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文檔簡介

1、【案例】一一治理學(xué)案例分析題15例治理學(xué)案例分析題案例分析題 1某建筑公司,通過幾十年的進展,已經(jīng)成為本地知名的建筑龍頭 企業(yè).總結(jié)企業(yè)成功的體會,許多治理人員歸結(jié)為天時、地利、 人和,如國家經(jīng)濟的持續(xù)進展、與本地政府、銀行的良好關(guān)系, 幾十年形成的固定客戶和良好的信譽,良好的員工素養(yǎng)等等.在 2021年北京奧運景氣鼓舞下,公司確立了打破地域界限,成為全 國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命.當企業(yè)樹立如此的遠景 和使命并為之盡力時,覺察曾經(jīng)作為優(yōu)勢的天時、地利、人和似乎不在.例如,就在前不久,日本一家建筑企業(yè)在與公司談判 時,讓公司在兩天內(nèi)給出一個工程的報價.由于公司沒有既懂建 筑專業(yè)又精通日

2、語的人員,沒有能夠及時報價,很遺憾地沒有抓 住公司工程. 請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境,和應(yīng)采取的方法.(1)天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的歸納描述.從案例中能夠 看出公司過去的成功來自天時、地利、人和,組成了公司的競爭 優(yōu)勢.當公司從頭確立了 成為全國乃至世界的建筑企業(yè)時,從 案例中能夠看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素 養(yǎng)要求等方面,都發(fā)生了轉(zhuǎn)變,所謂的天、地、人已經(jīng)再也不成 為優(yōu)勢.(2)因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境,確信公司 的使命和愿景,并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)方法.具體方法應(yīng) 圍繞培育公司的核心競爭力方面:具有成立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng) 的技術(shù);迅速把新產(chǎn)品投入市場的水

3、平;更好的售后效勞水平; 生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技術(shù);開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新水平;對 市場轉(zhuǎn)變作出快速反映;準確迅速知足顧客定單的系統(tǒng);整和各 類技術(shù)制造新產(chǎn)品的技術(shù)等方面.案例分析題2某地址生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè),伴隨著我國對外開放政策,慢慢進展壯大起來.銷售額和出口額近十年來平均增加 15%以上.員工也有原先的不 足200人增加到了 2000多人.企業(yè)仍是采納過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu),企業(yè)一把手王廠長既管銷售,又管生產(chǎn),是一個多面 全能型的治理者.最近企業(yè)發(fā)生了一些情形,讓王廠長應(yīng)接不暇. 其一:生產(chǎn)大體是按定單生產(chǎn),大體由廠長轉(zhuǎn)達生產(chǎn)指令.碰著 交貨緊,往往是廠長帶頭,和員工一路挑燈夜戰(zhàn).

4、盡管按時交貨, 但質(zhì)量只是關(guān),產(chǎn)品被退回,并被要求索賠;其二:以前企業(yè)招 聘人員人數(shù)少,因此王廠長一人就能夠夠決定了.此刻每一年要 招收大中專學(xué)生近50人,還要牽涉到人員的培訓(xùn)等,以前的做法 就不行了.其三:過去老是王廠長臨時抓人去做后勤等工作,此 刻這方面工作太多,臨時抓人去做,已經(jīng)做不了做不行了.凡此 各類,以前有效的治理方式已經(jīng)失去作用了.請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題和建議方法.1從案例中給出的信息看,企業(yè)明顯采納的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式,這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢是: 直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢:結(jié)構(gòu)比擬簡單,所有的人都明白他們應(yīng) 向誰報告和誰向他報告.責任與職權(quán)明確.每一個人有一個而且 只能有

5、一個直接上級,因此作出決定可能比擬容易和迅速.缺點: 是在組織規(guī)模較大的情形下,業(yè)務(wù)比擬復(fù)雜,所有治理職能都集 中由一個人承當,是比擬困難的.2顯然當企業(yè)已經(jīng)進展成為2000多人時,直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常進展.猶如案例中 王廠長面臨的窘境,要一個人管所有的情形,已經(jīng)沒有成效和效 率了. 3企業(yè)需要采納適合企業(yè)進展的組織結(jié)構(gòu)形式,例如治 理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu),考慮設(shè)立生產(chǎn)打算部 門、人力資源部門和后勤部門.如此就能夠夠發(fā)揮直線修謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢,即各級直線治理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作 為參謀和助手,因此能夠?qū)Ρ静窟M行有效治理,以適應(yīng)現(xiàn)代治理工作比擬復(fù)雜而細致的特點,

6、而每一個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮,這就知足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求.案例分析題3隨著我國參加 WTO,企業(yè)面臨新的機緣和挑戰(zhàn).某國有大 型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭,和企業(yè)長期健康進展,熟悉 到要轉(zhuǎn)變觀念,加速成立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐,同時需要苦練內(nèi) 功提升自身治理水平.而培訓(xùn)是先導(dǎo).過去,企業(yè)弄過很多培訓(xùn), 但大體上是臨時聘請幾個知名專家,采納所有員工參加、上大課 的培訓(xùn)方式,在培訓(xùn)進程疏于操縱.培訓(xùn)事后,有人以為在工作 中有效,有的人以為沒有什么用,想學(xué)的沒有學(xué)到;也有人反映 培訓(xùn)方式太單一,沒有結(jié)合工作實際等等.假設(shè)是你是公司負責人力資源治理工作的副總領(lǐng)導(dǎo),

7、你該如何治理公司的培訓(xùn)工作.1盡管企業(yè)熟悉到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的熟悉.但正如案例中所顯 示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題,如培訓(xùn)內(nèi)容和方式的單調(diào) 單一、培訓(xùn)進程操縱和培訓(xùn)成效評估不夠等.為了保證培訓(xùn)的有 效性,應(yīng)當從以下幾方面進行考慮.2針對案例中的問題,應(yīng)采取的方法有:第一要對培訓(xùn)工作進行治理;第二要保證培訓(xùn)內(nèi) 容多樣性.培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和治理等方 面的內(nèi)容;第三要采納多種培訓(xùn)方式,包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職 務(wù)輪換、參觀考察等.3總之,在培訓(xùn)進程中,一樣要著重解決以下問題:培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標相結(jié)合;上級治理者要支持 和參與培訓(xùn)工作;選擇和培訓(xùn)好教員;培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性;培

8、 訓(xùn)方式要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合;理論和實踐要結(jié)合.案例分析題4請閱讀下面的一段對話:美國老板:完成這份報告要花費多少時刻 希臘員工:我不明白完成這份報告需要多少時刻.美國老板:你是最有資格提出時刻期限的人.希臘員工:十天吧.美國老板:你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎 希臘員工:沒有做 聲.以為是命令15天事后,美國老板:你的報告呢 希臘 員工:明天完成.事實上需要 30天才能完成. 美國老板:你 可是同意今天完成報告的.第二天,希臘員工遞交了辭職書.請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話,說明希臘員工辭職 的緣故并提出建議.1在人與人的溝通進程中,有必然的特殊性,即由于人們的政治觀點、經(jīng)

9、濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、適 應(yīng)等的不同,在溝通進程中,對一樣的情形或談話會有不同的說 明和歸因.2在案例的對話中,美國老板問希臘人完成報告的 時刻,事實上是在征求希臘員工的意見這是與美國治理的傳統(tǒng) 適應(yīng)有關(guān),而希臘員工并非不明白完成報告所需要的時刻,只 是想讓美國老板下命令希臘員工適應(yīng)于命令式的治理.15天事后,美國老板要報告要信守許諾,而希臘員工已經(jīng)盡力把 30天的工作用16天完成了而且以為延遲些時刻沒有問題.希 臘員工以為美國老板找麻煩,因此不得已而辭職.3因此,要熟悉和把握在溝通進程中個體不同及其阻礙,從而保證溝通的有 效性.如咱們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等確實是有效溝通 的手腕.

10、案例分析題5某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)鼓勵理論,受到專門大啟發(fā),并著手付諸實踐.他給予下屬員工更多的工作 和責任,并通過贊揚和常識來鼓勵下屬員工.結(jié)果適得其反,員 工的踴躍性非但沒有提升,反而對老板的做法強烈不滿,以為他 是在利用狡計來剝削員工.請依照所學(xué)習(xí)的有關(guān)鼓勵等理論,分析該老板做法失敗的緣故并提出建議.1從馬斯洛的需要層次理論咱們明白,人類需假設(shè)是分層的,別離是生理需要、平安需 要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要.馬斯洛以 為只有當?shù)图壭柚阋院蟛艜懈邔哟蔚男枰?主導(dǎo)需要決定 了人的行為.2案例中該民營企業(yè)的老板可能輕忽了員工的較 低層次的需要,如生理和平安需要,而這

11、些需要極可能正是員工 的主導(dǎo)需要.由于沒能夠?qū)ΠY下藥,才致使該民營企業(yè)老板鼓勵 做法的失敗.3要使得鼓勵有效,應(yīng)當了解員工的真正需要,并加以知足.在實施進程中,應(yīng)當堅持物質(zhì)利益原那么,隨機制宜,制造鼓勵條件,把物質(zhì)利益和精神鼓舞相結(jié)合.案例分析題6美國空軍所采納的考評制度是美國許多公共事務(wù)機構(gòu)績效評判的典型代表.這套考評制度要求,每位官銜在將軍以下的軍官 的直接上級,每一年一次為列位軍官作出書面報告.評估報告的 格式設(shè)計是統(tǒng)一的,適用于不同的軍種和級別.表格留出的空白 處較小,評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績.20世紀70年代中期,這套評估制度受到了普遍的批評,由于它對員工 的工作指

12、派缺乏專業(yè)化的概念,致使了評估的主觀性和不合理性, 如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估,這種方式的作用就不大.評估致使了評估制度的修改.在每一個單位內(nèi)部,對業(yè)績上下的評 判比例進行了硬性規(guī)定,而且對評估程序也作了修改,每位軍官 要同意其要緊上司和一名附加評估人和一名審核人的一起評估.問題:1運用治理行政方式分析本案例的考評制度有什么問題 行政方式的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進行治理.它專 門強調(diào)責任、職權(quán)、職位,而并非個人的水平或特權(quán).美國空軍 的考評制度強調(diào)直接上級的考評,群眾未直接參與考評,使考評 成效受到必然的阻礙,且評估的主觀性的存在,降低了評估質(zhì)量.因此這套評估制度在20世紀70年代中

13、期受到普遍的批評.2你能替他們提出較好的評估方式嗎我以為,員工業(yè)績的評估,應(yīng)注意:a.群眾參與的方式,即被評者業(yè)績增加透明度;b.自我評估方式,使評估結(jié)果減少較大的不同;c.量化評估與定性化評估相結(jié)合,結(jié)合確信被評者的績效;d.要看今天的成績,還要看昨天的績效,綜合分析研究.案例分析題7 在20世紀80年代,李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司 而名聲鵲起.今天,克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn):在過熱 的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)水平多余的環(huán)境中求生存.為了度過這場危機并再次成功地進行競爭,克萊斯勒不能不先解 決以下問題:第一,世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)水平多余,意味著所有汽車制

14、造商都將全力以赴維持或增加它們的市場份額.美國的汽車公司要靠增加投資來提升效率, 日本的汽車制造商也不斷在美國建廠.歐洲和韓國的廠商也想增 加他們在美國的市場份額.艾珂卡成認,需要對某些車型削價, 為此,他運用打折扣和其他鼓勵手腕來吸引消費者進入克萊斯勒 的汽車陳列室.可是,艾珂卡和克萊斯勒也以為,價錢是唯一取 得更多買主的方式.但從長期性來看,這不是最好方式.克萊斯 勒必需解決的第二個問題是改進它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能.艾 珂卡成認,把注意力過度集中在市場營銷和財務(wù)方面,而把產(chǎn)品 開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不行的.還熟悉到,必需重視向消費 者提出的售后效勞的高質(zhì)量.艾珂卡的第三個問題是把美國汽

15、車 公司AMC和克萊斯勒的動作結(jié)合起來.兼并美國汽車公司意 味著克萊斯勒要辭退許多員工,這包括藍領(lǐng)工人和白領(lǐng)階級.剩 余的員工對這種辭退的態(tài)度從憤怒到擔憂,這給克萊斯勒的治理 產(chǎn)生龐大的壓力:難以和勞工方面緊密合作、回避騷亂,保證汽 車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率.為了生存,克萊斯勒成認,公司各級治理人員和設(shè)計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作,以團 隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品.克萊斯勒 的以后還要以提升效率為根底.今天,克萊斯勒一直注重降低本 錢、提升質(zhì)量并靠團隊合作的方式提升產(chǎn)品開發(fā)的速度,并進展 與供應(yīng)商、消費者的更好關(guān)系.在其他方面,艾珂卡要求供應(yīng)商 提供降低本錢的建議 一一

16、他已收到上千條如此的提議.艾珂卡說, 降低本錢的關(guān)鍵是 讓全數(shù)1萬名員工都談降低本錢. 艾珂 卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休.有些分析家開始預(yù)見克 萊斯勒的艱巨光陰.但一名現(xiàn)任主管卻說,克萊斯勒有一項大優(yōu)勢:它之前有過一次危機,卻度過了危機并生存下來,因此,克 萊斯勒能夠向過去學(xué)到珍貴的東西.問題:1如何用今世治理學(xué)方式解決克萊斯勒面臨的問題艾珂卡提出四種方式解決面臨的問題,大體上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方式.在今世,要 解決的窘境,很重要的是用戶至上,一樣以用戶的需求作為開展 業(yè)務(wù)的起點;企業(yè)要有新的社會責任理念開展業(yè)務(wù)活動;革新產(chǎn) 品結(jié)構(gòu),不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場;明確為人效勞

17、等 等.無目的的兼并企業(yè)不是上策,依照市場需要,有大企業(yè),也 有中小企業(yè).2如何用權(quán)變治理的思想解決克萊斯勒面臨的問 題權(quán)變治理思想確實是客觀環(huán)境不斷轉(zhuǎn)變的條件下,企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要,不斷提出新方法.依照克萊斯勒情 形,先要運用各類方法處置好積存的汽車,這是回籠資金的重要 方法;生產(chǎn)改進型的新汽車供應(yīng)市場,爭取有高的資金回報率; 處置好與員工的關(guān)系,提升他們的踴躍性.其中對剩余員工的安 排,應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法,較少去辭退,而應(yīng)以進展經(jīng)濟去容 納較多的員工.3克萊斯勒在今天該怎么做在今天,克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件,充 分獲取各類信息,開展自己的業(yè)務(wù).主化是相輔

18、相成不可缺少的,這要求克萊斯勒公司要多吸納有效人材,壯大知鋌團力量, 這是壯大經(jīng)濟的保證.還要有可持續(xù)進展的理念,擁有各類資源, 用好各類資源.最后按需要用各類方法來進展經(jīng)濟.案例分析題8倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè),下設(shè)假設(shè)干銷售門市部. 公司剛成立時,為具體表現(xiàn)民主治理,制訂了假設(shè)干的責任制度, 運轉(zhuǎn)尚屬順利.隨著時刻的推移,員工中彼此推諉的情形時有發(fā) 生,但在處置這種情形時,又說不清誰應(yīng)承當責任,以致有的情 形就不了了之.為了推動民主治理,公司力爭讓下屬參與某些重 要決策.他們引進了高級小組制度,從每一個銷售門市部挑選一名非治理者,共挑出五人,公司主管人員每一個月與他們開一次 會,

19、討論各類問題的解決方式和執(zhí)行策略.盡管如此,但人們的 踴躍性并無充分的調(diào)動起來.通過兩年的經(jīng)營,公司的營業(yè)收入有了必然的增加,但企業(yè)的稅前利潤增加不快,第二年比第一年 只增加1.8%.這給主管人員帶來專門大的苦惱.問題:1公司制定了責任制度,卻又顯現(xiàn)責任不清,請分析什么緣故 責任原理包括了明確每一個人的責任;職位設(shè)計和權(quán)限委授要合 理;獎懲要清楚、公正而及時.倫迪公司盡管制訂了責任制度, 但在明確每一個人的責任、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周 到,因此顯現(xiàn)責任不清、彼此推諉的情形時有發(fā)生.2從人本治理分析,應(yīng)該如何調(diào)發(fā)動工的踴躍性要調(diào)發(fā)動工的踴躍性,貫徹 以人為中央的人本原理是超級重要的.倫

20、迪公司讓下 屬五個非治理人員參與討論問題的會議,并無調(diào)動大伙兒的踴躍 性,以致經(jīng)營二年,稅前利潤增加不多.這是要注意的.3請你為公司經(jīng)濟效益增加慢的緣故作簡要分析.要緊緣故:a.人的踴躍性未充分調(diào)動起來;b.獎懲要清楚、公正而及時,會使員 工認真、勤奮地工作;c.職位設(shè)計和權(quán)限委授并非睬想,因此處置 情形就不得力.案例分析題9蘇北某市是江蘇最貧困的市之一.該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè),科創(chuàng)公司確實是其中 之一.它原是一家國有企業(yè),要緊生產(chǎn)變壓器.但經(jīng)營不佳,虧 損嚴峻.為了加速經(jīng)濟進展,市政府決定以比擬低的價錢將科創(chuàng) 公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán),組建股分.買斷的條件是在原 有的四百多

21、個工人中,保存一百多人.向科是一名十分精明能干 且具有比擬優(yōu)良素養(yǎng)的企業(yè)家,受太高等教育,在特區(qū)弄過經(jīng)營.同意后,他進行兩項改革:一是提升科技開發(fā)的投入比重;二是 提升銷售本錢比例.前者由1%提升5%,后者由3%提升到12%.兩項方法都比擬有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營.只是,這些高比例的 銷售費用中相當一部份被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人 員送禮翻開市場.向科以為,此刻該企業(yè)的產(chǎn)品盡管在同行業(yè)中 市場占有率不算最高,但前景很樂觀.另外,在改制后的第二年, 他辭退了原企業(yè)留下的部份工人.估量不需要多長時刻,保存的 一百多個工人中相當多的工人都要被辭退.向科以為,他已陷入經(jīng)濟與道德、企業(yè)自身進展與

22、履行社會責任的窘境中.第一,作 為本地的窗口企業(yè),它的進展必將推動地域經(jīng)濟的進展,但是, 提升銷售本錢會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象,形成不合法 的競爭.第二,低價買斷產(chǎn)權(quán)時,許諾同意一百多名工人,實踐 證實,相當一部份難以到達他的治理要求.于是,要么花大量經(jīng) 費培訓(xùn)這些工人,要么辭退他們.如此做,一方面不能履行改制 時的許諾,另一方面會致使新的社會問題.為了本企業(yè)的進展, 向科選擇了后者. 問題:1你以為,在這種窘境中,經(jīng)營者 應(yīng)當如何選擇向科用加大銷售本錢來推銷產(chǎn)品在短時間內(nèi)是有成效的,但從久遠角度考慮問題,確信陷入了經(jīng)濟與道德、 自身進展與社會責任的困惑中.如何選擇,做題者可談自己的熟

23、 悉.2可否存在兩全其美的方法假設(shè)是不行,選擇解決問題的 偏重點應(yīng)在哪里可否存在兩全其美的方法,應(yīng)該說是會存在的.猶現(xiàn)在天國有企業(yè)體制改革中,也會顯現(xiàn)減少企業(yè)員工的 情形,這是不可回避的現(xiàn)實.問題是如何解決困難,日本企業(yè)的 做法是能夠參考的.因此,解決困難途徑的思路是:a.設(shè)法安排好豐裕員工,不推向社會;b.加大產(chǎn)品科技投入,提升產(chǎn)品的市場價 值;c.重視可持續(xù)進展,節(jié)約并用好資源.案例分析題10華生集團是美國最大的銀行企業(yè),有 3300家分支機構(gòu).該集團被以為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者,而且被以 為有一個得力的領(lǐng)導(dǎo)集體.在整個 20世紀80年代,這家銀行機構(gòu)幾乎每一年都盈利.盡管華生集團在金融業(yè)

24、擁有壯大的實力, 而且具有良好的治理力量,但它近來仍是受到了世界范圍銀行業(yè) 危機的阻礙一一許多銀行紛紛倒閉,其數(shù)量創(chuàng)記錄.專門在以下 三個領(lǐng)域,一直困饒著華生集團:美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè) 績、公司倫敦分部的窘境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗.華生集團的治理者最近宣布:打算步其他許多美國公司的后塵,進 行經(jīng)濟規(guī)模收縮.公司最近并無財政困難,但公司希望通過踴躍 主動的行為能夠幸免以后顯現(xiàn)的問題.作為緊縮的一部份,公司 決定削減2000個職位.正如所預(yù)料的,公司雇員反映十分強烈, 并有兩名雇員自殺.壓力增大,致使了工作事故和失誤的顯著增 加.華生集團意識到了伴隨緊縮顯現(xiàn)的問題,并采取方法去幫助雇員應(yīng)

25、付面臨的不確信性,生效還不錯.問題:1華生集團是如何應(yīng)付環(huán)境的轉(zhuǎn)變的由于華生集團面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟規(guī)模,削減員工數(shù)量,這是企業(yè)經(jīng) 營必然要碰到的情形.專門是華生集團并無顯現(xiàn)財政困難,由于 科技進展,企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善,也會引發(fā)出削減員工的情 形.因此,華生集團這些做法是正常的,重要的是幫助員工應(yīng)付 面臨的不確信性,這是重要的.中國傳統(tǒng)治理思想要點對處置好 這些問題有參考性.2華生集團內(nèi)部顯現(xiàn)的這些問題應(yīng)該如何處置華生集團內(nèi)部顯現(xiàn)這些問題的處置,應(yīng)有創(chuàng)新的思維.諸如知識和把握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要; 人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想;把握知識的員工將取得企業(yè)的剩余索

26、取 權(quán);重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運用;集中力量增強有別于其他 企業(yè)的核心水平,舍棄非核心的業(yè)務(wù);以可持續(xù)進展代替利潤最 大化;以公司市場價值代替市場份額;成立學(xué)習(xí)型組織;虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等,都是有供參考的.案例分析題11某賓館領(lǐng)導(dǎo)接處處分職工王大成的報告,他感覺問題不太清楚,就作了一番調(diào)查.事實是王大成的母親患病住院,他母親 想喝雞湯.由于王白天上班,晚上去醫(yī)院陪母親,連去市場買雞 的時刻都沒有.在這種情景下,他在餐廳里偷了一只雞,犯了錯 誤.領(lǐng)導(dǎo)了解了情形以后,批準了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā) 當月獎金.然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親,并對他母親說:生大成在工作中表現(xiàn)專門好

27、,在家里對你也很孝順,他是你的好 兒子.患病的母親含笑聽著.第二天,領(lǐng)導(dǎo)找王大成談話,先確 信他工作好,接著又指出偷公家東西是十分錯誤的,并征求其對 處分的方式.王大成對這種獎懲清楚、合情合理的處置十分感動,并表示自己錯了,情愿同意這種處分.這時,領(lǐng)導(dǎo)離開座 位說:你母親生病半個多月,咱們都不明白,沒有給予關(guān)切,咱 們很對不起你.說后,領(lǐng)導(dǎo)畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬.問題:1從治理與道德的關(guān)系,分析王大成的行為.王大成的行為,違犯了社會公認的道德性為,也是違犯愛惜企業(yè)財產(chǎn) 的規(guī)定,這是容易熟悉的事實.因此王自己也熟悉錯誤,同意處 分.但從這件事,不僅要熟悉道德,還應(yīng)分析治理問題:a.餐廳的治

28、理是不是有疏漏,什么緣故會顯現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的情形b.餐廳治理者對王家庭困難情形是不是了解得不多,關(guān)切得不夠c.餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大.概括一句話,應(yīng)該從行為科學(xué)來熟悉治理的問題.2評判領(lǐng)導(dǎo)處置這件事的做法.本案例中領(lǐng)導(dǎo)的做法略嫌過度,本來是員工犯錯誤,反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯.一樣情形下,此舉不妥. 案例 分析題12齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè),由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性,公司一開始就實行從嚴從實治 理,制定職位操作要求,實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度.1990年7月,公司所屬烯燒廠裂解一班工人提出自我治理,讓領(lǐng)導(dǎo)安心的口號,并提出 免檢申請.公司抓住這一契機,在全公司推行創(chuàng)

29、 免檢活動,并細化為一套可操作的行為準那么,這確 實是1工作責任標準化;2專業(yè)治理制度化;3現(xiàn)場治 理定量化;4職位培訓(xùn)星級化;5工作安排按期化;6 工作進程程序化;7經(jīng)濟責任和治理責任契約化;8考核 獎懲定量化;9臺帳資料規(guī)格化;10治理手腕現(xiàn)代化.公司開展 信得過活動,是企業(yè)基層和整個企業(yè)的治理水平有了 顯著提升.要緊表此刻:1職工的主人翁意識普遍增強,實現(xiàn)了職工從 我被治理到 我來治理工群眾性從嚴治理蔚然成風(fēng).2基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)治理制度、治理人員責任范圍和 工作標準、班級職位十項規(guī)章制度等三方面組成,使基層治理水 平有了明顯提升.3星級治理使職工主動學(xué)技術(shù)、技術(shù),盡力成為多面手;

30、對治理裝置工藝流程全面了解,提升了處置本崗本 系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變水平,事故發(fā)生率大幅度降低.4企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提升. 問題:1齊魯石化的 信得過治理采納了哪 些治理的大體方式 齊魯石化公司 信得過"治理活動,是由 該公司烯燒廠一班工人提出 自我治理,讓領(lǐng)導(dǎo)安心的口號,并 提出 免檢申請而引發(fā)起來的.公司抓住這一契機,在全公司推 行創(chuàng) 免檢活動,并細化為一套的行為準那么.這些準那么歸納 為十條,涉及責任治理、經(jīng)濟治理、進程治理、現(xiàn)場治理等許多 方面.2從齊魯石化例子,分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中央的 治理. 信得過活動顯示出員工當家作主人的高貴情操,治 理工作方面更應(yīng)該重視 以人為中央的

31、治理 工 使整個企業(yè)的治理 水平有顯著提升,具體表現(xiàn)為:a.實現(xiàn)了員工從 我被治理轉(zhuǎn)到我來治理;b.基層建設(shè)上由三方面制度、標準所組成,明顯地提 高了治理水平;c.星級治理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氣氛;d.經(jīng)濟效益顯著提升. 案例分析題13比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司,總部設(shè)在芝加哥,下屬有 450個分公司,經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品,其中許多產(chǎn)品,如克拉克捧糖,喬氏中國食物等,都是名 牌產(chǎn)品.公司每一年的銷售額達 90多億美元.連年來,比特麗公司都采納購置其他公司來進展自己的踴躍進取戰(zhàn)略,因此取 得了迅速的進展.公司的傳統(tǒng)做法是:每當購置一家公司或廠家 以后,一樣都維持其原先的產(chǎn)品,使其成為聯(lián)合公

32、司一個新產(chǎn)品 的市場;另一方面是對下屬各分公司都采納分權(quán)的形式.許諾新 購置的分公司或工廠維持其原先的生產(chǎn)治理結(jié)構(gòu),這些都不受聯(lián) 合公司的限制和約束.由于實行了這種戰(zhàn)略,公司變成由許多沒 有統(tǒng)一目標,彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司.1976年,負責那個進展戰(zhàn)略的董事長退休以后,德姆確實 是在這種情形下被錄用為董事長.新董事長德姆的用意是要使公司朝著他新制定的方向進展.依照他新制定的戰(zhàn)略,德姆實 掉了下屬56個分公司,但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司. 據(jù)德姆的說法,公司除面臨進展方向方面的問題外,還面臨著另 外兩個要緊問題:一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推 銷新產(chǎn)品的問題,為了

33、刺激各分公司的工作,德姆決定采納獎金 制,對下屬干得超卓的分公司領(lǐng)導(dǎo)每一年獎勵1萬美元.可是,關(guān)于這些收入遠遠超過1萬元的分公司領(lǐng)導(dǎo)人員來講,1萬元獎金 恐怕起不了多大的刺激作用.另一個面臨的更嚴峻的問題是,在 維持原先的分權(quán)制度下,應(yīng)如何提升對增派參謀人員必要性的熟 悉,應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題.德姆決定要給下屬 每一個部門增派參謀人員,以更好地幫助各個小組開展工作.可 是,有些治理人員那么以為只增派參謀人員是不夠的,有的人那 么以為,沒有必要增派參謀人員,能夠采納單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個 單位的方式,即集權(quán)治理的方式.公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門,可是那個財務(wù)部門全然就無法操縱這么多分公司

34、的財務(wù)活動, 因此造成聯(lián)合公司總部乃至無法了解并把握下屬部門支付支票的情形等等. 問題:1比特麗公司能夠在分權(quán)方面做得更好嗎 比特麗公司能夠在分權(quán)方面做得更好.此刻的比特麗公司分權(quán)程 度超級高,各下屬分公司大體上是分而治之,如此的治理架構(gòu)使 得組織十分松散,總部也缺乏操縱力.在市場競爭日趨猛烈的今 天,組織需要形成整體的力量,這比方拳頭打出去比每一根手指 更有力.比特麗公司需要平穩(wěn)集權(quán)與分權(quán),只有在此刻的根底上 適度集權(quán)才能形成更大的整體合力.2你對德姆的鼓勵方式有何觀點德姆的鼓勵方式可能難以到達理想的結(jié)果,微薄的獎勵起不到足夠的鼓勵作用.要取得更好的鼓勵成效,能夠從兩 方面改進,一是提升物質(zhì)

35、的額度,如此對分公司領(lǐng)導(dǎo)如此高收入 階級才會起到刺激作用;二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合,獎勵 可否起到鼓勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖?求程度而定,物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用.3參謀人員有何作用如何和諧直線和參謀人員之間的關(guān)系 參謀人員能夠為直線主管提供信息,出謀獻策,配合主管工作. 在和諧直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究:第一,直線主管 不能為參謀左右.參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán),比方提供 咨詢、建議等,直線主管普遍聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策.注 意,只有直線主管才是決策者.第二,參謀應(yīng)盡可能的獨立提出 建議,直線主管不該過量干與.案例分析題14ABS

36、司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團.最近,對該公司的三個重要 部門領(lǐng)導(dǎo)進行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查. 一、 安西爾安西 爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪.他老是強調(diào)對生產(chǎn)進程、出產(chǎn)量 操縱的必要性,堅持下屬人員必需專門好地解生產(chǎn)指令以取得迅 速、完整、準確的反應(yīng).安西爾碰到小問題時,會放手交給下級 去向理,當問題很嚴峻時,他那么委派幾個有水平的下屬人員去 解決問題.通常情形下,他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成如何的報告及完成期限.安西爾以為只有如此才能致使更好的合作,幸免重復(fù)工作. 安西爾以為對下屬人員采取敬而遠 之的態(tài)度對一個領(lǐng)導(dǎo)來講是最好的行為方式,所謂的 親熱無間 會松懈紀律.所安西爾說

37、,在治理中的最大問題是下級不肯意同意責任.他講到,他的下屬人員能夠有機遇做許多情形,但他們并非是很 盡力地去做.他表示不能明白得以前他的下屬人員如何能與一個毫無水平的前任領(lǐng)導(dǎo)相處,他說,他的上司對他們此刻的工 作運轉(zhuǎn)情形超級中意. 二、鮑勃鮑勃以為每一個員工都有人權(quán),他偏重于治理者有義務(wù)和責任去知足員工需要的學(xué)說,他說, 他常為他的員工做一些小事,如給員工兩張下月在伽里略城舉行 的藝術(shù)展覽的入場券.他以為,每張門票才15美元,但對員工和他的妻子來講卻遠遠超過 15美元.通過這種方式,也是對員工過 去幾個月工作確實信. 鮑勃說,他天天都要到工廠去一趟,與至 少25%的員工交談.鮑勃不肯意為難他人

38、,他以為艾的治理方式 過去古板,艾的員工或許并非那么中意,但除忍耐別無他法.鮑勃說,他已經(jīng)意識到在治理中有不利因素,但多數(shù)是由于生產(chǎn)壓 力造成的.他的方式是以一個友好、粗線條的治理方式對待員工.他成認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位,但他相信他的雇員有高度 的忠誠與士氣,并堅持他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而盡力工作.三、查里 查里說他面臨的大體問題是與其他部門的責任分工不清.他 以為不管是不是屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門,似乎上級并 非清楚這些工作應(yīng)該誰做. 查里成認他沒有提出異議,他說如此 做會使其他部門的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生反感.他們把查里看成是朋友,而查 里卻不如此以為. 查里說過去在不平等的分工會議上,他感到

39、很 窘迫,但此刻適應(yīng)了,其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了.查里以為 紀律確實是使每一個員工不斷地工作,預(yù)測各類問題的發(fā)生.他以為作為一個好的治理者,沒有時刻像鮑勃那樣握緊每一個員工 的手,告知他們正在從事一項偉大的工作.他相信假設(shè)是一個領(lǐng)導(dǎo) 宣稱為了決定以后的提薪與晉職而對員工的工作進行考核,那么, 員工那么會更多地考慮他們自己,由此而產(chǎn)生很多問題.他主張,一旦給一個員工分派了工作,就讓他以自己的方式去做,取消工 作檢查.他相信大多數(shù)員工明白自己把工作做得怎么樣.假設(shè)是說存在問題,那確實是他的工作范圍和責任在生產(chǎn)進程中發(fā)生的混 淆.查理確實想過,希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工 作的意見.但是

40、,他并非能保證如此做可不能引發(fā)風(fēng)波而使情有 所改變.他說他正在考慮這些問題.問題:1你以為這三個部門領(lǐng)導(dǎo)各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié) 果皺西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地表現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)切,是以生產(chǎn)為中央的領(lǐng)導(dǎo)方式.這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率, 但員工的士氣可能比擬低.b與安西爾相反,鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式那么充分表現(xiàn)了對人的高度關(guān)切,是以人為中央的領(lǐng)導(dǎo)方式. 這種領(lǐng)導(dǎo)方式盡管不能帶來像任務(wù)型治理都那樣的生產(chǎn)高效率,但由于組織氣氛愉快而友好,能提升員工的忠誠度和士氣.c.查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)切,采取的是比擬折 中的領(lǐng)導(dǎo)方式:一方面,要清楚地界定每一名員工的工作范圍和 責任;另一方面,充分信任和尊重員工,取消工作檢查.查理的 領(lǐng)導(dǎo)方式能夠在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平穩(wěn).2是不是每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效什么緣故 是的.只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的,這三種 領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的.那個地址的環(huán)境既包括組織的外部環(huán) 境,也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境.案例分析題15得利斯集團總裁鄭和平鐘愛念書,每每看到出色的文章,總要推薦給員工.一次,某雜志 名牌列

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