現(xiàn)代制造技術5

1、李偉光 主編機械工業(yè)出版社高職高專機電工程類 規(guī)劃教材規(guī)劃教材一、生產管理在企業(yè)中的地位和任務一、生產管理在企業(yè)中的地位和任務1.生產計劃的合理制訂生產計劃的合理制訂2.成本的有效控制成本的有效控制3.設備的充分利用設備的充分利用4.作業(yè)的均衡安排作業(yè)的均衡安排5.庫存的合理管理庫存的合理管理6.財務狀況的及時分析等財務狀況的及時分析等1.難以適應市場和用戶需求的多變和快速的形勢難以適應市場和用戶需求的多變和快速的形勢2.生產能力問題生產能力問題3.欠缺的主生產計劃欠缺的主生產計劃4.低效的庫存控制低效的庫存控制5.生產周期過長生產周期過長,勞動效率下降勞動效率下降6.資金積壓嚴重資金積壓嚴重

2、,周轉期長周轉期長7.管理人員無力抓好生產中的關鍵問題管理人員無力抓好生產中的關鍵問題 MRP是是20世紀世紀60年代初期在美國開始出現(xiàn)的應用計年代初期在美國開始出現(xiàn)的應用計算機來計算物料需求和制訂生產作業(yè)計劃的一種方法，算機來計算物料需求和制訂生產作業(yè)計劃的一種方法，70年代以后，它在制造業(yè)中的應用日益廣泛，并且在應年代以后，它在制造業(yè)中的應用日益廣泛，并且在應用中得到進一步發(fā)展，成為用中得到進一步發(fā)展，成為制造資源計劃制造資源計劃(MRP)(MRP)。一、一、MRP功能（功能（Material Requirements Planning)1.將生產計劃中的計劃生產量、生產進度和產品結構清單

3、將生產計劃中的計劃生產量、生產進度和產品結構清單進行綜合，確定生產過程中所需的零部件和原材料及其進行綜合，確定生產過程中所需的零部件和原材料及其時間限制；時間限制；2.充分利用庫存來控制物料進出庫的數(shù)量和時間，以保證充分利用庫存來控制物料進出庫的數(shù)量和時間，以保證按期交貨并使庫存降低到最小限度按期交貨并使庫存降低到最小限度3.按工藝路線和產品裝配過程確定工廠能力需求計劃按工藝路線和產品裝配過程確定工廠能力需求計劃4.實施動態(tài)跟蹤計劃，使之既可根據(jù)主生產計劃的變化來實施動態(tài)跟蹤計劃，使之既可根據(jù)主生產計劃的變化來調整更新物料需求計劃，又可根據(jù)實際的物料需求計劃調整更新物料需求計劃，又可根據(jù)實際的

4、物料需求計劃反過來修正主生產計劃。反過來修正主生產計劃。1.獨立需求與相關需求獨立需求與相關需求（1）獨立需求：指某項物料的需求不依賴于其他需求而）獨立需求：指某項物料的需求不依賴于其他需求而獨立存在獨立存在（2）相關需求：指某項物料的需求是由其他的物料需求）相關需求：指某項物料的需求是由其他的物料需求來確定的。來確定的。例如：例如： 汽車的月需求量汽車的月需求量N 獨立需求獨立需求 輪胎的月需求量輪胎的月需求量Q=N（4+1） 相關需求相關需求 BOMBOM是一種產品結構文件，它不僅羅列了某一產品的所是一種產品結構文件，它不僅羅列了某一產品的所有零件，同時也指出了這些零件之間的層次隸屬關系。

5、有零件，同時也指出了這些零件之間的層次隸屬關系。BOMBOM可通過產品構成圖獲得?？赏ㄟ^產品構成圖獲得。 是指物料從提出請購和請制時間開始到物料到貨入庫為是指物料從提出請購和請制時間開始到物料到貨入庫為止所經歷的時間。止所經歷的時間。（1）采購提前期）采購提前期（2）制造提前期）制造提前期 在在MRP中，生產提前期往往用來確定原材料采購，零中，生產提前期往往用來確定原材料采購，零件制造以及產品部裝和總裝的起始時間。件制造以及產品部裝和總裝的起始時間。1.MRP的輸入的輸入（1）主生產計劃）主生產計劃（2）產品的物料清單）產品的物料清單BOM（3）庫存記錄）庫存記錄 （1）下達計劃定單通知）下達

6、計劃定單通知（2）日程改變的通知）日程改變的通知（3）因生產計劃改變而撤消定單的通知）因生產計劃改變而撤消定單的通知（4）庫存的狀態(tài)報告）庫存的狀態(tài)報告（5）未來一段時間內的計劃定單）未來一段時間內的計劃定單 MRP的輸出可作為能力需求計劃、車間作業(yè)計劃、的輸出可作為能力需求計劃、車間作業(yè)計劃、采購作業(yè)管理等其他生產管理模塊的輸入信息。采購作業(yè)管理等其他生產管理模塊的輸入信息。1.總需求量：指對某項物料所預計的未來需要量或未來使總需求量：指對某項物料所預計的未來需要量或未來使用量，這種需求是分時間周期（一般為周）提出的。用量，這種需求是分時間周期（一般為周）提出的。2.計劃到貨量：指已經在制或

7、已經定購，預期在計劃期內計劃到貨量：指已經在制或已經定購，預期在計劃期內即將到貨入庫的物料量。即將到貨入庫的物料量。3.現(xiàn)有庫存量：指在滿足總需求量之后的庫存量，他可供現(xiàn)有庫存量：指在滿足總需求量之后的庫存量，他可供下一計劃周期使用。下一計劃周期使用。MRP的現(xiàn)有庫存量用每計劃周期的現(xiàn)有庫存量用每計劃周期的期末庫存量來表示。的期末庫存量來表示。4.凈需求量：當現(xiàn)有庫存量不足以滿足總需求量時，其缺凈需求量：當現(xiàn)有庫存量不足以滿足總需求量時，其缺貨部分就是凈需求量。貨部分就是凈需求量。5.計劃交付量：是將凈需求量經過調整（考慮廢品率、批計劃交付量：是將凈需求量經過調整（考慮廢品率、批量規(guī)則）之后所

8、確定的正式投入生產或提出采購的計劃量規(guī)則）之后所確定的正式投入生產或提出采購的計劃批量。批量。6.計劃投放量：與計劃交付量在數(shù)量上是相同的，只是把計劃投放量：與計劃交付量在數(shù)量上是相同的，只是把交貨時間前置一個提前期來確定的投放時間。交貨時間前置一個提前期來確定的投放時間。 按產品結構層次由上而下逐層計算：按產品結構層次由上而下逐層計算： 根據(jù)主生產計劃根據(jù)主生產計劃 中最終產品數(shù)量中最終產品數(shù)量 （1）確定總需求量）確定總需求量 （2）查詢現(xiàn)有庫存量）查詢現(xiàn)有庫存量 （3）計算出凈需求量）計算出凈需求量 根據(jù)批量規(guī)則根據(jù)批量規(guī)則 （3）計算每批訂貨量（計劃交付）計算每批訂貨量（計劃交付 量）

9、量） 根據(jù)提前期根據(jù)提前期 （4）確定計劃投放量及請購時間）確定計劃投放量及請購時間 在將凈需求量轉化為計劃交付量時，需考慮生產在將凈需求量轉化為計劃交付量時，需考慮生產或采購的經濟性和節(jié)奏性，因而需對凈需求量進或采購的經濟性和節(jié)奏性，因而需對凈需求量進行批量調整，規(guī)則如下：行批量調整，規(guī)則如下： 1.1.直接批量法直接批量法 * *物料需求的批量等于凈需求量。物料需求的批量等于凈需求量。 * *適用于生產或訂貨的時間和數(shù)量基本上能滿足物料的適用于生產或訂貨的時間和數(shù)量基本上能滿足物料的需求，并且所處理的物料價格較高，不允許有過多的生需求，并且所處理的物料價格較高，不允許有過多的生產或保存。產

10、或保存。2.2.固定批量法固定批量法 * *每次加工或訂貨的數(shù)量一致，但加工或訂貨間隔期不每次加工或訂貨的數(shù)量一致，但加工或訂貨間隔期不一定相同。一定相同。 * *固定批量的大小往往憑經驗設定，受多方因素的影響固定批量的大小往往憑經驗設定，受多方因素的影響( (如生產能力、生產工序、裝配能力、庫存容量等）當如生產能力、生產工序、裝配能力、庫存容量等）當凈需求量大于該批量時，則將凈需求量直接定位定貨批凈需求量大于該批量時，則將凈需求量直接定位定貨批量。量。 * *這種方法一般用于定貨費用較大的物料。這種方法一般用于定貨費用較大的物料。*每次加工或訂貨的間隔周期相同，但加工或訂貨的數(shù)量每次加工或訂

11、貨的間隔周期相同，但加工或訂貨的數(shù)量不一定相同的批量計算法，由訂貨批量間隔周期內各時不一定相同的批量計算法，由訂貨批量間隔周期內各時區(qū)凈需求量之和求得。區(qū)凈需求量之和求得。*這種方法一般用于內部自制件的加工。這種方法一般用于內部自制件的加工。4.經濟批量法經濟批量法*物料的訂購費用和保管費用之和為最低的批量法。物料的訂購費用和保管費用之和為最低的批量法。*此法一般適用于外購物料。此法一般適用于外購物料。 *上述各種批量規(guī)則所提及的凈需求量是已經經過廢品上述各種批量規(guī)則所提及的凈需求量是已經經過廢品率修正后的凈需求量，另外，為了避免批量放大效應，率修正后的凈需求量，另外，為了避免批量放大效應，要

12、注意物料是處于物料清單的上層還是下層，對于處于要注意物料是處于物料清單的上層還是下層，對于處于上層的物料的調整要特別慎重，以免形成連鎖反應，使上層的物料的調整要特別慎重，以免形成連鎖反應，使庫存失控。庫存失控。 主生產計劃主生產計劃按時列出產品的需求量按時列出產品的需求量 物料清單物料清單確定每種產品需要的原材料和零件數(shù)確定每種產品需要的原材料和零件數(shù) 庫存記錄庫存記錄說明每種零件和原材料的當前和未來的情況說明每種零件和原材料的當前和未來的情況 MRP根據(jù)產品構成圖，用逐級展開法計算零件和原根據(jù)產品構成圖，用逐級展開法計算零件和原材料的各種需求。材料的各種需求。 （1）MRP 僅限于物料需求計

13、劃方面，它是以庫存控制為核心的僅限于物料需求計劃方面，它是以庫存控制為核心的計算機輔助管理系統(tǒng)。計算機輔助管理系統(tǒng)。（2）閉環(huán)）閉環(huán)MRP 一是把生產能力需求計劃，車間作業(yè)計劃和采購計劃一是把生產能力需求計劃，車間作業(yè)計劃和采購計劃納入納入MRP； 二是在計劃執(zhí)行過程中，必須有來自車間、供應商和二是在計劃執(zhí)行過程中，必須有來自車間、供應商和計劃人員的反饋信息，利用這些信息進行生產計劃的調計劃人員的反饋信息，利用這些信息進行生產計劃的調整和平衡，從而使生產過程中各個方面能夠得到協(xié)調和整和平衡，從而使生產過程中各個方面能夠得到協(xié)調和統(tǒng)一。以具備了對生產作業(yè)計劃實施控制的功能。統(tǒng)一。以具備了對生產作

14、業(yè)計劃實施控制的功能。 該系統(tǒng)的作業(yè)過程是該系統(tǒng)的作業(yè)過程是“計劃計劃-實施實施-評價評價-反饋反饋-計劃計劃”如圖如圖P92圖圖4-11。 將閉環(huán)將閉環(huán)MRP和企業(yè)財務系統(tǒng)連接起來，形成一個集和企業(yè)財務系統(tǒng)連接起來，形成一個集生產、財務、銷售、工程技術、采購等各子系統(tǒng)為一體生產、財務、銷售、工程技術、采購等各子系統(tǒng)為一體的經營生產與控制系統(tǒng)。稱制造資源計劃的經營生產與控制系統(tǒng)。稱制造資源計劃MRPMRP。 P93P93圖圖4-124-12。 MRPMRP的結構及功能見的結構及功能見P93P93。一、準時生產的概念一、準時生產的概念 在必要的時候、按必要的數(shù)量、生產必要的產品。在必要的時候、按

15、必要的數(shù)量、生產必要的產品。 其理想目標是杜絕窩工、生產過量、多余操作、不必其理想目標是杜絕窩工、生產過量、多余操作、不必要搬運、庫存及不良次品的返修方面的浪費，以達到低要搬運、庫存及不良次品的返修方面的浪費，以達到低生產成本，實現(xiàn)零故障、零缺陷、零庫存的目的。生產成本，實現(xiàn)零故障、零缺陷、零庫存的目的。二、準時生產的基本思想二、準時生產的基本思想1.由后工序向前工序領取零件由后工序向前工序領取零件2.化大批量為小批量化大批量為小批量3.均衡生產均衡生產4.質量保證質量保證5.彈性作業(yè)人數(shù)彈性作業(yè)人數(shù)6.全部生產由最后的裝配工序調整和平衡全部生產由最后的裝配工序調整和平衡 實現(xiàn)準時生產的具體手

16、段是看板管理。實現(xiàn)準時生產的具體手段是看板管理。 看板管理方法按準時生產的概念把后工序看成用戶，看板管理方法按準時生產的概念把后工序看成用戶，只有后工序提出要求時，前工序才允許生產，看板充當只有后工序提出要求時，前工序才允許生產，看板充當傳遞指令的角色。生產中有看板來嚴格控制零部件的制傳遞指令的角色。生產中有看板來嚴格控制零部件的制造和領取，以防止過量生產和降低庫存。造和領取，以防止過量生產和降低庫存。 例：例： 這是一種拉動式的生產，即以銷售（面向訂貨單位）這是一種拉動式的生產，即以銷售（面向訂貨單位）為整個企業(yè)工作的起點，從后道工序拉動前道工序，一為整個企業(yè)工作的起點，從后道工序拉動前道工

17、序，一環(huán)一環(huán)地環(huán)一環(huán)地“拉動拉動”各個環(huán)節(jié)，以市場需要的產品品種、各個環(huán)節(jié)，以市場需要的產品品種、數(shù)量、時間和質量來組織生產，從而消除生產過程中的數(shù)量、時間和質量來組織生產，從而消除生產過程中的一切松弛點，實現(xiàn)產品一切松弛點，實現(xiàn)產品“無多余庫存無多余庫存”以至以至“零庫存零庫存”，從而最大限度地提高生產過程的有效性。從而最大限度地提高生產過程的有效性。這是一種拉動式的一、車間生產作業(yè)管理的任務和要求一、車間生產作業(yè)管理的任務和要求 在在MRPMRP邏輯流程中，車間控制是主生產計劃的執(zhí)行邏輯流程中，車間控制是主生產計劃的執(zhí)行層，物料需求計劃把主生產計劃中給出的最終產品的需層，物料需求計劃把主生

18、產計劃中給出的最終產品的需求分解為零部件生產和原材料采購計劃，其中自制件生求分解為零部件生產和原材料采購計劃，其中自制件生產計劃由車間控制模塊中的生產作業(yè)管理來執(zhí)行。產計劃由車間控制模塊中的生產作業(yè)管理來執(zhí)行。1.1.車間控制模塊的任務車間控制模塊的任務 根據(jù)生產計劃的規(guī)定要求，充分發(fā)揮和利用車間的生產根據(jù)生產計劃的規(guī)定要求，充分發(fā)揮和利用車間的生產能力，合理均衡地組織車間的生產活動。能力，合理均衡地組織車間的生產活動。（1 1）作業(yè)計劃編制）作業(yè)計劃編制（2 2）作業(yè)任務分配）作業(yè)任務分配（3 3）作業(yè)調度）作業(yè)調度3.3.車間控制模塊要求達到的目的車間控制模塊要求達到的目的（1 1）按期完

19、成各項生產任務）按期完成各項生產任務（2 2）盡量縮短制造周期，使生產過程中的再制品降至最）盡量縮短制造周期，使生產過程中的再制品降至最低程度低程度（3 3）最大限度地利用設備和資源，并使設備負荷均衡）最大限度地利用設備和資源，并使設備負荷均衡 生產中物流移動方式直接影響制造周期，因而在編制生產中物流移動方式直接影響制造周期，因而在編制生產作業(yè)計劃時應選用合適的流移動方式。生產作業(yè)計劃時應選用合適的流移動方式。1.順序移動方式順序移動方式某一工序將一種零件整批加工完成后，某一工序將一種零件整批加工完成后，再移至后一道工序繼續(xù)加工。再移至后一道工序繼續(xù)加工。 順序移動方式的生產組織工作簡單，易于

20、調度，同一順序移動方式的生產組織工作簡單，易于調度，同一工序內零件加工無停歇現(xiàn)象，但每個零件都有等待搬運工序內零件加工無停歇現(xiàn)象，但每個零件都有等待搬運和加工時間，故加工周期較長，只適宜于零件批量不大和加工時間，故加工周期較長，只適宜于零件批量不大和單件工時較少的情況下使用。和單件工時較少的情況下使用。 平行移動方式所需的一批零件加工周期較順序移動方平行移動方式所需的一批零件加工周期較順序移動方式大為縮短。但由于前后相鄰工序的加工時間不等，當式大為縮短。但由于前后相鄰工序的加工時間不等，當后道工序加工時間小于前道工序時，每個零件都出現(xiàn)停后道工序加工時間小于前道工序時，每個零件都出現(xiàn)停歇時間，造

21、成一定的時間損失，而且搬運工作頻繁。歇時間，造成一定的時間損失，而且搬運工作頻繁。（1）當前道工序的單間工時小于后道工序時，每個零件）當前道工序的單間工時小于后道工序時，每個零件在前道工序加工完畢后，只要及時移至后一道工序，都在前道工序加工完畢后，只要及時移至后一道工序，都能保證后一道工序加工連續(xù)性。以最早加工的零件在兩能保證后一道工序加工連續(xù)性。以最早加工的零件在兩工序間的轉移為起點，安排后道工序的加工。工序間的轉移為起點，安排后道工序的加工。（2）當前道工序的單件工時大于后道工序時，則要等到）當前道工序的單件工時大于后道工序時，則要等到前一工序完成的零件數(shù)足以保證后道工序連續(xù)加工時，前一工

22、序完成的零件數(shù)足以保證后道工序連續(xù)加工時，后一道工序才開始加工。以最后一個零件在兩工序間的后一道工序才開始加工。以最后一個零件在兩工序間的轉移為起點，將后道工序的其余零件按其單件工時向前轉移為起點，將后道工序的其余零件按其單件工時向前排，來安排后道工序的加工。排，來安排后道工序的加工。零件的加工周期零件的加工周期T T為：為：T=160-T=160-（4-14-1）* *（5+5+105+5+10）=100min =100min 三種移動方式各具特點，可根據(jù)實際情況，權衡優(yōu)三種移動方式各具特點，可根據(jù)實際情況，權衡優(yōu)劣，合理選用。選用時考慮的因素有：加工批量、加工劣，合理選用。選用時考慮的因素

23、有：加工批量、加工對象的幾何尺寸、工序時間及其生產過程的組織專業(yè)化對象的幾何尺寸、工序時間及其生產過程的組織專業(yè)化程度等。程度等。1）交貨期最早者優(yōu)先權最高）交貨期最早者優(yōu)先權最高2）加工時間最短者優(yōu)先權最高）加工時間最短者優(yōu)先權最高3）按）按“先來先做先來先做”安排任務，以減少在制品安排任務，以減少在制品4）在作業(yè)計劃中，）在作業(yè)計劃中，“緩沖期緩沖期”最少的任務優(yōu)先最少的任務優(yōu)先 緩沖期緩沖期=交貨日期交貨日期-當前日期當前日期-尚需加工時間尚需加工時間5）臨界比最低的任務優(yōu)先）臨界比最低的任務優(yōu)先 臨界比臨界比=（交貨時間（交貨時間-現(xiàn)在時間）現(xiàn)在時間）/尚需加工時間尚需加工時間6）“紅

24、簽法紅簽法” 根據(jù)調度員應急發(fā)出的帶有紅簽的任務確定其最高優(yōu)根據(jù)調度員應急發(fā)出的帶有紅簽的任務確定其最高優(yōu)先權。先權。1）機器和人員的效率）機器和人員的效率2）制造周期和在制品的數(shù)量）制造周期和在制品的數(shù)量3）對用戶的服務效果（主要指按期交貨）對用戶的服務效果（主要指按期交貨） 綜合使用這些標準，以達到預期的優(yōu)化效果。綜合使用這些標準，以達到預期的優(yōu)化效果。 設當月設當月15日為某車間安排生產計劃進度，某加工點有日為某車間安排生產計劃進度，某加工點有A、B、C三項任務，任務達到加工點的先后順序為三項任務，任務達到加工點的先后順序為A、B、C。表。表3-5給出了各項任務作業(yè)計劃編制的有關參數(shù)。根

25、給出了各項任務作業(yè)計劃編制的有關參數(shù)。根據(jù)不同優(yōu)先權準則進行排序，其結果列于表據(jù)不同優(yōu)先權準則進行排序，其結果列于表3-6中。中。 在本例中采用平均制造周期和各項任務工件脫期天數(shù)在本例中采用平均制造周期和各項任務工件脫期天數(shù)來評價上述五種排序結果的優(yōu)劣。來評價上述五種排序結果的優(yōu)劣。 假設本例中三項任務處于加工路線的最后加工點上，假設本例中三項任務處于加工路線的最后加工點上，應先求出三項任務的平均制造周期和總脫期天數(shù)。應先求出三項任務的平均制造周期和總脫期天數(shù)。 各項任務制造周期各項任務制造周期=剩余加工時間剩余加工時間+加工點上等待時間加工點上等待時間 平均制造周期平均制造周期=各項任務制造

26、周期的平均值各項任務制造周期的平均值 各項任務的脫期定義為任務加工完畢時超出預定日期各項任務的脫期定義為任務加工完畢時超出預定日期的天數(shù)。的天數(shù)。 總脫期總脫期=各項任務脫期之和各項任務脫期之和任務任務C的制造周期的制造周期=7天天 脫期為脫期為0任務任務A的制造周期的制造周期=7+5=12天天 脫期為脫期為2天天任務任務B的制造周期的制造周期=7+5+16=28天天 脫期為脫期為9天天平均制造周期平均制造周期=（7+12+28）/3=15.67天天總脫期總脫期=0+2+9=11天天 精益生產管理，是一種以客戶需求為拉動，以消滅精益生產管理，是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，

27、使企業(yè)以最少的投入獲取成本浪費和不斷改善為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。它的和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。它的特點是強調客戶對時間和價值的要求，以科學合理的制特點是強調客戶對時間和價值的要求，以科學合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產活動，縮短生產周造體系來組織為客戶帶來增值的生產活動，縮短生產周期，從而顯著提高企業(yè)適應市場萬變的能力期，從而顯著提高企業(yè)適應市場萬變的能力. 精益生產是多品種小批量條件下的最優(yōu)生產方式，精益生產是多品種小批量條件下的最優(yōu)生產方式，實施精益生產會給企業(yè)帶來巨大的收益，因而被譽為第實施精益生產會給企業(yè)帶

28、來巨大的收益，因而被譽為第二次生產方式革二次生產方式革 。 一、精益生產的提出及發(fā)展背景一、精益生產的提出及發(fā)展背景 50年代初，制造技術的發(fā)展突飛猛進，但人們只是著年代初，制造技術的發(fā)展突飛猛進，但人們只是著眼于提高制造的效率，減少生產準備時間，卻忽略了可眼于提高制造的效率，減少生產準備時間，卻忽略了可能增加的庫存而帶來的成本的增加。當時日本豐田公司能增加的庫存而帶來的成本的增加。當時日本豐田公司副總裁大野耐一先生開始注意到副總裁大野耐一先生開始注意到制造過程中的浪費是造制造過程中的浪費是造成生產率低下和增加成本的根結成生產率低下和增加成本的根結，他從美國的超級市場，他從美國的超級市場受到啟

29、迪，形成了看板系統(tǒng)的構想，提出了準時生產。受到啟迪，形成了看板系統(tǒng)的構想，提出了準時生產。 豐田汽車在豐田汽車在1953年先通過一個車間看板系統(tǒng)的實驗，年先通過一個車間看板系統(tǒng)的實驗，不斷加以改進，逐步進行推廣，經過不斷加以改進，逐步進行推廣，經過10年努力，發(fā)展為年努力，發(fā)展為準時生產制，同時又在該公司早期發(fā)明的自動斷絲檢測準時生產制，同時又在該公司早期發(fā)明的自動斷絲檢測裝置的啟示下研制出自動故障檢報系統(tǒng)，從而形成了豐裝置的啟示下研制出自動故障檢報系統(tǒng)，從而形成了豐田生產系統(tǒng)。田生產系統(tǒng)。 美國麻省理工學院在剖析總結日本豐田汽車公司創(chuàng)造美國麻省理工學院在剖析總結日本豐田汽車公司創(chuàng)造的豐田生產

30、方式后，于的豐田生產方式后，于1990年在國際汽車計劃研究報告年在國際汽車計劃研究報告中提出了以中提出了以改革生產管理為中心改革生產管理為中心的的LP體系，稱之為體系，稱之為“世界級制造技術核心世界級制造技術核心”。這個概念被德國人吸收，并。這個概念被德國人吸收，并在在1992年宣布要以年宣布要以LP來來“統(tǒng)一制造技術的發(fā)展方向統(tǒng)一制造技術的發(fā)展方向”。德國德國Achen工業(yè)大學繼續(xù)發(fā)展了這個概念，描繪了工業(yè)大學繼續(xù)發(fā)展了這個概念，描繪了21世世紀的現(xiàn)代生產方式和目標，將其歸納為精益生產方式。紀的現(xiàn)代生產方式和目標，將其歸納為精益生產方式。 時至今日，隨著制造和管理技術的不斷提高，精益生時至今

31、日，隨著制造和管理技術的不斷提高，精益生產的含義已經超越了當初的產的含義已經超越了當初的TPSTPS。美國在研究了包括精。美國在研究了包括精益生產在內的各種管理模式后，又提出了二十一世紀的益生產在內的各種管理模式后，又提出了二十一世紀的制造企業(yè)戰(zhàn)略制造企業(yè)戰(zhàn)略敏捷制造?？梢哉J為，精益生產是通向敏捷制造。可以認為，精益生產是通向敏捷制造的橋梁。敏捷企業(yè)是指那些能夠充分利用網(wǎng)絡敏捷制造的橋梁。敏捷企業(yè)是指那些能夠充分利用網(wǎng)絡技術優(yōu)勢，迅速實現(xiàn)自我調整以適應不斷變化的競爭環(huán)技術優(yōu)勢，迅速實現(xiàn)自我調整以適應不斷變化的競爭環(huán)境，具有敏捷的快速反應能力的企業(yè)。因此，沒有精益境，具有敏捷的快速反應能力的企業(yè)

32、。因此，沒有精益生產管理為基礎，企業(yè)難以實現(xiàn)敏捷制造。生產管理為基礎，企業(yè)難以實現(xiàn)敏捷制造。 精益生產的核心內容是準時生產方式，通過看板管理，精益生產的核心內容是準時生產方式，通過看板管理，成功地抑制了過量生產，實現(xiàn)了成功地抑制了過量生產，實現(xiàn)了“在必要的時刻生產必在必要的時刻生產必要數(shù)量的產品要數(shù)量的產品”，從而徹底消除制造過程中的浪費，以，從而徹底消除制造過程中的浪費，以及由之衍生出的種種間接浪費，實現(xiàn)生產過程的及由之衍生出的種種間接浪費，實現(xiàn)生產過程的合理性、合理性、高效性和靈活性高效性和靈活性。 精益生產的組織結構如圖所示：精益生產的組織結構如圖所示： 精益生產體系及支撐系統(tǒng)如圖所示：

33、精益生產體系及支撐系統(tǒng)如圖所示： 精益生產將企業(yè)生產活動按照是否增值劃分為三類：精益生產將企業(yè)生產活動按照是否增值劃分為三類：增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。精益生產將所有的非增值活動都視為浪費，除的活動。精益生產將所有的非增值活動都視為浪費，實施精益生產就必須著力消除此浪費。長期以來，人們實施精益生產就必須著力消除此浪費。長期以來，人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。研究表明，物資從進廠到出廠，只有研究表明，物資從進廠到出廠，只有10%10%的時間是增值的

34、時間是增值的，精益生產成功秘訣就在于將提高效率的的，精益生產成功秘訣就在于將提高效率的著眼點轉移著眼點轉移到占到占90%90%時間的非增值活動上去。時間的非增值活動上去。 精益生產將所有的停滯視為浪費，要求促進精益生產將所有的停滯視為浪費，要求促進停滯物流轉運行，跟不上進度的果斷摒棄，各增停滯物流轉運行，跟不上進度的果斷摒棄，各增值活動流動起來，強調的是不間斷地價值流動。值活動流動起來，強調的是不間斷地價值流動。傳統(tǒng)的職能分工和大批量生產方式，往往阻斷了傳統(tǒng)的職能分工和大批量生產方式，往往阻斷了本應動起來的價值流，造成大量浪費，如大量在本應動起來的價值流，造成大量浪費，如大量在制品積壓、生產資

35、金占用、廠房利用率降低、管制品積壓、生產資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質量風險等等。理成本增大、批次質量風險等等。 精益生產認為過早生產、過量生產均是浪精益生產認為過早生產、過量生產均是浪費，應以需求拉動原則準時生產。需求拉動就是費，應以需求拉動原則準時生產。需求拉動就是按顧客（包括下游工序）的需求投入和產出，使按顧客（包括下游工序）的需求投入和產出，使顧客能精確的在需要的時間得到需要的產品，如顧客能精確的在需要的時間得到需要的產品，如同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把用戶不太想要的東西強行推給用戶。拉動原則由用戶不太想要的東西強

36、行推給用戶。拉動原則由于生產和需求直接對接，消除了過早、過量的投于生產和需求直接對接，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和在制品，大幅壓縮了入，而減少了大量的庫存和在制品，大幅壓縮了生產周期生產周期。 精益生產要求人們要識別價值流，采用精益生產要求人們要識別價值流，采用JITJIT（準時（準時化）、一件流等方法實現(xiàn)增值活動按需求連續(xù)流動。精化）、一件流等方法實現(xiàn)增值活動按需求連續(xù)流動。精益生產的實施是永無止境的過程，其改進結果必然是浪益生產的實施是永無止境的過程，其改進結果必然是浪費的不斷消除、價值的不斷挖掘，以及企業(yè)活力的不斷費的不斷消除、價值的不斷挖掘，以及企業(yè)活力的不斷增強。增強

37、。 精益生產追求完美的持續(xù)改善，改善是以需求為基精益生產追求完美的持續(xù)改善，改善是以需求為基礎的，要求工作人員并不只做會做的事，更要向應該做礎的，要求工作人員并不只做會做的事，更要向應該做的事挑戰(zhàn)，成為改善者而不是被改善者，對于被改善的的事挑戰(zhàn)，成為改善者而不是被改善者，對于被改善的事件徹底追究事件真相，改善設備之前先進行員工作業(yè)事件徹底追究事件真相，改善設備之前先進行員工作業(yè)改善，保證其對改善的適應性，而在改善方案確定之后，改善，保證其對改善的適應性，而在改善方案確定之后，首先確認安全和質量，否則改善也將成為一種浪費首先確認安全和質量，否則改善也將成為一種浪費。 精益生產的思想內涵可概括為五

38、點，分別是顧客確精益生產的思想內涵可概括為五點，分別是顧客確定價值、識別價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。定價值、識別價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。理解并應用好此五項精益思想原則，就掌握了精益生產理解并應用好此五項精益思想原則，就掌握了精益生產的成功秘訣的成功秘訣 1、以銷售部門作為企業(yè)生產過程的起點，產品開發(fā)與生、以銷售部門作為企業(yè)生產過程的起點，產品開發(fā)與生產均以銷售為起點，按訂貨合同組織多品種小批量生產均以銷售為起點，按訂貨合同組織多品種小批量生產。產。2、產品開發(fā)采用并行工程和主查制，確保高質量、低成、產品開發(fā)采用并行工程和主查制，確保高質量、低成本，縮短產品開發(fā)周期，滿足

39、用戶需求。本，縮短產品開發(fā)周期，滿足用戶需求。3、實行拉動式的準時化生產，杜絕一切超前、超量生產。、實行拉動式的準時化生產，杜絕一切超前、超量生產。4、以、以“人人”為中心，充分調動人的積極性，提高勞動生為中心，充分調動人的積極性，提高勞動生產率。產率。5、追求無廢品、零庫存、零故障等目標，降低產品成本，、追求無廢品、零庫存、零故障等目標，降低產品成本，保證產品多樣化。保證產品多樣化。6、消除一切影響工作的、消除一切影響工作的“松弛點松弛點”，最佳工作環(huán)境、最，最佳工作環(huán)境、最佳條件、最佳工作態(tài)度，最佳工作，全面追求盡善盡佳條件、最佳工作態(tài)度，最佳工作，全面追求盡善盡美。美。7、主機廠與協(xié)作廠

40、之間由單純買賣關系變成利益共同的、主機廠與協(xié)作廠之間由單純買賣關系變成利益共同的血緣關系。血緣關系。 全面質量管理(Total Quality Management,TQM) 就是一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。 “源頭質量” 全面質量管理的基本方法可以概況為四句話十八字，全面質量管理的基本方法可以概況為四句話十八字，即，一個過程，四個階段，八個步驟，數(shù)理統(tǒng)計方法。即，一個過程，四個階段，八個步驟，數(shù)理統(tǒng)計方法。 一個過程，即企業(yè)管理是一個過程。企業(yè)在不同時一個過程，即企業(yè)管理是一個過程。企業(yè)在不同時間內，應完成

41、不同的工作任務。企業(yè)的每項生產經營活間內，應完成不同的工作任務。企業(yè)的每項生產經營活動，都有一個產生、形成、實施和驗證的過程。動，都有一個產生、形成、實施和驗證的過程。 四個階段，根據(jù)管理是一個過程的理論，美國的戴四個階段，根據(jù)管理是一個過程的理論，美國的戴明博士把它運用到質量管理中來，總結出明博士把它運用到質量管理中來，總結出“計劃計劃（planplan）執(zhí)行執(zhí)行(do)(do)檢查（檢查（checkcheck）處理（處理（actact）”四階段的循環(huán)方式，簡稱四階段的循環(huán)方式，簡稱PDCAPDCA循環(huán)，又稱循環(huán)，又稱“戴明循環(huán)戴明循環(huán)”。 八個步驟，為了解決和改進質量問題，八個步驟，為了解

42、決和改進質量問題，PDCAPDCA循環(huán)中循環(huán)中的四個階段還可以具體劃分為八個步驟。的四個階段還可以具體劃分為八個步驟。1)1)計劃階段：計劃階段：分析現(xiàn)狀，找出存在的質量問題；分析產生質量問題的分析現(xiàn)狀，找出存在的質量問題；分析產生質量問題的各種原因或影響因素；找出影響質量的主要因素；針對各種原因或影響因素；找出影響質量的主要因素；針對影響質量的主要因素，提出計劃，制定措施。影響質量的主要因素，提出計劃，制定措施。2)2)執(zhí)行階執(zhí)行階段：執(zhí)行計劃，落實措施。段：執(zhí)行計劃，落實措施。3)3)檢查階段：檢查計劃的實檢查階段：檢查計劃的實施情況。施情況。4)4)處理階段：總結經驗，鞏固成績，工作結果

43、處理階段：總結經驗，鞏固成績，工作結果標準化；提出尚未解決的問題，轉入下一個循環(huán)。標準化；提出尚未解決的問題，轉入下一個循環(huán)。1.產品設計過程的質量管理質量形成的起點。 目標來自用戶和制造（產品的功能、性能、結構等）2.產品制造過程的質量管理 目標：實現(xiàn)設計意圖3.輔助生產過程和生產服務過程的質量管理 為制造過程實現(xiàn)優(yōu)質、高效、低耗的目標創(chuàng)造必要條件4.產品使用過程的質量管理突出為用戶服務的原則，建立完善的售后服務體系。 在應用在應用PDCAPDCA四個循環(huán)階段、八個步驟來解決質量問四個循環(huán)階段、八個步驟來解決質量問題時，需要收集和整理大量的書籍資料，并用科學的方題時，需要收集和整理大量的書籍

44、資料，并用科學的方法進行系統(tǒng)的分析。最常用的七種統(tǒng)計方法，他們是排法進行系統(tǒng)的分析。最常用的七種統(tǒng)計方法，他們是排列圖、因果圖、直方圖、分層法、相關圖、控制圖及統(tǒng)列圖、因果圖、直方圖、分層法、相關圖、控制圖及統(tǒng)計分析表。這套方法是以數(shù)理統(tǒng)計為理論基礎，不僅科計分析表。這套方法是以數(shù)理統(tǒng)計為理論基礎，不僅科學可靠，而且比較直觀。學可靠，而且比較直觀。 1.1.在在“質量控制質量控制”這一短語中，這一短語中，“質量質量”一詞并不具有絕對意義一詞并不具有絕對意義上的上的“最好最好”的一般含義。質量是指的一般含義。質量是指“最適合于一定顧客的要最適合于一定顧客的要求求”。這些要求是：。這些要求是： a

45、.a.產品的實際用途產品的實際用途 b.b.產品的售價。產品的售價。 2.2.在在“質量控制質量控制”這一短語中，這一短語中，“控制控制”一詞表示一種管理手一詞表示一種管理手段，包括四個步驟：段，包括四個步驟：a.a.制訂質量標準；制訂質量標準； b.b.評價標準的執(zhí)行情況；評價標準的執(zhí)行情況； c.c.偏離標準時采了糾正措施；偏離標準時采了糾正措施； d.d.安排改善標準的計劃。安排改善標準的計劃。 7.7.要有效地控制影響產品質量的因素，就必須在生產或服要有效地控制影響產品質量的因素，就必須在生產或服務過程的所有主要階段加以控制。這些控制就叫質量管務過程的所有主要階段加以控制。這些控制就叫

46、質量管理工作，按其性質可分為四類：理工作，按其性質可分為四類： a.a.新設計控制；新設計控制； b.b.進廠材料控制；進廠材料控制； c.c.產品控制；產品控制； d.d.專題研究。專題研究。 （1 1）管理的對象是全面的，這是就橫向而言。）管理的對象是全面的，這是就橫向而言。 （2 2）管理的范圍是全面的，這是就縱向而言。）管理的范圍是全面的，這是就縱向而言。 （3 3）參加管理的人員是全面的。）參加管理的人員是全面的。 全面質量管理有三個核心的特征：全面質量管理有三個核心的特征： 全員參加的質量管理、全員參加的質量管理、 全過程的質量管理全過程的質量管理 全面的質量管理。全面的質量管理。

47、1.1.用戶第一的觀點，并將用戶的概念擴充到企業(yè)內部，即用戶第一的觀點，并將用戶的概念擴充到企業(yè)內部，即下道工序就是上道工序的用戶，不將問題留給用戶。下道工序就是上道工序的用戶，不將問題留給用戶。 2.2.預防的觀點，即在設計和加工過程中以預防為主為核心，預防的觀點，即在設計和加工過程中以預防為主為核心，變管結果為管不良因素，消除質量隱患。變管結果為管不良因素，消除質量隱患。 3.3.定量分析的觀點，只有定量化才能獲得質量控制的最佳定量分析的觀點，只有定量化才能獲得質量控制的最佳效果。效果。 4.4.以工作質量為重點的觀點，因為產品質量和服務均取決以工作質量為重點的觀點，因為產品質量和服務均取

48、決于工作質量。于工作質量。 PDCA PDCA管理循環(huán)是全面質量管理最基本管理循環(huán)是全面質量管理最基本的工作程序，即計劃的工作程序，即計劃執(zhí)行執(zhí)行檢查檢查處處理（理（planplan、dodo、checkcheck、actionaction）。這是）。這是美國統(tǒng)計學家戴明（美國統(tǒng)計學家戴明（W.E.DemingW.E.Deming）發(fā)明）發(fā)明的，因此也稱之為戴明循環(huán)。這四個階的，因此也稱之為戴明循環(huán)。這四個階段大體可分為八個步驟（見下圖）。段大體可分為八個步驟（見下圖）。 PDCAPDCA循環(huán)管理的特點。循環(huán)管理的特點。 （1 1）PDCAPDCA循環(huán)工作程序的四個階段，順序循環(huán)工作程序的四個

49、階段，順序進行，組成一個大圈。進行，組成一個大圈。 （2 2）每個部門、小組都有自己的）每個部門、小組都有自己的PDCAPDCA循環(huán)，循環(huán)，并都成為企業(yè)大循環(huán)中的小循環(huán)。并都成為企業(yè)大循環(huán)中的小循環(huán)。 （3 3）階梯式上升，循環(huán)前進。）階梯式上升，循環(huán)前進。1.1.提高產品質量提高產品質量 2.2.改善產品設計改善產品設計 3.3.加速生產流程加速生產流程 4.4.鼓舞員工的士氣和增強質量意識鼓舞員工的士氣和增強質量意識 5.5.改進產品售后服務改進產品售后服務 6.6.提高市場的接受程度提高市場的接受程度 7.7.降低經營質量成本降低經營質量成本 8.8.減少經營虧損減少經營虧損 9.9.降

50、低現(xiàn)場維修成本降低現(xiàn)場維修成本 10.10.減少責任事故減少責任事故 1.1.系統(tǒng)工程與管理（系統(tǒng)工程）系統(tǒng)工程與管理（系統(tǒng)工程） 2.2.完善的技術方法（控制工程）完善的技術方法（控制工程） 3.3.有效的人際關系（行為工程）有效的人際關系（行為工程）一、一、AM產生的背景產生的背景 自二次世界大戰(zhàn)以后，只有美國作為世界上唯一的工自二次世界大戰(zhàn)以后，只有美國作為世界上唯一的工業(yè)國，向世界各地提供工業(yè)產品。業(yè)國，向世界各地提供工業(yè)產品。 到了到了70年代，西歐及日本制造業(yè)基本恢復，不僅能滿年代，西歐及日本制造業(yè)基本恢復，不僅能滿足國內需求，廉價產品打入美國市場。足國內需求，廉價產品打入美國市場

51、。 80年代，西德和日本已經可以生產高質量的工業(yè)產品年代，西德和日本已經可以生產高質量的工業(yè)產品和高檔消費品與美國的產品競爭，并源源不斷地推向美和高檔消費品與美國的產品競爭，并源源不斷地推向美國市場。國市場。 進入進入90年代，豐田生產方式在美國產生了明顯的效益年代，豐田生產方式在美國產生了明顯的效益之后，美國人認識到只降低成本、提高質量還不能保證之后，美國人認識到只降低成本、提高質量還不能保證贏得競爭，還必須縮短產品開發(fā)周期，加速產品的更新贏得競爭，還必須縮短產品開發(fā)周期，加速產品的更新?lián)Q代。換代。 1991年美國里海大學在研究和總結美國制造業(yè)的現(xiàn)狀年美國里海大學在研究和總結美國制造業(yè)的現(xiàn)狀

52、和潛力后發(fā)表了具有劃時代意義的和潛力后發(fā)表了具有劃時代意義的21世紀制造業(yè)發(fā)展世紀制造業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略報告，提出了敏捷制造和虛擬企業(yè)的新概念，其報告，提出了敏捷制造和虛擬企業(yè)的新概念，其核心觀點是除了學習日本的成功經驗外，更要利用美國核心觀點是除了學習日本的成功經驗外，更要利用美國信息技術的優(yōu)勢，奪回制造工業(yè)的世界領先地位。這一信息技術的優(yōu)勢，奪回制造工業(yè)的世界領先地位。這一新的制造哲理在全世界產生了巨大的反響。新的制造哲理在全世界產生了巨大的反響。1.AM的內涵的內涵（1）對市場的快速反映能力（加強全過程與交流、溝通）對市場的快速反映能力（加強全過程與交流、溝通） （2）競爭力（競爭與合作）競

53、爭力（競爭與合作）（3）柔性（應變能力：高度柔性、可重組設備）柔性（應變能力：高度柔性、可重組設備）（4）快速（）快速（）（5）企業(yè)策略上的敏捷性）企業(yè)策略上的敏捷性（6）企業(yè)日常運行的敏捷性）企業(yè)日常運行的敏捷性 AM的基本思想是通過把動態(tài)靈活的虛擬組織結構、的基本思想是通過把動態(tài)靈活的虛擬組織結構、先進的柔性生產技術和高素質的人員進行全方位的集成，先進的柔性生產技術和高素質的人員進行全方位的集成，從而使企業(yè)能夠從容應付快速變化和不可預測的市場需從而使企業(yè)能夠從容應付快速變化和不可預測的市場需求。他是一種提高企業(yè)競爭力的全新制造組織模式。求。他是一種提高企業(yè)競爭力的全新制造組織模式。（1）全

54、新企業(yè)概念）全新企業(yè)概念虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)（2）全新的組織管理概念）全新的組織管理概念 簡化過程，不斷改進簡化過程，不斷改進 以以”人人”為中心，分散決策代替集中控制；為中心，分散決策代替集中控制； 盡善盡美滿足用戶的特殊需求；盡善盡美滿足用戶的特殊需求； 實現(xiàn)技術、管理、人的集成；實現(xiàn)技術、管理、人的集成； 企業(yè)的基層組織是多學科群體，是以任務為企業(yè)的基層組織是多學科群體，是以任務為中心的動態(tài)組合；中心的動態(tài)組合； 強調權力分散，職權下放到項目組；強調權力分散，職權下放到項目組； 基于基于“統(tǒng)觀全局的管理統(tǒng)觀全局的管理”模式，項目組了解模式，項目組了解全局遠景，明確工作目標、任務和時間要求，中全局遠景，明確工作目標、任務和時間要求，中間過程完全自主。間過程完全自主。1.AM是自主制造系統(tǒng)是自主制造系統(tǒng) 每個工件和加工過程、設備利用以及人員投入由本單元每個工件和加工過程、設備利用以及人員投入由本單元自己掌握和決定自己掌握和決定簡單、易行、有效。簡單、易行、有效