認識豐田管理模式

1、2022/6/9中山廣盛12022/6/9中山廣盛2 2022/6/9中山廣盛3TPS的由來的由來2022/6/9中山廣盛42022/6/9中山廣盛52022/6/9中山廣盛6（1993199319941994）豐田豐田日本日本美國美國歐洲歐洲平均平均平均平均平均平均平均平均 生產(chǎn)力（豐田=100） 生產(chǎn)力（豐田=100） 裝配裝配100100838365655454第一層協(xié)力廠 第一層協(xié)力廠 100100858571716262 品質(zhì)（交貨缺陷）品質(zhì)（交貨缺陷）裝配（每100輛車） 裝配（每100輛車） 3030555561616161第一層協(xié)力廠（ppm） 第一層協(xié)力廠（ppm） 5+19

2、319326326313731373第二層協(xié)力廠（ppm）第二層協(xié)力廠（ppm）400+9009006100610047234723 交貨（延誤百分比）交貨（延誤百分比）第一層協(xié)力廠第一層協(xié)力廠0.04+0.20.20.60.61.91.9第二層協(xié)力廠第二層協(xié)力廠0.50+2.62.613.413.45.45.4 存貨（第一層協(xié)力廠）存貨（第一層協(xié)力廠）小時小時缺缺3737135135138138周轉(zhuǎn)率（每年）周轉(zhuǎn)率（每年）248+8181696945452022/6/9中山廣盛7業(yè)績業(yè)績02000400060008000100001200014000160001800002468101214

3、営業(yè)利益（億円）営業(yè)利益率()營業(yè)額(兆円)営業(yè)利益（億円）營業(yè)額（兆円）営業(yè)利益率（）（西暦）2022/6/9中山廣盛8全球第二大汽車公司全球第二大汽車公司n豐田豐田旗下?lián)碛衅煜聯(lián)碛蠺oyotaToyota、LexusLexus、DaihatsuDaihatsu、HinoHino品牌，可望超越品牌，可望超越通用通用，成為世界第一大汽，成為世界第一大汽車公司。車公司。n二二OOOO三年，豐田汽車的稅後淨(jìng)利突破三年，豐田汽車的稅後淨(jìng)利突破一兆日一兆日圓圓。同年，豐田超越同年，豐田超越福特汽車福特汽車，成為全球第二，成為全球第二大汽車公司。二大汽車公司。二OOOO四年，成為亞洲市值最大四年，成為亞

4、洲市值最大的公司。的公司。n豐田，讓豐田，讓2626萬名萬名員工，絞盡腦汁幫公司淨(jìng)賺上員工，絞盡腦汁幫公司淨(jìng)賺上兆日圓。豐田學(xué)，是一種把員工變聰明的兆日圓。豐田學(xué)，是一種把員工變聰明的管理新魔法。管理新魔法。n商業(yè)周刊電子報商業(yè)周刊電子報2006/08/072006/08/07 2022/6/9中山廣盛9TOYOTA WAY企業(yè)文化企業(yè)文化2022/6/9中山廣盛10 TOYOTA WAY 挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)為實現(xiàn)美夢，揭示願景，以勇氣與創(chuàng)造力來挑戰(zhàn)為實現(xiàn)美夢，揭示願景，以勇氣與創(chuàng)造力來挑戰(zhàn) 創(chuàng)造附加價值創(chuàng)造附加價值 挑戰(zhàn)的精神挑戰(zhàn)的精神 長期指向長期指向 熟慮與決斷熟慮與決斷2022/6/9中山廣盛1

5、1 TOYOTA WAY 挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)為實現(xiàn)美夢，揭示願景，以勇氣與創(chuàng)造力來挑戰(zhàn)為實現(xiàn)美夢，揭示願景，以勇氣與創(chuàng)造力來挑戰(zhàn) 創(chuàng)造附加價值創(chuàng)造附加價值 挑戰(zhàn)的精神挑戰(zhàn)的精神 長期指向長期指向 熟慮與決斷熟慮與決斷2022/6/9中山廣盛12向極致企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因向極致企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因n哈佛商業(yè)評論哈佛商業(yè)評論（Harvard Business Harvard Business ReviewReview）如此評論：豐田最可怕的是）如此評論：豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法而已。而不是生產(chǎn)工具與方法而已。n日本經(jīng)濟新聞也說：豐

6、田有著向極致日本經(jīng)濟新聞也說：豐田有著向極致企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因。企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因。 商業(yè)周刊電子報商業(yè)周刊電子報2006/08/072006/08/07 2022/6/9中山廣盛13完成完成社會的使命社會的使命利益利益的的確保確保永續(xù)的經(jīng)營永續(xù)的經(jīng)營依時間別提供依時間別提供便宜的優(yōu)良便宜的優(yōu)良産産品品企業(yè)經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營成立的前提條件成立的前提條件力求員工的力求員工的生活提升生活提升2022/6/9中山廣盛14商品內(nèi)容的訴求力商品內(nèi)容的訴求力廣告內(nèi)容的訴求力廣告內(nèi)容的訴求力組織慣行的體系組織慣行的體系組織能力組織能力生產(chǎn)時間生產(chǎn)時間適合品質(zhì)適合品質(zhì)開發(fā)時間開發(fā)時間價格價格,交期交期表層的表層的競

7、爭力競爭力利益利益表現(xiàn)度表現(xiàn)度生產(chǎn)性生產(chǎn)性商品製造的組織能力與表現(xiàn)度商品製造的組織能力與表現(xiàn)度2022/6/9中山廣盛15改善改善 持續(xù)持續(xù)進化，追求革新進化，追求革新 採取行動不間斷之改善採取行動不間斷之改善 追求改善，革新追求改善，革新 構(gòu)築更精簡的系統(tǒng)構(gòu)築更精簡的系統(tǒng) 徹底的組織學(xué)習(xí)徹底的組織學(xué)習(xí) TOYOTA WAY 2022/6/9中山廣盛16小改善小改善n豐田豐田寧願員工每天提出一個寧願員工每天提出一個省一塊錢的省一塊錢的小改善小改善，也不傾向忽然提出個可以省一，也不傾向忽然提出個可以省一千萬的創(chuàng)新方案，這也確實適合汽車千萬的創(chuàng)新方案，這也確實適合汽車或是製造產(chǎn)業(yè)的邏輯，因為變化性

8、不大，或是製造產(chǎn)業(yè)的邏輯，因為變化性不大，如果放在設(shè)計業(yè)或是軟體業(yè)，對創(chuàng)新需如果放在設(shè)計業(yè)或是軟體業(yè)，對創(chuàng)新需求很大的產(chǎn)業(yè)，可能就不適用。求很大的產(chǎn)業(yè)，可能就不適用。 商業(yè)周刊電子報商業(yè)周刊電子報2006/08/072006/08/07 2022/6/9中山廣盛17標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)改善改善問題発見問題発見原因追原因追求求改善維持我們的進歩時代的進歩時間縮短維持時間、增加改善的回數(shù)進歩発展2022/6/9中山廣盛18從以前就顯在的從以前就顯在的問題問題從關(guān)係部署及上司指示從關(guān)係部署及上司指示的問題的問題水面水面2022/6/9中山廣盛19豐田式生產(chǎn)系統(tǒng)豐田式生產(chǎn)系統(tǒng)Toyota Producti

9、on System2022/6/9中山廣盛20穩(wěn)固的穩(wěn)固的 豐田屋豐田屋Just in TimeJust in Time自働化自働化連續(xù)流動連續(xù)流動後工程領(lǐng)取後工程領(lǐng)取節(jié)拍時間節(jié)拍時間異常時停止異常時停止人機分離人機分離平準(zhǔn)化平準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化改善改善穩(wěn)定的系統(tǒng)穩(wěn)定的系統(tǒng)2022/6/9中山廣盛21只做要賣出的物品只做要賣出的物品做出優(yōu)良品質(zhì)的車子做出優(yōu)良品質(zhì)的車子做出更便宜的做出更便宜的産産品品做出能因應(yīng)變化堅強體質(zhì)的職場做出能因應(yīng)變化堅強體質(zhì)的職場徹底的排除浪費降低成本徹底的排除浪費降低成本2022/6/9中山廣盛22把不必要的浪費刪除把不必要的浪費刪除n精實管理的細節(jié)是被精密計算的。精實

10、管理的細節(jié)是被精密計算的。nTPSTPS的制度設(shè)計，就是要的制度設(shè)計，就是要把不必要的浪把不必要的浪費刪除費刪除，它包含即時生產(chǎn)（，它包含即時生產(chǎn)（JITJIT）、後拉）、後拉式與細胞式（式與細胞式（CELLCELL）生產(chǎn)概念。也為符）生產(chǎn)概念。也為符合同一目的，不生產(chǎn)多餘庫存、不浪費合同一目的，不生產(chǎn)多餘庫存、不浪費多餘人力，客戶需要多少再生產(chǎn)多少，多餘人力，客戶需要多少再生產(chǎn)多少，而不是如同現(xiàn)今大多數(shù)公司，大量生產(chǎn)而不是如同現(xiàn)今大多數(shù)公司，大量生產(chǎn)後，等客戶上門，虛耗庫存成本。後，等客戶上門，虛耗庫存成本。n商業(yè)周刊電子報商業(yè)周刊電子報2006/08/072006/08/07 2022/6

11、/9中山廣盛23注重單位成本的注重單位成本的傳統(tǒng)傳統(tǒng)製造模式製造模式原則原則改善個別效率改善個別效率策略策略標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)時數(shù)方法方法理由理由根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及成本估計來決定員工績效理念理念 低單位成本影響影響鼓勵員工展現(xiàn)增加鼓勵員工展現(xiàn)增加非創(chuàng)造價值活動的行為非創(chuàng)造價值活動的行為成果成果浪費情形增加，浪費情形增加，系統(tǒng)總成本增加系統(tǒng)總成本增加控管方法控管方法管理者檢視報告報告，調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)工具工具電腦系統(tǒng)(MRP)打卡鐘、報告績效指標(biāo)績效指標(biāo)單位成本、實際產(chǎn)出時數(shù)、吸納成本法2022/6/9中山廣盛24RawMaterialPROCESSFinishedProductPROCESSPROCESSSt

12、ampingWeldingAssembly CellThe Three Value Streams: Raw Material to Finished ProductRaw Material to Finished ProductConcept to LaunchConcept to LaunchOrder to CashOrder to Cash2022/6/9中山廣盛25有有效產(chǎn)效產(chǎn)出出附加價值附加價值資材費資材費售價售價製造費製造費緩慢的緩慢的物的流動物的流動Lead Time Lead Time ( (改善前改善前) )2022/6/9中山廣盛26低減低減製造費製造費増加増加有有效產(chǎn)效

13、產(chǎn)出出附加價值附加價值售價售價快速的快速的物的流動物的流動資材費資材費2022/6/9中山廣盛27浪費的種類浪費的種類2022/6/9中山廣盛28郵局節(jié)省兩成的人力郵局節(jié)省兩成的人力n日本東京北面的日本東京北面的越谷越谷郵局，職員正輕鬆的發(fā)放郵局，職員正輕鬆的發(fā)放信件，郵局一天要處理信件，郵局一天要處理十三萬件十三萬件郵件。當(dāng)豐田郵件。當(dāng)豐田小組進駐後，以小組進駐後，以碼錶碼錶與錄影帶反覆觀察大家發(fā)與錄影帶反覆觀察大家發(fā)信的行為模式、取信、走動、分送，這中間的信的行為模式、取信、走動、分送，這中間的動作是站起、彎腰，或是蹲下，都被檢討。動作是站起、彎腰，或是蹲下，都被檢討。n做出了做出了三百七

14、十個三百七十個小改進建議後，郵局節(jié)省兩小改進建議後，郵局節(jié)省兩成的人力。現(xiàn)在，日本郵政開始向全國一千個成的人力。現(xiàn)在，日本郵政開始向全國一千個郵局推廣，連加拿大的郵局也開始學(xué)。郵局推廣，連加拿大的郵局也開始學(xué)。 n商業(yè)周刊電子報商業(yè)周刊電子報2006/08/072006/08/07 2022/6/9中山廣盛29業(yè)作作業(yè)員作業(yè)員的的動作動作2022/6/9中山廣盛30Just In Time及時化生產(chǎn)及時化生產(chǎn)2022/6/9中山廣盛31減少浪費的模型減少浪費的模型原則原則創(chuàng)造無間斷流程策略策略創(chuàng)造相互依賴的連結(jié)流程方法方法後拉式制度理由理由使問題快速浮現(xiàn)，並凸顯問題的急迫與重要性理念理念 杜絕

15、浪費影響影響 必須快速矯正問題必須快速矯正問題成果成果浪費情形減少！控管方法控管方法使用視覺控管，以使問題無所隱藏精實工具精實工具 看板、超市、明確的先進先出通道績效指標(biāo)績效指標(biāo)前置期縮短2022/6/9中山廣盛32單種類拉式系統(tǒng)單種類拉式系統(tǒng)推式拉式2022/6/9中山廣盛33著工著工鋼板鋼板塗裝塗裝廠商廠商部品部品機械加工機械加工組付組付部品部品 廠商廠商成形成形車體塗裝総組立完完塗裝塗裝完完鍛造鍛造鋳造鋳造部品部品 廠商廠商車體車體著工著工下線下線鋼板鋼板廠商廠商塗裝塗裝部品部品 廠商廠商機械加工機械加工組付組付部品部品成形成形車車 體體塗塗 裝裝総総 組組 立立沖沖 壓壓車體車體完完塗

16、裝塗裝完完鍛造鍛造鋳造鋳造部品部品2022/6/9中山廣盛34J.I.T.的前提條件的前提條件平準(zhǔn)化平準(zhǔn)化2022/6/9中山廣盛352022/6/9中山廣盛36JIDOKA自自 働働 化化2022/6/9中山廣盛37【型自動織機】【型自動織機】縦縦紗紗、橫、橫紗一旦斷掉時紗一旦斷掉時動力動力就會就會瞬時瞬時間停間停止止豊田佐吉豊田佐吉2022/6/9中山廣盛38影響影響 鼓勵員工辦識，與解決問題，鼓勵員工辦識，與解決問題，強化長期績效強化長期績效原則原則一開始就顧好品質(zhì)品質(zhì)策略策略暫停以解決問題，絕對不在知情下把瑕疵品輸送至下一個下一個作業(yè)步驟方法方法定點停止，支援架構(gòu)定點停止，支援架構(gòu)理由

17、理由提高辦識與矯正問題的急迫性，挑戰(zhàn)人員思考理念理念 杜絕浪費（矯正行動的浪費)成果成果系統(tǒng)的浪費情形減少，成本系統(tǒng)的浪費情形減少，成本降低，形成共同合作以追求降低，形成共同合作以追求改善的環(huán)境改善的環(huán)境精實工具精實工具安燈、自動化、愚巧法(poka-yoke)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、解決問題、職務(wù)操作訓(xùn)練績效指標(biāo)績效指標(biāo)初始的品質(zhì)、產(chǎn)出、生產(chǎn)線暫停時間、稽核結(jié)果控管方法控管方法視覺控管、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、檢驗與品質(zhì)稽核2022/6/9中山廣盛392022/6/9中山廣盛40自働化生產(chǎn)自働化生產(chǎn)2022/6/9中山廣盛41刀具検知 刀具折斷阻礙阻礙板板2022/6/9中山廣盛42看板箱看板箱加工加工線線加工加工

18、線線 組立線組立線 （工程間（工程間引取引取看板的流程看板的流程） ）（工程內(nèi)（工程內(nèi)生產(chǎn)生產(chǎn)看板的流程看板的流程） ）看板箱看板箱、生産搬運生産搬運的的指示情報指示情報、目視化目視化管理的道具管理的道具 抑制生抑制生産産過剩過剩檢知工程的進度延遲或順利檢知工程的進度延遲或順利、工程作業(yè)改善、工程作業(yè)改善的的道具道具2022/6/9中山廣盛43看板管理看板管理看板是為實現(xiàn)剛好及時的看板是為實現(xiàn)剛好及時的 道具，作為傳達資訊之手段道具，作為傳達資訊之手段看板明記搬運或製造何種物看板明記搬運或製造何種物 品、於何時、多少數(shù)量品、於何時、多少數(shù)量在現(xiàn)場具自律神經(jīng)的機能在現(xiàn)場具自律神經(jīng)的機能將許多浪費

19、明確化、有將許多浪費明確化、有 改善泉源之功，如生產(chǎn)過剩、改善泉源之功，如生產(chǎn)過剩、 減少工數(shù)、降低庫存減少工數(shù)、降低庫存2022/6/9中山廣盛44標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)2022/6/9中山廣盛45原則原則策略策略發(fā)展穩(wěn)定一致的流程能力方法方法標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)與程序標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)與程序理由理由能區(qū)別正常與不正常正常與不正常理念理念 杜絕浪費影響影響 可以快速矯正不正常可以快速矯正不正常情況，重回最佳方法情況，重回最佳方法成果成果浪費情形減少，總系統(tǒng)成本降低控管方法控管方法視覺控管、規(guī)劃妥當(dāng)且自動化的稽核精實工具精實工具 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、文件、績效佈告欄、安燈安燈績效指標(biāo)績效指標(biāo)系統(tǒng)總成本、品質(zhì)、遞送20

20、22/6/9中山廣盛46作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)安全標(biāo)準(zhǔn)安全標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)時間時間溫度溫度壓力壓力產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)品規(guī)格 豐田生產(chǎn)制度豐田生產(chǎn)制度標(biāo)準(zhǔn)在製品標(biāo)準(zhǔn)在製品看板規(guī)則看板規(guī)則流程標(biāo)準(zhǔn)流程標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)程序標(biāo)準(zhǔn)程序分析工具分析工具杜絕浪費杜絕浪費基本方法基本方法職務(wù)操作訓(xùn)練職務(wù)操作訓(xùn)練技能純熟的員工技能純熟的員工標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)職務(wù)重新設(shè)計職務(wù)重新設(shè)計持續(xù)改善的基線持續(xù)改善的基線2022/6/9中山廣盛47 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票(例)工程 (例)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票品番 品名17111-24060一體式岐管標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票製作年月日

21、97/07/21直必要數(shù)920/直手作業(yè)自動送 步行品番 品名升壓器孔加工部署A3T/T30“工順工程名稱手送1取出材料 2-2Mi-1764工件取出與放入3253DR-2424工件取出與放入3214TP-1101工件取出與放入3115螺絲孔測定5-6放置完成品2- 合計18“0“12“步222222手持時間工程1工程2工程3工程45101520253035404550作業(yè)時間作業(yè)時間T/T在週期時間內(nèi)的作業(yè)配分在週期時間內(nèi)的作業(yè)配分. .作業(yè)順序決定的道具作業(yè)順序決定的道具2022/6/9中山廣盛48標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票作成年月日改定作業(yè)內(nèi)容從到101115拿拿取粗材取粗材品質(zhì)品質(zhì)確認確認安

22、全注意安全注意標(biāo)準(zhǔn)手持標(biāo)準(zhǔn)手持數(shù)T/T 時間週期時間分解番號分解番號手作業(yè)時間6“自動送時間38“秒秒秒秒完成品完成品放置放置CH228GC614TS1100GC1445粗材完成品GC1444管理者對其生產(chǎn)線的作管理者對其生產(chǎn)線的作業(yè)狀態(tài)，可目視化管理業(yè)狀態(tài)，可目視化管理的道具的道具2022/6/9中山廣盛492002 / 2 / 26 8: 47Y010223 - 1 / 1要素作業(yè)名重要項目作業(yè)位置TT時間実測時間要 素 作 業(yè) 票312組 - 3工程 - 17手順No何様品質(zhì)確保、 生産性 個數(shù)TT実測Q C工程表No指名業(yè)務(wù)11222365. 6治工具（ 含 ）3規(guī)格、 値4疾病防止

23、機能or予想 不具合技室課長CLGLCLGLNo履 歴日付0初回発行2002/2/261 / / 2 / / 締付不足E/G異音 外部品 落様注意40-74N本體： KW F8PXBO X： 特種 12. 714250M G52NE/G 動程度 浮 浮隙目視確認 音聞 緑 點燈目視確認7. 6図 面直當(dāng) 動程度 本図順序面直當(dāng) XX-X-XXX右ENG 締付（ 取出 別 ）SR18. 0車種仮締対象999W全車 （ 動詞）締付品質(zhì)確認治工具取扱回 量下側(cè)前方仮締 -3下側(cè)後方本締上側(cè)本締下側(cè)前方増 締 -1 -2作業(yè)要領(lǐng)標(biāo)準(zhǔn)時間標(biāo)時2022/6/9中山廣盛50分類主作業(yè)主作業(yè)附帶附帶作業(yè)作業(yè)準(zhǔn)

24、備準(zhǔn)備作業(yè)完作業(yè)完浪費浪費例外作業(yè)例外作業(yè)主要作業(yè)改善改善的的著眼點著眼點模板的模板的分解分解組合組合研磨切削研磨切削補焊補焊溶接溶接検査測定検査測定天車天車操作操作模板的模板的清掃清掃與與運搬運搬部品手配調(diào)達部品手配調(diào)達工具箱工具箱的的準(zhǔn)備準(zhǔn)備整理整理溶接機溶接機的的準(zhǔn)備準(zhǔn)備整理整理清掃清掃歩行歩行天車等天車等待待溶接不溶接不充充分、分、重新修理重新修理 研磨機粗切研磨機粗切削削的的量多量多研削量研削量無法低無法低減減嗎嗎? ?工具的準(zhǔn)備分解工具的準(zhǔn)備分解及及手順決手順決定定同箇所的測定同箇所的測定 研磨機粗切研磨機粗切削削的的量多量多研削量研削量無法低無法低減減嗎嗎? ?工具的準(zhǔn)備分解工具

25、的準(zhǔn)備分解及及手順決手順決定定工具箱工具箱及及作業(yè)場的作業(yè)場的LayoutLayout 經(jīng)經(jīng)?？蓜訝顟B(tài)常可動狀態(tài)做做配線配線 減少減少歩行歩行浪費浪費10203040小計32.1%(3225)23.7%(2356)2.8%(252)13.6%(1344)10.4%(1028)6.2%(620)1.2%(115)4.8%(450)2.1%(208)1.0%(105)0.9%(57)0.6%(35)2.5%(237)7.5%(733)31.4%(3147)58.6%(5913)観測観測主題主題：前門內(nèi)板前門內(nèi)板 衝壓模具側(cè)沖孔銷更換衝壓模具側(cè)沖孔銷更換及及下?？籽a焊加工下模孔補焊加工作業(yè)作業(yè)202

26、2/6/9中山廣盛51平準(zhǔn)化生產(chǎn)平準(zhǔn)化生產(chǎn)2022/6/9中山廣盛522022/6/9中山廣盛53平準(zhǔn)化平準(zhǔn)化車種月產(chǎn)量臺每直生產(chǎn)量Tact分96000960002402402 2-480048001201204 42400240060608 816800168004204201.11.1-2022/6/9中山廣盛540102030405060701臺仕様2以上販売臺數(shù)，臺車種仕様數(shù)，種%62%62%14%34,541種12%11%1%（34,541臺）7,903 種（15,806 臺）7,014 種（25,644 臺）5,885 種（83,263 臺）677 種（80,746 臺）仕様數(shù)G2

27、022/6/9中山廣盛55用等待時間或庫存來維持平準(zhǔn)化用等待時間或庫存來維持平準(zhǔn)化工程的不穩(wěn)定由此 Dam 庫存吸收顧客的不穩(wěn)定由此Pool 庫存吸收2022/6/9中山廣盛56零件廠商零件廠商中心不管中心或零件廠商不管中心或零件廠商只要保持只要保持日分日分的的庫庫存量即可存量即可2022/6/9中山廣盛57按照計劃到按照計劃到前工程前工程多條生產(chǎn)線多條生產(chǎn)線巡巡迴迴、只針對只針對決決定的定的數(shù)數(shù)量量依本依本工程工程的的生産順序、集生産順序、集中中搬運必要搬運必要的的種類種類零件之零件之方法方法 SETSET、定量、順序引、定量、順序引取等取等組合組合一起的一起的搬運搬運A部品加工生產(chǎn)線B部品

28、加工生產(chǎn)線C部品加工生產(chǎn)線理貨搬運UNIT組立生產(chǎn)線端末機生産計畫生産情報庫存區(qū)庫存區(qū)庫存區(qū)引取引取引取2022/6/9中山廣盛58 中心工廠中心工廠零件廠商零件廠商零件廠商零件廠商零件廠商零件廠商複數(shù)複數(shù)的零件廠商貨物裝載的零件廠商貨物裝載確保確保運搬効率運搬効率不不下下降原則下降原則下實施實施多回運搬多回運搬以減少以減少前後工程庫前後工程庫存存量量2022/6/9中山廣盛592022/6/9中山廣盛602022/6/9中山廣盛61n背景背景: :多種少量多種少量, ,新人比例高新人比例高, , 作業(yè)作業(yè)Cycle timeCycle time長長n目的目的: :消除品質(zhì)及動作等浪費消除品質(zhì)

29、及動作等浪費n做法做法: :把找料架把找料架, ,找零件工作分割找零件工作分割 給撿料者給撿料者n場所場所: :分成近線化及離線化分成近線化及離線化( (無人無人 搬運車運搬搬運車運搬) )理貨區(qū)理貨區(qū)n系統(tǒng)種類系統(tǒng)種類: :理貨好零件分成三種理貨好零件分成三種 方式置放方式置放 1.1.放入車內(nèi)放入車內(nèi) 2. 2.車子兩邊同步同期臺車車子兩邊同步同期臺車 3. 3.車子後方同步帶動車子後方同步帶動 2022/6/9中山廣盛622022/6/9中山廣盛632022/6/9中山廣盛64物與情報流程圖物與情報流程圖組付組付溶接溶接理貨的理貨的做法做法生產(chǎn)指示生產(chǎn)指示的的方法方法工程內(nèi)工程內(nèi)半成半成

30、品品和前置時間和前置時間搬運搬運的的做法做法顧客顧客（ （交貨地點交貨地點） ）交貨交貨物流物流理貨理貨場場出出貨貨場場販賣的販賣的情報情報完成品完成品及及材料材料的放的放置置方方式式2022/6/9中山廣盛66中間作業(yè)步驟迴路中間作業(yè)步驟迴路顧顧 客客作業(yè)步驟作業(yè)步驟1 1作業(yè)步驟作業(yè)步驟2 2作業(yè)步驟作業(yè)步驟3 3作業(yè)步驟作業(yè)步驟4 4平均的生產(chǎn)時程表平均的生產(chǎn)時程表生產(chǎn)控管部門生產(chǎn)控管部門供給者迴路供給者迴路縮短切換縮短切換作業(yè)時間作業(yè)時間 改善改善作業(yè)時間作業(yè)時間均衡工作均衡工作 改善改善作業(yè)時間作業(yè)時間先導(dǎo)作業(yè)步驟迴路先導(dǎo)作業(yè)步驟迴路供給者供給者穩(wěn)定品質(zhì)穩(wěn)定品質(zhì) 減少瑕疵品減少瑕疵品

31、2022/6/9中山廣盛67依燈號供給理想理想- -物與情報流程圖物與情報流程圖品番品番 : : SRB 186W SRB 186W 組立組立( (物流物流) )外注廠商依看板納入組立生產(chǎn)線仕立場依車種別放置2 國瑞中壢便次 e-看牌觀音便次 1:9:9PPM: 0便理貨4H/回平準(zhǔn)化post衝壓生產(chǎn)線13材料訂單1回/月2回/日指示生管業(yè)務(wù)客 戶月訂單依便次仕掛2回/日月計劃直線無人車運搬潛入式無人車運搬E 看板潛入式無人車運搬95.03.290 00 00 00 01 12 23 34 45 595年1月95年1月 95年2月95年2月 95年3月95年3月工程品質(zhì)不良狀況件數(shù)堆高機運搬在

32、庫在庫L/T0.7日1日2.0日0.8H0.7H0.3日1.5H2022/6/9中山廣盛68納入物流納入物流生産生産調(diào)達物流調(diào)達物流飛島三栄元町堤九州関自（東富士）関自（東富士）車車出荷場組付組付Tube加工加工Main shaft加工加工前組付前組付Tube加工加工受入三好5品番外注仕入先 22社 110品番本社6品番分類、出荷（）（）（工場內(nèi)）（理貨以10分単位）（東海理化key cylinder）（）（）（）（）2.462.465.675.67 臺車臺車1回回15分分10分回分回6.456.459.869.862.52.51.781.78組付組付看板停滯Shaft粗材一時置放 看板多完成

33、品停滯生産落後完成品一時置放看板多2022/6/9中山廣盛69 追求全供應(yīng)鏈的最大效益追求全供應(yīng)鏈的最大效益SupplierKuozuiKuozui( (責(zé)任者責(zé)任者) )KanbanRoomKanbanRoom出貨區(qū) 便/Order別理貨區(qū)ProcessLine BProcessLine AAssemblyLine平準(zhǔn)化箱e-WOrder別進度列 Order別 混載1臺定量PAD07:30開始開始Every dayL/OEvery 看板単位.Sort-Lane車道別工程別検料區(qū)線側(cè)1臺定量仕様情報検収區(qū) 空箱回収廠商別空箱整理空箱出貨空箱受入空箱置場進度管理1臺定量下線情報1臺定量上線情報2

34、022/6/9中山廣盛70現(xiàn)地現(xiàn)物 以現(xiàn)地現(xiàn)物，徹底追求本質(zhì)， 立刻形成共識，作成決定，以全力實行 現(xiàn)地現(xiàn)物主義 有效果的形成共識 實踐主義，達成指向TOYOTA WAY 2022/6/9中山廣盛71用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察n我們要員工在現(xiàn)場找答案！我們要員工在現(xiàn)場找答案！豐田總經(jīng)理豐田總經(jīng)理說。說。n前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現(xiàn)場，前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現(xiàn)場，一站半小時，觀察每個流程。有時甚至直接爬一站半小時，觀察每個流程。有時甚至直接爬到機器下面看。到機器下面看。n太多人有知識，但是要化為行動，才會變成太多人有知識，但是要化為行動

35、，才會變成智慧。這句大野耐一的名言，至今都被豐田智慧。這句大野耐一的名言，至今都被豐田人奉為圭臬。人奉為圭臬。 n商業(yè)周刊電子報商業(yè)周刊電子報2006/08/072006/08/07 2022/6/9中山廣盛72無法矯正變異情形無法矯正變異情形未定義或不明顯可見未定義或不明顯可見 無法確證人員無法確證人員遵循期望的方法遵循期望的方法期望的方法期望的方法不清楚且無法了解不清楚且無法了解流程發(fā)生變異流程發(fā)生變異無法了解變異情形無法了解變異情形員工未遵循員工未遵循期望的方法期望的方法期望的方法在我們腦期望的方法在我們腦人人都知道人人都知道2022/6/9中山廣盛732022/6/9中山廣盛74觀察觀

36、察時間時間別的別的生産計畫生産計畫和生產(chǎn)和生產(chǎn)実績実績的的差差異異發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)改善必要點改善必要點調(diào)查調(diào)查生産阻害生産阻害的的要因要因2022/6/9中山廣盛752022/6/9中山廣盛762022/6/9中山廣盛77変変化化點點管理管理人員更替頻度高人員更替頻度高( (高受援率高受援率) )職制依職制依Check SheetCheck Sheet 實施作業(yè)監(jiān)實施作業(yè)監(jiān)査査“ “人的人的変変化化” ”重重點點改善改善 1. 1. 確認確認対対象象拡拡大化大化 ( (新人新人新人新人+ +交替技能員交替技能員) ) 2. 2. 確認方式改善確認方式改善 ( (目視重點觀察目視重點觀察 依依 Chec

37、k Sheet Check Sheet 確認作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化確認作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化) ) 3. 3. 先頭車把握及初物先頭車把握及初物 ( (n=3) Check n=3) Check 実実施施 ( (貼紙方式貼紙方式 ) ) 先頭車明示化先頭車明示化2022/6/9中山廣盛78m高階管理者擔(dān)負有指導(dǎo)品質(zhì)方向的主要職責(zé)。高階管理者擔(dān)負有指導(dǎo)品質(zhì)方向的主要職責(zé)。戴明與卓蘭學(xué)者認為公司中的品質(zhì)問題戴明與卓蘭學(xué)者認為公司中的品質(zhì)問題8080以上是管理者的責(zé)任。以上是管理者的責(zé)任。m如果管理者進入現(xiàn)場，凡是要找人問或查卷如果管理者進入現(xiàn)場，凡是要找人問或查卷宗內(nèi)的檢查紀錄，才知道當(dāng)時品質(zhì)的管理狀宗內(nèi)的檢查紀錄，才知

38、道當(dāng)時品質(zhì)的管理狀態(tài)時，可謂完全委任管理方式。態(tài)時，可謂完全委任管理方式。m在一個品質(zhì)安定的量產(chǎn)生產(chǎn)線上，不可能實在一個品質(zhì)安定的量產(chǎn)生產(chǎn)線上，不可能實施全數(shù)檢驗的，實施看得見的首末件抽查，施全數(shù)檢驗的，實施看得見的首末件抽查，可防止大批量的不良流出到客戶手上?？煞乐勾笈康牟涣剂鞒龅娇蛻羰稚?。2022/6/9中山廣盛79嗜問題的豐田家族嗜問題的豐田家族n我們?yōu)閱栴}而生我們?yōu)閱栴}而生n問題問題= =成長的機會成長的機會( (痛快痛快) )n構(gòu)築容易暴露問題，視有問題為正常，構(gòu)築容易暴露問題，視有問題為正常，必須持續(xù)解決問題的環(huán)境必須持續(xù)解決問題的環(huán)境n停止停止生産生産線以創(chuàng)造迫切的危機線以創(chuàng)造

39、迫切的危機n降低庫存以浮現(xiàn)問題降低庫存以浮現(xiàn)問題n目視化，視覺化的現(xiàn)場目視化，視覺化的現(xiàn)場( (問題的共有化問題的共有化) )n流水不臭，無法藏流水不臭，無法藏汚汚納垢納垢2022/6/9中山廣盛80問題問題的的明確化明確化目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定要因解析要因解析対策立案対策立案現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀把握実行実行効果確認効果確認標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化及及管理管理的的定著定著P(Plan)D(Do)C(Check)A(Action)計畫実施処置評価問題解決問題解決的的標(biāo)準(zhǔn)順標(biāo)準(zhǔn)順序序2022/6/9中山廣盛81為什麼停止為什麼停止？為什麼會過負荷為什麼會過負荷？ 為什麼潤滑為什麼潤滑不夠不夠？為什麼油為什麼油打不上去打不上

40、去？為什麼為什麼磨耗？磨耗？因為過負荷所以因為過負荷所以保險絲斷掉保險絲斷掉因為轉(zhuǎn)軸因為轉(zhuǎn)軸潤滑不夠潤滑不夠因為潤滑油用的因為潤滑油用的馬達打不上去馬達打不上去因為馬達的軸部因為馬達的軸部磨耗造成有鬆動磨耗造成有鬆動現(xiàn)象現(xiàn)象因為沒有過濾因為沒有過濾裝置切粉跑進去裝置切粉跑進去2022/6/9中山廣盛82尊重 尊重他人，努力誠實的相互理解 遂行相互的責(zé)任 尊重所有業(yè)務(wù)利害相關(guān)者 公司與同仁間的相互信賴與相互責(zé)任 誠實的溝通 TOYOTA WAY 2022/6/9中山廣盛83讓員工不只帶著雙手來上班讓員工不只帶著雙手來上班n剔透人性剔透人性 肯定第一線員工的思維力，讓員工不只帶著雙手來上班肯定第一

41、線員工的思維力，讓員工不只帶著雙手來上班 日本人研究三十年，從精實，發(fā)展出強調(diào)即時的豐日本人研究三十年，從精實，發(fā)展出強調(diào)即時的豐田生產(chǎn)方式（田生產(chǎn)方式（TPSTPS，Toyota Production SystemToyota Production System）與全面）與全面品質(zhì)改善系統(tǒng)（品質(zhì)改善系統(tǒng)（TQMTQM，Total Quality ManagementTotal Quality Management）兩）兩大龐雜的管理系統(tǒng)。表面上看到，這是永不停歇的流程大龐雜的管理系統(tǒng)。表面上看到，這是永不停歇的流程改善、看板管理、零庫存系統(tǒng)，追根究柢的降低成本。改善、看板管理、零庫存系統(tǒng)，追

42、根究柢的降低成本。但它最不可思議的是，讓每個員工不只是帶著雙手來上但它最不可思議的是，讓每個員工不只是帶著雙手來上班，更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。班，更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。n商業(yè)周刊電子報商業(yè)周刊電子報2006/08/072006/08/07 2022/6/9中山廣盛8415871,8141,9412,4002,56442743745747853616614714815316821219919920421501000200030004000販管保全間接直接239225972745323634820102030405年人人員狀況人員狀況173408530931972

43、期間工、建教生2022/6/9中山廣盛85 人事勞務(wù)管理之重要性人事勞務(wù)管理之重要性生産原價 品質(zhì)安全人改善能力改善能力/ /改善意願改善意願安全意識安全意識技能技能/ /品質(zhì)意識品質(zhì)意識勤怠勤怠/ /技能技能/ /工作態(tài)度工作態(tài)度“ “人人” ” 是是 各核心業(yè)務(wù)之基石各核心業(yè)務(wù)之基石 公司最重要之資公司最重要之資産産人事勞務(wù)管理是各級職制最重要之職責(zé)人事勞務(wù)管理是各級職制最重要之職責(zé)2022/6/9中山廣盛862022/6/9中山廣盛87社員意識調(diào)査社員意識調(diào)査調(diào) 査 項 目調(diào) 査 項 目1. 1.會社全般生活會社全般生活2. 2.働方働方3. 3.人事制度人事制度4. 4.教育訓(xùn)練教育訓(xùn)

44、練5. 5.6. 6.職場職場人間人間関係関係7. 7.福利福利厚生厚生76%92%79%70%74%94%96%（ （%） ）社 員 満 足 度社 員 満 足 度調(diào)査時點：調(diào)査時點： / /、調(diào)査人數(shù)：人（、調(diào)査人數(shù)：人（）2022/6/9中山廣盛88 團隊合作 人材育成，集結(jié)個個的力量重視人材的育成 尊重個人的特性，發(fā)揮團隊的總合力TOYOTA WAY 2022/6/9中山廣盛89團隊作戰(zhàn)團隊作戰(zhàn) 團隊作戰(zhàn)團隊作戰(zhàn) 不要明星，要中上水準(zhǔn)的員工；把理所當(dāng)然的事，理所當(dāng)然的做好不要明星，要中上水準(zhǔn)的員工；把理所當(dāng)然的事，理所當(dāng)然的做好 n這對企業(yè)與員工都是一種選擇，要走豐田管理，員工的這對企業(yè)與員工都是一種選擇，要走豐田管理，員工的薪資報酬不會太高，但是工作穩(wěn)定。在全員一同追求薪