實施P57控制手段：預(yù)警系統(tǒng)控制手段：預(yù)警系統(tǒng)P58控制手段：決策評審和例外管理控制手段：決策評審和例外管理P59p項目風(fēng)險管理p項目度量管理p需求跟蹤p成本控制pQA狀態(tài)報告p過程裁減p項目測試項目控制其他手段項目控制其他手段P60收尾階段主要工作收尾階段主要工作發(fā)布準備評估；項目總結(jié)；文檔歸檔；更新過程資產(chǎn)庫（PAL）；“解散”項目團隊；P61發(fā)布準備評估發(fā)布準備評估發(fā)布準備情況對照檢查表研發(fā)準備（設(shè)計定型與生產(chǎn)定型）；客戶驗證測試總結(jié)；轉(zhuǎn)產(chǎn)發(fā)布準備；訂單履行準備；營銷發(fā)布準備；技術(shù)支持準備；批量采購準備；渠道準備；P62項目總結(jié)的輸入和輸出項目總結(jié)的輸入和輸出項

27、目總結(jié) 項目數(shù)據(jù) 團隊成員的經(jīng)驗 過程資產(chǎn)庫 組織級度量值 主要風(fēng)險清單 過程改進計劃 P63目錄目錄63 項目與項目管理基本概念項目與項目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項目管理流程結(jié)構(gòu)化的項目管理流程 產(chǎn)品開發(fā)需求管理產(chǎn)品開發(fā)需求管理 研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目管理過程 研發(fā)項目團隊管理研發(fā)項目團隊管理 研發(fā)項目質(zhì)量管理研發(fā)項目質(zhì)量管理 P64職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)“輕量級輕量級”團隊結(jié)構(gòu)團隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項目經(jīng)理（L)項目經(jīng)理的影響組員 (M)MMLM主管主管主管主管“重量級重量級”團隊結(jié)構(gòu)團隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMM

28、MPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，難于協(xié)調(diào)項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策其規(guī)模和復(fù)雜度使這種結(jié)構(gòu)也變得難于支持項目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項目經(jīng)理和成員有項目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)不同緊密程度的跨部門團隊不同緊密程度的跨部門團隊P65p貴公司產(chǎn)品開發(fā)團隊運作存在哪些問題、困難和障礙？如何解決貴公司產(chǎn)品開發(fā)團隊運作存在的問題？每個小組選派一名代表上臺發(fā)表。小組演練：貴公司產(chǎn)品開發(fā)團隊?wèi)?yīng)該如何運作？小組演練：貴公司產(chǎn)品開發(fā)團隊?wèi)?yīng)該如何運作？P66目錄目錄66 項目與項目管理基本概念項目與項目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項目管理流程結(jié)構(gòu)化的項目管理流程 產(chǎn)品開發(fā)需求管理產(chǎn)品開發(fā)需求管理 研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目管理過程 研發(fā)項目團隊管理研發(fā)項目團隊管理 研發(fā)項目質(zhì)量管理研發(fā)項目質(zhì)量管理 P6