管理會計案例分析

1、治理會計案例編者案：自去年10月發(fā)布?財政部關(guān)于全面推進治理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見?以來,治理會計理論不斷創(chuàng)新,治理會計實踐日益豐富.為引導(dǎo)我國治理會計的探索和開展,我們整理了2021年以來公開發(fā)表的治理會計案例索引,以便于查閱原文,從中借鑒.一、全面預(yù)算預(yù)算治理作為企業(yè)建立科學(xué)治理體系的核心,逐漸成為我國企業(yè)應(yīng)用面最廣,應(yīng)用量最大的治理會計方法,但在應(yīng)用的深度上,許多企業(yè)距離實現(xiàn)全面預(yù)算治理尚有不小的差距.隨著治理會計應(yīng)用日益廣泛,越來越多企業(yè)的預(yù)算治理已經(jīng)或正在邁入全面預(yù)算階段.一神華集團16年預(yù)算治理實施過程中的意義建構(gòu)模式據(jù)?會計研究?2021年第7期?集團企業(yè)預(yù)算治理實施中的意義建構(gòu)

2、：以神華集團為例介紹,意義建構(gòu)活動使企業(yè)和個人能夠闡釋預(yù)算治理情境,建立對預(yù)算治理的集體認知,并以此為指導(dǎo),調(diào)整預(yù)算實施行為.神華集團在16年預(yù)算治理的實施模式：最小程度的意義建構(gòu)、受限的意義建構(gòu)、分散的意義建構(gòu)和導(dǎo)向明確的意義建構(gòu).二大冶有色的五特色全面預(yù)算治理實踐據(jù)?新理財?之公司理財2021年第2-3期合刊大冶有色：預(yù)算治理上臺階介紹,大冶有色作為一家集采礦、選礦、冶煉、銅材加工于一體的國有特大型銅冶煉和企業(yè),在治理會計的全面預(yù)算體系建設(shè)中取得了顯著成效,近6年累計實現(xiàn)增收節(jié)支13.59億元,各分、子公司2021年本錢同比下降4%-6%有色的預(yù)算治理取得如此成功得益于五大舉措：一是從公司

3、和廠礦兩個組織層面建立了公司預(yù)測和年度預(yù)算的雙閉環(huán)預(yù)算治理體系.二是將預(yù)算主體向下延伸至班組,真正實現(xiàn)了本錢從最基層作業(yè)環(huán)節(jié)開始的有效限制.三是實行定額治理,形成了涵蓋1235項的大冶有色定額庫,作為公司預(yù)測、年度預(yù)算和本錢管控的根底.四是在公司內(nèi)部大力推行對標治理,全面建立指標對標比對庫,尋找短板,樹立標桿,持續(xù)改良,制定規(guī)劃,限期到達.五是實行超利分成的預(yù)算考核制度,真正實現(xiàn)了將預(yù)算執(zhí)行與生產(chǎn)單位業(yè)績的直接掛鉤.三上汽集團人人成為經(jīng)營者的全面預(yù)算治理實踐據(jù)?新會計?2021年第2期?企業(yè)集團全面預(yù)算治理案例研究一一來自上汽集團實踐介紹,上海汽車集團股份簡稱上汽集團通過有效運用全面預(yù)算治理工

4、具,為集團經(jīng)營目標的合理制定和有效執(zhí)行提供了堅實的數(shù)據(jù)根底.全面預(yù)算治理作為上汽集團的的特色治理應(yīng)用實踐,有以下四個特點：一是治理層視預(yù)算治理為重心,不僅專設(shè)預(yù)算治理委員會,并由集團總裁親自牽頭部署和下達預(yù)算工作.二是重點突出全面,該公司獨創(chuàng)并長期實踐人人成為經(jīng)營者的治理模式,將每個員工或假設(shè)干員工組成的基準單位,設(shè)定為獨立核算的經(jīng)營體,將核算單位分解細化為企業(yè)相關(guān)治理資源和技術(shù)資源的最小利用單位.三是始終將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點,不僅關(guān)注數(shù)據(jù),更深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實質(zhì),為治理層決策提供支持.四是推行全面預(yù)算治理信息化四中鐵大橋局全面預(yù)算與績效評價融合的創(chuàng)新運用據(jù)?財務(wù)與會計?2

5、021年第1期中鐵大橋局的全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價治理融合的創(chuàng)新運用介紹,如何將全面預(yù)算、業(yè)績評價與企業(yè)治理有機結(jié)合起來,通過財務(wù)業(yè)績評價來實行全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的閉環(huán)治理,已成為建筑企業(yè)集團亟待解決的問題.2021年,中鐵大橋局嘗試將全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價適度融合,完善配套制度和動態(tài)治理,實施兩年來,企業(yè)治理和財務(wù)績效治理水平得到逐步提升.具體做法如下：一是健全組織機構(gòu)和人員,通過設(shè)立預(yù)算科,人員整合等方式,為全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價融合提供組織保證.二是預(yù)算和對標指標結(jié)合,設(shè)立預(yù)算偏離度考評和成效系數(shù)法下的對標考評,凸顯績效考評的客觀公正性.三是通過推行財務(wù)績效考核指標前移和財務(wù)績效考核前置診斷

6、,為全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價融合提供統(tǒng)一衡量標準.四是推行分析和預(yù)警機制,為全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價融合提供動態(tài)治理支持.五是通過一系列舉措完善業(yè)績評價方法,實施閉環(huán)治理.五長江電工的全面預(yù)算五步法據(jù)?財務(wù)與會計?2021年第2期?長江電工的全面預(yù)算五步法介紹,長江電工的全面預(yù)算治理體系是建立在業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)上的規(guī)劃限制體系,以業(yè)務(wù)方案為源頭,以業(yè)務(wù)預(yù)算為根底,以薪酬預(yù)算和資本預(yù)算作為重要支撐,最終以財務(wù)預(yù)算的形式將特定周期的運營過程預(yù)先反映出來.在開展全面預(yù)算治理實踐過程中,長江電工探索出從易到難,循序漸進的五步法：第一步,從無到有,做實費用預(yù)算；第二步,從有到全,夯實業(yè)務(wù)根底；第三步,從全到深,

7、細化本錢預(yù)算；第四步,從深到準,打造預(yù)算平臺；第五步,從準到先,落實戰(zhàn)略牽引.六時代地產(chǎn)基于工程全生命周期的跨周期全面預(yù)算據(jù)?建筑經(jīng)濟?2021年第8期?房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算治理研究一一基于時代地產(chǎn)集團的經(jīng)驗介紹,時代地產(chǎn)為降低企業(yè)本錢,實施由?長期規(guī)劃一一工程全生命周期預(yù)算一一年度目標預(yù)測一一年度預(yù)算一一月度滾動預(yù)算一一預(yù)算分析一一預(yù)算調(diào)整一一預(yù)算考核組成的閉環(huán)全面預(yù)算,并得到成功應(yīng)用.其主要經(jīng)驗有：一是運用戰(zhàn)略規(guī)劃模型、年度目標測算模型等模型,分別編制戰(zhàn)略預(yù)算及年度預(yù)算,打通了業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算之間的壁壘,使預(yù)算目標既表達總部的要求,又表達各責(zé)任中央的實際情況.二是將戰(zhàn)略目標進一步細化為關(guān)鍵

8、業(yè)績指標,基于工程全生命周期的財務(wù)測算和分析,進一步確定年度目標并以此為指導(dǎo)制定年度預(yù)算,以年度預(yù)算及財務(wù)規(guī)劃為指導(dǎo)編制月度滾動預(yù)算,并依據(jù)關(guān)鍵績效指標儀表盤、分布圖、排名表等可視化圖形實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控.三是在事前、事中限制為主,事后限制為輔的模式下,增強工程全生命周期本錢限制,著力落實對設(shè)計階段、招投標階段、施工階段的本錢限制,并以此對工程付款進度進行限制,以防工程款超付.四是在強化預(yù)算約束力的前提下,采用財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合、定量評價與定性評價相結(jié)合的方式,不斷豐富和完善預(yù)算考核機制.二、本錢治理治理會計始于本錢治理,中國企業(yè)也曾探索了一些有中國特色的本錢治理工具方法并取得了較好成效.金

9、融危機后,隨著競爭加劇,經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級,許多企業(yè)深挖潛力,降本增效,借助信息技術(shù)加大了對本錢治理的力度,一些大型企業(yè)建立了融多種本錢計算方法于一體的本錢治理體系.一京東集團基于價值鏈的全方位本錢治理據(jù)?財務(wù)與會計?2021年第7期京東集團基于價值鏈的全方位本錢治理介紹,京東是我國知名的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商,在線銷售家電、數(shù)碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數(shù)萬個品牌百萬種產(chǎn)品.2021年5月,京東成功在美國納斯達克掛牌上市,總結(jié)該成功背后的重要原因之一就是其基于價值鏈的全方位本錢治理.京東基于價值鏈的全方位本錢治理以先進的信息系統(tǒng)為根底,以即時庫存治理為前提,以高效的物

10、流體系為核心.該公司通過提升價值鏈效率和降低價值鏈各個環(huán)節(jié)的本錢兩條曲線,將本錢治理嵌入價值鏈的各個環(huán)節(jié),采取有針對性的舉措對價值鏈節(jié)點加以完善,全方位降低本錢,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標.二美的集團供給鏈管控模式據(jù)?新理財?之公司理財2021年第2-3期合刊?美的新本錢實驗介紹,目前制造企業(yè)之間的競爭,已經(jīng)不單單是企業(yè)之間的競爭,已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈及價值鏈的競爭,相應(yīng)地,與產(chǎn)品價值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)的各個環(huán)節(jié),均可能成為本錢治理的限制點,為此,美的集團財務(wù)一直追求基于業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的價值創(chuàng)造目標,以不斷挖潛業(yè)務(wù)價值,從而提升企業(yè)價值.美的集團主要通過拉通四條業(yè)務(wù)線進行供給鏈一體化的管控：一是拉通外銷從訂單到收款

11、.二是拉通內(nèi)銷從商機到收款,通過精準的本錢分析和毛利分析,鎖定本錢、鎖定毛利,事前算贏.三是拉通從采購到付款,標準透明交易結(jié)算；四是拉通方案到執(zhí)行,提升運營效率.三長江電工以本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略為目標的標準化本錢體系構(gòu)建據(jù)?財務(wù)與會計?2021年第3期?長江電工的標準化本錢體系構(gòu)建介紹,重慶長江電工工業(yè)集團以下簡稱長江電工是國家特品生產(chǎn)定點企業(yè),主要產(chǎn)品有特品、汽車零部件、金屬材料等三大系列共10余個品種.作為機械加工制造類企業(yè),本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是長江電工持續(xù)開展的根底和必然選擇.在近幾年的實踐中,長江電工結(jié)合自身治理現(xiàn)實,探索總結(jié)了標準本錢編制的五因素法,并堅持兩個原那么,同時找準五個切入點將標準本錢運

12、用融入到生產(chǎn)經(jīng)營實踐,實現(xiàn)了標準本錢與其他治理工作的有機對接,促進了技術(shù)、業(yè)務(wù)與財務(wù)的交匯融合,有效提升了企業(yè)管控決策質(zhì)量.五因素法分別是工藝進步因素、歷史本錢因素、年度預(yù)算因素、規(guī)模變動因素和產(chǎn)能變動因素?兩個原那么分別是業(yè)務(wù)與財務(wù)、技術(shù)與經(jīng)濟綜合平衡的原那么,以及重視歷史數(shù)據(jù)處理、保證標準本錢的合理性原那么.?五個切入點分別是保證標準價格體系的準確適用、保證標準定時修訂、保證物料投入產(chǎn)出標準閉環(huán)、保證標編制效率和質(zhì)量平衡、編制時注意劃分本錢性態(tài).四長安汽車的作業(yè)本錢法探索實踐及成效據(jù)?財務(wù)與會計?2021年第3期?長安汽車的作業(yè)本錢法試點探索介紹,重慶長安汽車股份以下簡稱長安汽車以產(chǎn)品盈利

13、為核心、以達成公司整體盈利水平提升為目標,在運用傳統(tǒng)治理工具的同時,根據(jù)企業(yè)內(nèi)部治理需求,改革創(chuàng)新,積極應(yīng)用如作業(yè)本錢治理等治理會計工具,更精確地限制本錢,較大程度提升了產(chǎn)品利潤.長安汽車作業(yè)本錢法的實施步驟分為七個局部：一是培訓(xùn)發(fā)動.二是采集根底信息,如生產(chǎn)車間的組織架構(gòu)、設(shè)備能耗參數(shù)等.三是確認計量資源,如人工本錢、燃動費、折舊費等.四是為資源消耗選擇動因,如人工本錢的消耗動因是人工作業(yè)時間,即：根據(jù)對應(yīng)生產(chǎn)線,分作業(yè)工程統(tǒng)計人員有效工作時間、停線等待時間、停工時間.五是根據(jù)一定邏輯計算作業(yè)本錢,如人工本錢=某生產(chǎn)線某項作業(yè)好用人工時間X固定人工分配率,固定人工分配率=某生產(chǎn)線固定人工本錢

14、總額+該生產(chǎn)線人工作業(yè)時間之和.六是選擇作業(yè)動因.七是產(chǎn)品本錢計算.五重慶建設(shè)工業(yè)集團有限責(zé)任公司的工序標準本錢治理應(yīng)用據(jù)?財務(wù)與會計?2021年第3期?推行工序標準本錢治理,實現(xiàn)本錢治理精細化介紹,作為中國兵器裝備集團建設(shè)工業(yè)所屬骨干企業(yè)之一的重慶建設(shè)工業(yè)集團有限責(zé)任公司以下簡稱建設(shè)工業(yè)根據(jù)兵裝集團價值創(chuàng)造行動的推進要求,結(jié)合企業(yè)實際,推行工序標準本錢治理,全面提升了本錢管控水平,本錢費用得到有效限制和降低,各項運營指標顯著改善,連續(xù)四年榮獲中國兵器裝備集團內(nèi)的本錢領(lǐng)先單位.工序標準本錢是產(chǎn)品制造過程中每一道加工工序應(yīng)消耗或付出的本錢代價.工序標準本錢治理就是以工序為限制點,根據(jù)生產(chǎn)工藝分工

15、序測算并制定相應(yīng)的本錢標準,運用標準與實際本錢的差異比照分析,揭示差異形成原因,并努力尋找改良舉措,以使本錢得到有效限制的一種細化的本錢經(jīng)營治理工具方法.建設(shè)工業(yè)工序標準本錢治理的主要做法是,以零部件的生產(chǎn)加工工序為直接對象,根據(jù)確定的方法和規(guī)那么,結(jié)合理想產(chǎn)能和正常產(chǎn)量,并綜合各種因素綜合測算具體產(chǎn)品的相關(guān)工序的各項本錢費用標準.六中銀香港以客戶關(guān)系治理為主的本錢分攤模型據(jù)?中國會計報?2021年10月23日第7版中銀香港：探索RPCf理模型介紹,中銀香港引入RPCf理模型,將銀行業(yè)務(wù)分成客戶關(guān)系治理簡稱F0、產(chǎn)品治理簡稱P、渠道治理簡稱C這三個重要支柱來增強治理.其主要經(jīng)驗有：一是采用標準

16、本錢法和全本錢吸納法落實本錢分攤.落實RPCT理的前提,是將公司的收入和本錢均從這三個維度展現(xiàn).收入因直接來自業(yè)務(wù),較易追蹤和分解；但有些本錢無法直接追溯,需分攤至相關(guān)賬戶或交易層面,再按不同維度匯總至RPC1面.中銀香港在建立本錢分攤模型時,以重大性作為處理準那么,采用標準本錢法和全本錢吸納法兩種方法.其中,標準本錢法適用于業(yè)務(wù)流程標準化、工序化的本錢生成單位；全本錢吸納法適用于其他本錢生成單位.二是將本錢分攤與預(yù)算及考核相結(jié)合.通過信息系統(tǒng),公司可獲取到各操作單位的標準本錢、各產(chǎn)品及客戶維度的分攤本錢等分析數(shù)據(jù).這些數(shù)據(jù)可用于預(yù)算編制,形成分攤本錢后的盈利預(yù)算并以此作為考核根底.其中,本錢

17、分攤預(yù)算框架包含產(chǎn)品相關(guān)的預(yù)算業(yè)務(wù)量或交易筆數(shù),有助于分析實際與預(yù)算差異的成因.三是及時采取配套舉措應(yīng)對實施中出現(xiàn)的問題.中銀香港在推行RPC治理模型初期主要是以產(chǎn)品P為主導(dǎo),但在實施過程中逐漸暴露出兩個問題：1容易造成產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)缺乏,令捆綁式銷售或交叉銷售出現(xiàn)困難,損害銀行整體收益.2會造成R的角色不明顯,而隨著金融業(yè)務(wù)的高速開展和劇烈競爭,R變得日趨重要.為此,針對第一個問題,中銀香港利用雙邊計算即將因聯(lián)動業(yè)務(wù)所帶來的盈利同時在記賬單位和非記賬單位的損益賬上顯示及調(diào)整產(chǎn)品間的收益來化解有關(guān)矛盾,并在此根底上對產(chǎn)品間的本錢做出合理分攤.針對第二個問題,中銀香港于近年間逐步將RPCJI型轉(zhuǎn)至

18、以R為主導(dǎo),不僅推行相應(yīng)的公司文化和業(yè)務(wù)策略,還推行以R為主的財務(wù)治理,在績效核算、預(yù)算編制、關(guān)鍵業(yè)績指標考核方案制定上將以R為主體的業(yè)務(wù)板塊作為根底,同時,增強客戶治理系統(tǒng)的構(gòu)建.七徐工集團基于作業(yè)本錢法的盈利分析模型據(jù)?新理財?2021年11期?徐工集團盈利模型構(gòu)建介紹,在大數(shù)據(jù)時代,徐工集團探索建立了基于作業(yè)本錢法的盈利分析模型,其主要經(jīng)驗有：一是應(yīng)用作業(yè)本錢法.流程如下：首先,根據(jù)公司和每個部門的業(yè)務(wù)流程對作業(yè)進行分類；其次,基于對各個作業(yè)消耗的資源的分析,根據(jù)資源動因?qū)①Y源歸集至各個作業(yè)并形成不同的本錢類型庫,根據(jù)成本動因?qū)⒈惧X分配至本錢對象；最后,在信息系統(tǒng)中計算作業(yè)本錢,包括確定

19、作業(yè)中央作業(yè)量、進行本錢費用分攤、計算實際作業(yè)單價和結(jié)算訂單實際本錢等.二是基于ERP系統(tǒng)和作業(yè)本錢法核算產(chǎn)品本錢,從以下三個方面構(gòu)建盈利分析模型：首先是產(chǎn)品盈利性分析.根據(jù)售價與本錢計算產(chǎn)品毛利率,與到達盈利要求所需的基準毛利率進行比擬,對低于基準毛利率的產(chǎn)品,做出售價調(diào)整或研發(fā)替代產(chǎn)品的決策.其次是經(jīng)銷商盈利性分析.通過ER晾統(tǒng)的銷售治理模塊、獲利分析模塊等提供的信息進行區(qū)域、經(jīng)銷商等不同維度的盈利性分析,分別找出最有價值和持續(xù)盈利水平較差的經(jīng)銷商并相應(yīng)采取不同的策略.最后是組件盈利性分析.運用作業(yè)本錢法核算組件本錢,并在ERP系統(tǒng)中進行本錢估算、查詢、分析,及時為公司半成品的自制或外包決

20、策提供合理依據(jù).三、業(yè)績評價在企業(yè)業(yè)績評價方面,多數(shù)中國企業(yè)目前仍以財務(wù)指標為主.隨著企業(yè)對精益化治理的需求,已有一些企業(yè)加大了對平衡計分卡以及其他創(chuàng)新性、接地氣的業(yè)績評價方法的探索和應(yīng)用.一重慶青山工業(yè)有限責(zé)任公司以下簡稱青山公司對平衡計分卡的運用據(jù)?財務(wù)與會計?2021年第2期?平衡計分卡在青山公司增強日常管控.具體做法如下：第一步：青山公司確定從公司、部門、班組和崗位四個層級,按戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略地圖、計分卡、關(guān)鍵績效指標、行動方案五個業(yè)務(wù)線編制平衡計分卡；第二步,在平衡計分卡的實施上,依次定義戰(zhàn)略目標、確定衡量指標、定義衡量指標和目標值、編制行動方案；第三步：為保證平衡計分卡的順利運行,青

21、山公司從組織保證、流程保證、制度保證三方面著手,設(shè)立了平衡計分卡領(lǐng)導(dǎo)小組和治理辦公室,建立了平衡計分卡體系運行治理流程和定期診斷匯報機制,系統(tǒng)反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況.二許繼集團基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效治理體系的構(gòu)建據(jù)?財務(wù)與會計?2021年第8期?許繼集團基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效治理體系的構(gòu)建介紹,國家電網(wǎng)許繼集團以下簡贊許繼集團經(jīng)過40多年的開展,規(guī)模不斷壯大,運營復(fù)雜度急劇上升,運營效率停滯不前,運營矛盾日漸成為公司的主要矛盾,根據(jù)國資委的要求,在深入分析公司面臨的機遇、挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后,開啟了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效治理變革,該體系模型以公司全員目標責(zé)任體系為中央,以全閉環(huán)績效過程治理體系為主

22、線,以全面綜合保證體系為根底支撐：全員目標責(zé)任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實到每一位員工實際工作中,做到千斤重擔(dān)有人挑,人人肩上有指標.全閉環(huán)績效過程治理體系通過績效承諾的雙定定任務(wù)、定報酬?會議、績效過程治理的鐵篦梳理、績效評價和結(jié)果應(yīng)用對公司經(jīng)營目標實行全過程跟蹤、輔導(dǎo)與評估,以順利實現(xiàn)公司經(jīng)營目標.全面綜合保證體系以科學(xué)的組織體系、完備的制度體系、業(yè)績導(dǎo)向的績效文化及先進的信息技術(shù)為主要構(gòu)成,全面支撐公司績效治理高效運行.三大華股份設(shè)計獎金K值模型解決績效獎金分配問題據(jù)?財務(wù)與會計?2021年8期?大華股份績效考核體系的實踐介紹,浙江大華技術(shù)股份以下簡稱大華股份是效勞型企業(yè),該公司圍繞績效獎

23、金分配問題設(shè)計了全面的獎金考核體系一一獎金K值模型,并在公司推廣應(yīng)用,收到良好成效.K值是一個基于多指標模型計算的綜合值,這個指標包括銷售額、銷售毛利率、銷售回款、費用限制率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等關(guān)鍵效益指標.K值模型架構(gòu)如下：K=#劃完成額+實際完成額方案完成額=年方案標準銷售任務(wù)X60%+本年銷售方案回款+歷史應(yīng)收款+1.17X40%四ZZ藥業(yè)通過跨功能團隊行動學(xué)習(xí)法推進平衡計分卡指標體系建設(shè)據(jù)?財務(wù)研究?2021年第2期?平衡計分卡非財務(wù)績效影響財務(wù)績效的機理研究一一基于ZZ藥業(yè)的案例介紹,ZZ藥業(yè)2021年起即在醫(yī)藥行業(yè)中率先推行平衡計分卡,通過平衡計分卡建立了戰(zhàn)略中央型組織,實現(xiàn)了盈利性

24、和成長性的提升.其主要經(jīng)驗有：一是成立跨功能團隊推動平衡計分卡的實施.ZZ藥業(yè)成立了一個由高層領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)團隊,成員來自不同部門,發(fā)揮專業(yè)上的互補優(yōu)勢,順利完成平衡計分卡的導(dǎo)入.二是將平衡計分卡與行動學(xué)習(xí)研討方法相結(jié)合.ZZ藥業(yè)屢次運用行動學(xué)習(xí)的研討方法組織會議.將與會人員劃分為假設(shè)干小組,集中研討、集思廣益,確定企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略指標體系,并由企業(yè)高管在會議現(xiàn)場進行認領(lǐng).每一個參與研討的員工都成為戰(zhàn)略及戰(zhàn)略指標的制定者,增加了員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認同感,使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性、主動性得到了增強.三是推行組織變革.平衡計分卡各項指標的有力執(zhí)行為公司帶來了內(nèi)部流程優(yōu)化、客戶治理增強、組織資本和人力資本

25、以及信息資本提升等各項非財務(wù)績效.在此根底上,ZZ藥業(yè)推行了組織變革,具體包括組織結(jié)構(gòu)變革、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整和營銷渠道變革,由此帶來了本錢費用降低、盈利性增長的財務(wù)績效,實現(xiàn)了平衡計分卡的良性開展.四、治理會計報告治理會計報告主要是向內(nèi)部經(jīng)營治理層提供及時有用的決策信息.近年來,許多企業(yè)開始重視治理會計報告,并積極探索適合自身企業(yè)特點和需求的治理會計報告體系.一南方摩托為增強產(chǎn)業(yè)整體的市場抗風(fēng)險水平應(yīng)用內(nèi)部治理報告的實踐據(jù)?財務(wù)與會計?2021年第2期?南方摩托內(nèi)部治理報告應(yīng)用與實踐?介紹,重慶南方摩托車有限責(zé)任公司以下簡稱南方摩托為增強產(chǎn)業(yè)整體的市場抗風(fēng)險水平,充分應(yīng)用治理會計的內(nèi)部治理報告工具

26、,重點從產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、人員、資產(chǎn)、資金、費用等方面進行數(shù)據(jù)梳理和匹配分析,揭示治理短板、資源現(xiàn)狀及其配置效率、價值創(chuàng)造水平等問題,并查找原因,制定舉措,形成報告,力求從財務(wù)、業(yè)務(wù)等多方面為公司明確戰(zhàn)略方向、落實規(guī)劃舉措提供有力的量化支撐.南方摩托應(yīng)用內(nèi)部治理報告實踐的三個步驟如下：第一步：編制13張治理會計報表,這些報表以資產(chǎn)、利潤、人員、本錢、產(chǎn)品等為對象,主要分析填列人、財、物資源的分布狀況,明確資源在產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)中的配置效率,并梳理經(jīng)營性損益和非經(jīng)營性損益；第二步：通過將相關(guān)數(shù)據(jù)計入相關(guān)的治理會計報表,分析并優(yōu)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略及日常經(jīng)營規(guī)劃；第三步：通過第二步的綜合分析,提出盈虧平衡的路徑和方向,

27、消除低效、無效資源帶來的虧損,提升存量資源的產(chǎn)出效益,并加快新興業(yè)務(wù)增量增利步伐,開源的同時實現(xiàn)節(jié)流收益五、集團企業(yè)治理會計體系構(gòu)建相比單一的治理會計工具方法,綜合多種治理會計工具方法的治理會計體系更有助于企業(yè)提升效率效益,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值.但是,治理會計體系的設(shè)計是一項復(fù)雜的系統(tǒng)化工程,要求更高的信息技術(shù)、更完善的治理制度和更深的治理會計知識.目前,我國一些治理領(lǐng)先的企業(yè)正在積極探索建立治理會計體系.一中航工業(yè)的治理會計體系化建設(shè)據(jù)?財務(wù)與會計?2021年第9-11期?治理會計在中航工業(yè)的探索與實踐上、中、下介紹,中航工業(yè)圍繞公司開展戰(zhàn)略開展了基于價值創(chuàng)造的治理會計體系建設(shè),推動公司各項

28、改革舉措落地.這些舉措包括：一是圍繞戰(zhàn)略目標,深入推進全面預(yù)算治理,通過預(yù)算落實經(jīng)營目標,實現(xiàn)收入逐年增長.二是圍繞經(jīng)濟質(zhì)量效益提升,深化實施戰(zhàn)略本錢治理,將本錢限制納入企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌考量,同時與客戶需求相結(jié)合,實現(xiàn)長遠開展.三是圍繞技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合,大力推廣工程財務(wù)治理,在一些自主研發(fā)的重大工程著力推進工程總會計師系統(tǒng)建設(shè).四是圍繞企業(yè)價值最大化的目標,全面推行經(jīng)濟增加值EconomicValueAdded,以下簡稱EV?治理,建立健全EVA的組織推進體系、制度體系、工作體系、監(jiān)控體系和考核評價體系,不斷提升價值創(chuàng)造水平.五是圍繞集團并購中存在的工程戰(zhàn)略性強、投資額大、風(fēng)險因素多等問題,注重發(fā)

29、揮治理會計的作用,增強風(fēng)險防范,有效整合資源,增強財務(wù)管控.中航工業(yè)在推進全面預(yù)算治理的過程中,注重全面預(yù)算治理與戰(zhàn)略結(jié)合、與企業(yè)方案治理結(jié)合、與業(yè)務(wù)實際結(jié)合、與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)合,通過預(yù)算落實經(jīng)營目標,促進了企業(yè)治理水平和經(jīng)濟運行質(zhì)量效益的提升.二寶鋼金屬運用4項治理會計工具提升企業(yè)價值治理水平據(jù)?新理財?之公司理財2021年第2-3期合刊寶鋼金屬：合力冠軍介紹,寶鋼金屬以下簡稱寶鋼金屬是寶鋼集團的全資子公司,該公司認為,有機整合多項工具,而不是采取單一一項治理會計工具,才能全面提升企業(yè)績效,創(chuàng)造價值,才能打造真正的治理冠軍.寶鋼金屬通過整合運用4項治理會計工具,即：運用經(jīng)濟增加值模型EVA提

30、升效率、實施關(guān)鍵績效指標KPI挖掘價值驅(qū)動因素、應(yīng)用商業(yè)智能BI提升效率與準確率、引入阿米巴經(jīng)營治理模式點燃公司激情,最終使公司的利潤復(fù)合增長率到達46%六、治理會計信息化隨著信息技術(shù)的開展和大數(shù)據(jù)時代的全面到來,信息化建設(shè)已經(jīng)成為治理會計應(yīng)用中必不可少的重要環(huán)節(jié).無論采用何種治理會計方法,企業(yè)都面臨如何選擇信息化軟件產(chǎn)品、如何搭建信息化系統(tǒng)平臺的問題.這些治理會計信息化平臺不僅要解決單一的治理問題,還需要與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成,實現(xiàn)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和一體化共融.一通聯(lián)支付的治理會計體系信息化平臺據(jù)?治理會計實踐?2021年第2蜘C公司治理會計體系的搭建之路介紹,通聯(lián)支付網(wǎng)絡(luò)效勞股份簡稱通

31、聯(lián)支付是一家金融外包與綜合支付效勞企業(yè),該公司治理會計系統(tǒng)由全面預(yù)算、全本錢分攤和報表分析3個模塊組成,依據(jù)整體規(guī)劃,分步實施的系統(tǒng)建設(shè)原那么,在分階段建設(shè)的原那么下,優(yōu)選軟件產(chǎn)品和實施商,搭建了一套以戰(zhàn)略為指導(dǎo),以盈利水平為核心,既獨立解決預(yù)算治理、本錢治理及報表分析各個模塊的諸多問題,也將各個模塊聯(lián)系起來為企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營目標提供決策支持數(shù)據(jù)的信息化平臺.二海爾構(gòu)建融合財務(wù)會計與治理會計的廣義財務(wù)信息系統(tǒng)據(jù)?財務(wù)與會計?2021年第15期?海爾財務(wù)信息化系統(tǒng)的構(gòu)建與運行?介紹,海爾在財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)中,融合財務(wù)會計與治理會計,實現(xiàn)從會計核算信息化向治理會計信息化的拓展.其主要經(jīng)驗有：一是推

32、行財務(wù)轉(zhuǎn)型與組織變革,為財務(wù)信息化系統(tǒng)有效運行奠定根底.通過財務(wù)定位轉(zhuǎn)型,財務(wù)人員主動為治理者和其他員工提供各種決策信息支持；通過財務(wù)組織變革,海爾將財務(wù)人員重新劃分為業(yè)務(wù)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)以及共享財務(wù),并使核算人員占比由80僻到20%通過財務(wù)與IT部門有效融合,海爾將財務(wù)和IT、人力、戰(zhàn)略、法務(wù)等部門整合為一個功能單元,協(xié)同為業(yè)務(wù)提供支持,IT與財務(wù)均向財務(wù)總監(jiān)匯報.二是探索性地構(gòu)建了治理會計報告信息系統(tǒng).海爾以小微團隊以小微企業(yè)形式運作的團隊為單元,構(gòu)建了信息化的新三表體系,即戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表,將戰(zhàn)略承接情況在報表中表達,將經(jīng)營單元等的績效產(chǎn)出、價值奉獻與偏差信息在信息化日清系統(tǒng)中

33、每日動態(tài)呈現(xiàn),將團隊的薪酬鼓勵與團隊所創(chuàng)造的價值聯(lián)系起來,從而實現(xiàn)了基于團隊的戰(zhàn)略承接、預(yù)算、績效評價和鼓勵的閉環(huán),通過治理會計報告信息系統(tǒng)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每位員工的價值.三是實行二維績效評價,強調(diào)用戶導(dǎo)向.海爾以人員工單市場目標合一雙贏為理念,從企業(yè)價值和用戶價值兩個維度,構(gòu)建了實時衡量每個團隊、每位員工價值創(chuàng)造情況的績效評價系統(tǒng),讓員工直接面對市場,鼓勵員工自主創(chuàng)新和創(chuàng)造價值,實現(xiàn)了市場目標、市場定單、市場效果和市場鼓勵的信息化整合.三中國鐵建低本錢高效率地建立財務(wù)共享中央據(jù)?新理財?2021年11期中國鐵建建筑業(yè)FSSCE彳f者介紹,傳統(tǒng)觀念認為,制造業(yè)、勘探業(yè)、信息化程度較低的施工企業(yè)不適合建立財務(wù)共享中央FSSC,但中國鐵建發(fā)現(xiàn),建筑行業(yè)具有工程核算單位較小、業(yè)務(wù)單一、本錢類業(yè)務(wù)筆數(shù)少、費用和支付類筆數(shù)多等特點,只要建立網(wǎng)絡(luò)報賬平臺,就能夠快速、低本錢地建立財務(wù)共享中央.因此,中國鐵建在建筑行業(yè)內(nèi)率先建立起首個財務(wù)共享中央,成功將80%勺低附加值工作集中到20%勺人員手中.其主要經(jīng)驗有：一是效率為先,搭建財務(wù)共享中央的組織體系.為減少工作阻力,中國鐵建將財務(wù)共享中央的層級設(shè)置為受集團公司財務(wù)部指導(dǎo),有效保證了新舊模式的平穩(wěn)過渡和財務(wù)工作的有序開展.在財務(wù)共享中央內(nèi)部實行