解析格力渠道聯(lián)營(yíng)體的渠道矩陣

1、QD030315A：解析格力渠道聯(lián)營(yíng)體的渠道矩陣 格力渠道因?yàn)楠?dú)樹一幟的廠商股份聯(lián)合經(jīng)營(yíng)銷售模式獨(dú)行江湖，格力的這種模式從誕生以來(lái)就一直飽經(jīng)各界爭(zhēng)議和討伐，然而其卻異常頑強(qiáng)而穩(wěn)固的“活得很好。格力廠商聯(lián)營(yíng)體模式產(chǎn)于混亂的空調(diào)行業(yè)戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，其在武漢率先聯(lián)合業(yè)內(nèi)大戶合股成立股份制聯(lián)合銷售公司，把品牌及銷售的雙方利益捆綁到一起，成功的破解了當(dāng)時(shí)千篇一律的“價(jià)格戰(zhàn)，贏得終端認(rèn)同；后來(lái)在03年發(fā)生了大家所熟知的格力國(guó)美事件，更是將這種模式升華到學(xué)術(shù)研討的范疇。如今，格力數(shù)千家專賣店遍及全國(guó)，星羅棋布，國(guó)內(nèi)渠道銷售比重驚人的達(dá)到85%以上，呈現(xiàn)燎原之勢(shì)。格力“廠商渠道聯(lián)營(yíng)體模式因此橫行天下，連續(xù)9年國(guó)內(nèi)市

2、場(chǎng)銷售第一，無(wú)人能敵，頗有濃厚江湖特征的“珍瓏棋局之美譽(yù)。布局：聯(lián)營(yíng)體的核心在于利益捆綁共進(jìn)退格力渠道聯(lián)營(yíng)體的由來(lái)：早在1997年，格力在湖北的四個(gè)經(jīng)銷大戶，在當(dāng)年整個(gè)行業(yè)空調(diào)大戰(zhàn)中，為了搶占地盤、追求利潤(rùn)，搞競(jìng)相降價(jià)游戲，結(jié)果格力在湖北的市場(chǎng)價(jià)格體系被沖得七零八落。格力和經(jīng)銷商兩敗俱傷。為此，時(shí)任格力銷售總經(jīng)理的董明珠涌現(xiàn)出一個(gè)大膽的想法，她幾度趕赴湖北，促進(jìn)當(dāng)?shù)氐拇蠼?jīng)銷商和格力廠家抱成一團(tuán)，并肩作戰(zhàn)。不久，董明珠的想法得以實(shí)現(xiàn)，一家以利益為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)實(shí)體湖北格力空調(diào)銷售公司誕生，由廠商共同出資組建、各占股份、并實(shí)施年底共同分紅。他的核心理念是渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)

3、、服務(wù)全部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，共同做市場(chǎng)共同謀發(fā)展。在這其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。湖北格力空調(diào)銷售公司在成立后的第二年就使銷售上了一個(gè)新臺(tái)階，增長(zhǎng)幅度達(dá)45%，銷售額突破5億元。格力在聯(lián)營(yíng)體出現(xiàn)前后，其合資銷售公司的財(cái)務(wù)管理也出現(xiàn)了一些不同，格力聯(lián)營(yíng)體更加注重在品牌以及服務(wù)方面的投入，而這兩塊的投入按照銷售額的比例可以迅速在貨款中扣減。品牌以及服務(wù)的投入推動(dòng)了其質(zhì)量水準(zhǔn)的提升，大大增強(qiáng)了代理商層面投入“品牌與服務(wù)的動(dòng)力，對(duì)于格力品牌而言，更是良性推動(dòng)，而這在傳統(tǒng)代理商看來(lái)是最不愿意去冒險(xiǎn)的投入范圍。再者，原先代理商必須先打款才能得到貨品，任何地區(qū)都不能例外，保證了格力財(cái)務(wù)安

4、全。成立渠道聯(lián)營(yíng)體后，格力總部向聯(lián)營(yíng)體派出財(cái)務(wù)人員進(jìn)行監(jiān)督，在對(duì)區(qū)域市場(chǎng)供貨后，當(dāng)聯(lián)營(yíng)機(jī)構(gòu)分銷到下一經(jīng)銷商取得貨款后再打回總部，極大地改善了區(qū)域聯(lián)營(yíng)體的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，可以把更多的現(xiàn)金用來(lái)投入到市場(chǎng)建設(shè)以及營(yíng)銷推廣。隨后，格力迅速邁開步伐，將這一模式向全國(guó)其它地區(qū)全面推廣，先后在重慶、湖南、河北等全國(guó)32個(gè)省市成立了區(qū)域性銷售公司，由這么多分支機(jī)構(gòu)開拓的數(shù)千家專賣店以及其他銷售渠道形態(tài)形成了格力空調(diào)破解激烈競(jìng)爭(zhēng)、奠定國(guó)內(nèi)銷售桂冠的“格力廠商渠道聯(lián)營(yíng)體。解析：格力渠道聯(lián)營(yíng)體的渠道矩陣可以看出，格力的渠道簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)是“三級(jí)體制規(guī)劃，廠家廠商聯(lián)營(yíng)體渠道體。這里面，廠家是決策層，廠商聯(lián)營(yíng)體是執(zhí)行層，渠道體是格

5、力到達(dá)最終消費(fèi)者的平臺(tái)和橋梁，可以說(shuō)，廠商渠道聯(lián)營(yíng)體這個(gè)環(huán)節(jié)是核心環(huán)節(jié)，要承上啟下，同時(shí)又有銷售任務(wù)的分解完成壓力。廠商聯(lián)營(yíng)體是格力創(chuàng)新的渠道舉措，激發(fā)了經(jīng)銷商的信心和動(dòng)力；但為什么格力要以專賣店作為主導(dǎo)的零售形態(tài)呢？當(dāng)時(shí)，空調(diào)整個(gè)行業(yè)都看海爾，海爾的“服務(wù)做得最為出色，這是由于空調(diào)產(chǎn)品安裝、維修特點(diǎn)決定的，格力開專賣店的最初目的，也就是想讓格力專賣店未來(lái)的服務(wù)走向?qū)I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。這種專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求按照董明珠的話來(lái)說(shuō)就是：只要某一個(gè)消費(fèi)者在格力專賣店買一臺(tái)空調(diào)，格力全國(guó)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都知道他在哪一家專賣店買了什么型號(hào)的空調(diào)，什么時(shí)候裝的機(jī)，該消費(fèi)者所購(gòu)的空調(diào)無(wú)論什么時(shí)候在什么地方出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，

6、只要打個(gè)電話，格力的服務(wù)就能即刻到位。海爾憑借服務(wù)贏得名聲，但海爾在產(chǎn)品質(zhì)量控制上稍遜于格力。因此，當(dāng)格力開設(shè)專賣店，在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)優(yōu)勢(shì)的雙重口碑下，格力的專賣店逐漸成為格力銷售的中流砥柱，并逐漸演化成為格力特有的主流零售體系。三級(jí)經(jīng)銷商及以下的渠道組織在此沒(méi)有標(biāo)明，因?yàn)樵诖筮B鎖尚未企及的二三級(jí)市場(chǎng)，幾乎所有廠家的銷售組織和渠道形態(tài)都是相似的。格力的特殊，主要在于它在一級(jí)市場(chǎng)也是以專賣店模式為主體的渠道規(guī)劃。而針對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)，格力的專賣店銷售則依靠其強(qiáng)大的品牌覆蓋以及區(qū)域經(jīng)銷商的通力協(xié)作，與大多數(shù)品牌企業(yè)的渠道形態(tài)區(qū)別不大。如果有區(qū)別，也就是格力和經(jīng)銷商股份制銷售公司作為管理平臺(tái)的不同，其他

7、大多數(shù)公司，多是企業(yè)自己設(shè)立分公司或者辦事處進(jìn)行縱向管理。險(xiǎn)局：兩度脫險(xiǎn)的模式之論事件之一：2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司取代湖北格力銷售公司，隨后，年銷售逾5億的湖北格力銷售公司開始停止?fàn)I運(yùn)。同年4月中旬，格力總部方面認(rèn)定安徽格力總經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部管理過(guò)程中違規(guī)越權(quán)，主要是因?yàn)樨浛畈患皶r(shí)交回總公司，并越過(guò)格力派去的財(cái)務(wù)部長(zhǎng)，將資金調(diào)為他用。隨后格力總部就強(qiáng)行封了安徽格力的銀行賬戶和倉(cāng)庫(kù)，安徽格力至此徹底停止銷售。格力在湖北、安徽采取的強(qiáng)制手段，曾一度蔓延到全國(guó)各地其它一些銷售公司，一時(shí)間，格力渠道風(fēng)雨欲來(lái)，動(dòng)蕩不安。事件之二：2005年10月，格力爆發(fā)了一場(chǎng)“格格不入的品

8、牌企業(yè)間的尖峰對(duì)抗。格蘭仕曾經(jīng)多次向珠海市政府要求控股格力電器，此事后來(lái)功敗垂成，格力電器高層由此對(duì)格蘭仕頗為“忌恨。由于在之前時(shí)間格力原湖北經(jīng)銷商郎青與原河北經(jīng)銷商史泉從格力“反水到格蘭仕，格力將這個(gè)“忌恨演變到極點(diǎn)，于是，從河北開始，格力高調(diào)宣布在全國(guó)范圍的所有經(jīng)銷渠道封殺格蘭仕，不允許格力的經(jīng)銷商銷售格蘭仕的空調(diào)產(chǎn)品。可以說(shuō)，不論是格力果斷撤銷違紀(jì)聯(lián)營(yíng)體，還是后來(lái)高調(diào)在渠道體系中清除格蘭仕，這幾步都是實(shí)實(shí)在在的“險(xiǎn)棋，都會(huì)在格力的渠道體系引發(fā)相當(dāng)強(qiáng)烈的震蕩。至于04年發(fā)生的與國(guó)美決裂事件，反而是對(duì)聯(lián)營(yíng)體的強(qiáng)烈支持，在此不提。解析：格力廠商聯(lián)營(yíng)體抗風(fēng)險(xiǎn)能力體現(xiàn)在哪里？既然是一種階段領(lǐng)先的模

9、式，作為一個(gè)“異端，勢(shì)必招致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的破壞，甚至?xí)捎趦?nèi)部不和等原因，致使聯(lián)營(yíng)體的瓦解，格力在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，應(yīng)該說(shuō)，他的聯(lián)營(yíng)體并不是一帆風(fēng)順的，其中也遭遇了上文提及的幾次“險(xiǎn)棋，但結(jié)果都化風(fēng)險(xiǎn)為平坦，高歌直前，于是引起思考，格力這種聯(lián)營(yíng)體的抗風(fēng)險(xiǎn)能力是如何實(shí)現(xiàn)的。先來(lái)分析格力的聯(lián)營(yíng)體結(jié)構(gòu)。格力目前依靠專賣店（兼營(yíng)工程業(yè)務(wù)）、部分大連鎖、商超等渠道進(jìn)行銷售，而在這個(gè)份額里面，大連鎖所占的比重在6%以下，絕大多數(shù)的銷售（85%以上）在其專賣店完成。從格力高調(diào)拋棄違規(guī)操作的渠道聯(lián)營(yíng)體以及高調(diào)在渠道體系封殺格蘭仕可以看出，格力渠道聯(lián)營(yíng)體的成功必須取決于以下三點(diǎn)：第一：必須能控制格力對(duì)于聯(lián)營(yíng)體以及經(jīng)銷

10、渠道選擇的原則首先就是“必須能控制。渠道是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的平臺(tái)，代表品牌的利益和立場(chǎng)，失去渠道的幫助，品牌寸步難行，但渠道一旦過(guò)分自倚自重，不在乎品牌廠家的得失和利益，勢(shì)必“謀殺品牌，就變成整個(gè)賣場(chǎng)只有一個(gè)品牌渠道商自己的品牌。消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品，不需要認(rèn)購(gòu)產(chǎn)品品牌，只要認(rèn)可渠道品牌就行了。所以當(dāng)國(guó)美擅自降價(jià)，使得格力“失去對(duì)自己產(chǎn)品渠道的控制力，格力必須奮起反擊；當(dāng)聯(lián)營(yíng)體謀取私利，格力同樣手起刀落，毫不含糊。而只要能夠控制，格里對(duì)于聯(lián)營(yíng)體的支持也是巨大的，從鋪貨免現(xiàn)、形象服務(wù)投入政策可以看出這一點(diǎn)。而格力實(shí)施這些政策大方的意圖也是很明顯的，就是聯(lián)營(yíng)體必須要接受總部控制。第二：追求銷售數(shù)量的最大化其

11、次，格力渠道建設(shè)的原則是“追求銷售數(shù)量的最大化，這一點(diǎn)放在“必須能控制這一原則之后。格力的產(chǎn)品利潤(rùn)率在國(guó)內(nèi)家電界一直保持較高水平，但我們不能把它歸結(jié)為“追求成本最低化制約的結(jié)果?？匆幌赂窳Φ那罉?gòu)成，它是以專賣店為主的“多元渠道共存的銷售模式，大連鎖、商超、專賣店、批發(fā)等等這些渠道格力都在極力發(fā)展。只不過(guò)專賣店銷售的數(shù)量占據(jù)了絕對(duì)的位置，我們看到，格力“忍痛割舍了國(guó)美，就在不久的后來(lái)格力高調(diào)和蘇寧、北京大中結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，這說(shuō)明一個(gè)道理，只要是能夠銷售的渠道，在可以控制的前提下，都是格力發(fā)展的目標(biāo)，在這一點(diǎn)上，我們?cè)诟窳ι砩峡床坏饺魏喂?jié)制或者保守的現(xiàn)象。第三：專賣店為銷售最大化承擔(dān)渠道風(fēng)險(xiǎn)

12、目前，由于其他企業(yè)大多緊緊跟隨大連鎖在一二級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行銷售，因而格力的經(jīng)銷商自建專賣店模式顯得很另類，從而自成一派。很多企業(yè)都曾經(jīng)把專賣店建設(shè)當(dāng)作主要的渠道模式，在大連鎖火爆之前，代理商（經(jīng)銷商）也都有過(guò)強(qiáng)行壓制企業(yè)的供貨成本，受到企業(yè)的反感和排斥。春蘭“星威連鎖、華帝連鎖、美的千店工程等等都曾經(jīng)流行一時(shí)，但他們都沒(méi)有成為主流，紛紛潰敗。華帝仍然在做專賣，但他的專賣都集中在二三級(jí)市場(chǎng)。格力的專賣店體系是區(qū)域渠道聯(lián)營(yíng)體直接管理，由區(qū)域聯(lián)營(yíng)體或下級(jí)經(jīng)銷商自建而成。專賣店的選址、銷售都由經(jīng)銷商自主確定，因而，專賣店的分布很不均勻，有的在小區(qū)里面，有的緊貼大連鎖，有的在不繁華的路面上。只要能賣貨，格力都

13、支持。確實(shí)，格力連續(xù)多年的市場(chǎng)地位以及過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量贏得口碑，消費(fèi)者可以直接在專賣店購(gòu)買產(chǎn)品，這與格力品牌和產(chǎn)品形象密不可分。可以說(shuō)，專賣店體系作為格力聯(lián)營(yíng)體循環(huán)中最重要的渠道形態(tài)，承受著最大的風(fēng)險(xiǎn)。破局：聯(lián)營(yíng)體必須為經(jīng)銷商創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展利益格力曾經(jīng)的湖北、安徽等地危機(jī)進(jìn)一步表明，現(xiàn)階段格力經(jīng)銷商隨著自身實(shí)力的不斷增強(qiáng)，已經(jīng)居安思危，長(zhǎng)期的專賣店模式操作，各經(jīng)銷商也產(chǎn)生疲勞狀態(tài)，需求新東西，需求可持續(xù)發(fā)展的新模式。而且，雖然格力渠道聯(lián)營(yíng)體不留任何利潤(rùn)的把產(chǎn)品經(jīng)銷下去，但下級(jí)經(jīng)銷商所開設(shè)的專賣店單純依靠格力專賣店所帶來(lái)的利潤(rùn)率的增長(zhǎng)隨著店面的不斷增多而逐漸減小。就單店而言，個(gè)體利潤(rùn)增長(zhǎng)率逐步減少

14、，格力需要對(duì)專賣店體系進(jìn)一步創(chuàng)新。銷售成本的控制格力專賣店的建設(shè)成本是由區(qū)域具體的經(jīng)銷商和格力區(qū)域聯(lián)營(yíng)體一起完成，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)主要的固定成本，比如租金、進(jìn)貨，格力負(fù)責(zé)形象方面的投入，并根據(jù)經(jīng)銷商的具體情況給予一定的資金透支額度。應(yīng)該說(shuō)，格力專賣店的建設(shè)成本相對(duì)不高，而且對(duì)經(jīng)銷商選擇的條件也不高，這給社會(huì)流動(dòng)資金帶來(lái)了很大的機(jī)會(huì)，由于格力品牌的強(qiáng)大，經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的安全系數(shù)也較高。但在銷售的過(guò)程中，由于是單店經(jīng)營(yíng)，在大連鎖促銷力度的壓力下，格力促銷這一塊做得較弱，聯(lián)營(yíng)體給予下級(jí)經(jīng)銷商及其店面的促銷政策力度不夠，經(jīng)銷商在銷售的時(shí)候，所需要付出的難度相對(duì)較大。格力在獲得強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)地位之際，加強(qiáng)促銷成本的付出

15、，非常值得而重要。品牌與服務(wù)的進(jìn)一步滲透與大連鎖不同的是，格力聯(lián)營(yíng)體建設(shè)管理的零售終端可以直接面對(duì)顧客，可以在一個(gè)特定的“格力環(huán)境中向消費(fèi)者傳達(dá)更豐富的品牌信息，聯(lián)營(yíng)體當(dāng)初的優(yōu)勢(shì)也正是這一點(diǎn)，在各大品牌企業(yè)不斷加強(qiáng)渠道政策力度的時(shí)候，格力已經(jīng)走過(guò)這一步，有了雄厚的渠道基礎(chǔ)，在這個(gè)基礎(chǔ)之上，進(jìn)一步滲透品牌與服務(wù)理念，推行安裝維修服務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)，這對(duì)于格力聯(lián)營(yíng)體的競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)促進(jìn)，可以確保在渠道領(lǐng)先的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)品牌與服務(wù)的再次領(lǐng)先。聯(lián)營(yíng)體再次成為品牌與服務(wù)的輸出機(jī)構(gòu)，這對(duì)于下一級(jí)經(jīng)銷商以及門店的成長(zhǎng)有深刻的意義。必須加強(qiáng)單店區(qū)域保護(hù)的政策力度格力追求“銷售最大化，只要能銷售，都可以建立零售網(wǎng)點(diǎn)，但市場(chǎng)需求和區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不同，決定