工程項目全過程成本控制-

1、工程項目成本全過程控制作為一個施工企業(yè)也好，不管你規(guī)模是大是小，有10個，還是1萬個人，所有的工作，所有的努力，都在追求一個終極目的如何做到利潤最大化！這是一個企業(yè)生存、持續(xù)發(fā)展的源泉！金帛公司，咱作為盤錦的一個剛剛起步的施工企業(yè)，爭取到一個項目，特別是優(yōu)秀項目，是非常來之不易的。尤其一個項目下來，大家伙忙忙叨叨一整年，最后一核算不賺錢，是非常痛惜的一個事情。如何保證利潤最大化？如何做好成本控制，沒有公式，也沒有一成不變的套路，每個企業(yè)的情況不同，管理模式也不一樣，但有一個萬用理論：“大斗進，小斗出”，從甲方結(jié)算多，實際成本少，如何做到大斗進小斗出？這是項目成本管理核心問題，因為水平有限，在這

2、里我也是借鑒大連公路的成本控制模式，不知道適不適合，先拿出來跟大家探討探討。有地方不適合，或有更好的點子，大家暢所欲言。工程項目成本全過程控制的必要性成本控制，是一個系統(tǒng)的工程，全面的工程，應(yīng)該從工程投標報價開始，直到項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿項目實施全過程。工程項目成本全過程控制是由工程項目的自身特點決定的。施工項目作為一次性事業(yè)，生產(chǎn)過程具有明顯的單件性，施工項目活動過程不可逆，也不重復，給工程項目帶來了較大的風險性和管理的特殊性；施工項目的地點固定，體積龐大和結(jié)構(gòu)復雜導致了施工中各種生產(chǎn)要素的流動性、工程多和施工組織復雜。此外，施工周期長，作業(yè)條件惡劣，易受氣候、地質(zhì)條件等制約也都直接影

3、響成本的高低，給施工項目的成本管理帶來了很多困難。因此對工程項目必須實行全過程控制。工程項目成本全過程控制的前提和方法1、開工前搞好成本預(yù)測，明確成本目標：在工程開工前，組織人員了解當?shù)厥袌龅膶嶋H情況，中標價格、當?shù)刎浽矗ǖ夭模┘皵M投入的各個施工班組情況編制計劃成本，確定成本目標。什么叫計劃成本？計劃成本就是公司針對中標清單項目細化后的人、材、機預(yù)算成本，總利潤=中標價-計劃成本，這里的人包括企業(yè)管理費（企業(yè)管理費用是指企業(yè)行政管理部門為管理組織經(jīng)營活動而發(fā)生的各項費用，包括公司經(jīng)費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、勞動保險費、待業(yè)保險費、董事會費、咨詢費、審計費、訴訟費、排污費、綠化費、稅金、土地使

4、用費、土地損失補償費、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費、技術(shù)開發(fā)費、無形資產(chǎn)攤銷、開辦費攤銷、業(yè)務(wù)招待費，壞賬損失，存貨盤虧、毀損和報廢（減盤盈）損失，以及其他管理費用，一般按總成本的10%-16額估，）、施工人員工資攤銷、勞務(wù)外包費等費用。其實總成本計劃還可以細分成責任成本，責任成本是項目或班組成本，是項目開工前總經(jīng)理跟項目經(jīng)理確定的項目經(jīng)營責任狀，也包括人、材、機三部分，這里的人只包括項目外雇人員的工資、保險、在外經(jīng)費等，材、機跟公司的計劃成本是基本一樣的，公司也可以對材料控制單獨列指標，比如：C15硅，設(shè)計是100ns,對責任成本可以控制在90nB以內(nèi)。2、進行項目成本的分解。確定工程項目的人工、材料、機械及

5、現(xiàn)場管理費用的消耗量，作為施工時各項目的具體控制目標，并將此控制目標分發(fā)至各相應(yīng)部門。附表1東外環(huán)成本分解3、加強施工階段成本精細核算，優(yōu)化施工方案和資源配置：在開工進場后，項目部根據(jù)投標時的承諾和工期、現(xiàn)場具體情況配置資源。正確選擇施工方案是降低工程成本的關(guān)鍵所在，不同的現(xiàn)場平面設(shè)計和施工方案就有不同的生產(chǎn)成本，在滿足合同要求的前提下，根據(jù)工程的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等提出科學的方案和措施。咱公司現(xiàn)階段的活基本是外包，怎么選擇優(yōu)質(zhì)的施工隊伍是關(guān)鍵，根據(jù)實際生產(chǎn)施工能力編制施工進度計劃及實施進度控制，選幾家施工隊伍，外包單價是多少，怎么合理進行人力、機械設(shè)備及資金的

6、配置,以保證達到最優(yōu)的質(zhì)量、安全水平和最低的合理成本。這些都得體現(xiàn)在總成本計劃里。4、出現(xiàn)成本偏差的主要原因施工安排不當，造成人力和機械等停工或窩工；施工方案安排不夠合理，造成人、材、機費用增加；質(zhì)量控制不好，出現(xiàn)不合格品、廢品、造成返工；安全措施不力，造成機械損毀，人員傷亡事故；材料管理或使用不規(guī)范；機械設(shè)備的完好率和利用率達不到最佳狀態(tài)；沒有做好施工現(xiàn)場的取證工作，為合理變更和索賠造成困難；投標清單價偏高或偏低，不能準確反應(yīng)實際成本；項目部管理費用控制不嚴、管理人員失職、管理行為不當或現(xiàn)場施工人員責任心不強；合同條款不夠完善或合同管理出現(xiàn)漏洞，造成合同爭議、糾紛。5、過程控制我這里有一個施

7、工原始記錄表，里面有施工日常發(fā)生的所有費用，要求現(xiàn)場施工人員按實際一天一填寫(要求按項目分開寫)，并上報到統(tǒng)計員處，平時可以把記錄表拍成照片傳到微信里，原表保存好，有空再給統(tǒng)計員存檔，統(tǒng)計員每天按項目錄入到電腦，半月或一個月按項目一匯總，分析施工成本指標，總結(jié)施工管理經(jīng)驗，長期以往，就能形成施工內(nèi)部控制指標，比如：安裝1延米護欄板，需要投入多少人、材、機，這是對以后成本、工期控制的實實在在指標，活一下來，根據(jù)施工內(nèi)部控制指標一套算，就能知道活賺不賺錢，有多大利潤，該投入多少人、材、機，還有一個很重要的碩果是：人人都有成本控制的理念，知道控制成本從哪入手，從而形成公司管理文化的一部分。附表2施工

8、原始記錄表附表3施工原始匯總表附表4施工內(nèi)部定額6、材料費的管理與控制(1)推行三級收料及限額領(lǐng)料在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構(gòu)成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙快氣、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，保證安全、質(zhì)量的前提下，節(jié)約時可以給予獎勵，嚴格執(zhí)行超出時由施工作業(yè)隊自行承擔，

9、從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。推行限額發(fā)料，首先要合理確定應(yīng)發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準，也可以是施工作業(yè)與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認的數(shù)據(jù)。總之，要經(jīng)過雙方的確認。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，記錄簽字，其次主辦施工員清點數(shù)量，再由施工作業(yè)隊清點并確認，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過剩時，由材料部門解決。應(yīng)發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際使用數(shù)量再次確認后，

10、即可實行獎罰兌現(xiàn)。通過限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制了收發(fā)料中的“缺斤短兩"的現(xiàn)象，而且使材料得到更合理有效的利用。(2)組織材料合理進出場一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應(yīng)當根據(jù)施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應(yīng)把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數(shù)量、鋪設(shè)的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，

11、可以由施工負責人，根據(jù)現(xiàn)場實際情況與外委隊伍確定一個合理損耗率，由其包干使用，超額扣工程款，這樣讓每一個外委隊伍或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。項目部材料成本的控制流程7、機械費的管理與控制機械使用費一般約占總成本的58%施工機械備受現(xiàn)場條件、工期、質(zhì)量、施工方案、工程特征等很多因素的影響，而定額中的機械費是綜合考慮的，不隨施工條件的變化調(diào)整。因此，要對機械性能、配備情況進行綜合管理，力求在滿足工期、質(zhì)量、成本的前提下，合理配備，提高機械設(shè)備的利用率和完好率。施工設(shè)備包括外來和自由設(shè)備兩種。對自有施工設(shè)備，一是派專人進行日常維修和保養(yǎng)，確保設(shè)備的完整和良好；二

12、是對操作人員或機械手進行任務(wù)定額承包，提高設(shè)備利用率。對租用外來設(shè)備，一是根據(jù)設(shè)備租賃市場價格，選擇價格合理、成新率高的設(shè)備；二是嚴格簽訂租賃合同；三是合理確定機械臺班預(yù)算數(shù)量和設(shè)備進出場時間?？傊?，提高機械的使用率，最關(guān)鍵的是調(diào)動人的積極性，優(yōu)化施工組織設(shè)計，提高機械設(shè)備的周轉(zhuǎn)率，從而降低工程項目成本。8、重視設(shè)計變更，合理利用索賠與反索賠。任何工程在實際施工中都會遇到設(shè)計變更、工程量增減、合同有差異等問題，這些事情一旦發(fā)生，應(yīng)及時辦理簽證手續(xù)，取得索賠，設(shè)計變更將導致工程量的增減和施工工藝的改變，因此要及時對變更內(nèi)容進行合理估價，辦理增減手續(xù)，通過工程款結(jié)算從甲方得到賠償。這是項目管理的一項重要工作，關(guān)系到項目效益的好壞，同時也是降低成本的一項重要途徑。工程項目成本的全過程控制直接影響到工程的盈利，是一個系統(tǒng)工程，需從多方面進行管控。進行工程項目成本管理需要強化成本效益觀念,使投入和產(chǎn)出相匹配，并使產(chǎn)出在大于投入的前提下實現(xiàn)利潤最大化。利潤的提高一方面要通過控制工程成本，另一方面是通過提高項目質(zhì)量，縮短施工工期等手段提高企業(yè)品牌價值，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。9、加強竣工結(jié)算結(jié)算主要分兩大方面，一方面是同甲方的結(jié)算，另一方面是同工程中發(fā)生的外分包單位的結(jié)算。對甲方的結(jié)算主要體現(xiàn)在變更和簽證上，在平時施工中注意工程上發(fā)生的一切變更項目，