成本控制年終獎(jiǎng)個(gè)稅粘貼單

1、成為本錢治理的巨人麥肯錫曾這樣評價(jià)中國企業(yè)：本錢優(yōu)勢的巨人卻是本錢治理上的侏儒.其實(shí),本錢限制是一門花錢的藝術(shù),而不是僅僅為了節(jié)約的藝術(shù).如何將每一分錢花得恰到好處,將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方,這是在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題.2005年年初,一家浙江的紡織企業(yè)一一藍(lán)絨紡織陷入了本錢困境.一方面,隨著歐盟和美國近年對中國紡織品的重重設(shè)限,捉摸不定的市場使得訂單難以把握.于是,無法制訂適宜的資金使用方案.另一方面,市場需求的驟漲驟落和原材料價(jià)格的起伏多變,致使企業(yè)即使有了方案,也很難執(zhí)行下去.實(shí)際上,企業(yè)的本錢要素很復(fù)雜,比方原材料采購、應(yīng)收賬款、日常運(yùn)營、生產(chǎn)本錢等.如果一個(gè)要素有變

2、化,應(yīng)對起來還比擬容易；如果眾多要素一起變化,那么企業(yè)治理者即使有三頭六臂也很難抵擋.為了解決復(fù)雜市場狀態(tài)下的本錢治理問題,藍(lán)絨紡織開始踏上了改革的路程.第一步：明確戰(zhàn)略目標(biāo)方向正確等于成功了一半,本錢限制也一樣.為了全面、深入地了解本錢限制原理和方法,藍(lán)絨紡織的吳老板首先請來了某商學(xué)院的專家做培訓(xùn).該專家認(rèn)為：“本錢限制是一門花錢的藝術(shù),而不是節(jié)約的藝術(shù).以節(jié)約為成本限制根本理念的企業(yè)只是土財(cái)主式的企業(yè),他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外,沒有什么過人之處.所以,我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的本錢限制戰(zhàn)略以及方法.實(shí)際上,企業(yè)降低本錢的途徑必須以提升或不損壞其競爭地位為指針.具體地說,如果

3、某項(xiàng)本錢舉措削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位,就應(yīng)棄之不用；如果某項(xiàng)本錢的增加有助于增加企業(yè)的競爭實(shí)力,這種本錢的增加就是值得鼓勵(lì)的.比方投資引進(jìn)高水平的設(shè)計(jì)師、生產(chǎn)個(gè)性化紡織品,這些都有助于增強(qiáng)企業(yè)的全球競爭優(yōu)勢.由此延伸下去,如果企業(yè)把本錢作為戰(zhàn)略來看待,那么本錢治理就已經(jīng)不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情,更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情,它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的本錢治理體系.那么,如何確立這個(gè)體系呢專家給出了一個(gè)方法,就是運(yùn)用價(jià)值鏈分析手法,分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競爭對手的價(jià)值鏈構(gòu)成狀況,從戰(zhàn)略角度確定限制本錢的根本方向.在隨后的一個(gè)月里,藍(lán)絨紡織成立了以吳老板為組長,財(cái)務(wù)總監(jiān)和主管生產(chǎn)的副廠長為副

4、組長的本錢限制領(lǐng)導(dǎo)小組,并采取了如下舉措：一、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析根據(jù)專家的建議,他們對各個(gè)車間的各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行了梳理,對每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本與收益進(jìn)行了細(xì)化.比方清棉工序需要本錢多少創(chuàng)造價(jià)值多少梳棉工序需要本錢多少創(chuàng)造價(jià)值多少除此之外,還對治理部門、銷售部門、采購部門等主要部門的本錢與效益進(jìn)行了梳理.二、進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)鞘裁茨睾唵蔚卣f,企業(yè)即存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn),這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費(fèi)者提供某種最終產(chǎn)品或效勞的相關(guān)企業(yè)之間.實(shí)際上,上、下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點(diǎn)都能夠顯著地影響企業(yè)本錢,如供給商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用,而改善價(jià)值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、

5、下游和渠道企業(yè)共同降低本錢,提升整體競爭優(yōu)勢.對于藍(lán)絨紡織而言,他們的行業(yè)價(jià)值點(diǎn)就在于訂單和原材料供給商之間.于是,他們以改良上、下游業(yè)務(wù)方式為核心,重新設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)流程.比方以訂單確定原料采購,由于紡織品市場波動(dòng)太大,他們設(shè)定了一個(gè)浮動(dòng)系數(shù),如旺季30%上限的浮動(dòng)系數(shù),淡季10%上限的浮動(dòng)系數(shù).浮動(dòng)系數(shù)根據(jù)以一個(gè)星期為觀察期的市場數(shù)據(jù)確定.有了浮動(dòng)系數(shù),他們就可以適當(dāng)?shù)卦黾硬少徚?以備不時(shí)之需.為了能使上、下游合作伙伴共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),共享利益,他們還改變了付款方式：比方旺季時(shí),付款時(shí)間延遲；淡季時(shí),付款時(shí)間提前.這就使得他們可以在旺季時(shí)盡可能地集中資金,以應(yīng)付迅速增加的訂單,而不至于將資金沉淀下去.

6、如此一變,效果明顯,在5月6月的旺季,他們比同規(guī)模的對手多出了30%勺流動(dòng)資金,他們用這些錢增加了機(jī)器和臨時(shí)工.其三,分析競爭對手的價(jià)值鏈競爭對手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置,通過對競爭對手價(jià)值鏈的分析,可以測算出競爭對手的本錢.然后,自己企業(yè)與之相比擬,就找出了與競爭對手在作業(yè)活動(dòng)上的差異,最終就可以確定揚(yáng)長避短的策略,爭取本錢優(yōu)勢.藍(lán)絨紡織在分析完自己的價(jià)值鏈后,根據(jù)專家的建議,對同行業(yè)其他對手的價(jià)值鏈進(jìn)行了分析.為了能了解具體的生產(chǎn)消耗,他們還讓局部員工以臥底的方式進(jìn)入對手企業(yè)打工,以獲得第一手資料.獲取這些資料后,他們專門開了一個(gè)分析會(huì),對每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化和比對.

7、他們明確了三點(diǎn)：第一,與對手差距不大的工序,提升起來本錢較高,應(yīng)保持其現(xiàn)有狀態(tài)；第二,與對手差距較大的工序,加大投入；第三,有可能形成較大優(yōu)勢的工序,比方設(shè)計(jì),要加大投入,爭取形成壓倒性優(yōu)勢.這樣,藍(lán)絨紡織在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析的根底上,結(jié)合了企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求,并根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化,對價(jià)值鏈進(jìn)行了適應(yīng)性的重構(gòu).一個(gè)月后,一份內(nèi)容詳實(shí)的本錢限制方案形成了.第二步：四步執(zhí)行法接下來,如何將已經(jīng)制訂好的本錢限制方案很好地執(zhí)行下去,就成了考驗(yàn)吳老板的一個(gè)核心任務(wù).第一,削減通常說來,在企業(yè)的整體因素根本確定的情況下,企業(yè)對本錢的限制應(yīng)該著眼于每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的本錢

8、,這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動(dòng),同時(shí)也包括這一過程所消耗的資源.藍(lán)絨紡織消除生產(chǎn)經(jīng)營本錢的第一個(gè)手段就是從減少非增值作業(yè)入手.一般情況下,企業(yè)的購貨加工、裝配等均為增值作業(yè).而大局部的倉儲(chǔ)、搬運(yùn)、檢驗(yàn)以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等,由于并未增加產(chǎn)出價(jià)值,為非增值作業(yè),應(yīng)減少直至消除.于是,吳老板大刀闊斧地砍掉了一半的倉庫,那么原材料和成品怎么辦呢可以通過縮短采購時(shí)間和加快交貨時(shí)間來解決.他還重新組建了銷售部,明確了幾個(gè)主要銷售市場,其他枝葉市場也相應(yīng)砍掉.除此之外,他還投資購置了局部機(jī)器,借此提升作業(yè)效率,降低產(chǎn)品本錢.第二,明確各部門的本錢任務(wù)吳老板和財(cái)務(wù)總監(jiān)將企業(yè)的整體本錢進(jìn)

9、行了詳細(xì)的核算,將本錢限制的壓力分解到了每個(gè)車間和每個(gè)部門頭上.部門本錢才立核算在這方面,他們學(xué)習(xí)了邯鋼“模擬市場核算、倒推單元本錢、實(shí)行本錢否決、全員本錢治理的方法.具體做法就是實(shí)行本錢倒推,測算出各項(xiàng)費(fèi)用在每公斤成品中的最高限額.比方各種原燃料消耗、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等.然后橫向分解落實(shí)到各部門和車間,縱向分解落實(shí)到班組和個(gè)人,層層簽訂承包協(xié)議,并與獎(jiǎng)懲掛鉤,使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一,最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)本錢治理體系.由于本錢限制方案極細(xì),小到一張A4紙都要斤斤計(jì)較,為此,吳老板還專門組織了一個(gè)督察小組,每天對每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤檢查、記錄和打分.半個(gè)月后,生產(chǎn)中的浪費(fèi)情況少了.第三,精細(xì)化

10、治理很多優(yōu)秀的治理者都說過,沒有數(shù)字進(jìn)行衡量,就無從談及節(jié)儉和限制.伴隨著本錢限制方案出臺(tái)的是一份數(shù)字清單,包括各工種員工工資、電費(fèi)、辦公用品費(fèi)、銷售費(fèi)用、油費(fèi)、樣品費(fèi)等幾十項(xiàng)費(fèi)用.吳老板根據(jù)專家建議,將費(fèi)用分為可控費(fèi)用人事、水電、包裝、耗材等和不可控費(fèi)用固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費(fèi)用等.每星期、每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到治理者的手中,超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識(shí).在每周一的例會(huì)和每個(gè)月月底的總結(jié)會(huì)議中,相關(guān)部門需要對超支的局部做出解釋.為了讓員工養(yǎng)成本錢意識(shí),吳老板還讓財(cái)務(wù)部編了一本生產(chǎn)流程與本錢限制手冊.該手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、 、辦公用品、設(shè)備和其他易

11、耗品方面提出限制本錢的方法.但是,絕對不會(huì)機(jī)械地安排資金,比方銷售費(fèi)用,這是不可控的.而設(shè)計(jì)費(fèi)用,也是需要投入的.在這兩個(gè)方面,吳老板就很大方.另外,吳老板還發(fā)現(xiàn),有效地鼓勵(lì)也是本錢限制的好方法.于是,本錢限制獎(jiǎng)勵(lì)也成為員工工資的一局部.第四,本錢治理的提前和延伸在制訂本錢限制方案時(shí),專家還提出了“本錢治理提前的概念.隨著本錢限制方案的執(zhí)行,這個(gè)概念在吳老板的腦海里逐漸形成了一個(gè)清楚的思路.在當(dāng)今企業(yè)本錢結(jié)構(gòu)中,產(chǎn)前與產(chǎn)后的本錢比重逐步增加,所以本錢治理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的消耗限制方面,更應(yīng)著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和材料采購的本錢限制、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷和顧客使用本錢的限制以及跨組織的本錢治理等方

12、面,深入到企業(yè)的研發(fā)、供給、生產(chǎn)、營銷及售后效勞部門,超越企業(yè)邊界,相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行本錢改良.從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)開始,就要盡力設(shè)計(jì)滿足目標(biāo)本錢要求、具有競爭力的產(chǎn)品,從源頭上限制本錢的發(fā)生.結(jié)合到藍(lán)絨紡織,吳老板的體會(huì)是：將本錢限制提前和延伸.提前就是加大技術(shù)投資,限制采購本錢；延伸就是將上下游整合起來.由于紡織品的市場波動(dòng)很大,忙的時(shí)候累死,閑的時(shí)候餓死,這種情況在很多行業(yè)也存在.因此,固定資產(chǎn)的規(guī)模不宜過大,否那么就會(huì)成為沉重的固定資產(chǎn)包袱.有不少企業(yè)就是盲目擴(kuò)建后走上了死路.那么,當(dāng)需求急劇增加的時(shí)候,如何吞下更多的訂單呢吳老板選取了一條尋找合作伙伴的道路.江浙一帶紡織廠很多,不是每一家企業(yè)

13、的生產(chǎn)都到達(dá)了飽和.因此,在旺季來臨之前,他就派人到各地考察,篩選出有意向合作的伙伴,然后一家一家地談,利用別人的生產(chǎn)線生產(chǎn)自己的產(chǎn)品.為了限制本錢,他將本錢倒推的方法也應(yīng)用到了合作伙伴身上.除此之外,他把局部非核心產(chǎn)品外包,配套企業(yè)生產(chǎn)出成品后直接送到藍(lán)絨的車間.這樣一來,降低了固定資產(chǎn)的投入,也降低了庫存.在原材料限制方面,他很早就和上游廠家達(dá)成了合作協(xié)議,根據(jù)淡旺季有別的方法采購原材料.為了讓上游廠家有利可圖,他甚至提出在旺季的時(shí)候,可以以紅利的方式多支付一些錢.也就是說,藍(lán)絨紡織賺得多,上游廠家的紅利也多.實(shí)際上,他等于用這個(gè)方法獲得了低息貸款,在旺季擁有更多可用的流動(dòng)資金.在下游銷售

14、方面,首先,要在設(shè)計(jì)方面獨(dú)樹一幟,形成獨(dú)有的競爭力；其次,經(jīng)過與銷售商協(xié)商,以預(yù)付貨款的方式先打入局部資金.另外,藍(lán)絨紡織還與幾個(gè)重要市場的銷售商達(dá)成了長期合作的戰(zhàn)略協(xié)議.根據(jù)協(xié)議,銷售商可以以相對較低的價(jià)格得到產(chǎn)品.換言之,雖然單批的利潤薄了,但是周轉(zhuǎn)加快了、資金壓力小了、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降低了,于是企業(yè)的整體本錢也降了下來.半年后,整個(gè)企業(yè)從廠區(qū)面積來看,藍(lán)絨紡織并沒有擴(kuò)大.但是從業(yè)務(wù)規(guī)模和合作范圍來看,比半年前大大擴(kuò)張了.第三步：不可不察的細(xì)節(jié)細(xì)節(jié)1-4在鋼材行業(yè)意義不大當(dāng)然,一個(gè)企業(yè)的本錢限制遠(yuǎn)非幾千字所能描述清楚的,以下是本錢限制的一些細(xì)節(jié),這也是吳老板在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)的局部技巧.細(xì)節(jié)一,現(xiàn)金折

15、扣鼓勵(lì)回款鋼鐵行業(yè)沒有此項(xiàng),但對于特殊客戶,即領(lǐng)導(dǎo)同意下先提貨后付款的客戶,可以考慮如果客戶在30天內(nèi)償付貨款,就給予2%勺折扣；60天內(nèi)付款,就給予1%勺折扣；90天內(nèi)付款,就須全數(shù)收取.采取折扣的方式鼓勵(lì)銷售回款.細(xì)節(jié)二,借助應(yīng)收賬款融資企業(yè)將應(yīng)收賬款出讓給貸款者以籌措資金,企業(yè)可以在商品發(fā)運(yùn)出去以前向貸款者申請借款.經(jīng)貸款者同意,即可在商品發(fā)運(yùn)以后將應(yīng)收賬款讓售給貸款者.貸款者根據(jù)發(fā)票金額,減去現(xiàn)金折扣、傭金以及主要用以沖抵銷貨退回和銷貨折扣等扣款后,將余額付給籌資企業(yè).如摩托羅拉中國公司10億元應(yīng)收賬款曾讓中國工商銀行購置,這樣的做法也可借鑒使用.細(xì)節(jié)三,年終返利打款鼓勵(lì)借鑒空調(diào)業(yè)的操

16、作技巧,生產(chǎn)企業(yè)的慣例是利用年終返利政策等來吸引經(jīng)銷商提前打款.至于企業(yè)提前打款的時(shí)間和獎(jiǎng)勵(lì)額度,一般根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品情況和對資金需求程度計(jì)算成本和收益,有些企業(yè)提前打款的時(shí)間和獎(jiǎng)勵(lì)額度按打款額分別為12個(gè)月為6%.、23個(gè)月為12%.、36個(gè)月為24%.獎(jiǎng)勵(lì)以現(xiàn)金形式在年終一次性給予獎(jiǎng)勵(lì),對提前打款者優(yōu)先供給貨源.這種方法不僅解決了應(yīng)收賬款的問題,還起到融資的作用.細(xì)節(jié)四,延長應(yīng)付賬款期限賒賬通常被視為現(xiàn)金的來源,由于只要你在一個(gè)比擬適宜的期限內(nèi)延長付款時(shí)間,你就相當(dāng)于有了一筆無利息的貸款.細(xì)節(jié)五,區(qū)分人工工資與人工本錢兩者的區(qū)別在于生產(chǎn)效率.杰克韋爾奇認(rèn)為：支付更高工資的同時(shí),使人工本錢最低是

17、完全有可能的.即使工資在增長,但如果總體生產(chǎn)效率上升幅度大于工資增長,總?cè)斯こ杀鞠鄬偖a(chǎn)值的比例也下降了.細(xì)節(jié)六,做好淡旺季的人資銜接企業(yè)一般用淡季裁員的方式來解決人工閑置.在裁員對象選擇上,淡季裁員應(yīng)選擇技術(shù)含量低、對熟練程度要求不高的工種.對一些需要具有一定業(yè)務(wù)水平和操作技能的崗位,在淡季應(yīng)采用輪流放假的方式節(jié)約開支.對裁減的流水線工人,也要吸引他們在旺季前回來,這樣可以減少培訓(xùn)時(shí)間,到達(dá)提升效率的目的.如規(guī)定次年旺季開始之前回來上班的工人可以報(bào)銷局部路費(fèi)不用票據(jù),并發(fā)紅包或獎(jiǎng)金等鼓勵(lì)方式.這樣既限制了淡季的人工本錢,又保持了較高的回歸率.細(xì)節(jié)七,消除人員重疊由于公司采用事業(yè)部制,這樣就產(chǎn)

18、生了職能相互重疊的現(xiàn)象,從而導(dǎo)致無謂的人力本錢浪費(fèi).實(shí)際上,可以將相互重疊的職能整合起來,通過共享作業(yè)或效勞來降低人力本錢.細(xì)節(jié)八,循環(huán)取貨學(xué)習(xí)上海通用的方法：上海通用的運(yùn)貨車每天早晨從廠家出發(fā),到第一個(gè)供給商那里裝上準(zhǔn)備的原材料,然后到第二家、第三家,依次類推,直到裝上所有的材料,然后再返回.這樣做的好處是,省去了所有供給商空車返回的浪費(fèi),充分節(jié)約運(yùn)輸本錢.細(xì)節(jié)九,轉(zhuǎn)移庫存對于那種季節(jié)性,特別是持續(xù)時(shí)間比擬短暫的產(chǎn)品,在旺季來臨時(shí)往往需要有大量的存貨以應(yīng)對驟增的銷量,這就會(huì)對庫存產(chǎn)生極大的壓力,同時(shí)占用大筆的流動(dòng)資金.一個(gè)可以借鑒的解決方法就是：要求各經(jīng)銷商在旺季來臨前,如果提前兩個(gè)月提貨付款,產(chǎn)品按原出廠價(jià)的70%十算；如果提