班組文化與班組建設(shè)課程

1、 第一講 班組文化與班組建設(shè) 近幾年來，“執(zhí)行力”是一個傳播頻率很高的詞匯。那么什么是執(zhí)行力呢？企業(yè)員工要有執(zhí)行力，該如何來建設(shè)呢？本講從企業(yè)最小的單位班組來探討班組文化和班組建設(shè)。 班組文化的容 1.班組文化的重要組成班組文化主要由執(zhí)行力和員工敬業(yè)精神組成。Æ 執(zhí)行力執(zhí)行力是指持續(xù)的工作能力和持續(xù)的執(zhí)行能力。Æ 員工敬業(yè)精神在企業(yè)中，如果希望員工有執(zhí)行力，那么員工必須要具備敬業(yè)精神。 2.班組文化的升級之路Æ 為老板打工的文化員工不具備敬業(yè)精神，是因為在企業(yè)中存在著為老板打工的文化。 案例老板監(jiān)視器在許多企業(yè)，董

2、事長辦公室里會有一臺設(shè)備，那就是監(jiān)視器，是專門用來監(jiān)視員工的。老板在辦公室，員工就拼命干；老板不在，員工就聊天、看報紙和上網(wǎng)。事實上，老板就像監(jiān)工一樣強迫員工去工作。這就是給老板打工的文化。這種文化長期潛伏在企業(yè)里，對企業(yè)是一種致命的傷害。Æ 為自己工作的文化要建立班組文化，必須要找到一種敬業(yè)精神和持續(xù)的執(zhí)行能力，要達到這個目的，企業(yè)就要轉(zhuǎn)變員工的觀念，即把為老板打工轉(zhuǎn)變?yōu)榻o自己工作。 案例看板管理國某著名企業(yè)在車間的出口處有一個通道，在通道里擺放了很多看板，比如產(chǎn)量看板、質(zhì)量看板、消耗看板、成本看板、班組建設(shè)以與每日一新。中午12點員工下班路過通道的時候，可以在看板上了解

3、到今天上午我賺了多少錢，四、三賺了多少錢，我是A類員工，他們是B類員工，但是為什么他們拿得比我高呢？通過看板可以看出，原來他們的消耗比我低，成本比我低，質(zhì)量比我好，拿的錢當(dāng)然就比我高。我爭取下午做得比他們更好。這就是給自己打工的文化，這種文化可以促使員工有持續(xù)的執(zhí)行力，但是這并不是企業(yè)想要的文化。因為這種文化的持續(xù)，在企業(yè)中會形成英雄主義，搞個人崇拜。Æ 為企業(yè)和團隊做事的文化企業(yè)要轉(zhuǎn)變員工為自己工作的觀念，使其轉(zhuǎn)變到為企業(yè)和團隊做事上來。Æ 為信仰而戰(zhàn)的文化給企業(yè)和團隊工作的文化要上升到為信仰而戰(zhàn)的文化。員工要變得無私無畏，讓員工光勞動而不要薪水，只有信仰才能使其得以改變

4、。 案例一信仰成就英雄在中國革命時期，許多革命先烈拋頭顱灑熱血，最終成就了新中國的夢想，因為他們追求的是信仰。胡蘭，一個13歲的小女孩，在面對敵人屠刀的時候，面不改色，英勇就義，生得偉大，死得光榮，臨犧牲之前仍高呼共產(chǎn)主義一定會實現(xiàn)的口號。生命誠可貴，但是還有比生命更偉大、更寶貴的東西，那就是信仰。靖宇將軍當(dāng)年被日本關(guān)東軍圍困一個星期，最后犧牲了。日本關(guān)東軍司令覺得奇怪，靖宇將軍這七天七夜吃的是什么東西呀？他們把他的肚子剖開，發(fā)現(xiàn)肚子里都是些沒有消化的樹皮以與永遠都不能消化的棉絮。棉花被吃光了，他還不投降。日軍后來厚葬了靖宇將軍，這就是信仰的魅力，是英雄的靈魂震懾了侵略者，甚至讓他們

5、感動！ 案例二敖包相會信仰的魅力敖包相會這首歌曾經(jīng)傳遍大江南北。“敖包”的漢語解釋是“堆”，就是草原上的方向路標(biāo)，像燈塔一樣，里面可以住人。但是這個“堆”是沒有人管理的。草原人會告訴你當(dāng)你進入草原時，請帶一塊石頭放在這個“堆”上，神靈就會眷顧你，讓你所有的愿望都能實現(xiàn)。所以人們每次去草原的時候，就一定會帶一塊石頭，放在這個“堆”上，祈求上蒼保佑旅行的平安，其虔誠之心經(jīng)久不衰，這就是信仰的魅力。上述案例給人們的啟示就是，企業(yè)要打造班組文化，就要引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，從給老板打工轉(zhuǎn)變到給自己工作，然后再到給團隊做事，直至轉(zhuǎn)變到為信仰而戰(zhàn)。 班組建設(shè)的技巧 班組建設(shè)包括組織

6、建設(shè)和制度建設(shè)兩方面的容。 1.組織建設(shè)班組是企業(yè)中最小的組織。但麻雀雖小，五臟俱全。搞好班組建設(shè)，要做到以下幾個方面：Æ 首先，要確立班組長的領(lǐng)導(dǎo)地位Æ 其次，要根據(jù)生產(chǎn)六大要素進行組織建設(shè)生產(chǎn)六大要素包括人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境和信息設(shè)置班組六大員 班組長：懂管理、懂技術(shù) 質(zhì)量檢驗員：進行過程抽檢和巡檢工作 核算統(tǒng)計員：要了解不良品、返工品、報廢品等情況 設(shè)備管理員：管理設(shè)備 材料管理員：收發(fā)料管理 生活衛(wèi)生員：負責(zé)員工的生活和紀(jì)律 2.制度建設(shè)班組雖然小，但它也是需要制度來約束的，班組需要建立以下制度:Æ 晨會制度Æ 月初計

7、劃制度Æ 月中控制制度Æ 月末總結(jié)制度Æ 交接班制度Æ 巡回檢查制度Æ 崗位練兵制度Æ 安全文明生產(chǎn)制度Æ 班組經(jīng)濟責(zé)任制 自檢1-1 請簡述如何進行班組建設(shè)。見參考答案11 第二講班組長的角色認(rèn)知 21世紀(jì)的中國將是世界上最大的生產(chǎn)制造國家，人們會看到在中國處處都是工廠。作為工廠現(xiàn)場之王的班組長將擔(dān)當(dāng)大任。本講將著重介紹班組長的管理水平現(xiàn)狀、班組長的地位和作用以與班組長的職責(zé)和權(quán)限。 班組長的管理水平現(xiàn)狀 目前在中國民營企業(yè)部，班組長的管理水平有以下幾種類型： 1.生產(chǎn)技術(shù)

8、型生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往以對待設(shè)備的方法來對待員工，對待人都是非?？量痰摹?#160;2.盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的班組長是一個傳話筒，上級安排什么他就傳達什么，態(tài)度強硬，官僚作風(fēng)嚴(yán)重。 3.大掃把型大掃把型的班組長屬于得過且過、缺乏責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)。 4.勞動模型勞動模型班組長勤懇務(wù)實，但缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，往往只能做一個戰(zhàn)斗員，而不能做一個指揮員。 5.哥們義氣型哥們義氣型的班組長最容易感情用事，做事缺乏原則，愛講江湖義氣。 案例班組長都“犧牲”了！把軍隊組織和企業(yè)組織進行比較分析會發(fā)現(xiàn)，軍隊的最高指揮官是司令員，而企業(yè)的最高指揮官是總經(jīng)理，總經(jīng)理對應(yīng)的是司令員，

9、副總經(jīng)理對應(yīng)的是軍長、師長，部門經(jīng)理對應(yīng)的是旅長、團長或營長，車間主任對應(yīng)的是連長或排長，班組長對應(yīng)的就是部隊的班長，員工對應(yīng)的是士兵。如果一個士兵在戰(zhàn)場上抱著沖鋒槍說：“師長，你看怎么打？”師長帶兵打仗就意味著師長以下的軍官都犧牲了。在企業(yè)中，副總經(jīng)理經(jīng)常會越過部門經(jīng)理、車間主任和班組長，直接到車間對員工下命令，這也就意味著部門經(jīng)理、車間主任和班組長都“犧牲”了。上面這個案例說明，企業(yè)要面臨新的挑戰(zhàn)和抉擇，就必須改變班組長的管理現(xiàn)狀。 班組長的地位和作用 要改變班組長的管理現(xiàn)狀，首先要明確班組長在企業(yè)中的地位和作用。 1.班組長的企業(yè)角色Æ企業(yè)人才的層

10、次劃分經(jīng)營層 地位：金領(lǐng)，總經(jīng)理。 作用：要三分管今天，七分管明天，要做一個全才。管理層 地位：白領(lǐng)，部門經(jīng)理。 作用：做好今天，考慮明天，要有所創(chuàng)新，要做專家。督導(dǎo)層 地位：灰領(lǐng)，班組長。 作用：做好每個小時，考慮在八個小時之，要做一個全才。執(zhí)行層 地位：藍領(lǐng)，員工。 作用：做好每一分鐘，考慮在每個小時，要精益求精，一絲不茍地做好產(chǎn)品，要做多能型員工。Æ班組長的企業(yè)角色從上面的縱向結(jié)構(gòu)，可以看出班組長在企業(yè)中是中堅力量。企業(yè)的質(zhì)量、成本和交貨期都是靠班組長帶動大家來實現(xiàn)的。 2.班組長的功能定位Æ承上啟下的作用班組長影響著決策的實施，既是領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的橋梁，又

11、是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶，起著承上啟下的作用。Æ小總經(jīng)理的作用班組長是生產(chǎn)的直接組織者和參與者，他既是技術(shù)骨干，又是業(yè)務(wù)上的多面手?？偨?jīng)理管的職能班組長都要管，被稱為小總經(jīng)理。 3.班組長的產(chǎn)生方法在企業(yè)里，班組長一般通過三種方法來產(chǎn)生：Æ行政任命行政任命的方式帶有強迫式，脫離群眾。Æ工廠招聘工廠招聘即公開招聘，能夠保證應(yīng)聘者的真才實學(xué)，但應(yīng)聘者可能對企業(yè)現(xiàn)狀不了解。Æ員工推舉員工推舉的班組長，力度很弱。這三種方法各有利弊，這就需要企業(yè)根據(jù)自身情況進行掌控和選擇。 4.班組長的重要作用班組長應(yīng)是一個全才，這是時代對班組長提出的新的要求，他

12、應(yīng)是一個多面手，應(yīng)是一個綜合型的人才，這是班組長的重要作用。 班組長的職責(zé)與權(quán)限 1.班組長的職責(zé)班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍。班組長綜合素質(zhì)的高低，決定著企業(yè)的政策能否順利實施，因此班組長是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長的職責(zé)如下：Æ事務(wù)管理Æ生產(chǎn)管理Æ輔助上級 2.班組長的權(quán)限Æ絕對的指揮權(quán)和管理權(quán)Æ員工的調(diào)配權(quán)Æ完善制度權(quán)Æ員工獎懲建議與分配權(quán)Æ推舉員工權(quán) 案例怕犯錯誤的主管企業(yè)中有一些主管怕犯錯誤，更怕承擔(dān)責(zé)任，因此常常不敢用權(quán)。這種人每天上班都擔(dān)心今天會出錯，更

13、擔(dān)心出錯以后會被老板罵。其實這種人只有五成能力，卻叫他提心吊膽去做需八成能力的工作，這樣他必然會感覺壓力非常大，人也會非常痛苦。一個管理者，最重要的能力就是如何去支配他的權(quán)力。在人力資源管理中，要提倡把合適的人放在合適的工作崗位上。 班組長的素質(zhì)與技能 1.班組長的素質(zhì)要求班組長要具備如下素質(zhì)：Æ專業(yè)能力Æ解決問題的能力Æ組織能力Æ交流交際的能力Æ傾聽的能力Æ幽默的能力Æ激勵的能力Æ指導(dǎo)員工的能力Æ培養(yǎng)能力Æ自我約束的能力Æ概念化能力 2.班組長的技能要求

14、Æ了解新老設(shè)備Æ了解新老技術(shù)Æ了解新老工藝Æ了解新老產(chǎn)品 自檢2-1單項選擇題:1、下列關(guān)于班組長的地位表述正確的是:A 班組長處于經(jīng)營層,是金領(lǐng)；B 班組長處于管理層,是白領(lǐng)；C 班組長處于督導(dǎo)層,是灰領(lǐng)；D 班組長處于執(zhí)行層,是藍領(lǐng)。 2、班組長要了解以下哪些技能：A 需要了解新老設(shè)備；B 需要了解新老技術(shù)；C 需要了解新老工藝；D 以上都正確。見參考答案21 第三講班組生產(chǎn)管理（上） 班組生產(chǎn)管理是班組管理中很重要的一項工作，本講著重介紹班前計劃的五大容以與班組生產(chǎn)管理的班中控制和班后總結(jié)的相關(guān)容。 班前計劃 

15、;1.班組長在生產(chǎn)準(zhǔn)備中的任務(wù)Æ分解日程計劃并制定生產(chǎn)計劃計劃時間和計劃外時間的安排在制定生產(chǎn)計劃的時候,要按8個小時計算。超過8小時的時間，為計劃外時間，如果工作14個小時，那么計劃外時間就是6個小時，剩余的時間是面對臨時插單和加單使用的，都是面對臨時插單和加單需要的。生產(chǎn)計劃的分解生產(chǎn)計劃要根據(jù)客戶的性質(zhì)，根據(jù)車間、生產(chǎn)部門提供的信息進行分解，將客戶分為A、B、C、D類： A類客戶A類客戶又叫黃金客戶，是企業(yè)最主要的訂單來源，款不用催，他會在規(guī)定的時間打給公司，這類單子應(yīng)先做。 B類客戶B類客戶比A類客戶訂單量少，但無論企業(yè)什么時候催款，他都會與時付款給公司，這類單子也應(yīng)該做。

16、C類客戶C類客戶單子小毛病又多，習(xí)慣挑剔，款要催好幾遍才給你。 D類客戶D類客戶叫刁蠻客戶，款很難收或者收不回來。通過對客戶的分類分析，員工明白了做單的方向。有資格讓員工加班的只有A類客戶和B類客戶，C類客戶可以少做，而D類客戶則不用去做。 案例“暗無天日”的員工某家企業(yè)的員工兩年來從未休息過，每個月都要做滿30天，每天做13個小時，可是他們的產(chǎn)品合格率只有71.6，這是很危險的。管生產(chǎn)的副總經(jīng)理和老板跟大家說，任務(wù)太多了，不能休息。后來該企業(yè)變通了一下，休息一天，把明天的任務(wù)放在今天做一些，再放在后天做一些，擠一天讓員工休息，條件是今天晚上要做好一點，要不然，明天繼續(xù)上班。從車間主

17、任宣布休息之刻開始，該企業(yè)的產(chǎn)品合格率瞬間提升至95。通過這個案例可以看到，質(zhì)量是從心而來的。機器還要加油，何況是人？決不能光叫馬兒跑，卻不給馬兒吃草！所以在制定分解計劃的時候，要考慮到員工的負載能力，按8小時計算，所有的超過8小時的時間都叫做計劃外時間。計劃外時間留給誰呢？留給為A、B類客戶加班，以此保證企業(yè)的健康運作。Æ細化作業(yè)指導(dǎo)書員工執(zhí)行力差的原因為什么有些企業(yè)員工執(zhí)行力太差？因為企業(yè)缺乏最根本的量化管理。量化管理作業(yè)指導(dǎo)書大多來自于技術(shù)部門或工藝部門，工程師們喜歡用術(shù)語來寫作業(yè)指導(dǎo)書，因為專業(yè)術(shù)語很難懂，員工當(dāng)然看不懂，所以要分解。 案例麥當(dāng)勞的量化管理麥當(dāng)勞的培

18、訓(xùn)師告訴員工說：“你到洗手間，請注意14個動作，從解皮帶開始到你出來，需要14個標(biāo)準(zhǔn)動作，這叫量化?！睍r間久了，麥當(dāng)勞的員工習(xí)慣成自然，每天保持著標(biāo)準(zhǔn)動作，客人去洗手間，通過員工的動作就能感受到麥當(dāng)勞專業(yè)的品質(zhì)和服務(wù)，因為員工要從每一秒、每一分去做起。班組長的一個重要職責(zé)就是要細化作業(yè)指導(dǎo)書，使它變得通俗易懂，要提倡用一加一等于二的方法來教會員工。Æ培訓(xùn)員工作為一個合格的管理者，還必須是一個合格的培訓(xùn)者，要教會下級，因為這個工作是下級去做而不是管理者去做。他必須明白，管理者要實現(xiàn)什么目標(biāo)。Æ預(yù)算工裝夾具、工具、輔助材料、勞保用品Æ生產(chǎn)所需設(shè)備、儀器、工裝的安裝、調(diào)

19、試Æ人員崗位的安排和產(chǎn)能設(shè)定Æ物料、設(shè)備、工藝、資料異常的發(fā)現(xiàn)和反饋 2.班前交接管理Æ兩不離開原則“班后會議”未開完不離開車間事故分析會議未開完不離開車間Æ交班管理遵守三不交原則 接班者未到崗位不交班 接班者沒簽字不交班 事故沒有處理完不交班交班管理 一小時不得任意改變負荷和工藝條件，生產(chǎn)中的異常情況應(yīng)得到消除 檢查設(shè)備是否運行正常、無損壞、無反常狀況、清潔無塵 認(rèn)真做好原始記錄 搞好工作場地衛(wèi)生清潔 接班者到崗后，交班人員應(yīng)說清楚Æ接班管理遵守三不接原則 崗位檢查不合格不接班 事故沒有處理完不接班 交班者不在不接班接班管理 接班人

20、員必須提前30分鐘到崗 到崗后檢查生產(chǎn)、工藝指標(biāo)，設(shè)備記錄，消耗物品，工藝器具和衛(wèi)生等情況 提前15分鐘召開班前會 沒有發(fā)現(xiàn)問題與時交接班，并在交接班記錄上雙方簽字 接班者到崗后，交班人員要說明情況  3.班前會管理Æ交接班時雙方的值班班長、接班的全體員工必須參加，白班交接時要有一名車間領(lǐng)導(dǎo)參加Æ與會人員穿戴整齊Æ提前15分鐘點名Æ交班值班班長介紹上班的情況Æ各崗位匯報班前檢查情況Æ接班班長安排工作Æ車間領(lǐng)導(dǎo)具體指示 4.生產(chǎn)派工Æ生產(chǎn)派工的概念生產(chǎn)派工是指當(dāng)生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備做好以后，根據(jù)

21、安排好的作業(yè)順序和進度，將生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)分解到各個生產(chǎn)員工身上的過程。Æ生產(chǎn)派工的重要方式：使用派工單加工路線單加工路線從第一道工序到最后一道工序傳下來，但是這種傳票可能會中間流失，需要進行控制，需要班組長進行監(jiān)控。單工序工票單工序工票是指某一個工序使用的工票。 一般適用非常復(fù)雜、流程非常多的工序比如今天做什么產(chǎn)品，做多少個，甚至把客戶都寫上去，讓每一個員工都清楚今天做什么產(chǎn)品，做到什么程度，流到什么地方。 卡票最好用黃色的，因為標(biāo)尺非常清楚，讓每個人都能引起警覺傳票卡傳票，從第一道工序到第二道工序一個票；從第二道工序到第三道工序一個票；從第三道工序到第四道工序一個票，各個工序采用不同

22、票。 5.“機動部隊”與“職務(wù)代理人制度”為了保證班前計劃的有力實施，還需要在班組中建立相應(yīng)的“機動部隊”和“職務(wù)代理人制度”。Æ班組建立23人的“機動部隊”Æ建立職務(wù)代理人制度職務(wù)代理人制度是從班組長開始，每一個職務(wù)都必須指定一級甚至二級代理人，員工請假時，由職務(wù)代理人自動代理，職位空缺時也可由職務(wù)代理人替補。 自檢3-1請簡述班組長在生產(chǎn)準(zhǔn)備中的任務(wù)。_ 見參考答案31 第四講班組生產(chǎn)管理（下） 班中控制 1.班組長在作業(yè)過程中應(yīng)把握的容Æ生產(chǎn)作業(yè)計劃是否明確合理Æ計劃調(diào)整對人員、設(shè)備與其他

23、方面的影響Æ人員出勤與變動的狀況，員工精神狀況與士氣Æ員工的工作技能（交叉式多能型）Æ缺料、設(shè)備故障等引起的停產(chǎn)時間Æ不良品發(fā)生的原因與對策，不良品的善后處理Æ零部件、工裝夾具與生產(chǎn)輔料是否足夠齊全Æ生產(chǎn)是否正常，能否完成生產(chǎn)計劃Æ是否有加班事宜Æ工作方法是否合適，是否存在浪費，有無可改善之處 2.發(fā)揮班組“六大員”的作用Æ班組“六大員”的組成生產(chǎn)技術(shù)員質(zhì)量檢驗員核算統(tǒng)計員設(shè)備安全員生活衛(wèi)生員材料管理員Æ班組“六大員”的功能在企業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)一些緊急問題，比如某個訂單本應(yīng)在下午4點鐘發(fā)

24、貨，但是在3點半的時候質(zhì)量突然出問題了，或者員工生病了。這個時候班組長就要配合六大員去解決突發(fā)性的事故。一些企業(yè)還成立了現(xiàn)場異常處理小組來解決在生產(chǎn)過程中發(fā)生的緊急問題。 3.進度控制與橫向協(xié)調(diào)Æ進度協(xié)調(diào)Æ設(shè)備協(xié)調(diào)Æ材料協(xié)調(diào)Æ任務(wù)協(xié)調(diào)Æ人員協(xié)調(diào)Æ工藝協(xié)調(diào)Æ品質(zhì)協(xié)調(diào)Æ時間協(xié)調(diào)Æ產(chǎn)品協(xié)調(diào) 班后總結(jié) 1.訂單完成后的總結(jié)Æ班長主持Æ班組“六大員”介紹人員投入工資投入材料成本品質(zhì)問題工藝問題人均日產(chǎn)合格率 2.班后會管理Æ交班時全體都要參加，白

25、班交班時有一名車間主管參加Æ崗位交班后準(zhǔn)時召開班后會Æ各崗位人員介紹本班情況Æ值班班長進行綜合發(fā)言Æ車間主管具體指示 案例一自我檢討與成果發(fā)布在海爾的車間班組，有一個地方叫6S大腳丫。海爾的班組每天開三會,早上叫晨會，中午叫午會，這個午會是總結(jié)上午工作，做下午工作的安排，承上啟下，使工作不中斷。班前，班中，班后，在生產(chǎn)管理中非常重要。在下午5點鐘的時候，召開6S成果發(fā)布會。一個臺子，每一個出口都有人，十幾個員工中，誰的6S做得最好，就由誰站出來向大家發(fā)布做好6S的體會。本來這個會在三年前不叫發(fā)布會，叫檢討會，為什么改成發(fā)布會了呢？因為有老外來海

26、爾做工，領(lǐng)班是中國人，開會時,領(lǐng)班問這些老外，你們今天誰6S做得最好?做得最差的來檢討。老外說他不往臺上站，為什么？老外說那是侵犯人權(quán)，東西方文化發(fā)生碰撞了，他認(rèn)為站在上面是侵犯人權(quán)的。所以后來就改了。 案例二提前下班排隊等待打卡的員工某家企業(yè)下午下班的時間是5點，在4點50分的時候員工們已經(jīng)排在大門前等候打卡了。這個班組的員工沒有敬業(yè)精神，怎么解決呢？其實開班后會就能解決這個問題了，因為員工的目標(biāo)很簡單，做完工作就要打卡，他的目標(biāo)是直線的。但是如果用10分鐘時間開一個班后會總結(jié)一下一天的工作就可以解決提前打卡的問題了。給員工的感覺是我下完班以后就開會，正好10分鐘，也不會耽誤什么事

27、情。 自檢3-2簡述班組長在作業(yè)過程中應(yīng)把握的容。_  第五講班組質(zhì)量管理 本講著重介紹班組質(zhì)量管理，包括員工質(zhì)量意識再造，提倡員工第一次就做對，在質(zhì)量管理過程中要實現(xiàn)進料控制、過程控制和成品控制的三大控制以與班組中實現(xiàn)的“三招半”。 員工質(zhì)量意識再造 1.檢驗員不被理解Æ中日企業(yè)員工的質(zhì)量意識對比中國員工的質(zhì)量意識中國有許多企業(yè)員工的質(zhì)量意識非常淡薄。所以有人說中國員工只能做產(chǎn)品，而不能保證產(chǎn)品質(zhì)量。 案例“你晚上小心點！”中國企業(yè)中有質(zhì)量檢驗員，他們的工作并不被員工所理解。某企業(yè)因訂單太多，車間主任要求趕快發(fā)貨

28、，檢驗發(fā)貨以后再說，客戶投訴以后再說。在這種情況下，員工對返工絕對不理解！檢驗員到某工序去檢驗員工產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)不良產(chǎn)品讓員工返工，沒有想到，員工居然指著檢驗員說：“你晚上小心點！”返工意味著重復(fù)勞動，員工工資在減少，他恨檢驗員，他認(rèn)為產(chǎn)品是給檢驗員做的，這就是目前我國企業(yè)中一些員工的質(zhì)量意識。日本員工的質(zhì)量意識同樣一件事情，看看日本員工是如何處理的。檢驗員到某工序去檢驗員工產(chǎn)品的時候，如果發(fā)現(xiàn)不良產(chǎn)品，他們不吭聲，從兜里掏出一黃色的卡片，黃色的卡片就是黃牌，在卡片上做詳細的描述：在某個工序，發(fā)現(xiàn)什么不良產(chǎn)品，應(yīng)該如何進行整改，一、二、三、四、五整改的意見都寫在上面，扔在工作臺上轉(zhuǎn)身就走了。日本員

29、工發(fā)現(xiàn)檢驗員來了，并且出示了黃牌，這個員工拿起這個黃牌朝著走去的檢驗員的背后，深深地鞠一躬，并且說：“，你幫我發(fā)現(xiàn)了問題，你幫我提出了改善的意見，你?！蓖瑯拥囊患虑椋粋€是“你晚上小心點”，一個是道聲“”。天壤之別，這就是員工質(zhì)量意識的差別。Æ質(zhì)量意識的重要性質(zhì)量是企業(yè)的生命線，是打開市場大門的鑰匙，是征服市場的法寶。如果員工沒有很好的質(zhì)量意識，他是不能做出好的產(chǎn)品的。產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗出來的。所以員工要關(guān)注質(zhì)量，要提高員工的質(zhì)量意識。 案例從“嚴(yán)禁車間大小便”到“白手套”21年前，瑞敏擔(dān)任日用品廠廠長，他上班第一天到車間轉(zhuǎn)了一圈，回來安排辦公室主任在車間里掛了

30、一塊牌子，“嚴(yán)禁員工在車間隨地大小便”，這就是當(dāng)年的海爾前身。14年以后，日本有個財團想到中國來投資。日本人非常精明，他不主動投資，因為主動投資風(fēng)險非常大，他要找一家進行合作，合作是21世紀(jì)最成功的一種方法。但是要找一個聯(lián)盟合作對象就必須是與他們接軌的，后來通過介紹說的海爾不錯，于是日企總裁就帶了二十多名日本人來到了海爾。日本人認(rèn)為，一個企業(yè)管理得好與差，看三個地方就知道了，第一是洗手間，第二是倉庫，第三是生產(chǎn)現(xiàn)場。日本人來到海爾的工作現(xiàn)場后紛紛豎起了大拇指：“哇，員工素質(zhì)真高啊，效率真高！”日本人輕易不表揚別人，他能豎起大拇指贊嘆的話，說明海爾在生產(chǎn)管理上的確有過人之處。但是日本人不甘心，他

31、一定要找出海爾員工的一些弱點，其中一個日本人趁大家沒有注意到他的時候，從兜里掏出一副白色的手套，偷偷摸摸地往設(shè)備的死角擦了一把，沒看就裝到了兜里。他想，這個手套肯定是黑的，如果手套是黑的話，在談判過程中擊敗他們的證據(jù)就有了。他告訴他的同事盡管談，放開談，我有證據(jù)在口袋里裝著。他來到談判室在拿出手套的那一瞬間，他震驚了，因為手套仍然是白的！日本員工做不到的，海爾的員工做到了。這時剛好趕爾資金緊，日本人放心投入的資金解決了海爾的燃眉之急。這就是海爾員工的自我行為，它是讓人驕傲的。員工的質(zhì)量意識增強了，可以解救一個企業(yè)，可以促進企業(yè)的發(fā)展。 2.產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，讓員工第一次就要做對員工質(zhì)

32、量意識再造，是企業(yè)急待解決的課題，加強員工的產(chǎn)品質(zhì)量意識，應(yīng)該做到：Æ教會員工要改變工作環(huán)境Æ班組長必須每天強調(diào)質(zhì)量Æ大家要理解檢驗員的工作檢驗員在企業(yè)中是沒有價值的工作崗位，他是不增值的，但檢驗員的存在，會讓員工提示自己，我做不良產(chǎn)品被檢驗員發(fā)現(xiàn)，就要返工。Æ向員工灌輸質(zhì)量管理的新理念：讓員工第一次就要做對。 質(zhì)量實現(xiàn)三大控制 員工要了解質(zhì)量管理的三大控制，即進料控制、過程控制、成品控制。 1.進料控制來料檢驗（IQC）進料控制涉與到企業(yè)的供應(yīng)商。要搞好質(zhì)量管理不僅要做好企業(yè)部的質(zhì)量管理，同時要做好供應(yīng)商的質(zhì)量管理，就是說

33、要形成供應(yīng)鏈的管理，要培育供應(yīng)商，讓他的員工也提高質(zhì)量意識。 案例加工商的素質(zhì)某企業(yè)是給一些摩托車廠家配套做制動器碟剎的，該企業(yè)有一個做摩托車手柄的加工商。這個加工商第一天送來3000個手柄，經(jīng)檢驗員全檢，發(fā)現(xiàn)這3000個手柄均屬不良產(chǎn)品。質(zhì)檢員在上面做好記號，3000個手柄原封不動地退了回去，繼續(xù)催料。第二天送來2000個手柄，經(jīng)檢驗比昨天強多了，收下來后，繼續(xù)催料，由于催得比較急，第一天退回去的3000個手柄，原封不動地又發(fā)回來了。檢驗員報給總經(jīng)理，總經(jīng)理拍桌子了：“這個小老板太不像話了，如果我的檢驗員不負責(zé)任，這樣的手柄流入生產(chǎn)線，將來做出來的摩托車不僅是不良產(chǎn)品，甚至?xí)斐缮?/p>

34、命危險?！庇谑强偨?jīng)理便親自去找那個小老板，一下車小老板打招呼說：“表哥來了！”原來總經(jīng)理和這個小老板是親表兄弟。小老板說：“退給我該我倒霉，如果不退，表哥你倒霉?！笨偨?jīng)理去他們車間看看，條件很糟糕，窗戶玻璃都掉了半個，員工像南非人，拋光電鍍搞得一身都是黑色。這個小老板連ISO9000質(zhì)量保證體系都不知道。這就是供應(yīng)商的素質(zhì)。面對這樣的加工商，進料檢驗必須要嚴(yán)格控制。 2.過程控制過程檢驗（IPQC）材料進入生產(chǎn)線以后，叫過程控制，這個時候班組就要負責(zé)了。 3.成品控制最終檢驗（FQC）班組要對成品控制進行嚴(yán)格把關(guān)。 品管的“三招半” 在企業(yè)里，對產(chǎn)品要經(jīng)

35、過四次質(zhì)量檢驗，這些檢驗被稱為“三招半”。 1.第一招：作業(yè)人員自主檢驗即員工自檢。通過這種形式打破員工的慣性思維，即只注重產(chǎn)量而無視質(zhì)量的思維橫式。在企業(yè)里，要做到產(chǎn)量和質(zhì)量互動。 2.第二招：上下道工序員互檢上下道工序之間也要進行員工之間的互檢，即上道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，下道工序要進行再檢驗。 案例上下游工序員互檢某企業(yè)有兩條質(zhì)量管理原則：第一個原則，當(dāng)?shù)谝坏拦ば蚪o第二道工序提供產(chǎn)品的時候，如果被第二道工序檢測出存在不良產(chǎn)品，比如提供10個產(chǎn)品，被第二道工序檢出來9個是合格的，1個不合格，那么，第二道工序有權(quán)對上游工序進行指數(shù)索賠。這里的索賠指數(shù)相當(dāng)驚人，是成幾何

36、級數(shù)遞增的。第二個原則，在第一道工序給第二道工序提供產(chǎn)品之后，如果第二道工序沒有檢出已經(jīng)存在的不良產(chǎn)品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要罰第二道工序的錢，并獎給第一道工序，鼓勵第一道工序繼續(xù)做不良產(chǎn)品給它。第二道工序員工會想：“你這次拿我的錢，下次我就更嚴(yán)格地檢查你，要被我抓住，我還要用這種方式重罰你！”這種互相監(jiān)督的目的是為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量。 3.第三招：質(zhì)量檢驗員抽檢質(zhì)量檢驗員每天都泡在現(xiàn)場不斷地對產(chǎn)品進行抽檢。 4.最后半招：班組長巡回檢驗半招就是班組長巡回檢驗，每天班組長都在車間里來回轉(zhuǎn)，發(fā)現(xiàn)問題與時糾正。以上就是品管的“三招半”。自檢4-1如何理解品管過程中的

37、“三招半”？作業(yè)人員自主檢驗_上下道工序員互檢 班組長巡回檢驗質(zhì)量檢驗員抽檢_ 見參考答案41  第六講班組物料管理物料分類 1.A、B、C物料分類Æ二八原則經(jīng)濟和社會學(xué)家帕累托在進行社會財富分布理論研究時發(fā)現(xiàn)，少數(shù)人擁有和控制著社會財富總量的絕大部分，而大多數(shù)人卻只占有少量的財富，他們之間的比例大概是二比八，被稱為二八原則。ÆA、B、C管理分析法人們發(fā)現(xiàn)二八原則的規(guī)律廣泛存在于社會各個領(lǐng)域，如生產(chǎn)與作業(yè)管理中的庫存管理、設(shè)備管理、質(zhì)量控制以與成本控制等，因此就誕生了A、B、C管理分析法。通過A、B、C分析法可以讓企業(yè)知道客戶的性質(zhì)，A類客戶訂

38、單比較大，是主要的訂單來源，款不用催；B類客戶單子小一點，但款什么時候催，他就什么時候給；C類客戶單小量少，款要催一次、兩次、三次、甚至更多次才給你。同樣員工也可以通過A、B、C分析法進行分類，每天的工作也能通過A、B、C分析法進行分類。ÆA、B、C物料分類首先要明確這些物料的重要程度。要知道物料的構(gòu)成與其在企業(yè)中的價值。然后才能運用A、B、C方法來進行分類： A類物料A類物料是指金額占物料總額的70%，種類占總物料種類10%的，重要的原輔材料。 B類物料B類物料指金額占總物料金額的20%，種類占物料種類的20%，相對持平的物料。 C類物料C類物料金額占總物料金額的10%，種類占總物

39、料種類的70%。通過分類，就能夠清楚物料的價值。 2.物料編碼Æ物料編碼的概念要對班組的物料進行管理，首先要進行分類，同時也要對物料進行編碼，建立一個，這給企業(yè)深入地進行網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)和信息化建設(shè)提供了保證，被稱為ERP，同時建議在企業(yè)建立MRP，以此為物料需求計劃提供保證，因為在網(wǎng)絡(luò)化中需要使用編碼。Æ物料編碼的方法編碼方法是在分大類的基礎(chǔ)上分中類，在分中類的基礎(chǔ)上分小類，在分小類的基礎(chǔ)上再分規(guī)格和型號，像人的一樣分區(qū)域和年齡等。類別和規(guī)格可以分別由字母和阿拉伯?dāng)?shù)字組成，即大類代碼加中類代碼、再加小類代碼和規(guī)格代碼等等。Æ物料清單的制定企業(yè)中要制定BCML

40、物料清單，比如像汽車發(fā)動機的構(gòu)成會細化到兩顆螺絲釘、三顆墊片這種程度，這個制度的建立將為企業(yè)進行網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)、信息化建設(shè)提供保證。 在制品管理 1.在制品流動管理Æ在制品的基本概念在制品是指投入車間的原材料、毛胚、半成品、外購件以與處于等待加工、裝配、檢驗、運輸和正在加工、裝配、檢驗、運輸，但尚未辦理入庫手續(xù)的產(chǎn)品。Æ在制品的流動管理在制品流動管理的目標(biāo)：零庫存管理半成品倉庫的產(chǎn)生半成品倉庫是這樣產(chǎn)生的，比如某產(chǎn)品的第一道工序操作過快，僅用時18分鐘，而第二道工序運行過慢，用掉了36分鐘，這時就出現(xiàn)了第一道工序產(chǎn)品的短暫堆積，這就是所說的半成品倉庫。倉庫是

41、“萬惡之源”庫存是萬惡之源，庫存是不增值的，所以企業(yè)在不斷地追求一個最高的境界即零庫存管理。零庫存管理就是沒有倉庫的企業(yè)管理。 2.在制品盤點Æ盤點種類年度盤點季度盤點月度盤點日常盤點Æ生產(chǎn)線盤點生產(chǎn)線盤點包括不良品、在制品、損耗料、不良料、斷碼料、節(jié)余料、半成品、完成品的盤點，這是每天下班之前都必須進行一次的。 班組與庫存管理 1.倉庫“黑洞”Æ庫存時代到訂單時代存貨生產(chǎn)時代，企業(yè)想做多少就做多少，今天做不完，明天再做，做多了不怕，放在倉庫里，所以就出現(xiàn)了存貨生產(chǎn)。今天是訂單生產(chǎn)時代，客戶對企業(yè)提出要多少，你就做多少；什么時候要，就

42、什么時候做。Æ倉庫黑洞 案例一老板的困惑某企業(yè)家一年做得很辛苦，自我感覺一年下來應(yīng)該大魚滿倉了，應(yīng)該賺好多錢，但是到年底的時候打開賬本一看，沒錢，哪去了？交給倉庫了，這就形成倉庫黑洞。黑洞在天文學(xué)中被稱為宇宙的漩渦，它是宇宙大爆炸時期所產(chǎn)生的，它比地球大21億倍，如果地球要靠近的話，像人吃面條一樣，被吞進去都沒有感覺。把“黑洞”拿來作為研究倉庫的例子其實很恰當(dāng)，因為你的企業(yè)倉庫越大，企業(yè)就越危險。 案例二五年多的物料某企業(yè)倉庫物料架上的物料都是灰塵，倉管員說這種物料在倉庫里已經(jīng)放了五年多了，它的資格比員工還老，退給供應(yīng)商也不會要，都變成倉庫中的廢料了。所以在企業(yè)中

43、，說倉管員每天工作8小時，其中4小時是管不要的東西，呆廢料長期放在企業(yè)的倉庫里，這種說法一點也不過分。 2.倉管員的“收-管-發(fā)”企業(yè)中企業(yè)主和一些管理者對倉庫認(rèn)識不夠，還有一些倉管員的素質(zhì)很差。 案例一倉管員素質(zhì)某企業(yè)倉管員是個女孩，她是老板的表妹。別人問她每天在倉庫里干什么工作，她說她每天在倉庫里收票。她把領(lǐng)料單說成收票，這就是倉管員的素質(zhì)。倉管員每天都要做“收”、“管”、“發(fā)”的工作：Æ收Æ管賬、卡、物盤點呆廢料的處理Æ發(fā) 3.呆廢料的處理Æ呆料：指能用，但放得很久的物料Æ廢料：指不能用的物料面對呆料和廢料，

44、最好的預(yù)防措施就是設(shè)置呆廢料的“報警”系統(tǒng)。 自檢5-1簡述物料分類的原則和方法。_ 見參考答案51第七講 班組技術(shù)與工藝管理 本講著重講解技術(shù)管理中標(biāo)準(zhǔn)化建立與完善和工藝管理中的工藝應(yīng)用與實施方面的容。 技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)化建立與完善 在企業(yè)中，員工是依據(jù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來進行工作的。在課程開講之前先給大家介紹一個有趣的案例。案例“自絕于技術(shù)”的工廠模仿式水平某企業(yè)現(xiàn)有員工800人，但是產(chǎn)品合格率非常低，僅僅達到61.6。因此在該廠流傳著一句話，叫：“10天備料，10天生產(chǎn)，10天銷售。”從這句話可以看出，這個企業(yè)根本就沒有技術(shù)部門，也沒有工程師，更沒有技

45、術(shù)部。企業(yè)出現(xiàn)的毛病在于員工沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有依據(jù)，純粹是模仿。 現(xiàn)在開始介紹制造現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)的三大容： 1.制造現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)的制定Æ機臺操作規(guī)各部名稱與結(jié)構(gòu)開機前準(zhǔn)備開機順序關(guān)機順序故障排除要領(lǐng)保養(yǎng)維修要點Æ檢驗作業(yè)規(guī)使用場合使用機器樣品抽取方法檢驗進行步驟合格判定基準(zhǔn)檢驗的處理安全注意事項 2.制造現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)的教育Æ機臺操作規(guī)訓(xùn)練Æ檢驗作業(yè)規(guī)訓(xùn)練Æ制程作業(yè)指導(dǎo)書訓(xùn)練Æ制程檢驗標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練 3.制造現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用Æ機臺操作規(guī)、制程作業(yè)指導(dǎo)書等加上塑膠護套后，懸掛在現(xiàn)場的工作臺附近

46、98;將重要指示與要求直接以看板的方式懸掛在現(xiàn)場的重要位置Æ限度樣品由品管單位承認(rèn)后懸掛 工藝管理工藝應(yīng)用與實施 1.工藝和工藝管理Æ產(chǎn)品圖紙的工藝分析和審查Æ選擇制定工藝方案Æ編制工藝規(guī)程與其他工藝文件Æ工藝裝備的設(shè)計和制造Æ制定產(chǎn)品的材料和工時定額Æ新工藝、新技術(shù)、工藝裝備的試驗研究和推廣Æ進行生產(chǎn)工藝教育和貫徹工藝紀(jì)律Æ新產(chǎn)品試制的管理 2.工藝標(biāo)準(zhǔn)Æ產(chǎn)品圖紙Æ工藝操作規(guī)程Æ檢測規(guī)Æ工藝操作卡Æ工藝指示單Æ生產(chǎn)

47、技術(shù)說明書Æ劃線圖 3.工藝規(guī)程的執(zhí)行流程圖示例 圖6-1 工藝規(guī)程的執(zhí)行流程圖 自檢6-1簡述制造現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)的三大容。_ 見參考答案61 第八講 班組設(shè)備與工具管理本講給大家介紹班組設(shè)備與工具管理，它包括班組設(shè)備的日常三級保養(yǎng)和班組日常工具管理以與TPM。 班組設(shè)備的日?！叭壉ｐB(yǎng)” 班組設(shè)備的日常保養(yǎng)分為三級，即操作人員、班組長和設(shè)備管理部門對設(shè)備的保養(yǎng)都負有一定的責(zé)任，下面分別加以介紹。 1.一級保養(yǎng)由操作人員負責(zé)Æ工作前應(yīng)檢查將塵埃、污物擦拭干凈，滑動部分應(yīng)清潔潤滑；不必要的物品不放置

48、在設(shè)備的傳動部位或管線上；潤滑系統(tǒng)是否足夠；各部位螺絲是否松動；空轉(zhuǎn)試車正常與否，傳動部分有無異狀或異聲。Æ工作中應(yīng)注意不得做超越設(shè)備性能圍外的工作；因故離開機器時應(yīng)請人照看或停機；注意運轉(zhuǎn)情況，有否異常聲音、振動、松動等情況；軸承或滑動部位有無發(fā)燙現(xiàn)象；油路系統(tǒng)暢通與否；注意加工物的優(yōu)劣，以決定是否停機；發(fā)現(xiàn)不良情況，應(yīng)立即報告。Æ工作后應(yīng)注意取下工作物；清掃鐵屑、污物、擦拭設(shè)備，清掃周圍環(huán)境；檢視設(shè)備各部位是否正常；工具、儀器與其附件等應(yīng)保持清潔并置于固定位置；滑動面擦拭干凈后，添注機油防銹。 2.二級保養(yǎng)由班組長負責(zé)Æ督促一級保養(yǎng)人員并予以指導(dǎo)&#

49、198;特殊部位的潤滑與定期換油Æ突發(fā)故障的排除與精度的調(diào)整Æ一級保養(yǎng)人員異常報告的處理Æ機件損壞時，依情況需要自行處理或報告上級主管處理Æ每日上午九時以前檢查一級保養(yǎng)人員的績效，并做記錄Æ新設(shè)備的安裝與試用 3.三級保養(yǎng)由設(shè)備管理部門負責(zé)Æ設(shè)備的整修，性能校正與改善Æ做定期保養(yǎng)日程，定期保養(yǎng)實施精度校正Æ協(xié)助二級保養(yǎng)人員處理他無法處理的問題Æ委托外部專家修理、保養(yǎng) 案例“勢利”的機修工某工廠老板最怕的人不是他老婆，而是一個機修工。工廠有一臺設(shè)備，價值400多萬元，是從德國購進的。當(dāng)年

50、就派這個員工到德國學(xué)習(xí)，這就意味著，全廠就他一個人會操作和維修這臺設(shè)備。學(xué)成歸來，他工作非常認(rèn)真、肯干、務(wù)實。春節(jié)即將來臨，員工們也要放假了，但是這個機修工不能回家，他一回家工廠就要停產(chǎn)。春節(jié)過后上班了，這個員工對老板說，他身體不舒服，要請假一天。結(jié)果全廠停產(chǎn)。老板把他找回來后，這個機修工說，宿舍小偷多，他不住宿舍了。但從住的地方到工廠大概9點才到，看能不能給安排司機來接。結(jié)果老板每天親自去接這個機修工。一個月后，這個機修工要求漲工資，要5萬年薪。老板答應(yīng)了，一個月后，他要求漲6萬。人的欲望是無法滿足的。其實解決這樣的問題，就是要瓦解他的能力。這臺設(shè)備只有他一個人會操作，怎么辦？那就讓更多的人

51、會操作，他就牛不起來了！立即電傳德國總廠來位專家，對設(shè)備進行售后服務(wù)，進行維修，并且去招聘一個會培訓(xùn)的翻譯，再招聘三個、四個聽話的員工，那個牛員工呢，讓他去旅游休息一個月時間。等他回來以后，大家都開始上崗了。所以在企業(yè)中，對那些高端的設(shè)備，它的技術(shù)千萬不能掌握在一個人手里，不然的話他會對企業(yè)形成致命的傷害，所以要利用多種方式，由維修部門負責(zé)對設(shè)備進行維修。 班組日常工具管理 1.班組工具的分類Æ“十進位”法根據(jù)工具在生產(chǎn)中的作用和技術(shù)特征，用“十進位”法把工具分成類、種、組、項、型等，把所有工具分成十類，每類分成十種，每種分成十組，每組分成十項，每項分成十型。&#

52、198;工具編號(十進位法、字母法、綜合法)Æ注冊登記 2.班組日常工具的管理Æ按規(guī)定手續(xù)進行領(lǐng)用和借用Æ做到工具的合理保管和使用Æ建立工具的報廢、報損和丟失的處理制度Æ做好工具事故的處理工作Æ對工具節(jié)約和工具改進者給予物質(zhì)獎勵和精神鼓勵 TPM（全面生產(chǎn)保全） 1.TPM是順應(yīng)時代的需要而發(fā)展的TPM即全面生產(chǎn)保全，它最早源自于PM，叫預(yù)防保全，后來到了日本，由日本進行深化而在國得以發(fā)揚，形成了最終的體系。TPM是在5S基礎(chǔ)上的企業(yè)現(xiàn)場管理，是最優(yōu)秀的管理。5S管理是提高人的素質(zhì)的管理，而TPM是提高設(shè)

53、備素質(zhì)的管理，所以TPM在國被稱為綠色保健管理。全面生產(chǎn)保全（TPM）追求的目標(biāo)是：Æ故障零化Æ不良零化Æ事故零化 2.TPM的涵義Æ設(shè)備的高效化追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率的極限。Æ設(shè)備的保全系統(tǒng)生產(chǎn)活動的保全系統(tǒng)化。Æ與設(shè)備的所有相關(guān)者一切部門，而不僅僅是生產(chǎn)部門。Æ從最高領(lǐng)導(dǎo)至第一線的生產(chǎn)人員Æ自主的小團隊活動重復(fù)小集團活動。 3.TPM的效果TPM是提高設(shè)備綜合效率的一種最好的管理方法，將來企業(yè)也要不斷地導(dǎo)入它。自檢7-1單項選擇題:班組設(shè)備的日常“三級保養(yǎng)”包括哪些:A 一級保養(yǎng)由操作人員負責(zé)B

54、二級保養(yǎng)由班組長負責(zé)C 三級保養(yǎng)由設(shè)備管理部門負責(zé)D 以上都正確.見參考答案71 第九講 班組人員管理 這一講給大家介紹如何對員工進行分類，以便在管理員工的時候，采取剛?cè)嵯酀姆绞?，同時根據(jù)員工的類型進行相應(yīng)的管理和激勵。 2/8原則與對員工的A、B、C分析 如果將班組員工按照20和80的比例進行細分，會得到如下結(jié)論： 1.20%員工當(dāng)中的A、B、C員工Æ A類員工：總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總工程師Æ B類員工：部門經(jīng)理、車間主任、銷售人員、會計Æ C類員工：倉庫員、檢驗員、銷售人員通過上面的分析，這20%的員工是不能輕

55、易流動的。 2.80%員工當(dāng)中的A、B、C員工80員工的流失以與其中10的流動對企業(yè)都沒有傷害。 剛性管理與柔性管理 中國員工不好管理。要管理好中國員工，就要了解中國員工的品行習(xí)慣，甚至包括他的喜怒哀樂。基于這種原因，要管理好中國員工，就必須研究中國人的心態(tài)。心態(tài)決定一切，要管理好員工你必須學(xué)會了解員工，要知道他的喜怒哀樂，他的愛好和他的缺點。要管理好員工最好采用剛性和柔性相結(jié)合的方式，剛?cè)嵯酀拍芄芾砗脝T工。 1.剛性制度化有效的制度加執(zhí)行力叫制度化。 案例鯰魚效應(yīng)一群魚住在水缸里，它們在缸里不死不活的，像一個企業(yè)的員工一樣，沒有執(zhí)行力。魚的

56、主人為了不讓這群小魚死掉，采取了一個辦法：在缸里放條大鯰魚。大魚是吃小魚的，小魚當(dāng)然也不笨。哇，來個大家伙，要吃我的，那些小魚就會游起來。鯰魚想吃小魚，小魚怕被吃，于是就出現(xiàn)了你追我趕的情況。時間久了，小魚餓了也渴了，也喝水也吃食，慢慢地就強健起來了，這就叫鯰魚效應(yīng)。如果發(fā)現(xiàn)在企業(yè)中員工執(zhí)行力太差，就要嘗試?yán)闽T魚效應(yīng)。這種方法非常奏效，因為它會讓一潭死水泛起漣漪。 2.柔性人性化既然有剛，就應(yīng)該有柔，柔性的管理也叫人性化管理。企業(yè)管理必須要先有剛后有柔，不能先柔后剛，因為往往先柔之后，就永遠剛不起來了，時間久了就會變成人情化，永遠不會變成制度化。 案例老板的生日蛋糕有一個福氏企業(yè)，起步階段就三個人，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到800多名員工。前年，老板覺得企業(yè)出了問題，老板不理解員工，員工不理解老板，出現(xiàn)了耗。老板打算在十一策劃一個晚會，通過這種形式來縮短老板和