管理學(xué)練習(xí)答案(后三)

1、管理學(xué)練習(xí)題答案（6-8 ）管理學(xué)作業(yè)（ 3）組織設(shè)計作業(yè)參考答案一. 單項選擇題：12345678910BBDBCBCDCA11121314151617181920BBABCACCAB2122D D二 . 多項選擇題：1.BCDE三 . 正誤判斷、簡要說明理由題 （在每小題后的括號內(nèi)填入判斷結(jié)果，你認(rèn)為正確的用“ T”表示，錯誤的用“ F”表示，并簡要說明理由。 ）1管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。（F）改正：管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成反比。2組

2、織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權(quán)程度就應(yīng)高些；相反亦然。（F）改正：組織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，分權(quán)程度就應(yīng)高些；相反亦然。3在高度競爭的全球環(huán)境中，當(dāng)團(tuán)隊活動復(fù)雜而且難度大時，所有成員都應(yīng)該在一種集權(quán)的結(jié)構(gòu)中共享信息，以便解決問題 （ F ） 在高度競爭的全球環(huán)境中，當(dāng)團(tuán)隊活動復(fù)雜而且難度大時，所有成員都應(yīng)該在一種分權(quán)的結(jié)構(gòu)中共享信息，以便解決問題。改正：4. 組織規(guī)模一定，組織層級與組織幅度成正比關(guān)系。（）改正：組織規(guī)模一定，組織層級與組織幅度成反比關(guān)系

3、。5. 如果管理人員和下屬都具有較強(qiáng)的工作能力，一般可以縮小管理幅度（ F）改正：如果管理人員和下屬都具有較強(qiáng)的工作能力，一般可以擴(kuò)大管理幅度6授權(quán)與分權(quán)有所不同?？状恼J(rèn)為，授權(quán)是分權(quán)的一個基本方面。分權(quán)的含義略大于授權(quán)。（ F ）改正：授權(quán)與分權(quán)有所不同?？状恼J(rèn)為，分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面。授權(quán)的含義略大于分權(quán)。四 . 簡答題：（略）五. 案例分析題：答題要點：（1）按目前該醫(yī)院的組織管理體制下，外科主任雷明醫(yī)生是越權(quán)1行事了。因為組織內(nèi)的職權(quán)分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)，在指揮鏈上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬工作。擁有職能職權(quán)的管理者在直線管理者的授權(quán)下，可以行使某些指揮權(quán)

4、。而參謀職權(quán)的擁有者只有某種特定的建議權(quán)和審核權(quán)。而外科主任雷明既不是安琪的的直線領(lǐng)導(dǎo)者，不能對安琪行使指揮權(quán)，也未經(jīng)任何人授權(quán)，行使職能職權(quán)。所以雷明直接指揮安琪屬于一種越權(quán)行為。（2），不贊同。從案例材料可以看出，護(hù)理部主任和產(chǎn)科主任都可以指揮安琪，具有矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點，而醫(yī)院作為一種相對穩(wěn)定的組織形式，矩陣制結(jié)構(gòu)并不適合。因而，在管理中出現(xiàn)了多頭指揮的現(xiàn)象，使下屬無所是從，產(chǎn)生矛盾，影響了管理的秩序和效率，違反了統(tǒng)一指揮的組織原則。所以，該醫(yī)院應(yīng)該注意調(diào)整起組織結(jié)構(gòu)形式，改變管理方式。（3）安琪可以利用直線職權(quán)和職能職權(quán)來使自己更好的處理相互沖突的要求。當(dāng)護(hù)理部主任要求他提供床位利用

5、情況報告和外科主任要借用兩名護(hù)士時，安琪可以要求他們通過自己的主管向自己下達(dá)指揮命令，或經(jīng)過自己主管的同意授權(quán)后，才去執(zhí)行相關(guān)命令。當(dāng)然，最根本的問題是，該醫(yī)院應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管理制度上來保證政令暢通和管理的有序性。（注意：案例分析題的答案僅供參考，學(xué)生在答題中，只要能結(jié)合所學(xué)理論和案例材料，言之有理，都是可以的 , 不強(qiáng)求一致。）組織文化一. 單項選擇題：1. 下列關(guān)于企業(yè)文化的精神層、制度層和物質(zhì)層的關(guān)系，正確的是（C）A. 物質(zhì)層規(guī)范和制約著精神層和制度層B. 制度層是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)C.精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是企業(yè)文化的核心和靈魂D.制度層是物質(zhì)層和精神層的載體2. （

6、C）使得組織文化能夠更加適應(yīng)時代的要求，并且形成歷史性與時代性相統(tǒng)一的組織文化。A. 超個體的獨特性B.相對獨特性C.融合繼承性D.發(fā)展性3. 組織文化的核心是（A）A. 價值觀念B.規(guī)章制度C.組織行為D.職業(yè)道德3. 關(guān)于組織文化，正確的說法是 ( A )。A. 變化較慢，一旦形成便日趨加強(qiáng)B. 變化較快，隨時補(bǔ)充新的內(nèi)容C.變化較慢，但每年都會拋棄一些過時的內(nèi)容D.變化較快，特別企業(yè)管理人員變更時4. 下列關(guān)于組織文化的說法中不正確的是 ( C )A. 一般的文化都是在非自覺的狀態(tài)下形成的，組織文化則可以是在組織努力2的情況下形成B. 文化組織具有自我延續(xù)性，不會因為領(lǐng)導(dǎo)層的人事變更而立

7、即消失C.仁者見仁，智者見智，組織文化應(yīng)該使組織成員面對某些倫理問題時產(chǎn)生多角度的認(rèn)識D.組織文化的內(nèi)容和力量會對組織員工的行為產(chǎn)生影響5. 塑造組織文化時，應(yīng)該注意 ( B )A. 主要考慮社會要求和行業(yè)特點，和本組織的具體情況無關(guān)B. 組織領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為在組織文化的塑造中起到號召和導(dǎo)向作用C. 組織文化主要靠自律，所以不需要建立制度D. 組織文化一旦形成，就無需改變6. 組織文化具有 ( C )A. 較強(qiáng)的創(chuàng)新性，打破傳統(tǒng)觀念和價值體系B. 獨立于環(huán)境，始終保持高雅性和純潔性C. 在內(nèi)外條件發(fā)生變化時，淘汰舊文化，發(fā)展新文化D. 以不變應(yīng)萬變，始終保持穩(wěn)定性7. 如果你知道了微軟公司的工

8、作條件并非安逸舒適，你就會覺得雇員們這種獻(xiàn)身精神難能可貴。在這里，每周工作 60 小時是常事，在主要產(chǎn)品推出的前幾周，每周的工作時間超過上百小時。微軟公司也并非以其高額津貼出名，相反，它以吝嗇著稱。據(jù)該公司一位前任總裁透露， 多年以來，董事長比爾· 蓋茨出公差時，總是自己開車去機(jī)場，而且坐的是二等艙。那么，是什么神奇的吸引力，竟使這些百萬富翁（甚至包括億萬富翁）不是因為自己的經(jīng)濟(jì)需要而如此賣命地工作呢？從組織文化的角度看問題，你認(rèn)為最不可能的答案是（D）A. 這種團(tuán)隊意識，已在微軟公司落地生根B. 公司的企業(yè)文化造就的一種氛圍C.董事長比爾·蓋茨的模范帶頭作用D.微軟把權(quán)利

9、連同責(zé)任、資源一并交給這些頂尖人才，以使他們出色地完成任務(wù)二多項選擇題1. 在組織文化中，屬于精神層文化內(nèi)容的有（ABCD）A. 組織的價值觀B.組織精神C.倫理道德觀念D.組織哲學(xué)E.組織的文化設(shè)施2組織文化的主要內(nèi)容包括（ABDE）A. 組織的價值觀B.組織精神C.組織結(jié)構(gòu)D.倫理規(guī)范E.組織素養(yǎng)3. 組織文化主要功能有（ABCDE）。A. 整合功能B.適應(yīng)功能C.導(dǎo)向功能D.發(fā)展功能E.持續(xù)功能三 . 正誤判斷、簡要說明理由題 （在每小題后的括號內(nèi)填入判斷結(jié)果，你認(rèn)為正確的用“ T”表示，錯誤的用“ F”表示，并簡要說明理由。 ）1每個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然接受和繼承這

10、個國家和民族的文化傳統(tǒng)和價值體系。所以，組織文化在發(fā)展中，只能是本國和本民族歷史文化的繼承。（ F ）也必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果，不斷地充實和發(fā)展自我。2組織文化的核心和主體是體現(xiàn)某個具體組織文化特色的的各種規(guī)章制度、道3德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則。 （ F ）廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等等四. 簡答題：1. 簡述組織文化的結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容。 （略）領(lǐng)導(dǎo)概論一. 單項選擇題：1.以職工為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為最關(guān)心的是（A）A. 職工的成長及參與B.下屬的執(zhí)行情況C.職權(quán)與獎勵權(quán)力D.對工作過程的集中控制2.菲德勒權(quán)變理論

11、中的情景因素包括（D）A. 任務(wù)結(jié)構(gòu)B.個人特點C.上下關(guān)系 D.A和 C3.根據(jù)路徑目標(biāo)理論，指示性領(lǐng)導(dǎo)行為適用以下哪種情形（A）A. 下屬能力不強(qiáng)B.任務(wù)結(jié)構(gòu)明確C.日常性工作D.下屬接受內(nèi)因控制認(rèn)識4. 管理方格理論認(rèn)為“ 9.1 ”方式管理為（B）A. 貧乏型B. 任務(wù)型C.俱樂部型D.團(tuán)隊式5. 管理方格理論認(rèn)為“ 1.9 ”方式管理為（ C）A. 貧乏型B. 任務(wù)型C.俱樂部型D.團(tuán)隊式6. 將情景變量歸納為職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系三個方面的領(lǐng)導(dǎo)方式情景論是（A ）A. 菲德勒權(quán)變理論B.路徑目標(biāo)理論C. 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論D.管理方格論7. 你所領(lǐng)導(dǎo)的跨部門任務(wù)小組正在致力于

12、完成一項全廠范圍的調(diào)研報告。任務(wù)小組中有一個成員出席過去的五次會議一直都遲到，他對此既不道歉也不做解釋。而且，他遲遲沒有交來他所在部門的成本數(shù)據(jù)。現(xiàn)在他必須在三天內(nèi)將這些數(shù)據(jù)交到任務(wù)小組。此時，你應(yīng)當(dāng)如何做（B）A. 明確告訴他你希望他做什么，并嚴(yán)密監(jiān)督他完成這份工作B. 同他討論他為什么一直遲到，并對他完成該任務(wù)的努力予以支持C. 強(qiáng)調(diào)何時該交來這些成本數(shù)據(jù)，并對他的努力給予支持D. 認(rèn)定他會準(zhǔn)備好這些成本數(shù)據(jù)并交到任務(wù)小組8某公司總裁老張行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)人員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點，老

13、張的作風(fēng)最接近于（C）A.1-1型B.1-9型C.9-1型D.9-9型9. 處長大李任現(xiàn)職已有五年， 其業(yè)績在局里頗有口碑。 大李為局長老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的證兆。大李私下抱怨老王不給自己留面子，在下級面前對自己呼三喊四，對自己的工作也干預(yù)太多：老王則覺得大李翅膀硬了，不像過去那樣聽話了。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)采取下述哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適（ C ）A. 高工作、高關(guān)系 B. 高工作、低關(guān)系C. 低工作、高關(guān)系 D. 低工作、低關(guān)系10. “士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于（D）4A. 上下級之間的友情B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo)C.為了下屬

14、的利益不惜犧牲自己D.了解下屬的欲望和需要6-11 你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請了你部門中一位經(jīng)驗豐富的人負(fù)責(zé)這項工作。 她在你部門的每個領(lǐng)域都工作過， 并一直渴望著能提供幫助。你惑到她有能力履行這一使命， 可她卻似乎對這項任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。 此時，你應(yīng)當(dāng)如何做（C）A. 自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，但積極吸取她的建議B. 將這項任務(wù)授予給她，讓她自己決定如何完成任務(wù)C. 同她討論部門的情勢，鼓勵她以她的能力和經(jīng)驗大膽地接受這項任務(wù)D. 自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，明確指示她要作什么并嚴(yán)密地監(jiān)督她的工作12. 田力是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理 , 年富力強(qiáng) , 在助理崗位上工作得十分出色 .他

15、最近被任命為集團(tuán)銷售總公司的總經(jīng)理 , 從而由一個參謀人員變成了獨立部門的負(fù)責(zé)人 . 下面是田力最近參與的幾項活動 , 你認(rèn)為這其中的哪一項幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無關(guān)（B）A. 向下屬傳達(dá)他對銷售工作目標(biāo)的認(rèn)識B. 與某用戶談判以期達(dá)成一項長期銷售協(xié)議C. 召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計劃的落實情況D. 召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會 , 鼓勵他們克服難關(guān)13. 王強(qiáng)是銷售高手并且又樂此不疲，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，對王強(qiáng)應(yīng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會有更好的效果： （ C）A.高工作，高關(guān)系B.高工作，低關(guān)系C.低工作，低關(guān)系D.低工作，高關(guān)系14. 有些人從某一職位退下來后，常抱怨 "

16、人走茶涼 " ”這反映了”們過去在單位中擁有的職權(quán)是一種（ C）A.專長權(quán)B.個人影響權(quán)C.法定職權(quán)D.信息權(quán)15. 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)該適應(yīng)其下級的成熟度而逐漸調(diào)整。因此，對于建立多年且員工隊伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來說，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格逐漸調(diào)整的方向應(yīng)該是（ C）A.從參與型向說服型轉(zhuǎn)變B. 從參與型向命令型轉(zhuǎn)變C.從說服型向授權(quán)型轉(zhuǎn)變D. 從命令型向說服型轉(zhuǎn)變16. 假設(shè)你召集下屬開會，研究解決領(lǐng)導(dǎo)所布置的一項緊急任務(wù)，結(jié)果有位比較羅嗦的人在會場大講特講與主題無關(guān)的理論，耽誤了很多時間。你認(rèn)為如何應(yīng)付這種情況為好？（C）A. 任其講下去，讓其他與會者群起而攻之B

17、. 不客氣地打斷其說話，讓別人發(fā)言C.有策略地打斷其講話，指出時間很寶貴D.允許其暢所欲言，以表示廣開言路17. 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運用職權(quán)的不同方式，可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分為專制，民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點是（D）A. 紀(jì)律嚴(yán)格，管理規(guī)范，賞罰分明B. 組織成員具有高度的獨立自主性C. 按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運用權(quán)力D. 員工關(guān)系融洽、工作積極主動、富有創(chuàng)造性518. 民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的特點之一是（B）A. 領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下屬只能服從B. 分配工作時盡量照顧到個人的能力，興趣和愛好C. 對工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全給予個人，一切悉聽尊便D. 領(lǐng)導(dǎo)方法的選擇

18、取決于環(huán)境和個性19. 張鵬認(rèn)為，現(xiàn)代社會條件下，人們更需要得到尊重、體諒、關(guān)心和支持，于是在日常管理當(dāng)中他非常注重對下屬做好這些工作。天長日久，他們這個部門的群體意識最強(qiáng)，成員的滿意程度也最高，但是他們總也得不到上級的表揚，因為他們總是成績平平，張鵬百思不得其解。你覺得下面哪一條解釋最在理？（C ）A. 張鵬的管理水平有限，不能帶領(lǐng)大家取得好成績B. 張鵬這個部門人員的素質(zhì)太低，能力有限，不能很好地完成C.張鵬的領(lǐng)導(dǎo)方式有問題，單純的關(guān)心體諒未必能使下屬的工作效率自然而然地得到提高D.不一定是人的問題，有可能所處的環(huán)境對他們不利20. 張先生是學(xué)交通運輸管理的，自從碩士畢業(yè)以后一直在一家專門

19、承運特大件的汽車運輸公司工作，他升任總經(jīng)理以后，在組織管理方面和領(lǐng)導(dǎo)方式上做了很多變革和改進(jìn)，但是一直效果不理想，甚至變革后的業(yè)績還都不如他的前任，而他的前任過去一直采取的是極為獨裁的命令式領(lǐng)導(dǎo)方式。你認(rèn)為造成這一問題的最主要原因是（ B ）A. 張先生的領(lǐng)導(dǎo)才能有問題B. 公司下屬的成熟程度較低C. 張先生前任的威望很高D. 公司中存在不良的非正式組織21. 以下是實際所觀察到的某些領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)：自行做出并宣布決策；強(qiáng)行推銷自己所做的決策； 做出決定并允許提出問題； 提出可修改的討論計劃；提出問題、征求意并作出決策；規(guī)定界限但由集體作出決策；允許下屬在上級規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)。對這 7

20、種領(lǐng)導(dǎo)行為的最適當(dāng)分類是（ A ）A、屬于專制式，屬于參與式，屬于民主式B、屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式C、屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式D、屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式22. 處長大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績在局里頗有口碑。大李為局長老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。大李私下抱怨老王不給自己留面子，在下級面前對自己呼三喊四，對自己的工作也干預(yù)太多；老王則覺得大李翅膀硬了，不像過去那樣聽話了。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)當(dāng)采取下述哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適？（C）A. 高工作、高關(guān)系B.高工作、低關(guān)系C.低工作、高關(guān)系D.低工作、低關(guān)系23. 劉邦在

21、打敗項羽的慶功宴上興奮地說： “運籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們卻都被我所用，這就是我得天下的原因。”從管理學(xué)角“看，以下哪種說法更準(zhǔn)確（A）A. 知人善任，是領(lǐng)導(dǎo)者成功的一個關(guān)鍵因素。B. 一個領(lǐng)導(dǎo)者各方面的才能并不一定都要高于下屬。C. 領(lǐng)導(dǎo)者不需要具備專業(yè)技能。6D.領(lǐng)導(dǎo)者要實現(xiàn)組織目標(biāo)，必須把各方面能人吸引到自己的組織中來。24. 在杰克·韋爾奇自傳中有這樣一段記述： “ 1961 年，我已經(jīng)以工程師的身份在 GE工作了一年，年薪是 10500 美元。這時，我的第一個老板給我漲了 1000美元。我覺得這還不錯直到我后來發(fā)現(xiàn)我們

22、一個辦公室中的四個人薪水居然完全一樣。我認(rèn)為我應(yīng)該得到比標(biāo)準(zhǔn)加薪更多的西。我去和老板談了談，但是討論沒有任何結(jié)果。沮喪之際，我萌生了換工作的想法?！边@反映了以“哪種理論的存在 ?（ B）A. 期望理論B.公平理論C.雙因素理論D.成就需要理論二多項選擇題1創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者主要是指（BD）A. 維持型領(lǐng)導(dǎo)者B.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者C.民主型領(lǐng)導(dǎo)者D.變革型領(lǐng)導(dǎo)者E.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者2根據(jù)密執(zhí)安大學(xué)的研究，員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)為（ABD）A. 關(guān)心員工的需要、晉級和職業(yè)生涯的發(fā)展B. 有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素C. 群體任務(wù)的完成情況是領(lǐng)導(dǎo)行為的中心D.領(lǐng)導(dǎo)者的行為集中在對人員的監(jiān)督E. 認(rèn)為下

23、屬是實現(xiàn)目標(biāo)或任務(wù)績效的工具三 . 簡答題：1. 如何理解領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系？2. 說明菲德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的基本觀點。激勵一. 單項選擇題：1. 馬斯洛提出了（A）A. 需要層次論B.雙因素理論C. 后天需要論D.公平理論2某大學(xué)曾有一段時期，教員與行政人員之間總是會出現(xiàn)矛盾。矛盾通常產(chǎn)生于每學(xué)期的課程安排。課程安排通常是在上學(xué)期臨近結(jié)束時，通過教務(wù)秘書向每一個教員口頭傳達(dá)的。 教務(wù)秘書通常是年輕人， 且常常就是本系或本校的畢業(yè)生，教員往往會感到自己在受學(xué)生輩的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，因此總是有一種不舒服的感覺。后來因為偶然的原因，課程安排改為書面，并且直接郵送到每一個教員家中。此后，不知不覺中大部分矛盾就

24、都消失了。 這一問題的解決可以認(rèn)為是由于 （ D ） A. 職權(quán)系統(tǒng)的改變 B. 雙方態(tài)度的改變C.人際關(guān)系的改變D.溝通渠道的改變3以下哪項因素最可能是赫茲伯格所認(rèn)為的激勵困素（A）A. 富有挑戰(zhàn)性的工作B.良好的人際關(guān)系C.較高的工資水平D.完備的管理制度4. 根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列那一類人的主導(dǎo)需要可能是安全需要(A)。A. 總經(jīng)理 B. 失業(yè)人員 C. 剛剛參加工作的大學(xué)生 D. 工廠的一線操作工人5. 根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項是按照從低到高的順序排列的(A)。7(1)就業(yè)保障(2)上司對自己工作的贊揚(3)工作的挑戰(zhàn)性(4) 同鄉(xiāng)聯(lián)誼會 (5) 滿足標(biāo)準(zhǔn)熱量攝入

25、量的食品。A. B.C.D.6. 雙因素理論中的保健因素，指 ( C )。A. 能影響和促進(jìn)職工工作滿意度的因素B. 能保護(hù)職工心理健康的因素C. 能影響和預(yù)防職工不滿意感發(fā)生的因素D. 能預(yù)防職工心理疾病的因素7. 某公司領(lǐng)導(dǎo)比較看好某位青年員工，并經(jīng)常指點和培養(yǎng)他，引起一般員工的不滿，認(rèn)為這樣做很不公平。你認(rèn)為下面哪一種選擇比較正確： （ C ）A. 該領(lǐng)導(dǎo)委派重任給該青年，以樹立該青年員工的工作業(yè)績B. 疏遠(yuǎn)該青年員工，以表示公平C. 重新評估該青年員工的能力，根據(jù)評估結(jié)果作出處理D. 不理睬那些反對聲8. 公司好幾個青年大學(xué)生在討論明年報考 MBA的事情。大家最關(guān)心的是英語考試的難度，

26、據(jù)說明年將會有很大提高。請根據(jù)激勵理論中的期望理論，判斷以下四人中誰真正向公司提出報考申請的可能性最大？（C）A. 小鄭大學(xué)學(xué)的是日語，兩年前來公司后，才開始跟隨著電視臺初級班業(yè)余學(xué)了些英語B. 小齊英語不錯，本科就學(xué)管理。但他妻子年底就要分娩，家中又無老人可依靠C. 小吳是公認(rèn)的“高材生”，英語棒，數(shù)學(xué)好，知識面廣，渴望深造，又沒有家庭負(fù)擔(dān)D.小馮素來冷靜多思，不做沒有把握的事。她自信MBA聯(lián)考即過關(guān)絕對沒問題，但認(rèn)為公司里想報考的人大多，領(lǐng)導(dǎo)最多只能批準(zhǔn)1 人，而自己與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系平平9. 除 H機(jī)械廠外，某城市內(nèi)所有其他企業(yè)都有較好的工作條件。發(fā)現(xiàn)這一點后，H 機(jī)械廠決定消除車間內(nèi)的粉塵污染

27、，改善職工的工作條件，這一舉措（B）A. 可以對職工起到很好的激勵作用B. 只是改善了職工基本工作條件，沒有大大的激勵作用C.由于改善了工作條件，一定能夠提高生產(chǎn)效率D.A 和 C 都對。10. 人性假設(shè)反映人們對人的本質(zhì)及其行為特征的基本認(rèn)知與判斷，管理者對組織成員的人性上所做的不同假設(shè)會導(dǎo)致其不同的管理風(fēng)格，并影響到員工激勵策略的設(shè)計和使用。那么“一把鑰匙開一把鎖”的比喻是哪種人性假設(shè)？（ D ） A. 社會人假設(shè) B. 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) C. 自我實現(xiàn)人假設(shè) D. 復(fù)雜人假設(shè)11. 青草食品公司的人力資源部經(jīng)理決定采取措施提高全體員工工作的積極性。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，同行業(yè)的公司中平均工資水平都高于

28、本公司15%左右。為此，他認(rèn)為應(yīng)該通過這一問題的解決實現(xiàn)對員工的激勵。你認(rèn)為這個舉措會產(chǎn)生什么影響？（B ）A. 可以實現(xiàn)對員工的激勵作用B. 只能降低員工的不滿，不可能起到太大的激勵作用C.可能會產(chǎn)生的影響，取決于綜合分析D.根據(jù)上述信息，無法做出有效判斷12. 假如你是一家企業(yè)的經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)近來企業(yè)的各項工作開展都沒有創(chuàng)業(yè)階段時8的有聲有色，經(jīng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工沒有不滿情緒，但對工作并不滿意。為此，你認(rèn)為可以采取的措施是（ A ）。A. 給員工提供更多的升遷機(jī)會B.增加員工的工資C.改善員工的工作條件D.以上均不可行。13. 你擁有并經(jīng)營著一項小的桌面排版與復(fù)印業(yè)務(wù)，雇傭了 25 個員工。健康費

29、用的提高已迫使你考慮取消給員工的健康與醫(yī)療方面的福利。你的決定會使員工關(guān)心（A）A. 安全的需求B.社交的需求C.自尊與受人尊敬的需求D.自我實現(xiàn)的需求六案例分析選擇題：1. 當(dāng)杰克·韋爾奇于 80 年代初接手通用電氣公司時，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強(qiáng)大競爭，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車等，杰克·韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥” ，機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等，在日本、德國企業(yè)等的競爭面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，杰克&#

30、183;韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。杰克·韋爾奇一上任就大刀闊斧在減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時，全公司共有 40 多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭 銜的就達(dá) 2.5 萬人，高層經(jīng)理 500 多人，僅副總裁就有 130 人。公司的管理層次共有 12 層，工資級別竟多達(dá) 29 級。杰克·韋爾奇先后砍掉了 350 多個部門，將公司職工裁減為 27 萬人。有人稱他 為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過， 這個比喻并不十分恰當(dāng)，因為杰克·韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗

31、員的同時，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間的不得超過 5 個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實的扁平結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在，通用電氣高層有 13 個事業(yè)部，各個事業(yè)部都有特定的工作經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動機(jī)等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司 ，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部都可以按照年度預(yù)算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司

32、的統(tǒng)一賬戶上， 既不能有“利潤保存”，也不參與公司進(jìn) 行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；一是可以集中大量資金有于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。有人問杰克·韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好 ?他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。根據(jù)上述情況回答下列問題：（1）從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后（BC）A. 管理幅度縮小B.管理幅度擴(kuò)大C.管理層次減少D.管理層次增加9（2）關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說法中不正確的是（

33、 C）A. 它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)B. 它有利于縮短上下級距離，密切上下關(guān)系C.信息在傳遞過程中的失真度可能會比較大D.管理費用低（3）關(guān)于組織規(guī)模對組織設(shè)計的影響，下述說法上不正確的是( D )A. 大型組織的規(guī)范化程度比較高B. 組織規(guī)模擴(kuò)大，組織進(jìn)行分權(quán)式的變革成為必要C.大型組織的高度復(fù)雜性是顯而易見的，在一定管理幅度的條件下，管理層次必然增多D.隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理人員的比例是上升的而其他人員的比例卻是下降的（4）通用電氣公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。從組織生命周期的角度看，通用電氣公司發(fā)展到了（ C）A

34、. 創(chuàng)業(yè)階段B.集合階段C.規(guī)范化階段D.精細(xì)階段（5）下述那種不屬于民主式領(lǐng)導(dǎo)者的特點（ D）A. 主要運用個人專長權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從B. 分配工作時，盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好C.決策是領(lǐng)導(dǎo)者和其下屬共同智慧的結(jié)晶D.領(lǐng)導(dǎo)必須與下級保持相當(dāng)遠(yuǎn)的心理距離2. 摩托羅拉公司是一個由兩個產(chǎn)品體系所構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)，一個是通訊器材，一個是半導(dǎo)體產(chǎn)品，集團(tuán)底下又分成很多部門。這樣一個龐大的企業(yè)集團(tuán)組織，從高層主管到生產(chǎn)線 ，權(quán)力全部分散，公司整體只有一個不足30 人組成的公司總部統(tǒng)帥。出乎意料的是，公司運轉(zhuǎn)井然有序，效率非常高，公司發(fā)展迅速驚人。而摩托羅拉公司達(dá)到

35、如此境界，是半個多世紀(jì)苦心經(jīng)營的結(jié)果。實際上，摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的痕跡，它是由勞勃·蓋爾文的父親在 1928 年創(chuàng)立的。勞勃·蓋爾文于 1964 年擔(dān)任公司的董事長之后，事實上公司權(quán)力集中在他一個人的手上。 1968 年，該公司的半導(dǎo)體產(chǎn)品集團(tuán)主管李斯特·何根跳槽到加州一家對立公司出任總裁。當(dāng)時，李斯特·何根帶走了 8 名重要職員。大約一個月以后，前前后后一共走了 20 人。兩年之后 ，摩托羅拉公司竟然有 80 名員工跑去投靠何根，主要原因是公司權(quán)力過于集中，自主權(quán)太小 ，因而缺少對員工的有效激勵。盡管蓋爾文矢口否認(rèn)這是一次慘痛的教

36、訓(xùn)，但他也不得不承認(rèn)，何根的叛變已經(jīng)嚴(yán)重地傷害到整個公司。他補(bǔ)充說： “一旦一個機(jī)構(gòu)受到打擊而元氣大傷的時候，一定會有很多人覺得 自己也不得不另謀出路。 ”這次背叛事件發(fā)生后，他意識到經(jīng)營管理方針上必須要做一些改變， 也就是把權(quán)力及責(zé)任分散。 1970 年蓋爾文讓位于威廉· 衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會。 威廉· 衛(wèi)斯茲接任了公司董事長。并進(jìn)行大幅度管理改革。他說： “通常，我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則，至于一般權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到各個層次 。”他還說：“當(dāng)然，我也承認(rèn)，就像遛狗一樣，由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長，所以我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷。 ”

37、從此，摩托羅拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位。現(xiàn)在公司的各單位對10資源分派及預(yù)算編列方面都已經(jīng)有相當(dāng)可觀的財務(wù)控制權(quán)，同時，他們也有權(quán)力決定加入或退入那些營業(yè)項目。根據(jù)史蒂芬·李威這位專門負(fù)責(zé)公司企劃、行銷、設(shè)計及維持公司與政府公共關(guān)系和廣告事務(wù)的高級職員說，摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢，要把公司內(nèi)的各個部門當(dāng)作個別事業(yè)來處理。他說： “一直到最近，說老實話，我們都沒有一個明顯而確定的整體政策，你絕對看不到任何有關(guān)這方面的記載，而且，你也絕對不可能從不同的人的描述中去猜測它究竟是些什么東西。摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢，一個重要原因就是公司有不少服務(wù)多年的老經(jīng)理，同時

38、由于它仍然保留家庭經(jīng)營形態(tài)，受家族的影響很深，因此，公司里面有不少家長主宰式的暗流存在。公司愈大，員工愈渴望變成股東。在比較大一點的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板。基本上，公司現(xiàn)在所做的，正是要把整個公司分成很多智囊團(tuán)，因為只有這樣，才能使大部分的人都分享到當(dāng)年蓋爾文家族各分子所擁有的權(quán)力與責(zé)任。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采用三架馬車制，由威廉、勞勃和米歇爾組成一個非正式的董事會核心。 米歇爾也是摩托羅拉公司的元老， 他們?nèi)缶揞^加起來，在該公司整整做了 89 年之久。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三架馬車報告。不過，大概一年前，他們之間第一次有

39、了改變，每一個巨頭開始專門負(fù)責(zé)四到五種事務(wù)，在這些事務(wù)方面，他將擁有較大的決定權(quán)。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對于公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。衛(wèi)斯茲說： “通常，我不會越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時，我也常毫不猶豫地越俎代皰。我義不容辭地處理這些事情，是因為我知道他們一定會同意我的辦法?！笔聦嵣希挥兴麄?nèi)缶揞^對同一問題意見相左的時候，才會產(chǎn)生“誰來決定”的問題，不過這種決定只限于幾種情形。這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問題，像管理發(fā)展 、人事管理、組織規(guī)劃、年度預(yù)算的擬定以及對員工及工作成效的考核等等。董事會每

40、個星期一主持一次例會，先花兩小時與公司的高級職員接觸。然后再花兩個小時來單獨討論問題。除此之外，每隔 4 周一次的工作會議上，他們也花幾個小時來討論一些有關(guān)公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略。公司總部人員十分精簡，主要負(fù)責(zé)與海外分公司高級主管聯(lián)絡(luò)。代表公司與外國政府或海外機(jī)構(gòu)建立業(yè)務(wù)關(guān)系，包括人事部門及法律會計部門只有30 人。一般而言，公司內(nèi)各部門間的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào)，正因為如此，總公司在營運方面長期而不加干涉不致造成問題。公司職員大部分的工作只是要確保每一個關(guān)系集團(tuán)及部門都能夠徹底了解公司 5 年計劃的基本規(guī)定，同時及時地把它們付諸行動。任何計劃在提到董事長辦公室之前都必須經(jīng)過三人核心審查， 5

41、年計劃的第一年實績將作為第二年預(yù)算實施的主要參與。如果某一關(guān)系集團(tuán)在自己的預(yù)算內(nèi)想推動一項工程計劃，那以他大可以放手去做而不必將詳細(xì)情形報告總公司或向上級請示。通常，只有在計劃進(jìn)行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時，公司才會發(fā)一警覺而加以過問。回答下列問題：（1）在本案例中，摩托羅拉公司在組織上（B）A. 經(jīng)歷了一個由分權(quán)到集權(quán)的過程B.經(jīng)歷了一個由集權(quán)到分權(quán)的過程11C.保持了分權(quán)的傳統(tǒng)D.保持了集權(quán)的傳統(tǒng)（2）1968 年何根的出走主要反映了過分集權(quán)的哪一個弊端( C)A. 降低決策質(zhì)量B.降低組織的適應(yīng)能力C.降低組織成員工作熱情D.保證指揮的統(tǒng)一（ 3 ）有利 于分 權(quán)的 因素 主要有以下

42、 幾個方面 ，除了哪一個因素 以外( C)A. 組織規(guī)模擴(kuò)大B.組織活動的分散化C.維護(hù)命令的統(tǒng)一D.培訓(xùn)管理人員的需要（4）在摩托羅拉公司中，史蒂芬·李威負(fù)責(zé)部門屬于（ B）A. 直線部門B.職能部門C.非正式組織D.無法確定（5）根據(jù)案例中，衛(wèi)斯茲所說： “通常，我不會越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面的什么事， 但如果碰到情況十分緊迫時， 我也常毫不猶豫地越俎代皰。我義不容辭地處理這些事情，是因為我知道他們一定會同意我的辦法?！边@種情況通常面臨的是（C）A. 戰(zhàn)略決策問題B.風(fēng)險型決策問題C.時間敏感性決策問題D.知識敏感性決策問題3. 韓老板的經(jīng)營策略韓老四是某縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村

43、的農(nóng)民。他祖輩一直以開小餐館為生，直至50年代初他父親還一直在村里開小餐館。那時他雖然還很小，也在店里跑前跑后地跟著干。他們祖上搞出一門絕活，就是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。50 年代后期實行社會主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營，他父親不久去世了。韓老四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。改革開放以后， 他專門辦起了一家“韓老四鹵鴨店”。 起初，雖然小本經(jīng)營，但卻門庭若市。錢越賺越多，他先在鄰村辦分店，后漸漸將分店辦到了省城，嚴(yán)然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增加，連鎖店擴(kuò)大，甚至辦起一家工廠，專門生產(chǎn)

44、袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營企業(yè)家，人們都稱他為“韓老板”。韓老板認(rèn)為，公司創(chuàng)出牌子。經(jīng)營成功的關(guān)鍵是靠韓家的獨門絕技，這包括原料選擇、鹵汁配方、燒烤工藝等全套技術(shù)。因此，保持這種獨特風(fēng)味，既是公司的長期立足之本，也是公司對愛好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。所以，他提出“質(zhì)量第一， 服務(wù)為本”的口號， 高價聘請品嘗師把關(guān)， 十分重視對企業(yè)中廚工、技師、采購等與產(chǎn)品品質(zhì)密切相關(guān)工種的職工的技術(shù)培訓(xùn)與考核。在擴(kuò)充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連鎖店上極為謹(jǐn)慎，實行寧缺毋濫的方針，決不為盲目擴(kuò)張規(guī)模而損害產(chǎn)品的質(zhì)量與特色。后來，經(jīng)人轉(zhuǎn)薦，港商李先生拜訪了韓老板。李在香港經(jīng)營多家風(fēng)味食品店與餐館，近年還將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到廣東好幾個市、縣，財力雄厚，見多識廣。李先生品嘗