跨國公司文化整合資料doc資料

1、跨國公司文化整合資料第一節(jié)第一節(jié) 跨國公司的組織結(jié)構(gòu)與組織控制跨國公司的組織結(jié)構(gòu)與組織控制一、跨國公司的組織結(jié)構(gòu)一、跨國公司的組織結(jié)構(gòu)二、跨國公司的組織控制模式二、跨國公司的組織控制模式二、跨國公司組織控制模式的比較二、跨國公司組織控制模式的比較一、跨國公司的組織結(jié)構(gòu)一、跨國公司的組織結(jié)構(gòu)n企業(yè)的國際化階段和組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的國際化階段和組織結(jié)構(gòu)n文化與跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)文化與跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)1. 企業(yè)的國際化階段和組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的國際化階段和組織結(jié)構(gòu)n企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：“是組織內(nèi)各個構(gòu)成部分或各部分之間所是組織內(nèi)各個構(gòu)成部分或各部分之間所確立的關(guān)系形式。確立的關(guān)系形式?！?弗里蒙特弗里

2、蒙特 卡斯特卡斯特組織與管理組織與管理n組織的框架結(jié)構(gòu)：是指對于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組組織的框架結(jié)構(gòu)：是指對于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信和協(xié)調(diào)合作，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排。息所做的制度性安排。n一般來說，組織結(jié)構(gòu)圖既包括一般來說，組織結(jié)構(gòu)圖既包括縱向報告關(guān)系縱向報告關(guān)系，也包括，也包括橫向橫向的責(zé)任關(guān)系的責(zé)任關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的特性組織結(jié)構(gòu)的特性（1）復(fù)雜性：）復(fù)雜性：n指組織中包含子部門的程度，即組織分化的程度。指組織中包含子部門的程度，即組織分化的程度。n組織分工越細(xì)致，縱向等級程度就越多；組織分工越細(xì)致，

3、縱向等級程度就越多； 組織地域分布越廣，協(xié)調(diào)人員及活動就越困難。組織地域分布越廣，協(xié)調(diào)人員及活動就越困難。n復(fù)雜性的表現(xiàn)：水平方向的差異、垂直或?qū)蛹夐g的差復(fù)雜性的表現(xiàn)：水平方向的差異、垂直或?qū)蛹夐g的差異、空間分散性異、空間分散性 （2）正規(guī)化）正規(guī)化n指組織用規(guī)則、政策和程序來約束其員工行為的指組織用規(guī)則、政策和程序來約束其員工行為的程度。程度。n形式：規(guī)章制度、員工手冊形式：規(guī)章制度、員工手冊n規(guī)章越多，組織越正規(guī)化。規(guī)章越多，組織越正規(guī)化。組織結(jié)構(gòu)的特性組織結(jié)構(gòu)的特性（3）集中性）集中性n指組織成員決策制定權(quán)的分布，又稱集權(quán)化。指組織成員決策制定權(quán)的分布，又稱集權(quán)化。n集權(quán)化強(qiáng)：統(tǒng)一指揮能

4、力更強(qiáng)，自上而下，決策集權(quán)化強(qiáng)：統(tǒng)一指揮能力更強(qiáng)，自上而下，決策時間長。時間長。n分權(quán)化強(qiáng)：決策分散，但解決問題快。分權(quán)化強(qiáng)：決策分散，但解決問題快。n組織結(jié)構(gòu)的典型類型：職能式和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的典型類型：職能式和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特性組織結(jié)構(gòu)的特性典型的職能式組織結(jié)構(gòu)典型的職能式組織結(jié)構(gòu)A Typical Functional Structure典型的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)典型的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)A Typical Product Divisional Structure企業(yè)的國際化階段企業(yè)的國際化階段n國內(nèi)發(fā)展階段國內(nèi)發(fā)展階段n多國發(fā)展階段多國發(fā)展階段n跨國發(fā)展階段跨國發(fā)展階段n全球發(fā)展階段全球

5、發(fā)展階段項目項目地區(qū)內(nèi)經(jīng)營地區(qū)內(nèi)經(jīng)營（國內(nèi)階段）（國內(nèi)階段） 跨地區(qū)經(jīng)營跨地區(qū)經(jīng)營 （多國階段）（多國階段）跨國經(jīng)營跨國經(jīng)營（跨國階段）（跨國階段）全球經(jīng)營全球經(jīng)營（全球階段）（全球階段）主要導(dǎo)向主要導(dǎo)向競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)市場市場價格價格/費(fèi)用費(fèi)用全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略國外業(yè)務(wù)國外業(yè)務(wù)不重要不重要較重要較重要很重要很重要完全主導(dǎo)完全主導(dǎo)產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)服務(wù)新穎獨(dú)特新穎獨(dú)特較標(biāo)準(zhǔn)化較標(biāo)準(zhǔn)化完全標(biāo)準(zhǔn)化完全標(biāo)準(zhǔn)化大量的區(qū)域特大量的區(qū)域特質(zhì)質(zhì)發(fā)展發(fā)展強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品工程強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品工程 強(qiáng)調(diào)過程工程強(qiáng)調(diào)過程工程 不強(qiáng)調(diào)工程不強(qiáng)調(diào)工程強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和過強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和過程工程程工程表3-1： “二戰(zhàn)”以來美國跨國工

6、資的進(jìn)化過程項目項目地區(qū)內(nèi)經(jīng)營地區(qū)內(nèi)經(jīng)營（國內(nèi)階段）（國內(nèi)階段） 跨地區(qū)經(jīng)營跨地區(qū)經(jīng)營 （多國階段）（多國階段）跨國經(jīng)營跨國經(jīng)營（跨國階段）（跨國階段）全球經(jīng)營全球經(jīng)營（全球階段）（全球階段）技術(shù)技術(shù)保密保密分享分享廣泛分享廣泛分享立刻大規(guī)模分立刻大規(guī)模分享享研發(fā)研發(fā)/ /銷售銷售高高減低減低很低很低很高很高競爭對手競爭對手極少極少很少很少很多很多極少或極多極少或極多市場市場小，地區(qū)內(nèi)小，地區(qū)內(nèi)大，跨地區(qū)大，跨地區(qū)更多，跨國更多，跨國最大，全球最大，全球生產(chǎn)地點(diǎn)生產(chǎn)地點(diǎn)地區(qū)內(nèi)地區(qū)內(nèi)地區(qū)內(nèi)和主要地區(qū)內(nèi)和主要外國市場外國市場跨國，費(fèi)用最跨國，費(fèi)用最低的國家低的國家全球，費(fèi)用最全球，費(fèi)用最低的國家低

7、的國家出口出口無無漸增，有潛力漸增，有潛力大而分層大而分層進(jìn)口，出口，進(jìn)口，出口，轉(zhuǎn)口轉(zhuǎn)口組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)功能部門集功能部門集權(quán)化權(quán)化功能部門加對功能部門加對外聯(lián)絡(luò)外聯(lián)絡(luò)分權(quán)化分權(quán)化跨國生意線跨國生意線集權(quán)化集權(quán)化全球聯(lián)盟全球聯(lián)盟協(xié)調(diào)分權(quán)化協(xié)調(diào)分權(quán)化企業(yè)組織其國際活動的典型方式：企業(yè)組織其國際活動的典型方式：n國內(nèi)結(jié)構(gòu)加上出口部門或者國外附屬機(jī)構(gòu)；國內(nèi)結(jié)構(gòu)加上出口部門或者國外附屬機(jī)構(gòu)；n全球地區(qū)性結(jié)構(gòu)；全球地區(qū)性結(jié)構(gòu)；n全球性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；全球性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；n矩陣式結(jié)構(gòu)等矩陣式結(jié)構(gòu)等國際部門組織結(jié)構(gòu)國際部門組織結(jié)構(gòu)International division structure全球范圍產(chǎn)品結(jié)構(gòu)全球范

8、圍產(chǎn)品結(jié)構(gòu)A Worldwide Product Divisional Structure 全球范圍地區(qū)結(jié)構(gòu)全球范圍地區(qū)結(jié)構(gòu)A Worldwide area structureArea 1reaArea 2reaArea 3rea全球地區(qū)性結(jié)構(gòu)全球地區(qū)性結(jié)構(gòu)生產(chǎn)銷售財務(wù)全球矩陣式結(jié)構(gòu)全球矩陣式結(jié)構(gòu)A Global Matrix Structure矩陣式地區(qū)性結(jié)構(gòu)矩陣式地區(qū)性結(jié)構(gòu)VP歐洲VP亞洲VP北美研發(fā)生產(chǎn)財務(wù) 2. 文化與跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)文化與跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)n文化是使決策復(fù)雜化的重要因素，主要體現(xiàn)在分權(quán)文化是使決策復(fù)雜化的重要因素，主要體現(xiàn)在分權(quán)多少，怎樣組織工作流程及責(zé)任和權(quán)力的各

9、種關(guān)系多少，怎樣組織工作流程及責(zé)任和權(quán)力的各種關(guān)系方面方面.如：分化一體化；本土化全球化如：分化一體化；本土化全球化n跨國公司組織結(jié)構(gòu)的特性與文化維度差異跨國公司組織結(jié)構(gòu)的特性與文化維度差異如：權(quán)力距離及集權(quán)分權(quán)；工作的專業(yè)化；正規(guī)化與不確定如：權(quán)力距離及集權(quán)分權(quán)；工作的專業(yè)化；正規(guī)化與不確定性規(guī)避等性規(guī)避等跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計n含義：將組織內(nèi)的責(zé)任和任務(wù)、權(quán)力和利益等進(jìn)含義：將組織內(nèi)的責(zé)任和任務(wù)、權(quán)力和利益等進(jìn)行有效組織和協(xié)調(diào)活動。行有效組織和協(xié)調(diào)活動。n重要性：重要性： - 提高生產(chǎn)力水平提高生產(chǎn)力水平 - 實現(xiàn)跨國企業(yè)間的資源整合、優(yōu)勢互補(bǔ)實現(xiàn)跨國企業(yè)間的資源整合、優(yōu)

10、勢互補(bǔ) - 為企業(yè)戰(zhàn)略提供強(qiáng)有力的組織保證為企業(yè)戰(zhàn)略提供強(qiáng)有力的組織保證跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的三個核心內(nèi)容跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的三個核心內(nèi)容n部門如何確立部門如何確立部門和崗位的設(shè)置部門和崗位的設(shè)置n職權(quán)如何劃分職權(quán)如何劃分部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力界部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力界定定n管理層次如何劃分管理層次如何劃分部門和崗位角色之間關(guān)部門和崗位角色之間關(guān)系的界定系的界定文化維度與跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計文化維度與跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計關(guān)關(guān) 鍵鍵 問問 題題答案提供答案提供1.把任務(wù)分解成各自獨(dú)立的工作應(yīng)該細(xì)化到什么程度？把任務(wù)分解成各自獨(dú)立的工作應(yīng)該細(xì)化到什么程度？工作專業(yè)化工作專業(yè)化2. 對工作進(jìn)行分工

11、的基礎(chǔ)是什么？對工作進(jìn)行分工的基礎(chǔ)是什么？部門化部門化3.員工個人和工作群體向誰匯報工作？員工個人和工作群體向誰匯報工作？命令鏈命令鏈4.一位管理者可以指揮多少員工？一位管理者可以指揮多少員工？控制跨度控制跨度5.決策權(quán)應(yīng)該放在那一級？決策權(quán)應(yīng)該放在那一級？集權(quán)和分權(quán)集權(quán)和分權(quán)6.應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章來指導(dǎo)員工和管理者行為？應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章來指導(dǎo)員工和管理者行為？正規(guī)化正規(guī)化表32：在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時管理者要回答的六個關(guān)鍵問題1）工作專業(yè)化與事業(yè)生活導(dǎo)向維度）工作專業(yè)化與事業(yè)生活導(dǎo)向維度n工作專業(yè)化：任務(wù)細(xì)分到什么程度？與績效的關(guān)系？工作專業(yè)化：任務(wù)細(xì)分到什么程度？與績效的關(guān)系？生產(chǎn)

12、率生產(chǎn)率工作專業(yè)化工作專業(yè)化專業(yè)化經(jīng)濟(jì)專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性因素影響性因素影響人的非經(jīng)濟(jì)人的非經(jīng)濟(jì)性因素影響性因素影響低低高高高高美國人美國人瑞典人瑞典人事業(yè)事業(yè)/ /生活生活導(dǎo)向得分導(dǎo)向得分625觀念強(qiáng)調(diào)績效強(qiáng)調(diào)績效強(qiáng)調(diào)人的和諧強(qiáng)調(diào)人的和諧工作專業(yè)化程度高程度高程度低程度低組織設(shè)計流水線，機(jī)械式生產(chǎn)流水線，機(jī)械式生產(chǎn)思考式生產(chǎn)思考式生產(chǎn)表表3 32 2 瑞典和美國汽車企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度的差異瑞典和美國汽車企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度的差異2） 集權(quán)和分權(quán)集權(quán)和分權(quán) VS. 權(quán)力距離和個體主義權(quán)力距離和個體主義美國美國中國中國權(quán)力距離權(quán)力距離4080個體主義個體主義9120部門化部門化扁平化組織，員工自我團(tuán)隊扁平

13、化組織，員工自我團(tuán)隊管理管理層級化組織，層層管理，層級化組織，層層管理，集體管理集體管理命令鏈命令鏈重要性低重要性低重要性高重要性高控制跨度控制跨度小，管理者所管理的員工少小，管理者所管理的員工少大，管理者所管理的員大，管理者所管理的員工多工多集權(quán)和分權(quán)集權(quán)和分權(quán)分權(quán)（授權(quán)）分權(quán)（授權(quán)）高層集權(quán)高層集權(quán)正規(guī)化正規(guī)化重視制度重視制度重視人際關(guān)系，和諧重視人際關(guān)系，和諧3）正規(guī)化和不確定性規(guī)避）正規(guī)化和不確定性規(guī)避美國日本不確定性規(guī)避4692正規(guī)化稍低稍低比較重視規(guī)章比較重視規(guī)章規(guī)范較明確規(guī)范較明確高高非常重視規(guī)章制度非常重視規(guī)章制度規(guī)范非常明確規(guī)范非常明確跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化和發(fā)展跨國企業(yè)組織

14、結(jié)構(gòu)的變化和發(fā)展n扁平化扁平化n網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)化n柔性化柔性化n非正式化非正式化n圖6： 國際化組織中的集權(quán)與分權(quán)文化維度影響下的組織扁平化跨國公司組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化國際化組織中的集權(quán)與分權(quán)案例課堂討論：案例課堂討論：著名跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革案例著名跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革案例n1. 德國文化與西門子的德國文化與西門子的“專業(yè)化專業(yè)化”事業(yè)部體制事業(yè)部體制n2. 聯(lián)合利華公司的網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)聯(lián)合利華公司的網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)n3. 英國鋼鐵公司：從職能組織到多分部化英國鋼鐵公司：從職能組織到多分部化二、跨國公司的組織控制模式二、跨國公司的組織控制模式（1 1）母國中心組織控制模式）母國中心組織控制模式（2 2）

15、多元中心組織控制模式）多元中心組織控制模式（3 3）全球中心組織控制模式）全球中心組織控制模式三、跨國公司組織控制模式比較三、跨國公司組織控制模式比較美國跨國公司的規(guī)范化控制模式美國跨國公司的規(guī)范化控制模式案例案例31：寶潔公司的組織控制：寶潔公司的組織控制 日本跨國公司的集權(quán)控制模式日本跨國公司的集權(quán)控制模式案例案例32：松下公司的組織控制：松下公司的組織控制歐洲跨國公司的同化控制模式歐洲跨國公司的同化控制模式案例案例33：聯(lián)合利華的組織控制：聯(lián)合利華的組織控制影響跨國公司控制模式選擇的因素影響跨國公司控制模式選擇的因素（1 1）民族文化）民族文化（2 2）海外子公司的成長階段）海外子公司的

16、成長階段（3 3）總公司和海外子公司的管理能力）總公司和海外子公司的管理能力（4 4）產(chǎn)品特性與市場因素）產(chǎn)品特性與市場因素（5 5）東道國政府的影響力）東道國政府的影響力（6 6）信息通訊技術(shù)的應(yīng)用）信息通訊技術(shù)的應(yīng)用課堂案例討論課堂案例討論1:- 實踐中的跨文化管理：實踐中的跨文化管理：ABB公司的組織結(jié)構(gòu)公司的組織結(jié)構(gòu)n矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)與可能存在的問題有哪些？矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)與可能存在的問題有哪些？n試從跨文化視角分析試從跨文化視角分析ABB開始跨國擴(kuò)展時采用矩陣式結(jié)開始跨國擴(kuò)展時采用矩陣式結(jié)構(gòu)的原因。構(gòu)的原因。n闡述森特曼變革時的闡述森特曼變革時的ABB面臨的外部環(huán)境變化和變革

17、后面臨的外部環(huán)境變化和變革后的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。課后作業(yè)：案例分析課后作業(yè)：案例分析- 花旗銀行的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展花旗銀行的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展n花旗集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了哪些發(fā)展階段？花旗集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了哪些發(fā)展階段？n談?wù)劵ㄆ旒瘓F(tuán)組織結(jié)構(gòu)變化與其增長方式轉(zhuǎn)變之間的關(guān)談?wù)劵ㄆ旒瘓F(tuán)組織結(jié)構(gòu)變化與其增長方式轉(zhuǎn)變之間的關(guān)系。系。n從跨文化視角分析花旗集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些不足從跨文化視角分析花旗集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些不足之處。之處。n請查找花旗集團(tuán)最新的組織結(jié)構(gòu)，并嘗試分析花旗集團(tuán)請查找花旗集團(tuán)最新的組織結(jié)構(gòu)，并嘗試分析花旗集團(tuán)在不同國家采取的組織類型是如何受到所在國文化影響在不同國家采取的

18、組織類型是如何受到所在國文化影響的的3.2 3.2 跨國公司的文化環(huán)境跨國公司的文化環(huán)境一、文化差異給外派人員造成的文化沖擊一、文化差異給外派人員造成的文化沖擊二、文化差異給跨國經(jīng)營帶來的挑戰(zhàn)二、文化差異給跨國經(jīng)營帶來的挑戰(zhàn)三、跨國公司處理文化差異的戰(zhàn)略方法三、跨國公司處理文化差異的戰(zhàn)略方法一、文化差異給外派人員造成的文化沖擊一、文化差異給外派人員造成的文化沖擊n“文化沖擊文化沖擊”是指突然發(fā)現(xiàn)自己生活和工作在完全陌生的是指突然發(fā)現(xiàn)自己生活和工作在完全陌生的文化環(huán)境中的人所經(jīng)歷的心理失衡文化環(huán)境中的人所經(jīng)歷的心理失衡, ,是一個人從熟悉的環(huán)是一個人從熟悉的環(huán)境進(jìn)入到新文化環(huán)境后所產(chǎn)生的焦慮境進(jìn)

19、入到新文化環(huán)境后所產(chǎn)生的焦慮 。一般要經(jīng)歷一般要經(jīng)歷4 4個階段：個階段：n蜜月期，幾天到幾周。蜜月期，幾天到幾周。 n文化沖擊期，幾周到幾個月。文化沖擊期，幾周到幾個月。 n適應(yīng)期，即外來者逐漸學(xué)會在新的條件下作出正確反應(yīng)的適應(yīng)期，即外來者逐漸學(xué)會在新的條件下作出正確反應(yīng)的時期。時期。 1.1.穩(wěn)定期穩(wěn)定期, ,完全或接近完全地掌握了在兩種不同文化中進(jìn)行完全或接近完全地掌握了在兩種不同文化中進(jìn)行有效工作和生活的能力。有效工作和生活的能力。 文化沖擊與適應(yīng)曲線文化沖擊與適應(yīng)曲線 二、文化差異給跨國經(jīng)營帶來的挑戰(zhàn)二、文化差異給跨國經(jīng)營帶來的挑戰(zhàn)n文化沖突產(chǎn)生的原因文化沖突產(chǎn)生的原因:n種族優(yōu)越感

20、（種族優(yōu)越感（民族中心主義民族中心主義與與地區(qū)中心主義地區(qū)中心主義）n不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣n不同的感性認(rèn)識不同的感性認(rèn)識n溝通誤會溝通誤會n文化態(tài)度等文化態(tài)度等n“但凡大的跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視但凡大的跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異中基本甚至微妙的理解所招致的結(jié)果了文化差異中基本甚至微妙的理解所招致的結(jié)果。” 戴維戴維 利克斯利克斯三、跨國公司處理文化差異的戰(zhàn)略方法三、跨國公司處理文化差異的戰(zhàn)略方法n表表3 31 1 處理文化差異的戰(zhàn)略方法（處理文化差異的戰(zhàn)略方法（P101P101）（1 1）忽略文化差異）忽略文化差異（2 2）最小化處理文

21、化差異）最小化處理文化差異（3 3）利用文化差異形成的競爭優(yōu)勢）利用文化差異形成的競爭優(yōu)勢n表表3 32 2 文化多樣性的優(yōu)勢文化多樣性的優(yōu)勢 （P102P102） 市場、資源、成本、決策、創(chuàng)造性及靈活性市場、資源、成本、決策、創(chuàng)造性及靈活性課堂討論：課堂討論：案例案例 3 34 4 豐田美國公司的文化學(xué)習(xí)豐田美國公司的文化學(xué)習(xí)（P103-106P103-106）n討論：討論：n豐田美國公司發(fā)現(xiàn)日美間的文化差異主要表現(xiàn)在哪些方豐田美國公司發(fā)現(xiàn)日美間的文化差異主要表現(xiàn)在哪些方面？面？1.1.豐國公司是如何成功處理文化差異的主要方法是什么？豐國公司是如何成功處理文化差異的主要方法是什么？3.3 跨

22、國公司中的文化管理跨國公司中的文化管理n跨國公司的企業(yè)文化跨國公司的企業(yè)文化n企業(yè)的跨文化管理方法企業(yè)的跨文化管理方法n企業(yè)跨國并購中的文化整合企業(yè)跨國并購中的文化整合一、跨國公司的企業(yè)文化形成一、跨國公司的企業(yè)文化形成n圖圖32 跨國公司企業(yè)文化的框架（跨國公司企業(yè)文化的框架（P107）案例案例35 上海通用汽車公司的企業(yè)文化上海通用汽車公司的企業(yè)文化n互相學(xué)習(xí)，調(diào)整融合；互相學(xué)習(xí)，調(diào)整融合；n一：目標(biāo)一致，步調(diào)一致；一：目標(biāo)一致，步調(diào)一致；n二：雙方彼此合作共羸；二：雙方彼此合作共羸；n三：約法三章，雙方領(lǐng)導(dǎo)不在下屬面前公開對立，不得在關(guān)門三：約法三章，雙方領(lǐng)導(dǎo)不在下屬面前公開對立，不得在

23、關(guān)門爭執(zhí)后不說話，不得在困難面前上次矛盾；爭執(zhí)后不說話，不得在困難面前上次矛盾；n四：四：“4S”理論理論Study, SGM first, Standardization, Spring.跨國公司的企業(yè)文化的特點(diǎn)跨國公司的企業(yè)文化的特點(diǎn)（1 1）價值觀和信念的多元性）價值觀和信念的多元性（2 2）行為方式上的沖突性）行為方式上的沖突性（3 3）經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性）經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性（4 4）文化認(rèn)同和融合的過程性）文化認(rèn)同和融合的過程性n 文化接觸文化接觸局部了解局部了解文化選擇文化選擇文化沖突文化沖突文化溝通文化溝通進(jìn)一步選擇進(jìn)一步選擇文化認(rèn)同文化認(rèn)同形成企業(yè)文化形成企業(yè)文化進(jìn)一步溝通進(jìn)一步溝

24、通完善企業(yè)文化完善企業(yè)文化 二、企業(yè)的跨文化管理方法二、企業(yè)的跨文化管理方法1文化適應(yīng)方法文化適應(yīng)方法2文化相容方法文化相容方法3文化變遷方法文化變遷方法4文化規(guī)避方法文化規(guī)避方法1 1文化適應(yīng)方法文化適應(yīng)方法n所謂文化適應(yīng)，是指企業(yè)通過對目標(biāo)市場文化環(huán)境的了解所謂文化適應(yīng)，是指企業(yè)通過對目標(biāo)市場文化環(huán)境的了解和把握，在制定戰(zhàn)略和決策時，充分考慮目標(biāo)市場的文化和把握，在制定戰(zhàn)略和決策時，充分考慮目標(biāo)市場的文化特質(zhì)；特質(zhì)；n在進(jìn)行管理活動時，絕對尊重和適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、文在進(jìn)行管理活動時，絕對尊重和適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、文化傳統(tǒng)和宗教信仰等，避免與其文化產(chǎn)生沖突；化傳統(tǒng)和宗教信仰等，避免與其文化

25、產(chǎn)生沖突；n順應(yīng)目標(biāo)市場上顧客的需求，將產(chǎn)品、服務(wù)、管理手段、順應(yīng)目標(biāo)市場上顧客的需求，將產(chǎn)品、服務(wù)、管理手段、管理人員等管理人員等最大限度本地化最大限度本地化，即入鄉(xiāng)隨俗。，即入鄉(xiāng)隨俗。 2 2文化相容方法文化相容方法（1）平行相容：即）平行相容：即“文化互補(bǔ)文化互補(bǔ)”，即不以母國或東道國中任，即不以母國或東道國中任何一方的文化為主流文化，而是在子公司的運(yùn)營中將兩國文何一方的文化為主流文化，而是在子公司的運(yùn)營中將兩國文化相互補(bǔ)充?；嗷パa(bǔ)充。n優(yōu)點(diǎn)：母國文化與東道國文化之間不會相互排斥，反而互為優(yōu)點(diǎn)：母國文化與東道國文化之間不會相互排斥，反而互為補(bǔ)充，改變單一文化造成的單調(diào)性。補(bǔ)充，改變單一

26、文化造成的單調(diào)性。（2）和平相容：刻意忽視或模糊母國與東道國之間的巨大的）和平相容：刻意忽視或模糊母國與東道國之間的巨大的文化差異，隱去兩文化中最易導(dǎo)致沖突的主體文化，保留較文化差異，隱去兩文化中最易導(dǎo)致沖突的主體文化，保留較平淡和無足輕重的部分。平淡和無足輕重的部分。3 3文化變遷方法文化變遷方法 n使東道國的文化順應(yīng)需要產(chǎn)生發(fā)展和變遷，使自身文化在使東道國的文化順應(yīng)需要產(chǎn)生發(fā)展和變遷，使自身文化在新環(huán)境中成為主導(dǎo)文化，在新市場拓展中清除文化障礙。新環(huán)境中成為主導(dǎo)文化，在新市場拓展中清除文化障礙。n前提：母國文化具有強(qiáng)大優(yōu)勢且有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力前提：母國文化具有強(qiáng)大優(yōu)勢且有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力 ，并

27、，并能把握住東道國文化變遷的時機(jī)。能把握住東道國文化變遷的時機(jī)。4 4文化規(guī)避方法文化規(guī)避方法n在雙方文化的重大沖突之處進(jìn)行規(guī)避，或借助第三方的文在雙方文化的重大沖突之處進(jìn)行規(guī)避，或借助第三方的文化作為溝通的橋梁，避免在化作為溝通的橋梁，避免在“敏感地帶敏感地帶”造成嚴(yán)重沖突。造成嚴(yán)重沖突。n適用：母國文化氣氛非常濃烈，占主體地位且不可撼動，適用：母國文化氣氛非常濃烈，占主體地位且不可撼動，但同時無法忽視東道國的文化，而東道國也無法在短期內(nèi)但同時無法忽視東道國的文化，而東道國也無法在短期內(nèi)接受母國文化。接受母國文化。課堂討論：課堂討論：案例案例36 迪斯尼樂園的跨文化管理迪斯尼樂園的跨文化管理

28、 (P112-116)n迪斯尼公司在日本的成功所采取的文化管理方法是什么？迪斯尼公司在日本的成功所采取的文化管理方法是什么？n在法國，迪斯尼公司在跨文化管理方面的主要失誤是什在法國，迪斯尼公司在跨文化管理方面的主要失誤是什么？么？n迪斯尼公司在香港主要采用什么文化管理方法進(jìn)行跨國迪斯尼公司在香港主要采用什么文化管理方法進(jìn)行跨國管理的？管理的？跨國并購中的文化差異跨國并購中的文化差異n案例案例 37 TCL 的海外并購的海外并購n案例案例 38 6億歐元億歐元“學(xué)費(fèi)學(xué)費(fèi)”的并購的并購四、企業(yè)跨國并購中的文化整合四、企業(yè)跨國并購中的文化整合（1 1）同化模式）同化模式（2 2）融合模式）融合模式（

29、3 3）隔離模式）隔離模式（4 4）引進(jìn)模式）引進(jìn)模式（1 1）同化模式）同化模式n被收購企業(yè)將放棄它自己的文化被收購企業(yè)將放棄它自己的文化,而由并購而由并購企業(yè)的文化所取代。企業(yè)的文化所取代。n當(dāng)一個企業(yè)感到自身文化和實踐不僅無效當(dāng)一個企業(yè)感到自身文化和實踐不僅無效且已成為業(yè)績改善的障礙時，該企業(yè)愿意且已成為業(yè)績改善的障礙時，該企業(yè)愿意采用更優(yōu)秀的外部文化。采用更優(yōu)秀的外部文化。n只要同化不是強(qiáng)制性的，同化產(chǎn)生的沖突只要同化不是強(qiáng)制性的，同化產(chǎn)生的沖突較少，同化過程相對容易。較少，同化過程相對容易。 （2 2）融合模式）融合模式n通過客觀公正的評估通過客觀公正的評估,剔除兩種文化中剔除兩種文

30、化中的不合理部分的不合理部分,整合兩者的精華整合兩者的精華,并在并在此基礎(chǔ)上培育出一種全新的企業(yè)文化。此基礎(chǔ)上培育出一種全新的企業(yè)文化。n優(yōu)點(diǎn)：新的企業(yè)文化站在兩種文化的優(yōu)點(diǎn)：新的企業(yè)文化站在兩種文化的肩膀上肩膀上,具有其中任何一種企業(yè)文化所具有其中任何一種企業(yè)文化所無法比擬的優(yōu)點(diǎn)。同時，不會使雙方無法比擬的優(yōu)點(diǎn)。同時，不會使雙方員工產(chǎn)生員工產(chǎn)生“文化殖民文化殖民”或文化掠奪的或文化掠奪的不公平感不公平感,容易被理解和認(rèn)同容易被理解和認(rèn)同,減小整減小整合過程中可能遇到的阻力。合過程中可能遇到的阻力。 （3 3）隔離模式）隔離模式n隔離模式是指跨國并購?fù)瓿珊?，雙方的原有企業(yè)文化保持隔離模式是指跨

31、國并購?fù)瓿珊?，雙方的原有企業(yè)文化保持獨(dú)立，基本不做改變。獨(dú)立，基本不做改變。n在新企業(yè)中同時保留兩種優(yōu)勢文化，實行在新企業(yè)中同時保留兩種優(yōu)勢文化，實行“一企兩制一企兩制”，即允許各自保持特色、個性及獨(dú)立性即允許各自保持特色、個性及獨(dú)立性,并鼓勵在承認(rèn)彼此差并鼓勵在承認(rèn)彼此差異和合理性的基礎(chǔ)上異和合理性的基礎(chǔ)上,進(jìn)行最廣泛的交流與合作進(jìn)行最廣泛的交流與合作,互補(bǔ)有無?；パa(bǔ)有無。 （4 4）引進(jìn)模式）引進(jìn)模式n引進(jìn)模式是指并購方在保持原有企業(yè)文化的同時接納被引進(jìn)模式是指并購方在保持原有企業(yè)文化的同時接納被并購方文化中的合理部分。并購方文化中的合理部分。n對被并購企業(yè)的優(yōu)秀的企業(yè)文化資源予以充分的肯

32、定和對被并購企業(yè)的優(yōu)秀的企業(yè)文化資源予以充分的肯定和重視。重視。n 將目標(biāo)企業(yè)文化中的精華部分為我所用，使之成為新企將目標(biāo)企業(yè)文化中的精華部分為我所用，使之成為新企業(yè)文化中一個不可或缺的組成部份。業(yè)文化中一個不可或缺的組成部份。 案例案例1海爾并購三洋白色家電業(yè)務(wù)海爾并購三洋白色家電業(yè)務(wù)一、并購雙方企業(yè)介紹一、并購雙方企業(yè)介紹（1）并購方海爾集團(tuán)概況）并購方海爾集團(tuán)概況n海爾是世界白色家電第一品牌，海爾是世界白色家電第一品牌，1984 年創(chuàng)立于中國青島。年創(chuàng)立于中國青島。目前在全球建立了目前在全球建立了 21 個工業(yè)園，個工業(yè)園，24 個制造工廠，個制造工廠，10 個綜個綜合研發(fā)中心，合研發(fā)中

33、心，19 個海外貿(mào)易公司，全球員工超過個海外貿(mào)易公司，全球員工超過 7 萬人。萬人。海爾目前已經(jīng)是全球最大的冰箱生產(chǎn)商和第二大洗衣機(jī)生海爾目前已經(jīng)是全球最大的冰箱生產(chǎn)商和第二大洗衣機(jī)生產(chǎn)商。產(chǎn)商。（2）被并購方三洋電機(jī)概況）被并購方三洋電機(jī)概況n日本三洋電機(jī)集團(tuán)是一家有日本三洋電機(jī)集團(tuán)是一家有 60 年歷史的大型企業(yè)集團(tuán)，總年歷史的大型企業(yè)集團(tuán)，總部位于日本大阪，產(chǎn)品涉及顯示器、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、機(jī)部位于日本大阪，產(chǎn)品涉及顯示器、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、機(jī)械、生物制藥等眾多領(lǐng)域，現(xiàn)已被松下收購，松下表示于械、生物制藥等眾多領(lǐng)域，現(xiàn)已被松下收購，松下表示于 2012 年年 4 月正式放棄使用三洋品牌。月正

34、式放棄使用三洋品牌。 （3）并購前雙方的合作關(guān)系）并購前雙方的合作關(guān)系n2002 年海爾與三洋就開始建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，雙方合年海爾與三洋就開始建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，雙方合作的主要內(nèi)容包括：作的主要內(nèi)容包括：a) 三洋利用海爾的銷售網(wǎng)絡(luò)在中國市場銷售三洋品牌產(chǎn)品；三洋利用海爾的銷售網(wǎng)絡(luò)在中國市場銷售三洋品牌產(chǎn)品；b) 海爾與三洋合資成立海爾與三洋合資成立“三洋海爾股份有限公司三洋海爾股份有限公司”，在日本，在日本市場銷售海爾冰箱和洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品；市場銷售海爾冰箱和洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品；c) 雙方在生產(chǎn)基地方面進(jìn)行合作；雙方在生產(chǎn)基地方面進(jìn)行合作；d) 擴(kuò)大三洋零部件向海爾的供應(yīng)及技術(shù)協(xié)作，在技術(shù)和

35、人員擴(kuò)大三洋零部件向海爾的供應(yīng)及技術(shù)協(xié)作，在技術(shù)和人員交流上進(jìn)行合作。交流上進(jìn)行合作。二、并購動因二、并購動因1）與海爾全球化戰(zhàn)略相結(jié)合）與海爾全球化戰(zhàn)略相結(jié)合n海爾集團(tuán)是最早舉起國際化大旗的中國企業(yè)，但之前海爾海爾集團(tuán)是最早舉起國際化大旗的中國企業(yè)，但之前海爾國際化的路徑基本是在歐美國家興建產(chǎn)業(yè)園并展開海爾品國際化的路徑基本是在歐美國家興建產(chǎn)業(yè)園并展開海爾品牌的產(chǎn)品銷售，其在歐、美均有工廠。進(jìn)入日本市場后，牌的產(chǎn)品銷售，其在歐、美均有工廠。進(jìn)入日本市場后，海爾將完成在歐美日發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的產(chǎn)業(yè)布局。因此，此次海爾將完成在歐美日發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的產(chǎn)業(yè)布局。因此，此次并購與海爾全球化品牌戰(zhàn)略相一致。并購與

36、海爾全球化品牌戰(zhàn)略相一致。2）獲取三洋機(jī)電的品牌、技術(shù)與人力資源）獲取三洋機(jī)電的品牌、技術(shù)與人力資源 日本電器品牌在全球享有很高的美譽(yù)度，并購三洋后，日本電器品牌在全球享有很高的美譽(yù)度，并購三洋后，海爾在一定時間內(nèi)可以使用三洋品牌進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，據(jù)報海爾在一定時間內(nèi)可以使用三洋品牌進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，據(jù)報道，海爾將在道，海爾將在 2012 年上半年在日本和東南亞發(fā)布新品，年上半年在日本和東南亞發(fā)布新品，在海外實行海爾和三洋并存的雙品牌戰(zhàn)略。同時，海爾也在海外實行海爾和三洋并存的雙品牌戰(zhàn)略。同時，海爾也將獲得三洋電機(jī)強(qiáng)大的研發(fā)能力，對提升海爾洗衣機(jī)產(chǎn)品將獲得三洋電機(jī)強(qiáng)大的研發(fā)能力，對提升海爾洗衣機(jī)產(chǎn)品的

37、性能有很大的幫助。最后，此次并購將使海爾獲得近的性能有很大的幫助。最后，此次并購將使海爾獲得近 3100名三洋的員工資源。名三洋的員工資源。3）開拓日本及東南亞的市場）開拓日本及東南亞的市場 三洋洗衣機(jī)在日本及東南亞市場有著較高的市場份額，三洋洗衣機(jī)在日本及東南亞市場有著較高的市場份額，而海爾在這兩個市場的冰箱和洗衣機(jī)銷售情況一直不如三而海爾在這兩個市場的冰箱和洗衣機(jī)銷售情況一直不如三洋。此次，通過并購三洋日本及東南亞業(yè)務(wù)，海爾可以一洋。此次，通過并購三洋日本及東南亞業(yè)務(wù)，海爾可以一舉獲其在海外的銷售渠道和市場份額。舉獲其在海外的銷售渠道和市場份額。4）實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)）實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ) 海爾目前已是

38、全球最大的冰箱生產(chǎn)商和第二大洗衣機(jī)海爾目前已是全球最大的冰箱生產(chǎn)商和第二大洗衣機(jī)生產(chǎn)商，它在采購成本等方面有規(guī)模優(yōu)勢。而三洋冰箱、生產(chǎn)商，它在采購成本等方面有規(guī)模優(yōu)勢。而三洋冰箱、洗衣機(jī)有著優(yōu)秀的研發(fā)能力和東南亞市場，但后者成本卻洗衣機(jī)有著優(yōu)秀的研發(fā)能力和東南亞市場，但后者成本卻較高，所以此次并購可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，推動企業(yè)產(chǎn)生協(xié)較高，所以此次并購可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，推動企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。同效應(yīng)。三、并購雙方面臨的文化整合問題三、并購雙方面臨的文化整合問題1) 海爾與三洋的企業(yè)文化差異是整合工作的難點(diǎn)海爾與三洋的企業(yè)文化差異是整合工作的難點(diǎn) 在二十年的發(fā)展歷程中，海爾形成了其獨(dú)具特色的文在二十年的

39、發(fā)展歷程中，海爾形成了其獨(dú)具特色的文化體系，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從化體系，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化得員工高度的認(rèn)可，甚至在中國中國走向世界，海爾文化得員工高度的認(rèn)可，甚至在中國企業(yè)界都備受推崇。企業(yè)界都備受推崇。 另一方面，三洋電機(jī)作為日系老品牌，在日本市場有另一方面，三洋電機(jī)作為日系老品牌，在日本市場有著非常高的美譽(yù)度，在本土的文化認(rèn)同度也相當(dāng)高著非常高的美譽(yù)度，在本土的文化認(rèn)同度也相當(dāng)高,因此因此三洋不會輕易摒棄自己的文化而全盤接受海爾文化。作為三洋不會輕易摒棄自己的文化而全盤接受海爾文化。作為企業(yè)文化中的強(qiáng)強(qiáng)組合，雙方如何壓低身

40、段，積極吸納對企業(yè)文化中的強(qiáng)強(qiáng)組合，雙方如何壓低身段，積極吸納對方文化中的優(yōu)點(diǎn)，摒棄自身缺點(diǎn)是破解文化差異、實現(xiàn)優(yōu)方文化中的優(yōu)點(diǎn)，摒棄自身缺點(diǎn)是破解文化差異、實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)的重點(diǎn)所在。勢互補(bǔ)的重點(diǎn)所在。四、文化整合的流程設(shè)計四、文化整合的流程設(shè)計（一）并購前期的準(zhǔn)備階段（一）并購前期的準(zhǔn)備階段n1）求同存異求同存異，找準(zhǔn)整合切入點(diǎn)，找準(zhǔn)整合切入點(diǎn) 通過對雙方對企業(yè)文化的分析，找到以下通過對雙方對企業(yè)文化的分析，找到以下文化共同點(diǎn)文化共同點(diǎn)：雙方都追求卓越、講究誠信、具有創(chuàng)新精神、都希望為客雙方都追求卓越、講究誠信、具有創(chuàng)新精神、都希望為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、使企業(yè)更有競爭力等等。從上述共同戶提供優(yōu)

41、質(zhì)的服務(wù)、使企業(yè)更有競爭力等等。從上述共同點(diǎn)著手文化整合工作，可以使雙方員工產(chǎn)生心理上的認(rèn)同點(diǎn)著手文化整合工作，可以使雙方員工產(chǎn)生心理上的認(rèn)同感和歸屬感，從而更好的實施整合。感和歸屬感，從而更好的實施整合。（一）并購前期的準(zhǔn)備階段（一）并購前期的準(zhǔn)備階段2）制定整合計劃與人力資源政策）制定整合計劃與人力資源政策n海爾需要在海爾需要在尊重當(dāng)?shù)匚幕鹬禺?dāng)?shù)匚幕幕A(chǔ)上，導(dǎo)入創(chuàng)新人力資源理的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入創(chuàng)新人力資源理念和機(jī)制平臺。人才是海爾并購三洋得到的一筆寶貴的無念和機(jī)制平臺。人才是海爾并購三洋得到的一筆寶貴的無形資產(chǎn)，因此留住本土人才是新海爾的根本。形資產(chǎn)，因此留住本土人才是新海爾的根本。n穩(wěn)住

42、軍心，首先要施行穩(wěn)住軍心，首先要施行穩(wěn)定的人力資源政策穩(wěn)定的人力資源政策，盡量不裁員，盡量不裁員，營造良好的企業(yè)氛圍。其次，通過優(yōu)越的薪酬和晉升制度營造良好的企業(yè)氛圍。其次，通過優(yōu)越的薪酬和晉升制度讓有能力突出、掌握核心技術(shù)的關(guān)鍵性人才更積極的發(fā)揮讓有能力突出、掌握核心技術(shù)的關(guān)鍵性人才更積極的發(fā)揮作用。作用。（二）并購的實施階段（二）并購的實施階段1）碰撞階段）碰撞階段 海爾與三洋屬于橫向并購，業(yè)務(wù)的相似程度高，雙方海爾與三洋屬于橫向并購，業(yè)務(wù)的相似程度高，雙方都致力于為消費(fèi)者提供卓越的產(chǎn)品與服務(wù)。海爾進(jìn)入日本都致力于為消費(fèi)者提供卓越的產(chǎn)品與服務(wù)。海爾進(jìn)入日本雖然市場已有十年歷史，但是本土化程

43、度仍然不高，在日雖然市場已有十年歷史，但是本土化程度仍然不高，在日本及東南亞的市場占有率均低于三洋，如果一味的摒棄三本及東南亞的市場占有率均低于三洋，如果一味的摒棄三洋的品牌與文化，勢必會影響新海爾在日本及東南亞市場洋的品牌與文化，勢必會影響新海爾在日本及東南亞市場的占有率。所以，海爾需要借助三洋的品牌優(yōu)勢，積極吸的占有率。所以，海爾需要借助三洋的品牌優(yōu)勢，積極吸取后者文化中的優(yōu)勢面。因此，海爾實行了取后者文化中的優(yōu)勢面。因此，海爾實行了“海爾三洋海爾三洋”雙品牌戰(zhàn)略。在雙品牌戰(zhàn)略。在碰撞階段階段，雙方需要本著平等互信、碰撞階段階段，雙方需要本著平等互信、相互尊重的原則，相互尊重的原則，在增進(jìn)

44、交流、互惠互利的基礎(chǔ)上學(xué)習(xí)、在增進(jìn)交流、互惠互利的基礎(chǔ)上學(xué)習(xí)、吸納對方文化中的優(yōu)勢部分。這一階段吸納對方文化中的優(yōu)勢部分。這一階段設(shè)立跨文化培訓(xùn)機(jī)設(shè)立跨文化培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或引入第三方機(jī)構(gòu)，對員工的語言、中日文化差異、制構(gòu)或引入第三方機(jī)構(gòu)，對員工的語言、中日文化差異、制度風(fēng)俗等進(jìn)行介紹、培訓(xùn)。度風(fēng)俗等進(jìn)行介紹、培訓(xùn)。2）融合階段）融合階段n 這一階段的重點(diǎn)是對這一階段的重點(diǎn)是對企業(yè)制度和行為規(guī)范企業(yè)制度和行為規(guī)范進(jìn)行整合。進(jìn)行整合。隨著雙方企業(yè)文化的接觸與碰撞，其產(chǎn)生的文化沖突會有隨著雙方企業(yè)文化的接觸與碰撞，其產(chǎn)生的文化沖突會有所增加，隨之而來的管理風(fēng)格與行為習(xí)慣差異會阻礙文化所增加，隨之而來的管理

45、風(fēng)格與行為習(xí)慣差異會阻礙文化整合的開展。如果三洋對于海爾的管理風(fēng)格產(chǎn)生抵制，則整合的開展。如果三洋對于海爾的管理風(fēng)格產(chǎn)生抵制，則文化整合的難度就有所增加。這一階段需要增進(jìn)員工的溝文化整合的難度就有所增加。這一階段需要增進(jìn)員工的溝通，開展形式多樣的活動，如頭腦風(fēng)暴、文化雞尾酒、線通，開展形式多樣的活動，如頭腦風(fēng)暴、文化雞尾酒、線下溝通等。下溝通等。3）變革階段）變革階段n 變革階段應(yīng)該選擇創(chuàng)新的整合模式。這一階段的重變革階段應(yīng)該選擇創(chuàng)新的整合模式。這一階段的重點(diǎn)是對點(diǎn)是對企業(yè)價值觀的整合企業(yè)價值觀的整合。在雙方企業(yè)文化相互滲透融合。在雙方企業(yè)文化相互滲透融合的基礎(chǔ)上進(jìn)行變革和創(chuàng)新，的基礎(chǔ)上進(jìn)行變

46、革和創(chuàng)新，建立共同組織愿景建立共同組織愿景。在此階段，。在此階段，整合已經(jīng)進(jìn)入到成熟、穩(wěn)定階段，并購后的企業(yè)文化也逐整合已經(jīng)進(jìn)入到成熟、穩(wěn)定階段，并購后的企業(yè)文化也逐漸形成，需要充分發(fā)揮共同愿景的作用，強(qiáng)化企業(yè)員工共漸形成，需要充分發(fā)揮共同愿景的作用，強(qiáng)化企業(yè)員工共同的價值觀，促進(jìn)新文化生成。同的價值觀，促進(jìn)新文化生成。海爾并購三洋案例總結(jié)海爾并購三洋案例總結(jié)海爾收購日本三洋電機(jī)沿用了海爾收購日本三洋電機(jī)沿用了循序漸進(jìn)的并購方式循序漸進(jìn)的并購方式。n首先，雙方在并購前就有了長達(dá)十年的戰(zhàn)略合作關(guān)系，在首先，雙方在并購前就有了長達(dá)十年的戰(zhàn)略合作關(guān)系，在生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道及人員交流上都有所合作，為成

47、功收生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道及人員交流上都有所合作，為成功收購及后期的文化整合都奠定了堅實的基礎(chǔ)。購及后期的文化整合都奠定了堅實的基礎(chǔ)。n其次，海爾并購三洋家電的業(yè)務(wù)實際上是分三次完成的。其次，海爾并購三洋家電的業(yè)務(wù)實際上是分三次完成的。第一次發(fā)生在第一次發(fā)生在 2006 年的日本，收購三洋在日本的電冰箱年的日本，收購三洋在日本的電冰箱研發(fā)業(yè)務(wù)。第二次發(fā)生在研發(fā)業(yè)務(wù)。第二次發(fā)生在 2007 年的泰國，收購三洋在泰年的泰國，收購三洋在泰國的電冰箱生產(chǎn)工廠。第三次發(fā)生在國的電冰箱生產(chǎn)工廠。第三次發(fā)生在 2011 年的日本，從年的日本，從松下電器手中收購三洋在日本、東南亞的白色家電業(yè)務(wù)。松下電器手中收購三

48、洋在日本、東南亞的白色家電業(yè)務(wù)。 跨國并購后的文化整合是否順利直接關(guān)系到并購的跨國并購后的文化整合是否順利直接關(guān)系到并購的成敗。如果在成敗。如果在并購啟動之時就開展文化整合工作，可以大并購啟動之時就開展文化整合工作，可以大大減少整合難度，提高并購成功率大減少整合難度，提高并購成功率。海爾與三洋并購前就。海爾與三洋并購前就擁有合作基礎(chǔ)，可以理解為并購方在雙方合作啟動前就開擁有合作基礎(chǔ)，可以理解為并購方在雙方合作啟動前就開展了文化整合，這必將大大地提高整合的成功率。展了文化整合，這必將大大地提高整合的成功率。 海爾的此次并購模式為我國企業(yè)跨國并購的文化整合海爾的此次并購模式為我國企業(yè)跨國并購的文化

49、整合工作提供了一種思路，即工作提供了一種思路，即文化整合絕不是等到并購?fù)瓿珊笪幕辖^不是等到并購?fù)瓿珊蟛砰_始實施的，應(yīng)該是在并購之前就開展才開始實施的，應(yīng)該是在并購之前就開展。企業(yè)在實施并。企業(yè)在實施并購前，可以和目標(biāo)國企業(yè)就某一領(lǐng)域或某一項目展開合作，購前，可以和目標(biāo)國企業(yè)就某一領(lǐng)域或某一項目展開合作，使并購雙方員工在平等互助的原則上開展交流合作，這樣使并購雙方員工在平等互助的原則上開展交流合作，這樣可以消除并購方員工對并購事件的抵觸情緒，也為之后的可以消除并購方員工對并購事件的抵觸情緒，也為之后的整合工作奠定良好的基礎(chǔ)。整合工作奠定良好的基礎(chǔ)。案例案例2： 基于聯(lián)想并購基于聯(lián)想并購IBM

50、的業(yè)務(wù)的案例分析的業(yè)務(wù)的案例分析n案例背景案例背景n 2004年年12 月月8 日，聯(lián)想集團(tuán)和日，聯(lián)想集團(tuán)和IBM在經(jīng)歷了在經(jīng)歷了13個月的個月的談判之后，宣布正式交易。聯(lián)想以談判之后，宣布正式交易。聯(lián)想以12.5億美元的現(xiàn)金和股億美元的現(xiàn)金和股票，收購票，收購IBM個人電腦事業(yè)部。收購之后，新聯(lián)想一躍成為個人電腦事業(yè)部。收購之后，新聯(lián)想一躍成為全球第三大廠商（僅次于戴爾和惠普），此次收購使聯(lián)想全球第三大廠商（僅次于戴爾和惠普），此次收購使聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，全球市場占有率上升。聯(lián)想集團(tuán)不集團(tuán)的業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，全球市場占有率上升。聯(lián)想集團(tuán)不僅擁有了僅擁有了IBM公司先進(jìn)的筆記本電腦研發(fā)技術(shù)，

51、同時還可以公司先進(jìn)的筆記本電腦研發(fā)技術(shù)，同時還可以使用使用IBM公司商標(biāo)公司商標(biāo),獲得了品牌使用權(quán)以及獲得了品牌使用權(quán)以及IBM公司遍布全公司遍布全球的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)球的龐大銷售網(wǎng)絡(luò).（一）（一） 第一階段的文化整合模式選擇第一階段的文化整合模式選擇引進(jìn)學(xué)習(xí)模式引進(jìn)學(xué)習(xí)模式 IBM在行業(yè)里有著特殊地位，在行業(yè)里有著特殊地位，IBM是引領(lǐng)是引領(lǐng)IT尤其是尤其是PC 潮流潮流的企業(yè)，它飽含著美國精神，是美國最具代表性的企業(yè)的企業(yè)，它飽含著美國精神，是美國最具代表性的企業(yè). IBM具具有外界熟知的藍(lán)色文化，做事規(guī)范、制度與流程成熟，但決策有外界熟知的藍(lán)色文化，做事規(guī)范、制度與流程成熟，但決策緩慢。同時

52、，聯(lián)想也是擁有強(qiáng)勢文化的企業(yè)。在國內(nèi)，聯(lián)想的緩慢。同時，聯(lián)想也是擁有強(qiáng)勢文化的企業(yè)。在國內(nèi)，聯(lián)想的企業(yè)愿景柳傳志的管理哲學(xué)是備受推崇的，但能否嫁接到企業(yè)愿景柳傳志的管理哲學(xué)是備受推崇的，但能否嫁接到國外還是個問題。總體而言，國外還是個問題?？傮w而言，IBM 是一個發(fā)展成熟和有著獨(dú)特是一個發(fā)展成熟和有著獨(dú)特企業(yè)文化的國際知名企業(yè)，而聯(lián)想集團(tuán)盡管已擁有和世界一流企業(yè)文化的國際知名企業(yè)，而聯(lián)想集團(tuán)盡管已擁有和世界一流企業(yè)相接軌的文化氛圍，但是與企業(yè)相接軌的文化氛圍，但是與IBM的企業(yè)文化相比，還相對的企業(yè)文化相比，還相對不成熟，在企業(yè)國際化發(fā)展方面還面臨許多困難。因此，與西不成熟，在企業(yè)國際化發(fā)展方

53、面還面臨許多困難。因此，與西方發(fā)達(dá)國家的跨國公司相比，聯(lián)想仍需要把自己放在學(xué)習(xí)的位方發(fā)達(dá)國家的跨國公司相比，聯(lián)想仍需要把自己放在學(xué)習(xí)的位置上。置上。 在引進(jìn)學(xué)習(xí)模式階段，并購以后新聯(lián)想的文化整合主要圍繞在引進(jìn)學(xué)習(xí)模式階段，并購以后新聯(lián)想的文化整合主要圍繞以下幾個方面進(jìn)行：以下幾個方面進(jìn)行：（1）文化審查）文化審查n 文化審查就是對并購雙方企業(yè)文化的價值觀和行為文化審查就是對并購雙方企業(yè)文化的價值觀和行為方式進(jìn)行調(diào)查和比較，分析可能存在的文化差異的性質(zhì)和方式進(jìn)行調(diào)查和比較，分析可能存在的文化差異的性質(zhì)和程度，進(jìn)而了解這些文化差異的影響。聯(lián)想和程度，進(jìn)而了解這些文化差異的影響。聯(lián)想和IBM企業(yè)文企

54、業(yè)文化的差異如下表所示：化的差異如下表所示： 從上表可以看出，聯(lián)想與從上表可以看出，聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異。聯(lián)想文化中有很濃的制造企業(yè)的因素，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行在巨大的差異。聯(lián)想文化中有很濃的制造企業(yè)的因素，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和服從，例如在聯(lián)想，開會遲到要被罰站，即使是高層會議也是和服從，例如在聯(lián)想，開會遲到要被罰站，即使是高層會議也是如此，這一點(diǎn)在尊重個人的如此，這一點(diǎn)在尊重個人的IBM來說基本是不可能的。同樣，來說基本是不可能的。同樣，IBM的一些文化也很難在聯(lián)想內(nèi)實行。的一些文化也很難在聯(lián)想內(nèi)實行。IBM藍(lán)色巨人的文化屬于藍(lán)色巨人的文化屬于比較傳統(tǒng)的美國

55、文化，注重個人，員工在工作中的授權(quán)比較大。比較傳統(tǒng)的美國文化，注重個人，員工在工作中的授權(quán)比較大。 而聯(lián)想在國內(nèi)向來以嚴(yán)格和強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力而著稱，下級對于上級的而聯(lián)想在國內(nèi)向來以嚴(yán)格和強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力而著稱，下級對于上級的命令要嚴(yán)格執(zhí)行，而且上級對下級的干涉也較多。這一點(diǎn)很可能命令要嚴(yán)格執(zhí)行，而且上級對下級的干涉也較多。這一點(diǎn)很可能導(dǎo)致導(dǎo)致 IBM的員工與中國管理者和員工發(fā)生較多的沖突；的員工與中國管理者和員工發(fā)生較多的沖突； IBM是是一個非常程序化的公司，員工都遵守各種程序化的流程；聯(lián)想則一個非常程序化的公司，員工都遵守各種程序化的流程；聯(lián)想則是一個發(fā)展速度快，帶有國有民營色彩的公司。這種差異在企業(yè)

56、是一個發(fā)展速度快，帶有國有民營色彩的公司。這種差異在企業(yè)文化整合上產(chǎn)生了挑戰(zhàn)文化整合上產(chǎn)生了挑戰(zhàn), IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。聯(lián)想的企業(yè)文化必須具備包容性，才能解說是一個巨大的挑戰(zhàn)。聯(lián)想的企業(yè)文化必須具備包容性，才能解決這方面的問題。決這方面的問題。(2)學(xué)習(xí)目標(biāo)企業(yè)文化中的合理成分學(xué)習(xí)目標(biāo)企業(yè)文化中的合理成分n 聯(lián)想在聯(lián)想在 2005年年1月，由來自原聯(lián)想和原月，由來自原聯(lián)想和原IBM兩家公司兩家公司不同部門的專家組成了一支

57、專門的文化融合團(tuán)隊，負(fù)責(zé)收不同部門的專家組成了一支專門的文化融合團(tuán)隊，負(fù)責(zé)收集、整理和分析來自公司各部門員工的意見，對中美民族集、整理和分析來自公司各部門員工的意見，對中美民族文化和雙方企業(yè)文化進(jìn)行評估分析。聯(lián)想在并購文化和雙方企業(yè)文化進(jìn)行評估分析。聯(lián)想在并購IBM 個人個人電腦業(yè)務(wù)后在人力資源部建立文化整合小組，組長由雙方電腦業(yè)務(wù)后在人力資源部建立文化整合小組，組長由雙方高層擔(dān)任，執(zhí)行組長由具有深厚跨文化管理背景的聯(lián)想人高層擔(dān)任，執(zhí)行組長由具有深厚跨文化管理背景的聯(lián)想人力資源部學(xué)習(xí)總監(jiān)伊敏擔(dān)任，成員由聯(lián)想力資源部學(xué)習(xí)總監(jiān)伊敏擔(dān)任，成員由聯(lián)想 /IBM/麥肯錫三麥肯錫三方的戰(zhàn)略和文化等方面專家

58、共同組成，文化整合小組負(fù)責(zé)方的戰(zhàn)略和文化等方面專家共同組成，文化整合小組負(fù)責(zé)收集整理和分析來自公司各部門員工的意見，對現(xiàn)有的公收集整理和分析來自公司各部門員工的意見，對現(xiàn)有的公司文化、員工渴望的公司文化以及兩者之間的差距進(jìn)行評司文化、員工渴望的公司文化以及兩者之間的差距進(jìn)行評估分析，并在此基礎(chǔ)上對新聯(lián)想的文化進(jìn)行新的詮釋。估分析，并在此基礎(chǔ)上對新聯(lián)想的文化進(jìn)行新的詮釋。n文化整合小組向員工提出溝通融合的六字方針：坦誠、尊文化整合小組向員工提出溝通融合的六字方針：坦誠、尊重、妥協(xié)，呼吁大家能夠以全新的心態(tài)，迎接并購帶來的重、妥協(xié)，呼吁大家能夠以全新的心態(tài)，迎接并購帶來的各種文化挑戰(zhàn)。各種文化挑戰(zhàn)

59、。n因為文化整合小組認(rèn)識到：聯(lián)想和因為文化整合小組認(rèn)識到：聯(lián)想和IBM 的員工對各自公司的員工對各自公司有很強(qiáng)的認(rèn)同感，一時之間誰也不可能被另一方的企業(yè)文有很強(qiáng)的認(rèn)同感，一時之間誰也不可能被另一方的企業(yè)文化所同化，所以聯(lián)想在發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)文化的弱勢之后選擇化所同化，所以聯(lián)想在發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)文化的弱勢之后選擇了這六字方針，目的就是要采取引進(jìn)學(xué)習(xí)的方式，學(xué)習(xí)對了這六字方針，目的就是要采取引進(jìn)學(xué)習(xí)的方式，學(xué)習(xí)對方企業(yè)中合理、有益的企業(yè)文化，無論是對自身成長還是方企業(yè)中合理、有益的企業(yè)文化，無論是對自身成長還是日后的文化整合都打下了堅實的基礎(chǔ)。日后的文化整合都打下了堅實的基礎(chǔ)。n（3）管理層的文化整合）管

60、理層的文化整合 聯(lián)想并購聯(lián)想并購IBM全球全球PC業(yè)務(wù)之后，隨即任命原業(yè)務(wù)之后，隨即任命原IBM的副的副總裁沃德為新公司的總裁沃德為新公司的CEO。新聯(lián)想所需要的，不僅是一張。新聯(lián)想所需要的，不僅是一張能夠穩(wěn)定局面的舊面孔，還必須是一個能夠展現(xiàn)出獨(dú)當(dāng)一能夠穩(wěn)定局面的舊面孔，還必須是一個能夠展現(xiàn)出獨(dú)當(dāng)一面的領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)勢人物。新入主的史蒂芬沃德，正是一個面的領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)勢人物。新入主的史蒂芬沃德，正是一個有順境逆境工作經(jīng)驗的成熟管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。他在有順境逆境工作經(jīng)驗的成熟管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。他在IBM工作工作長達(dá)長達(dá)26年，既經(jīng)歷了藍(lán)色巨人如何從鼎盛走向衰敗，也參年，既經(jīng)歷了藍(lán)色巨人如何從鼎盛走向衰敗，也參與了