麥肯錫咨詢公司成功與失敗

1、工商管理麥肯錫麥肯錫的輝煌走下神壇對中國咨詢企業(yè)的啟示麥肯錫公司是世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司。自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營業(yè)績改善，打造能夠吸引、培育和激勵杰出人才的優(yōu)秀組織機(jī)構(gòu)。十年危機(jī)學(xué)習(xí)機(jī)制知識管理公司變革發(fā)展歷程現(xiàn)在的麥肯錫25346添加文本1麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度，在全球44個國家有80多個分公司，共擁有7000多名咨詢顧問。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨詢顧問。在過去十年中，麥肯錫在大中華區(qū)完成了800多個項(xiàng)目，涉及公司整體與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、企業(yè)金融、營銷/銷售

2、與渠道、組織架構(gòu)、制造/采購/供應(yīng)鏈、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等領(lǐng)域。麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們，他們能夠認(rèn)識到公司必須不斷變革以適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進(jìn)水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。1926年，芝加哥大學(xué)杰姆斯麥肯錫（James Mckinsey）教授創(chuàng)立了麥肯錫咨詢公司。隨后，這家以他姓氏命名的會計(jì)及管理咨詢公司得到了迅速的發(fā)展。到了20世紀(jì)30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業(yè)形象塑造成一個“精英薈萃”的“企業(yè)醫(yī)生”，把麥

3、肯錫的遠(yuǎn)景規(guī)劃描繪成致力于解決企業(yè)重大管理問題的咨詢公司，聚集最優(yōu)秀的年輕人，恪守嚴(yán)格的道德準(zhǔn)則，以最高的專業(yè)水準(zhǔn)和最卓越的技術(shù)，為客戶提供一流的服務(wù)，并不斷提高公司在行業(yè)中的地位。在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合伙人和同事，并把各地的分支機(jī)構(gòu)組織成一個緊密合作的整體，打破公司內(nèi)的地域分割，強(qiáng)調(diào)所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機(jī)構(gòu)對其提供的服務(wù)，整個公司都必須對其負(fù)責(zé)；利潤則在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行分配，而不是由各地的分支機(jī)構(gòu)自負(fù)盈虧，以此來確保公司上下團(tuán)結(jié)一致，增強(qiáng)公司的凝聚力。麥肯錫公司在20世紀(jì)50年代實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，成為美國國內(nèi)

4、咨詢業(yè)首屈一指的領(lǐng)先者，并為其隨后于60年代在國際市場上的拓展作好了充分的準(zhǔn)備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場享有盛譽(yù)的大型咨詢公司。從20世紀(jì)70年代初開始，內(nèi)外部環(huán)境的變化導(dǎo)致麥肯錫公司陷入了困境。在這10年里，外部環(huán)境和公司內(nèi)部都出現(xiàn)了許多不利于公司發(fā)展的因素，如70年代初的石油危機(jī)導(dǎo)致歐美各國經(jīng)濟(jì)衰退，因而也給公司業(yè)務(wù)量帶來急劇減少；公司對客戶的管理越來越復(fù)雜化；波士頓咨詢公司等新的競爭對手又不斷從其鎖定的細(xì)分市場中爭奪麥肯錫的顧客，等等。諸多內(nèi)外問題交困，使得麥肯錫公司原本發(fā)展起來的自信和滿足情緒仿佛在一夜之間就蕩然無存，取而代之的是自責(zé)、自我懷疑與否定。競爭的失

5、利使麥肯錫的高層領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到，公司原有的經(jīng)營模式已經(jīng)不能適應(yīng)咨詢業(yè)的發(fā)展趨勢和競爭要求，公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整已經(jīng)勢在必行。麥肯錫首先對在紐約的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行了改革，試點(diǎn)成功后再將改革方案在全公司范圍內(nèi)迅速推廣。并很快發(fā)展起各自的客戶基礎(chǔ)。同時(shí)，公司更加重視管理職能型專家。在管理職能方面，戰(zhàn)略制訂、組織規(guī)劃和政策執(zhí)行等都需要靈活多樣的知識和經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過一系列的改革與調(diào)整，麥肯錫公司終于于20世紀(jì)80年代初走出低谷，重新開始復(fù)興和繁榮。公司變革勢在必行試點(diǎn)改革迅速推廣試點(diǎn)改革迅速推廣重新開始的繁榮為了進(jìn)一步促進(jìn)知識和信息在組織內(nèi)的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規(guī)模和重要性基礎(chǔ)上的內(nèi)部科

6、層組織體系，取而代之的是以知識貢獻(xiàn)率為衡量標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)體系。這樣組織內(nèi)的每一個部門和每一個成員都受到知識貢獻(xiàn)的壓力，而不是僅僅將工作重點(diǎn)放在發(fā)展客戶方面。麥肯錫創(chuàng)辦了一份內(nèi)部刊物（麥肯錫高層管理論叢），專門供那些擁有寶貴經(jīng)驗(yàn)卻又沒有時(shí)間和精力把這些經(jīng)驗(yàn)整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，并與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實(shí)用的新思想和新經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟诙潭桃粌身摰恼锩姹４嫦聛?，并用于傳播。在每一篇這樣的短文后面，都附有關(guān)于作者的詳細(xì)信息，便于有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經(jīng)驗(yàn)在公司內(nèi)得到

7、有效的傳播，激勵創(chuàng)新和坦誠的交流，而且也有助于提高知識提供者的個人聲譽(yù)，為他們在公司里的發(fā)展提供良好的環(huán)境和機(jī)會。這種自由選擇的方法還有助于甄選真正富有價(jià)值的點(diǎn)子和思想。專家簡單的概括創(chuàng)新和交流整理內(nèi)部刊物甄選有價(jià)值的思想生搬硬套過于善下“猛藥”走下神壇理論化、理想化敗陣反思敗陣中國25346添加文本1為了維持公司的高速增長，1994年后，麥肯錫把“雇傭最好的顧問”放在了“客戶第一”的原則之前，并大力在亞洲和東歐擴(kuò)張?？墒?，在中國市場這家在世界各地極度權(quán)威的咨詢公司卻接連上演了一連串令中國“土人”大跌眼鏡的尷尬局面。隨著一連串尷尬局面的出現(xiàn)，在中國，麥肯錫受到越來越多的質(zhì)疑。一時(shí)間，關(guān)于“麥肯

8、錫兵敗中國”的討論傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)后，麥肯錫在中國陷入了一場對其誠信和在中國進(jìn)行企業(yè)咨詢操作的能力質(zhì)疑的危機(jī)中。縱觀麥肯錫在這些企業(yè)咨詢中的落敗，不得不引起我們的深思，我們不得不反復(fù)的追究一個問題的答案，那就是，到底是麥肯錫公司真實(shí)的咨詢功夫是否真的像傳說中的那么厲害？麥肯錫在中國市場操作的企業(yè)咨詢多以失敗告終的真實(shí)原因是什么？生搬硬套，難以切合實(shí)際換句話說也就是麥肯錫對自己的客戶甚至自己所操作的項(xiàng)目缺乏足夠的認(rèn)知，直接拿來在歐美的管理系統(tǒng)克隆過來，以至于造成與客戶的經(jīng)營現(xiàn)狀格格不入的狀況。戰(zhàn)略過于“理論化”，戰(zhàn)術(shù)過于“理想化”譬如在樂百氏的咨詢中，這種“理論化”和“理想化”的特征就表現(xiàn)的尤其明顯

9、?！皹钒偈蠎?zhàn)略藍(lán)皮書”的核心觀點(diǎn)是“造就中國非碳酸飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者。在麥肯錫的戰(zhàn)略方案中，通過極其詳盡和具有說服力的論證下，明確的告訴樂百氏：“只有進(jìn)入非碳酸飲料市場才是正確的方向。”“進(jìn)入碳酸飲料市場沒有出路?！庇谑牵敖袢湛蓸贰碧ニ栏怪?。樂百氏轉(zhuǎn)而進(jìn)入了“非碳酸飲料”的茶飲料。而樂百氏的茶飲料卻并沒有像麥肯錫在“藍(lán)皮書”中預(yù)計(jì)的那樣“一炮打響”。于是，1998年也就成為了樂百氏的“災(zāi)年”，當(dāng)年樂百氏的市場增長速度從前一年的85.3大下滑到33.3。過分善于下猛藥，而不管“病人”的寒、涼、溫、熱，應(yīng)該說這一點(diǎn)是麥肯錫的一個非常明顯的問題點(diǎn)。為實(shí)達(dá)集團(tuán)進(jìn)行的咨詢問題中，新方案要求實(shí)達(dá)由個人權(quán)力

10、式管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突。管理過程中協(xié)調(diào)步驟的增加和無休止的會議，反而降低了公司的溝通效率，致使?fàn)I銷系統(tǒng)運(yùn)營的效率不升反降。關(guān)于麥肯錫的笑話在媒體上廣為流傳：“有一個老頭，正在草地上放羊，忽然走來一個年輕人。年經(jīng)人走到老頭面前說：老先生，我可以為您服務(wù)，我將告訴您這群羊有幾頭，作為酬勞您需要給我一頭羊。老頭還未作答，年青人就開始了工作。他用筆記本電腦無線上網(wǎng)，鏈接上NASA的內(nèi)部網(wǎng)，調(diào)動低軌道衛(wèi)星，然后運(yùn)用軟件對衛(wèi)星遙感成像的圖片進(jìn)行分析。數(shù)十分鐘后，年輕人再次走到老頭面前：老先生，您的羊群共有763頭。說完后他抱起一只羊就要走。老頭這時(shí)叫住了年青人：年青人，如果我能猜出你就職的公司，你可不可以把酬勞還給我？可以，年輕人答。你是麥肯錫公司的，老頭說。年輕人很驚訝，您怎么知道？老頭笑了：因?yàn)槟憔哂性摴咀稍內(nèi)藛T的所有特點(diǎn)啊：第一，你不請自來。第二，你告訴我的分析結(jié)果是我本就知道的。第三，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。”總之，在跨