建筑工程項(xiàng)目總承包EPC管理手冊(cè)

1、集團(tuán)公司CORPORATIONEPC總承包管理手冊(cè)編寫組2O16年9月第1章總則1.1手冊(cè)編制背景與目的11.2手冊(cè)編制思想11.3手冊(cè)編制原則21.4手冊(cè)編制依據(jù)與主要參考文獻(xiàn)21.5手冊(cè)框架結(jié)構(gòu)3第2章工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式52.1工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式52.1.1傳統(tǒng)模式52.1.2管理承包模式62.1.3施工管理模式72.1.4伙伴關(guān)系模式72.2工程總承包模式82.2.1工程總承包模式概述82.2.2工程總承包模式適用的條件82.2.3工程總承包模式的分類92.2.4工程總承包模式的特點(diǎn)102.2.5工程總承包項(xiàng)目管理的要點(diǎn)112.3工程總承包的發(fā)展132.3.1工程總承包在國(guó)內(nèi)

2、外的發(fā)展132.3.2我國(guó)石油行業(yè)開展工程總承包的意義14第3章工程總承包企業(yè)管理163.1工程總承包企業(yè)管理概述163.1.1我國(guó)工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素163.1.2工程總承包企業(yè)特點(diǎn)163.1.3我國(guó)工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展183.2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理193.2.1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析193.2.2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇203.2.3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施213.3工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計(jì)213.3.1工程總承包企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的選擇原則213.3.2工程總承包企業(yè)典型的組織機(jī)構(gòu)233.3.3工程總承包企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展方向243.4工程總承包企業(yè)的人力資源管理253.4.1

3、工程總承包企業(yè)的人力資源計(jì)劃253. 4.2工程總承包企業(yè)人力資源管理264. 4.3工程總承包企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理273.5工程總承包企業(yè)對(duì)總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管30第4章工程總承包企業(yè)投標(biāo)管理314.1工程總承包企業(yè)的投標(biāo)決策314. 1.1投標(biāo)決策依據(jù)314. 1.2投標(biāo)決策過程324. 2工程總承包企業(yè)的投標(biāo)組織和職能劃分334. 2.1投標(biāo)小組的組建334. 2.2投標(biāo)過程中各管理層面的職責(zé)分工334. 3工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)程序344. 3.1前期準(zhǔn)備345. 3.2編制投標(biāo)文件364. 3.3投標(biāo)報(bào)價(jià)的確定與投標(biāo)文件的遞交40第5章工程總承包項(xiàng)目合同管理415. 1工程總承包項(xiàng)目

4、合同管理概述415. 1.1總則415. 1.2合同管理的職責(zé)分工425. 1.3合同談判436. 1.4合同文件的組成445.1.5合同評(píng)審445.2工程總承包項(xiàng)目合同的履行455.2.1總則455.2.2合同履行過程管理455.3工程總承包項(xiàng)目工程變更475.3.1工程變更的原因485.3.2工程變更的程序485.4工程總承包項(xiàng)目違約、索賠及爭(zhēng)議解決495.4.1違約的處理495.4.2索賠管理495.4.3爭(zhēng)議解決515.5工程總承包項(xiàng)目收尾與合同終結(jié)525. 5.1項(xiàng)目收尾526. 5.2合同終結(jié)52第6章工程總承包項(xiàng)目組織策劃557. 1工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)556.1.1工程總承包

5、項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則556.1.2工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)模式566.1.3集團(tuán)公司總承包項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置586.2工程總承包項(xiàng)目中的各參與方關(guān)系646.2.1工程總承包項(xiàng)目各參與方646.2.2各參與方之間的關(guān)系706.2.3項(xiàng)目對(duì)外關(guān)系716.3工程總承包項(xiàng)目開工會(huì)726.4工程總承包項(xiàng)目參與方在各階段的職能劃分726. 4.1項(xiàng)目決策階段727. 4.2項(xiàng)目組織計(jì)劃階段738. 4.3項(xiàng)目實(shí)施階段736. 4.4項(xiàng)目試運(yùn)行及竣工驗(yàn)收階段74第7章工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理757. 1工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍757. 1.1設(shè)計(jì)部的崗位設(shè)置759. 1.2設(shè)計(jì)部的崗位職責(zé)范圍7

6、67.2工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)管理807.2.1設(shè)計(jì)部與控制部的協(xié)調(diào)817.2.2設(shè)計(jì)部與采購部的協(xié)調(diào)817.2.3設(shè)計(jì)部與施工部的協(xié)調(diào)827.2.4設(shè)計(jì)部與其他部門的協(xié)調(diào)827. 3工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理程序838. 3.1設(shè)計(jì)策劃839. 3.2設(shè)計(jì)輸入8410. 3.3設(shè)計(jì)過程控制867. 3.4設(shè)計(jì)輸出90第8章工程總承包項(xiàng)目采購管理918. 1工程總承包項(xiàng)目采購部的崗位設(shè)置與職責(zé)范圍918. 1.1采購部的崗位設(shè)置9111. 1.2采購部的崗位職責(zé)范圍918.2工程總承包項(xiàng)目采購協(xié)調(diào)管理958.2.1采購部與控制部的協(xié)調(diào)958.2.2采購部與設(shè)計(jì)部的協(xié)調(diào)968.2.3采購部與施工部的

7、協(xié)調(diào)968.2.4采購部與其他部門的協(xié)調(diào)978.3工程總承包項(xiàng)目采購管理程序988.3.1采購的基本程序988.3.2采購計(jì)劃988.3.3采買998.3.4催交1018.3.5檢驗(yàn)1028.3.6運(yùn)輸1038.3.7中轉(zhuǎn)與交付1048.3.8剩余物資的處理1058.4甲方供材105第9章512程總承包項(xiàng)目施工管理1079.1工程總承包項(xiàng)目施工部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍1079.1.1施工部的崗位設(shè)置1079.1.2施工部的崗位職責(zé)范圍1079.2工程總承包項(xiàng)目施工協(xié)調(diào)管理1119.2.1施工部與控制部的協(xié)調(diào)1119.2.2施工部與設(shè)計(jì)部的協(xié)調(diào)1119.2.3施工部與采購部的協(xié)調(diào)1119.2.4施

8、工部與其他部門的協(xié)調(diào)1119.3工程總承包項(xiàng)目施工管理內(nèi)容1129.3.1各階段施工管理任務(wù)1129.3.2施工計(jì)劃1149.3.3現(xiàn)場(chǎng)施工開工前的準(zhǔn)備1159. 3.4施工現(xiàn)場(chǎng)管理117第10章工程總承包項(xiàng)目試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收管理12110.1工程總承包項(xiàng)目試運(yùn)行12110. 1.1工程總承包項(xiàng)目試運(yùn)行概述12110.1.2試運(yùn)行部的崗位設(shè)置與職責(zé)范圍12110.1.3試運(yùn)行計(jì)劃12410.1.4試運(yùn)行方案12410.1.5試運(yùn)行培訓(xùn)服務(wù)12510.1.6試運(yùn)行準(zhǔn)備工作12610.1.7試運(yùn)行12710.2工程總承包項(xiàng)目竣工驗(yàn)收13010.2.1工程總承包項(xiàng)目竣工驗(yàn)收概述13010.2.2初步

9、驗(yàn)收13110.2.3竣工驗(yàn)收13110.2.4竣工資料13310.2.5竣工驗(yàn)收文件13510.2.6質(zhì)量保修期136第11章工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理13711.1工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理概述13711.1.1進(jìn)度管理的目的和主要任務(wù)13711.1-2進(jìn)度管理的工作程序13711.1-3進(jìn)度管理的職責(zé)分工13811.2工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制140l1.2.1工作分解結(jié)構(gòu)140l1.2.2項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分級(jí)14411.2.3項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分類編制14511.3工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施與控制14711.3.1進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施14711.3.2進(jìn)度計(jì)劃的控制-147I 1.3.3進(jìn)度報(bào)告15011

10、-4工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理技術(shù)152II .4.1橫道圖技術(shù)15211. 4.2網(wǎng)絡(luò)技術(shù)15211.4.3計(jì)算機(jī)輔助技術(shù)152第12章工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用管理-15412. 1工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用管理概述15412. 1.1費(fèi)用管理的目的和主要任務(wù)15412. 1.2費(fèi)用管理工作流程15512. 1.3費(fèi)用管理的職責(zé)分工15612. 2工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃的編制15712. 2.1費(fèi)用估算15712. 2.2費(fèi)用預(yù)算15912. 2.3費(fèi)用計(jì)劃的分級(jí)管理15912.3工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制16112.3.1各階段的費(fèi)用控制16112.3.2工程變更的費(fèi)用控制16312.3.3費(fèi)用偏差分析技術(shù)

11、16412.3.4費(fèi)用報(bào)告16612.4工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用結(jié)算與竣工決算16712. 4.1費(fèi)用結(jié)算16712 .4.2竣工決算169第13章工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理17113 .1工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理概述17113. 1.1質(zhì)量管理的目的和主要任務(wù)17113. 1.2質(zhì)量管理的職責(zé)分工17113.2工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理體系17313.2.1質(zhì)量管理體系的總體要求17313.2.2質(zhì)量管理體系的文件要求17413.2.3質(zhì)量管理體系建立程序17513.3工程總承包項(xiàng)目資源管理17713.3.1人員的管理17713.3.2設(shè)備材料的管理17713.3.3施工方法與施工工藝的管理17813.3.

12、4機(jī)械設(shè)備以及基礎(chǔ)設(shè)施的管理17813.3.5環(huán)境因素的管理17913.4工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量控制17913. 4.1質(zhì)量計(jì)劃17914. 4.2過程質(zhì)量控制18013. 4.3測(cè)量、分析和改進(jìn)183第14章工程總承包項(xiàng)目HSE管理18814. 1工程總承包項(xiàng)目HSE管理概述18814. 1.1HSE管理的目的和主要任務(wù)18815. 1.2HSE管理職責(zé)分工18814.2工程總承包項(xiàng)目HSE管理體系19414.2.1HSE管理體系概述19414.2.2HSE管理體系建立的步驟19514.2.3HSE管理體系要素19514.3工程總承包項(xiàng)目HSE管理內(nèi)容20114.3.1健康管理20114.3.2

13、安全管理20314.3.3環(huán)境保護(hù)管理20514.4工程總承包項(xiàng)目HSE管理與可持續(xù)發(fā)展20614. 4.1項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展的影響因素20614.4.2項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)容208第15章工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理21115.1工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述21115. 1.1總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)21115. 1.2風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn)、目標(biāo)與原則21115. 1.3風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)分工21215.2工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理流程21315.2.1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別21315.2.2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)21515.2.3風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)21715.2.4風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控22015.3工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的工具方法22115.3.1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工具方法22115

14、.3.2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)工具方法22215.4工程總承包項(xiàng)目保險(xiǎn)22315.4.1保險(xiǎn)公司的選擇22315. 4.2投保方的確定22415 .4.3保險(xiǎn)種類225第16章工程總承包項(xiàng)目分包管理22816 .1工程總承包項(xiàng)目分包管理概述22816. 1.1工程分包的范圍22816. 1.2分包工作中的各方職責(zé)22916.2工程總承包項(xiàng)目分包合同管理23016.2.1分包合同類型23016.2.2分包商的選定23016.2.3分包合同的簽訂23216.3工程總承包項(xiàng)目分包組織與實(shí)施管理23516.3.1設(shè)計(jì)分包組織與實(shí)施管理23516.3.2采購分包組織與實(shí)施管理23616.3.3施工分包組織與實(shí)施管理2

15、3716. 4工程總承包項(xiàng)目分包管理業(yè)主職責(zé)范圍239第17章工程總承包項(xiàng)目信息文控管理24017.1工程總承包項(xiàng)目信息文控管理概述24017. 1.1項(xiàng)目信息的分類24017. 1.2信息文控的編碼24217. 1.3信息文控管理的組織與職責(zé)分工24317.2工程總承包項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)24417.2.1管理信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)24417.2.2管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)24517.2.3管理信息系統(tǒng)的功能設(shè)計(jì)24617.3工程總承包項(xiàng)目信息文控管理流程25117.3.1項(xiàng)目信息的收集25117.3.2項(xiàng)目信息的處理25217.3.3項(xiàng)目信息的發(fā)送與回執(zhí)25217. 3.4項(xiàng)目信息的存儲(chǔ)253第18

16、章工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化25518.1工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化概述25518. 1.1團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的特點(diǎn)25518.1.2團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的職責(zé)分工25618.2工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理部團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)25718.2.1團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的原則及內(nèi)容25718.2.2團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的工作模式25718.2.3團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的工作程序25818.2.4團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的具體活動(dòng)25818.3工程總承包項(xiàng)目各參與方伙伴關(guān)系管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)25918.3.1總承包項(xiàng)目伙伴關(guān)系模式概念25918.3.2各參與方關(guān)系25918.3.3伙伴關(guān)系模式框架26018.3.4項(xiàng)目各參與方團(tuán)隊(duì)建設(shè)261附錄一工程總承包項(xiàng)目管理體系文件清單26

17、4附錄二參考文獻(xiàn)274第1章總則1. 1手冊(cè)編制背景與目的集團(tuán)公司提出在“十一五”末期要建設(shè)成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代化跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司在集團(tuán)公司工程建設(shè)改革與發(fā)展指導(dǎo)意見中，提出要在集團(tuán)公司內(nèi)部推行工程建設(shè)現(xiàn)代組織方式，建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的工程建設(shè)企業(yè)。工程項(xiàng)目建設(shè)的組織方式多種多樣，就國(guó)際工程管理發(fā)展的趨勢(shì)而言，EPC工程總承包建設(shè)模式在石油化工領(lǐng)域發(fā)展尤其迅速。我國(guó)建設(shè)主管部門于2003年頒發(fā)了關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，大力推行工程總承包這一現(xiàn)代項(xiàng)目組織與管理方式，但目前仍沒有針對(duì)我國(guó)工業(yè)項(xiàng)目工程總承包建設(shè)的指導(dǎo)性文件。在我國(guó)，工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目正處于高速發(fā)展

18、階段，集團(tuán)公司所管轄的大型、超大型工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目越來越多，在實(shí)踐中也正在探索工程總承包模式。為了充分發(fā)揮工程總承包的優(yōu)點(diǎn)，高效地實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)，需要開發(fā)既符合國(guó)際慣例、又適合中國(guó)國(guó)情的工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)工程總承包指導(dǎo)性文件。本手冊(cè)的編制就是為了滿足這一需求，為集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)的工程總承包的建設(shè)提供指導(dǎo)。2. 2手冊(cè)編制思想本手冊(cè)以石油工程建設(shè)企業(yè)，即工程EPC總承包商為主要使用對(duì)象，來描述與規(guī)范總承包項(xiàng)目管理職責(zé)劃分及管理程序，并給出相關(guān)的總承包企業(yè)層面管理的理論性內(nèi)容。鑒于與PM行冊(cè)的配套性，本手冊(cè)編制的設(shè)想是，項(xiàng)目業(yè)主層面的管理主要應(yīng)在PM仃冊(cè)中進(jìn)行規(guī)范，本手冊(cè)只是在職能接口處兼顧了工程總承包

19、其他參與方，如業(yè)主、PM*監(jiān)理、無損檢測(cè)單位等。由于本手冊(cè)覆蓋面廣，適用于油氣田地面建設(shè)、長(zhǎng)輸管道以及煉油化工等總承包項(xiàng)目，其編寫深度定位在為石油工程總承包項(xiàng)目管理提供全方位的指導(dǎo)，在總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐中，可依據(jù)本手冊(cè)編寫進(jìn)一步的項(xiàng)目操作程序文件。總承包項(xiàng)目管理體系具體的文件清單參見附錄一。本手冊(cè)不但完全適用于全過程的EPC總承包項(xiàng)目，同樣適用于EPC總承包模式的一些變型，如設(shè)計(jì)一采購總承包（EP）,采購一施工總承包（PC）等，用戶可以根據(jù)具體項(xiàng)目的特點(diǎn)對(duì)本手冊(cè)的內(nèi)容進(jìn)行有選擇性的應(yīng)用。用戶在使用本手冊(cè)時(shí)還可參照與本手冊(cè)配套的石油工程建設(shè)EPC總承包合同示范文本。3. 3手冊(cè)編制原則本手冊(cè)編寫

20、過程中力圖體現(xiàn)出國(guó)際典型的EPC總承包模式與先進(jìn)的現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念、方法與工具的結(jié)合。編寫的內(nèi)容力圖系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，并在必要之處提供EPC總承包相關(guān)的理論知識(shí)，使整個(gè)手冊(cè)以應(yīng)用指導(dǎo)性為主，同時(shí)兼顧理論性與可讀性。4. 4手冊(cè)編制依據(jù)與主要參考文獻(xiàn)本項(xiàng)目管理手冊(cè)的編制依據(jù)我國(guó)工程建設(shè)的相關(guān)法律、法規(guī)、條例，國(guó)內(nèi)外EPC總承包項(xiàng)目各類文件，主要包括：1. 華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法（主席令第21號(hào)）；2. 設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范（GB/T50358-2005）;>FIDIC招標(biāo)程序；>PMI項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南；我國(guó)相關(guān)EPC總承包項(xiàng)目大量管理文件；加拿大政府工程總承包管理文件；

21、美國(guó)工程總承包學(xué)會(huì)總承包管理程序。詳細(xì)的參考文獻(xiàn)見附錄二。3. 5手冊(cè)框架結(jié)構(gòu)本手冊(cè)覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關(guān)領(lǐng)域，共分18章，各章節(jié)的框架如下：第1章為本手冊(cè)編寫的總則說明，目的是使讀者在使用前對(duì)本手冊(cè)的適用的對(duì)象、編制思想與原則以及框架內(nèi)容有一個(gè)了解。第2章論述的是工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式，目的是為本手冊(cè)用戶提供一個(gè)工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作的背景知識(shí)，包括工程建設(shè)的相關(guān)組織模式及其相關(guān)特點(diǎn)，EPC總承包模式適用的條件及其運(yùn)行環(huán)境，工程總承包管理要點(diǎn)，以及工程總承包的國(guó)內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀等。第3章論述的是我國(guó)石油工程企業(yè)進(jìn)行工程總承包應(yīng)具備的條件，重點(diǎn)包括三個(gè)方面：戰(zhàn)略管理、組織設(shè)計(jì)以及人力資源。第

22、4章論述的是工程總承包項(xiàng)目的投標(biāo)管理，目的是規(guī)范總承包項(xiàng)目的投標(biāo)過程，并為總承包企業(yè)投標(biāo)提供指南，內(nèi)容包括：投標(biāo)決策、投標(biāo)組織、報(bào)價(jià)程序等。第5章論述的是工程總承包項(xiàng)目的合同管理，目的是規(guī)范工程總承包項(xiàng)目各方的合同職責(zé)與履約行為，內(nèi)容包括：合同管理的基本原則、合同訂立過程、合同履行過程的管理、工程變更管理、以及索賠與爭(zhēng)議解決的管理。第6章論述的是工程總承包項(xiàng)目的策劃，目的是為工程總承包項(xiàng)目的準(zhǔn)備與組織提供指南，內(nèi)容包括：項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、項(xiàng)目參與方總體職責(zé)設(shè)定與職能劃分以及項(xiàng)目開工會(huì)。第7章到第9章分別論述的是工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理，目的是規(guī)范工程EPC總承包商與其他各

23、方在設(shè)計(jì)、采購、施工過程的行為，并在職責(zé)劃分、工作程序等方面提供指南。第10章論述的是工程總承包項(xiàng)目的試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收，目的是為EPC總承包商以及相關(guān)參與方提供試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收階段的各項(xiàng)工作的指南，內(nèi)容包括：試運(yùn)行的崗位與職責(zé)劃分，試運(yùn)計(jì)劃與方案的確定，試運(yùn)程序，以及竣工驗(yàn)收的內(nèi)容、程序、竣工資料與竣工文件的管理等。第11章到第13章分別論述的是工程管理中的三大控制，即：進(jìn)度管理、費(fèi)用管理與質(zhì)量管理，目的是指導(dǎo)與規(guī)范EPC總承包商以及其他各方在進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量三方面的管理行為，并給出了一些現(xiàn)代管理與控制的方法與工具。第14章論述的是工程總承包項(xiàng)目的HSEt理，目的是規(guī)范項(xiàng)目各參與方在項(xiàng)目執(zhí)行過

24、程中在健康、安全、環(huán)保三方面的管理行為，并提出了HSE管理的工作指南。第15章論述的是工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，目的是為各參與方提供項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)知識(shí)以及風(fēng)險(xiǎn)管理的流程以及防范措施。第16章論述的是工程總承包項(xiàng)目的分包管理，目的是為總承包項(xiàng)目的分包管理提供指南，主要內(nèi)容包括：分包范圍與工作職責(zé)劃分、分包商的選定程序、分包組織與管理。第17章論述的是工程總承包項(xiàng)目的信息文控管理，目的是為總承包項(xiàng)目的信息文件的分類、傳達(dá)與歸檔等方面提供規(guī)范性指導(dǎo)。第18章論述的是工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，目的是為項(xiàng)目各參與方建立一個(gè)高效率的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)，主要內(nèi)容包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化的內(nèi)涵、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的原則和內(nèi)

25、容、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的工作程序等。第2章工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式是指項(xiàng)目經(jīng)過決策立項(xiàng)以后，勘察設(shè)計(jì)和施工安裝等具體建設(shè)任務(wù)的組織或發(fā)包方式。項(xiàng)目基本運(yùn)作模式的不同，直接影響項(xiàng)目管理主體在項(xiàng)目執(zhí)行過程中的管理活動(dòng)，從而影響項(xiàng)目實(shí)施的效果。項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式包括傳統(tǒng)模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關(guān)系模式和總承包模式等，本手冊(cè)著重對(duì)總承包模式進(jìn)行介紹。4. 1工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式2. 1.1傳統(tǒng)模式傳統(tǒng)模式(Trad讓ionalApproach)在國(guó)際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目和采用國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)土本工程施工合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。我國(guó)

26、目前采用的“項(xiàng)目法人責(zé)任制”，”招標(biāo)投標(biāo)制”，“建設(shè)監(jiān)理制”，“合同管理制”基本上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。我國(guó)石油2.1所示。傳統(tǒng)模式遵循設(shè)計(jì)一招標(biāo)一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時(shí)施工和設(shè)計(jì)之間有一個(gè)招投標(biāo)過程，這種模式遵循著上一個(gè)過程完成之后才能進(jìn)入下一個(gè)過程的規(guī)律。傳統(tǒng)模式強(qiáng)調(diào)的是，在招投標(biāo)之前，設(shè)計(jì)圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的費(fèi)用己心中有數(shù)。因此，通過招投標(biāo)的方式來競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格對(duì)業(yè)主極為有利。這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點(diǎn)。然而，目右滿早了如下的條件，這種發(fā)包模式才可能運(yùn)作正常：> 設(shè)計(jì)工作在招投標(biāo)之前已經(jīng)完成。> 設(shè)計(jì)單位對(duì)該項(xiàng)目的施工工藝了如指掌。>

27、; 在施工階段不發(fā)生重大的設(shè)計(jì)變更。5. 1.2管理承包限式采用管理承包模式(Majlagementcomactmg),業(yè)主可以直接找一家公司進(jìn)行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問進(jìn)行密切合作，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃管理、協(xié)調(diào)和控制。項(xiàng)目的實(shí)際施工由各個(gè)承包商承擔(dān)。承包商負(fù)責(zé)設(shè)備采購、工程施工以及對(duì)分包商的管理。管理模式各方關(guān)系四。圖2.2。合同關(guān)愛監(jiān)督春理關(guān)裁圖2.2管理承包模式各方關(guān)系示意圖注；業(yè)主是否雇用設(shè)計(jì)單位與監(jiān)理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關(guān)法律環(huán)境.根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定.所有國(guó)家投資項(xiàng)目必須雇用監(jiān)理單位。國(guó)際上雇用管理承包商之后，一般不再雇用監(jiān)理。管理承包模式使用條件：>

28、 項(xiàng)目龐大、工藝裝置多而復(fù)雜。> 業(yè)主項(xiàng)目管理人力資源短缺。> 業(yè)主缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。> 項(xiàng)目工期緊急。2.1.3施工管理模式施工管理模式(ConstructionManagement)又稱階段發(fā)包方式(PhasedConstructionMethod)或快速跟進(jìn)方式(FastTrackMethod),該模式可以用圖2-3簡(jiǎn)單說明。施工階段穿姓工圖33施工管理模式示意圖2.1.4伙伴關(guān)系模式伙伴關(guān)系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項(xiàng)目參與方的資源和技術(shù)，為了共同的商業(yè)目的，多個(gè)項(xiàng)目參與方在共同的承諾的基礎(chǔ)上來完成項(xiàng)目。伙伴關(guān)系模式的運(yùn)作過程如圖2-4

29、所示。從節(jié)點(diǎn)1到節(jié)點(diǎn)8,擬采用伙伴關(guān)系模式的各參與方結(jié)成伙伴關(guān)系，確定共同的目標(biāo)、利益，制定規(guī)則。鼓勵(lì)相互信任，并共同貫徹項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策。在該模式中，中期評(píng)估是一個(gè)重要的里程碑，后期評(píng)估通常在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行，目的是為將來提供參考。/業(yè)主尋求伙伴設(shè)計(jì)單位尋求伙伴01A分包商尋求伙伴e-供應(yīng)商尋求伙伴一共同利益*制定規(guī)則培養(yǎng)睛任和團(tuán)隊(duì)髭仲圖伙伴關(guān)系模式運(yùn)作流程另外，工程總承包模式也是工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式的一種，下節(jié)將對(duì)工程總承包模式進(jìn)行詳細(xì)論述。2.2工程總承包模式2.2.1工程總承包模式概述工程總承包，是指由一家承包公司向業(yè)主承擔(dān)工程項(xiàng)目的勘查、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等全過程

30、的工作，且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、任務(wù)及責(zé)任的一種項(xiàng)目實(shí)施方式。在國(guó)際上，工程總承包在石油、化工、電力等行業(yè)通常被稱為“EPC”模式；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目被稱為“設(shè)計(jì)一建造，(Design-Build)模式，有時(shí)候又通稱“交鑰匙”模式。這種模式的髯方關(guān)系如圖2-5所示。2.2.2工程總承包模式適用的條件業(yè)主在啟動(dòng)一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)確定采用何種運(yùn)作模式來完成該項(xiàng)目，比如可以采用傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式。工程總承包模式一般適用于具有下列條件的項(xiàng)目：設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行交叉和關(guān)系密切的項(xiàng)目；采購工作量大、周期長(zhǎng)的項(xiàng)目；業(yè)主缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目管理能力不足

31、的項(xiàng)目。合同關(guān)系管理監(jiān)誓關(guān)系圖二5工程總承包模式各方關(guān)系示意圖2.2.3工程總承包模式的分類在實(shí)踐中，從各種角度又可以對(duì)總承包模式進(jìn)行分類。按設(shè)計(jì)范圍不同，EPC總承包模式有以下幾種基本變形：> 包括全部設(shè)計(jì)的EPC承包模式；> 包括部分設(shè)計(jì)的EPC承包模式；> 設(shè)計(jì)接力式EPM包模式；> 工程總承包的其他模式。(1)包括全部設(shè)計(jì)的EPCS包模式在這種模式下，業(yè)主只是提出對(duì)未來工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是達(dá)到預(yù)可研或可研的深度。EPC總承包商要完成全部的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等各項(xiàng)工作。(2)包括部分設(shè)計(jì)的EPCS包模式在這種模式下，業(yè)主不但提出對(duì)未來工

32、程的功能性具體要求，而且做出一定深度的設(shè)計(jì)，甚至達(dá)到初步設(shè)計(jì)深度。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工詳圖/詳細(xì)設(shè)計(jì)(DetailDesign)、采購、施工和試運(yùn)行等工作。(3)設(shè)計(jì)接力式EPCS包模式有時(shí)候，業(yè)主要求EPC總承包商繼續(xù)雇用為業(yè)主實(shí)施前期設(shè)計(jì)工作的設(shè)計(jì)單位完成剩余的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)的“接力”。這樣做的好處是：> 保持了項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的連貫性，易于加快設(shè)計(jì)速度。> 如果設(shè)計(jì)出了問題，責(zé)任明確，不會(huì)出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。(4)工程總承包的其他模式工程總承包除了EPC奠式外，還有：計(jì)計(jì)計(jì)計(jì)設(shè)設(shè)設(shè)設(shè)采購承包(EP);采購一施工管理(EPCm)采購一施工監(jiān)理(EPCs);采購一施工咨詢

33、(EPCa)o2.2.4工程總承包模式的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)工程總承包模式具有以下優(yōu)點(diǎn)：> 工程合同價(jià)格一般采用固定總包價(jià)格，有利于控制總體工程造價(jià)。> 由于EPC總承包商承擔(dān)了項(xiàng)目實(shí)施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方在項(xiàng)目管理方面的負(fù)擔(dān)和投入。> EPC總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購納入設(shè)計(jì)過程，有利于工期的縮短，特別是有很多非標(biāo)設(shè)備的石油項(xiàng)目。> 由于EPC總承包商責(zé)任的單一性，能激勵(lì)其更加重視質(zhì)量。缺點(diǎn)工程總承包模式具有以下缺點(diǎn)：> 由于總承包模式還沒有形成固定的運(yùn)作方式，在實(shí)踐中有各類變型，導(dǎo)致業(yè)主方與EPC總承包商就某些職責(zé)劃分方面出現(xiàn)異議。> 由于

34、在我國(guó)實(shí)行建設(shè)監(jiān)理制度，EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分。> 我國(guó)還沒有標(biāo)準(zhǔn)的總承包合同范本，需參考國(guó)際范本，制定項(xiàng)目專用合同，加大前期工作的投入。> 總承包模式對(duì)業(yè)主、EPC總承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高。2.2.5工程總承包項(xiàng)目管理的要點(diǎn)(1)在合同條件下啟動(dòng)項(xiàng)目工程總承包項(xiàng)目業(yè)主和EPC總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)都很大，因此必須強(qiáng)調(diào)在合同條件下啟動(dòng)項(xiàng)目。但由于政府干預(yù)、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項(xiàng)目讓步等原因，造成在項(xiàng)目合同尚未簽訂就啟動(dòng)項(xiàng)目的情況屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、責(zé)權(quán)利均未明確，.在這種情況下啟動(dòng)項(xiàng)目，必然會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目多變，糾

35、紛頻發(fā)，造成，欲速則不達(dá)”的結(jié)果。(2)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目綜合管理工程總承包項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)是E、P、C的綜合管理，如果不強(qiáng)調(diào)綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項(xiàng)目綜合管理是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項(xiàng)目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項(xiàng)目干系人的需求和期望。(3)縮短建設(shè)周期工程總承包項(xiàng)目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個(gè)主體協(xié)調(diào)下實(shí)施項(xiàng)目的優(yōu)越性，盡可能實(shí)行設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)度的深度交叉，在保證EP導(dǎo)階段合理周期的前提下，縮短總建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量工程總承包項(xiàng)目管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的

36、、保證最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的工程。而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設(shè)計(jì)、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質(zhì)量觀。設(shè)計(jì)單位只考慮設(shè)計(jì)質(zhì)量，采購單位只考慮采購質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當(dāng)他們之間發(fā)生矛盾時(shí)，很可能會(huì)出于己方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實(shí)際上就會(huì)影響整個(gè)工程的最終質(zhì)量。(5)服從整體優(yōu)化與著眼于最終產(chǎn)品質(zhì)量一樣，工程總承包項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)局部?jī)?yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點(diǎn)。工程項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，是一個(gè)整體，整體優(yōu)化才是最終的目標(biāo)。E、P、C分別承包，有一種設(shè)計(jì)、采購、施工各自關(guān)注局部?jī)?yōu)化的傾向。工程總承包項(xiàng)目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項(xiàng)目達(dá)到整體優(yōu)化的目的，采取許多措

37、施，例如將采購納入設(shè)計(jì)程序，能保證設(shè)計(jì)圖紙和采購設(shè)備和材料的質(zhì)量；進(jìn)行可施9-1生分析，能優(yōu)化設(shè)計(jì)方案和施工方案；試運(yùn)行工程師審查設(shè)計(jì)圖紙，能使設(shè)計(jì)滿足試運(yùn)行的要求等。(6)重視HSE管理在工程項(xiàng)目管理中，HSE健康、安全、環(huán)保)管理越來越被重視。在工程總承包項(xiàng)目中重視HSE管理，主要應(yīng)做到以下幾個(gè)落實(shí)：組織和職責(zé)落實(shí)、文件落實(shí)、管理落實(shí)。加強(qiáng)項(xiàng)目文檔管理項(xiàng)目文檔管理是當(dāng)前工程總承包項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目地順利實(shí)施。因此，為加強(qiáng)項(xiàng)目文檔的管理應(yīng)采取一系列的措施，包括：> 策劃工程總承包應(yīng)產(chǎn)生的文件，在項(xiàng)目前期階段提出文件清單。> 統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式。>

38、 制定文檔管理程序。> 明確文檔管理職責(zé)。> 落實(shí)專職項(xiàng)目文檔管理人員。(8)做好項(xiàng)目收尾工作工程總承包項(xiàng)目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個(gè)方面。合同收尾包括業(yè)主驗(yàn)收(機(jī)械竣工之后管理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書)和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設(shè)備的移交以及費(fèi)用的期中結(jié)算。簽發(fā)履約證書，主要是進(jìn)行最終決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。2.3工程總承包的發(fā)展2. 3.1工程總承包在國(guó)內(nèi)外的發(fā)展我國(guó)工程總承包的提出，起源于基本建設(shè)管理體制的改革。我國(guó)一直也提倡采用工程總承包模式建設(shè)工程，建設(shè)部從1984年就下發(fā)文件進(jìn)行工程

39、總承包試點(diǎn)。經(jīng)過20多年，特別是建設(shè)部2003年的“關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見”頒布以及2005年頒布實(shí)施的“建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范”標(biāo)志著我國(guó)工程總承包進(jìn)入了一個(gè)新階段。在我國(guó)，石油、化工、電力等行業(yè)工程總承包的開展取得了公認(rèn)的成績(jī)。國(guó)際上一些大型的工程公司都致力于開展工程總承包服務(wù)。根據(jù)建設(shè)部組成的專家考察團(tuán)2002年對(duì)美國(guó)和加拿大的柏克德(BECHTEL)凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTERWHEELER)魯姆斯(ABBLUMMUS)福陸(FLUOR)蘭萬靈(SNCLAVALIN)-等六家大型國(guó)際型工程公司考查顯示，他們總承包業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù)量高達(dá)60-8

40、5%,覆蓋石油與化工、基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、電力、機(jī)場(chǎng)建設(shè)等多個(gè)領(lǐng)域。2. 3.2我國(guó)石油行業(yè)開展工程總承包的意義目前，項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目正處于高速發(fā)展階段，大型、超大型工業(yè)項(xiàng)目管道建設(shè)項(xiàng)目、煉油化工建設(shè)項(xiàng)目和油氣田地面建設(shè)項(xiàng)目越來越多，急需提高行業(yè)的綜合管理水平。而工程總承包作為一種先進(jìn)的管理模式，若能夠成功地在石油項(xiàng)目中恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，必將大大地提高我國(guó)工業(yè)項(xiàng)目項(xiàng)目建設(shè)的水平，有利于縮短項(xiàng)目工期、降低費(fèi)用、提高工程建設(shè)質(zhì)量。成功地將總承包模式運(yùn)用到石油行業(yè)的工程項(xiàng)目，不但有利于提高石油行業(yè)建設(shè)管理水平，而且為提高我國(guó)工程建設(shè)管理水平起到示范作用，將對(duì)提高我國(guó)整體工程管理水平做出貢獻(xiàn)，從而能夠使石油行

41、業(yè)在全國(guó)建設(shè)領(lǐng)域樹立良好的聲譽(yù)與形象。我國(guó)石油行業(yè)開展工程總承包的意義如下。(1)有利于確立以工程總承包為主導(dǎo)的各方關(guān)系> 一是業(yè)主與EPC總承包商之間的關(guān)系。業(yè)主需要的是合格的工程項(xiàng)目產(chǎn)品，EPC總承包商作為工程項(xiàng)目的建造者，負(fù)責(zé)提供最終產(chǎn)品并包括協(xié)作等事宜。> 二是EPC總承包商與分包商之間的關(guān)系。業(yè)主選定EPC總承包商以后，再由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)。(2)有利于優(yōu)化資源配置經(jīng)驗(yàn)證明，實(shí)行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國(guó)，則可以從三個(gè)方面予以體現(xiàn)。> 業(yè)主方：擺脫了工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工

42、作，避免了人員與資金的浪費(fèi)。> 總承包方：設(shè)計(jì)、采購、施工一體化，減少了變更、爭(zhēng)議、糾紛和索賠的耗費(fèi)，使管理各個(gè)環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設(shè)產(chǎn)品的完整性與一致性。> 分包方：社會(huì)分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。有利于理順管理體制，防范風(fēng)險(xiǎn)總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業(yè)項(xiàng)目行業(yè)最突出的問題；也有助于實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)保障制度，因?yàn)槲┯芯C合實(shí)力強(qiáng)的大公司才容易獲得保證擔(dān)保。(4)有利于控制工程造價(jià)，提升招標(biāo)層次在我國(guó)工業(yè)項(xiàng)目行業(yè)實(shí)行工程總承包，集設(shè)計(jì)、采購、施工于一體，在強(qiáng)化設(shè)計(jì)責(zé)任的前提下，通過設(shè)計(jì)與價(jià)格的雙重競(jìng)標(biāo)，把“投資無底洞”消滅在

43、招標(biāo)過程中。并且，由于實(shí)行整體性招標(biāo)，工程總承包招標(biāo)可以節(jié)省成本、提高效率并引領(lǐng)我國(guó)招標(biāo)工作進(jìn)入新的境界。(5)有利于全面履約并確保工程質(zhì)量與工期實(shí)踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮EPC總承包商所具有的較強(qiáng)技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)由于責(zé)任主體明確，各專業(yè)從設(shè)計(jì)、采購到施工各環(huán)節(jié)均置于EPC總承包商的指揮之下，便于統(tǒng)一調(diào)度、綜合協(xié)調(diào)，確保工程質(zhì)量和進(jìn)度。(6)有利于推動(dòng)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)代化EPC總承包商作為項(xiàng)目的協(xié)調(diào)中樞，使各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)了電子化、信息化、自動(dòng)化和規(guī)范化，從而提高了管理水平和效率。第3章工程總承包企業(yè)管理工程總承包企業(yè)模式是我國(guó)大型工程建設(shè)企業(yè)實(shí)施組織變革的目標(biāo)模式

44、，這一新的企業(yè)模式與傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)組織相比較，具變化不僅表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)多元化和規(guī)模擴(kuò)張方面，更重要地體現(xiàn)在其經(jīng)營(yíng)理念、核心業(yè)務(wù)及其組織內(nèi)涵和產(chǎn)業(yè)定位發(fā)生了根本性的變革。3. 1工程總承包企業(yè)管理概述3. 1.1我國(guó)工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素(1)工程建設(shè)市場(chǎng)的新理念與價(jià)值觀在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化背景下，國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)的思想觀念和價(jià)值體系發(fā)生了重大變化：一是從注重工程建設(shè)產(chǎn)品本身價(jià)值轉(zhuǎn)向注重社會(huì)價(jià)值，建筑物不僅被當(dāng)作一種產(chǎn)品，而且被當(dāng)作一種可以帶來投資回報(bào)的資產(chǎn)，體現(xiàn)出價(jià)值觀的根本性轉(zhuǎn)變；二是從注重生產(chǎn)過程(即施工過程)轉(zhuǎn)向注重工程建設(shè)的整個(gè)生命周期，生命周期成本體現(xiàn)出成本觀的根本性轉(zhuǎn)變；三是從

45、注重物質(zhì)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向注重對(duì)人的尊重以及與自然的和諧，體現(xiàn)出發(fā)展觀的根本性轉(zhuǎn)變。思想觀念和價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變對(duì)工程建設(shè)企業(yè)的組織模式及其運(yùn)行機(jī)制產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。(2)國(guó)際工程承包市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力國(guó)際工程承包的范圍已超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到投資規(guī)劃、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、國(guó)際咨詢、國(guó)際融資、采購、技術(shù)貿(mào)易、勞務(wù)合作、人員培訓(xùn)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)維護(hù)等涉及項(xiàng)目全過程全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域，工程承包逐步成為貨物貿(mào)易、技術(shù)貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易的綜合載體。3. 1.2工程總承包企業(yè)特點(diǎn)根據(jù)國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐，一個(gè)成熟的總承包企業(yè)應(yīng)具有以下特點(diǎn)：> 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收入主要通過為業(yè)主提供實(shí)施工程項(xiàng)目服務(wù)(包括工程承包和項(xiàng)目管理服務(wù))而獲取。

46、>業(yè)務(wù)范圍涵蓋工程項(xiàng)目建設(shè)的全過程，包括項(xiàng)目前期咨詢、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行、工程總承包和項(xiàng)目管理承包(PMC>項(xiàng)目管理服務(wù)等。> 具有設(shè)計(jì)一采購一施工一體化綜合能力，并在某些方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)。>工程總承包方式多樣，包括EPCEPCmEPCsEPCaLSTKBOT等。> 組織機(jī)構(gòu)和專業(yè)設(shè)置適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求，一般都設(shè)有項(xiàng)目控制部、質(zhì)量管理部、設(shè)計(jì)部、采購部、施工管理部和試運(yùn)行部等常設(shè)性的職能部室。> 擁有大量高素質(zhì)的專業(yè)人才、尤其是掌握項(xiàng)目管理和工程總承包知識(shí)和技術(shù)的專業(yè)人才，各層次主要人員除精通業(yè)務(wù)以外，還應(yīng)具備熟練運(yùn)用外語和計(jì)算機(jī)的能力。>擁有完

47、善的項(xiàng)目管理體系，包括組織機(jī)構(gòu)、部門和崗位的職責(zé)、項(xiàng)目管理程序文件、項(xiàng)目管理作業(yè)指導(dǎo)文件和崗位工作手冊(cè)等。> 擁有先進(jìn)的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，具有獲得專利技術(shù)并進(jìn)行工程設(shè)計(jì)的能力，重視技術(shù)開發(fā)，善于將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。>具有與企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模相應(yīng)的融資能力。國(guó)際型工程公司都有很強(qiáng)的融資能力，包括借貸流動(dòng)資金、出具保函、幫助業(yè)主籌措資金等。其中幫助業(yè)主籌措資金，通常是工程公司獲得項(xiàng)目的關(guān)鍵。在我國(guó)，由于大多數(shù)總承包企業(yè)是以設(shè)計(jì)或施工為龍頭的企業(yè)，因此應(yīng)借鑒上述特點(diǎn)，發(fā)展自身的綜合實(shí)力。3.1.3我國(guó)工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展工程總承包是一種以向業(yè)主交付

48、最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運(yùn)行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)項(xiàng)目管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會(huì)化大生產(chǎn)的要求。要將傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)打造成工程總承包企業(yè)，需要由過去單純的工程施工和安裝等業(yè)務(wù)提升和拓展到多項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，具體如下。(1)融資能力工程總承包企業(yè)要有雄厚的資金作后盾，按照國(guó)際慣例開展國(guó)際工程承包時(shí)，需要承包商出具銀行保函或一定數(shù)量的保證金，并在工程初期墊付使用。我國(guó)承包企業(yè)的自有資金少，不能滿足大型項(xiàng)目帶資承包的需要。同時(shí)，我國(guó)銀行對(duì)企業(yè)的信貸額度低，國(guó)家控制外匯信貸規(guī)模，審批時(shí)間長(zhǎng)，審批程序復(fù)

49、雜，因此，融資將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的瓶徑問潁。(2)技術(shù)創(chuàng)新目前我國(guó)許多工程建設(shè)企業(yè)在同一層次競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)技術(shù)水平差距小、特色不顯著是重要原因之一。工程建設(shè)企業(yè)通過降低材料和勞動(dòng)力成本來提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展空間已經(jīng)在逐漸縮小，通過與高新技術(shù)接摯提升產(chǎn)品的附加值，才能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。工程總承包企業(yè)應(yīng)該成為技術(shù)創(chuàng)新、決策、開發(fā)應(yīng)用、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和利益享有的主體。(3)設(shè)計(jì)和施工深度交叉在傳統(tǒng)模式下，施工和設(shè)計(jì)是分離的，雙方因難以及時(shí)協(xié)調(diào)而常常產(chǎn)生費(fèi)用和使用功能上的損失。設(shè)計(jì)和施工過程的深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低成本，并能夠縮短項(xiàng)目工期。工程咨詢工程建設(shè)是一項(xiàng)耗資巨大、回收期長(zhǎng)

50、、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動(dòng)。項(xiàng)目建設(shè)前期業(yè)主需要做大量的投資研究工作，為投資決策提供較為扎實(shí)的依據(jù)，需要回答包括市場(chǎng)、建設(shè)規(guī)模、財(cái)務(wù)預(yù)算、資金籌措、效益評(píng)價(jià)等多方面的內(nèi)容。這些工作需要有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)的專家來完成，但大多數(shù)投資方都不是工程建設(shè)方面的行家，他們需要總承包企業(yè)協(xié)助其做好項(xiàng)目可行性分析。因此，增加咨詢功能對(duì)施工企業(yè)打造總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項(xiàng)目提供了機(jī)會(huì)。3.2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理企業(yè)的戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實(shí)施的整個(gè)過程的管理。對(duì)于我國(guó)石油行業(yè)的工程總承包企業(yè)來說戰(zhàn)略管理尤為重要，比如集團(tuán)公司制定的“走出去”戰(zhàn)略現(xiàn)在已經(jīng)初見成效，開展對(duì)外

51、工程承包、勞務(wù)合作與設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)，已進(jìn)入石化、海上石油、電力、水利、建筑、公路、市政等市場(chǎng)，基本站穩(wěn)了蘇丹、哈薩克斯坦、巴基斯坦等國(guó)石油工程建設(shè)市場(chǎng)，初步進(jìn)入了敘利亞、新加坡、委內(nèi)瑞拉、阿爾及利亞、利比亞等國(guó)石油工程建設(shè)市場(chǎng)。企業(yè)的戰(zhàn)略管理可以歸納為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)部分。3.2.1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析在于明確企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)資源能力、競(jìng)爭(zhēng)地位和企業(yè)文化特征，為戰(zhàn)略制定做好準(zhǔn)備。戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，它有助于總承包企業(yè)了解國(guó)內(nèi)外工程承包市場(chǎng)環(huán)境正在發(fā)生什么變化，這些變化對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展將有何影響，工程總承包企業(yè)在應(yīng)對(duì)環(huán)境變化時(shí)的能力如何，又具備

52、怎么樣的資源去應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析應(yīng)圍繞以下三個(gè)方面進(jìn)行：> 環(huán)境分析一一國(guó)內(nèi)外工程承包市場(chǎng)環(huán)境的最新變化。> 資源分析一一總承包企業(yè)在設(shè)計(jì)、采購、施工以及咨詢等方面的資源擁有情況。> 方略與期望分析一一總承包企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)方針戰(zhàn)略以及其近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。3.2.2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是指制定可能的行動(dòng)方案及對(duì)這些方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，戰(zhàn)略選擇可以劃分為三個(gè)方面的內(nèi)容一戰(zhàn)略方案的制定、戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略方案的選擇。(1)戰(zhàn)略方案的制定總承包企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略很多，關(guān)鍵在于要進(jìn)行科學(xué)的分類，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在規(guī)律性，以便制定戰(zhàn)略時(shí)遵循。對(duì)于集團(tuán)公司的總承

53、包企業(yè)來說有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇：>面向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。> 培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)施“差異化”戰(zhàn)略。> 適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，實(shí)施“轉(zhuǎn)型接軌”戰(zhàn)略。> 堅(jiān)持以人為本，實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略。(2)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)對(duì)于工程總承包企業(yè)來說，判斷和評(píng)價(jià)一個(gè)戰(zhàn)略的優(yōu)劣是理智的選擇一個(gè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)主要是回答以下幾個(gè)問題：> 戰(zhàn)略是否合理與可接受。> 戰(zhàn)略是否利用了企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)。> 戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。> 戰(zhàn)略是否有力的抵消了惡劣環(huán)境因素的威脅和克服(避免)了企業(yè)的弱點(diǎn)。其中戰(zhàn)略的合理性又稱為戰(zhàn)略的適宜性，即戰(zhàn)略是否與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)資源

54、能力相適應(yīng)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的另一項(xiàng)重要內(nèi)容是戰(zhàn)略的可接受性，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇的目的是盡可能多的承攬總承包項(xiàng)目并使企業(yè)盈利，在給定預(yù)算條件下最大限度的發(fā)揮預(yù)算的效力。因此戰(zhàn)略要被接受，財(cái)務(wù)上必須盈利。(3)戰(zhàn)略方案的選擇擺在總承包企業(yè)面前的戰(zhàn)略方案可能不止一個(gè)，即使僅有的方案也需要真正“拍板定案”。一個(gè)戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同時(shí)存在、相互交織，因此進(jìn)行戰(zhàn)略決策往往是一項(xiàng)十分艱難的任務(wù)。3.2.3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是把選定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的過程。戰(zhàn)略實(shí)施首先要解決資源規(guī)劃的問題，即實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略所需要的資源條件：哪些是需要承擔(dān)的關(guān)鍵任務(wù)，在經(jīng)營(yíng)資源的配置方

55、面需要進(jìn)行什么樣的變化，何時(shí)進(jìn)行有關(guān)的調(diào)配，由誰來負(fù)責(zé)等等。對(duì)于總承包企業(yè)來說，雄厚的人力資源、先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備、具有創(chuàng)新性的施工工藝及技術(shù)專利等是其重要的資源條件。戰(zhàn)略實(shí)施還涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對(duì)我國(guó)石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說更是關(guān)鍵的任務(wù)，執(zhí)行起來比較困難。但是對(duì)任何戰(zhàn)略的改變，組織結(jié)構(gòu)不進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整是不可能的。這就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的戰(zhàn)略還需要新的管理體系來保證。不同部門各自的責(zé)任是什么，戰(zhàn)略實(shí)施過程中用什么信息系統(tǒng)來監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，應(yīng)建立什么樣的企業(yè)文化，如何做到在戰(zhàn)略改變時(shí)，組織的全體員工能夠了解到相應(yīng)的、充分的新信息，這些都是戰(zhàn)略實(shí)施中要考慮的問題。3.

56、3工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計(jì)3.3.1工程總承包企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的選擇原則總承包企業(yè)組織是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，要將許多人員組織起來，形成一個(gè)有機(jī)的分工協(xié)作體系，確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并不是一件容易的事情。從保證組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略順利實(shí)施的角度看，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、選擇組織類型時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循以下基本原則。(1)目標(biāo)一致性原則組織不是一個(gè)松散的自由組合而成的群體，它是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而建立的。在戰(zhàn)略管理中，共同的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定并制約著組織的其它要素。也正因如此，組織成員才能夠在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下有效地進(jìn)行分工協(xié)作，并且最終實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，共同的戰(zhàn)略目標(biāo)是維系組織成員關(guān)系的紐帶，是戰(zhàn)略管理中組織管理工作的重要依據(jù)。(2)穩(wěn)定與適應(yīng)原則總承包企業(yè)要穩(wěn)定，以求在多變的工程承包市場(chǎng)環(huán)境中生存下來；企業(yè)要有適應(yīng)性，使組織能夠不斷地從外界學(xué)到有用的東西。穩(wěn)定決不意味著僵化，一個(gè)僵化的組織其實(shí)是不穩(wěn)定的，甚至是脆弱的，而只有當(dāng)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)能夠使自己不斷地適應(yīng)新的情況、新的要求、新的條件時(shí)它才能夠永葆生機(jī)與活力。(3)分工協(xié)作原則為了使組織成員能夠有效配合，產(chǎn)生最大的合力，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)必須注重職務(wù)明確、管理跨度合理、專業(yè)分工明晰、協(xié)作有序等組織設(shè)計(jì)的原則。責(zé)權(quán)關(guān)系原則責(zé)權(quán)關(guān)系是組織構(gòu)成要素的核心內(nèi)容?？梢赃@樣說，組織即是各種責(zé)權(quán)關(guān)系的體現(xiàn)。在組織管理過程中，明確各部門、各職