第三章庫存戰(zhàn)略管理

1、庫存管理第三章第三章 庫存戰(zhàn)略管理庫存戰(zhàn)略管理2本章重點(diǎn) 了解供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的挑戰(zhàn)了解供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的挑戰(zhàn) 掌握供應(yīng)量管理環(huán)境下的庫存管理模式（掌握供應(yīng)量管理環(huán)境下的庫存管理模式（JMI、VMI、CPFR） 了解四種制造企業(yè)的組織生產(chǎn)類型了解四種制造企業(yè)的組織生產(chǎn)類型 掌握用于縮短提前期及降低提前期不確定的技術(shù)掌握用于縮短提前期及降低提前期不確定的技術(shù) 掌握三種先進(jìn)生產(chǎn)方式：精益生產(chǎn)、掌握三種先進(jìn)生產(chǎn)方式：精益生產(chǎn)、JIT、延遲制、延遲制造造 掌握需求的分類、預(yù)測的方法、誤差指標(biāo)的計(jì)算掌握需求的分類、預(yù)測的方法、誤差指標(biāo)的計(jì)算3第二節(jié) 采購提前期管理3.2.2用于縮

2、短提前期及降低提前期不確用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術(shù)定性的技術(shù) 1 、 供 應(yīng) 鏈 管 理 環(huán) 境 下 的 客 戶 關(guān) 系 管 理、 供 應(yīng) 鏈 管 理 環(huán) 境 下 的 客 戶 關(guān) 系 管 理（CRM） 2、企業(yè)流程再造（、企業(yè)流程再造（BPR） 3、有效消費(fèi)者反應(yīng)、有效消費(fèi)者反應(yīng) 4、平衡線（、平衡線（LOB）供應(yīng)商監(jiān)視）供應(yīng)商監(jiān)視 庫存管理戰(zhàn)略庫存管理戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)示意圖結(jié)構(gòu)示意圖傳統(tǒng)庫存管理庫存戰(zhàn)略管理庫存戰(zhàn)略管理供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈下的庫存下的庫存管理模式管理模式JMI VMI CPFR采購提前期采購提前期管理管理縮短采購提前期縮短采購提前期提高采購提前期提高采購提前期的可靠性的可靠性先

3、進(jìn)生先進(jìn)生產(chǎn)方式產(chǎn)方式精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)JIT生產(chǎn)生產(chǎn)延遲制造延遲制造需求需求分析分析定性預(yù)測定性預(yù)測定量預(yù)測定量預(yù)測CRMBPR有效消費(fèi)者反應(yīng)有效消費(fèi)者反應(yīng)平衡線供應(yīng)商平衡線供應(yīng)商監(jiān)視監(jiān)視時(shí)間序列預(yù)測時(shí)間序列預(yù)測因果關(guān)系預(yù)測因果關(guān)系預(yù)測5本章重點(diǎn) 了解精益生產(chǎn)的實(shí)施過程 掌握J(rèn)IT 對生產(chǎn)制造的影響 了解需求的分類 掌握需求預(yù)測的各個(gè)方法6第三章庫存戰(zhàn)略管理 3.1供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略3.1.1供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)3.1.2供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理模式供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理模式 3.2采購提前期管理采購提前期管理 3.3生產(chǎn)

4、方式生產(chǎn)方式 3.4需求分析需求分析7第一節(jié) 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略3.1.1供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 1、供應(yīng)鏈庫存管理的協(xié)調(diào)、供應(yīng)鏈庫存管理的協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上的各環(huán)供應(yīng)鏈上的各環(huán)節(jié)企業(yè)企業(yè)的活動(dòng)應(yīng)該是同步進(jìn)行的，但各節(jié)企業(yè)企業(yè)的活動(dòng)應(yīng)該是同步進(jìn)行的，但各成員企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部都是各自獨(dú)立的單元。成員企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部都是各自獨(dú)立的單元。都有自己的庫存管理目標(biāo)和相應(yīng)的庫存管理都有自己的庫存管理目標(biāo)和相應(yīng)的庫存管理策略。策略。 對供應(yīng)鏈各企業(yè)庫存管理目標(biāo)進(jìn)行整合，滿對供應(yīng)鏈各企業(yè)庫存管理目標(biāo)進(jìn)行整合，滿足供應(yīng)鏈同步要求足供應(yīng)鏈同步要求8第一節(jié) 供應(yīng)鏈環(huán)境下的

5、庫存戰(zhàn)略3.1.1供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 2、供應(yīng)鏈庫存管理信息的共享、供應(yīng)鏈庫存管理信息的共享 各成員企業(yè)之間的需求預(yù)測、庫存狀態(tài)、生各成員企業(yè)之間的需求預(yù)測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計(jì)劃都是供應(yīng)鏈庫存管理的重要數(shù)據(jù)。這產(chǎn)計(jì)劃都是供應(yīng)鏈庫存管理的重要數(shù)據(jù)。這要求供應(yīng)鏈各企業(yè)的要求供應(yīng)鏈各企業(yè)的MIS進(jìn)行集成。但目前進(jìn)行集成。但目前許多企業(yè)系統(tǒng)相容性差，信息不能及時(shí)有效許多企業(yè)系統(tǒng)相容性差，信息不能及時(shí)有效的傳遞和共享的傳遞和共享9第一節(jié) 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略3.1.1供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 3、供應(yīng)鏈庫存信息

6、傳遞過程中的扭曲、供應(yīng)鏈庫存信息傳遞過程中的扭曲 “牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)”下游企業(yè)信息出現(xiàn)錯(cuò)誤，沿下游企業(yè)信息出現(xiàn)錯(cuò)誤，沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大現(xiàn)象。到著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大現(xiàn)象。到達(dá)供應(yīng)鏈源頭企業(yè)時(shí)，獲得的信息和實(shí)際需達(dá)供應(yīng)鏈源頭企業(yè)時(shí)，獲得的信息和實(shí)際需求會發(fā)生極大的偏差求會發(fā)生極大的偏差10第一節(jié) 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略3.1.1供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 4、供應(yīng)鏈庫存管理有效評價(jià)、供應(yīng)鏈庫存管理有效評價(jià) 5、供應(yīng)鏈庫存管理中的不確定性、供應(yīng)鏈庫存管理中的不確定性 供應(yīng)鏈庫存產(chǎn)生的原因：一是生產(chǎn)運(yùn)作的需供應(yīng)鏈庫存產(chǎn)生的原因：一是生產(chǎn)

7、運(yùn)作的需要；二是供應(yīng)鏈上的不確定因素要；二是供應(yīng)鏈上的不確定因素11第一節(jié) 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略3.1.1供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 6、供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)方法的改進(jìn)、供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)方法的改進(jìn) 使用科學(xué)的管理技術(shù)方法對供需進(jìn)行平衡使用科學(xué)的管理技術(shù)方法對供需進(jìn)行平衡12第一節(jié) 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略3.1.2供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理模式供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理模式 傳統(tǒng)庫存模式傳統(tǒng)庫存模式 聯(lián)合庫存管理模式聯(lián)合庫存管理模式JMI 供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商管理庫存VMI 協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存CPFR1、傳統(tǒng)的庫存管理1、傳統(tǒng)的庫存管理 表3-1

8、，傳統(tǒng)庫存管理模式與供應(yīng)鏈庫存管理模式的比較（P66）2、聯(lián)合庫存管理JMI 聯(lián)合庫存管理（聯(lián)合庫存管理（Jointly Managed Inventory，簡稱，簡稱JMI）是近年來在國外出現(xiàn)的一種新的有代表性的）是近年來在國外出現(xiàn)的一種新的有代表性的庫存管理思想。庫存管理思想。JMI是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中個(gè)節(jié)點(diǎn)企是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，是提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。是提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。 JMI強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，供需雙方在共享庫存信息強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，供需雙方在共享庫存信息的基

9、礎(chǔ)上，以生產(chǎn)為中心，共同制定統(tǒng)一的采購計(jì)的基礎(chǔ)上，以生產(chǎn)為中心，共同制定統(tǒng)一的采購計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每一個(gè)庫存管理者（供應(yīng)商、劃，使供應(yīng)鏈過程中的每一個(gè)庫存管理者（供應(yīng)商、制造商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈制造商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相臨的相臨的2個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。2、聯(lián)合庫存管理JMI 任何相臨節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)任何相臨節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作

10、過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。從這點(diǎn)看，從這點(diǎn)看，JMI實(shí)際上是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)縱橫兩實(shí)際上是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)縱橫兩方面的協(xié)作。方面的協(xié)作。 JMI常見的兩種資源管理信息系統(tǒng)：常見的兩種資源管理信息系統(tǒng)：MRPII（制造資源計(jì)劃）、（制造資源計(jì)劃）、DRP（物資資源配送計(jì)（物資資源配送計(jì)劃）劃）供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商庫存供應(yīng)商庫存制造商制造商半成品庫存半成品庫存產(chǎn)銷聯(lián)合庫存產(chǎn)銷聯(lián)合庫存分銷商分銷商原材料聯(lián)合庫存原材料聯(lián)合庫存1、原材料聯(lián)合庫存P72 原材料供應(yīng)商將生產(chǎn)的成品直接存入制造原材料供應(yīng)商將生產(chǎn)的成品直接存入制造商的商的原材料倉庫原材料倉庫，變各個(gè)供應(yīng)商的分

11、散庫，變各個(gè)供應(yīng)商的分散庫存為制造商的集中庫存。存為制造商的集中庫存。 集中庫存要求供應(yīng)商的運(yùn)作方式是：按公集中庫存要求供應(yīng)商的運(yùn)作方式是：按公司的訂單組織生產(chǎn)，產(chǎn)品完成時(shí)，立即實(shí)司的訂單組織生產(chǎn)，產(chǎn)品完成時(shí)，立即實(shí)行小批量多頻次的配送方式直接送到公司行小批量多頻次的配送方式直接送到公司的倉庫補(bǔ)充庫存。公司庫存控制的管理重的倉庫補(bǔ)充庫存。公司庫存控制的管理重點(diǎn)是：既保證生產(chǎn)需要，又要使庫存成本點(diǎn)是：既保證生產(chǎn)需要，又要使庫存成本最小，還要為分銷商發(fā)好貨。最小，還要為分銷商發(fā)好貨。建立原材料聯(lián)合庫存操作程序第一，分析公司原材料供應(yīng)商的資質(zhì)狀況，從中篩選出符第一，分析公司原材料供應(yīng)商的資質(zhì)狀況，從

12、中篩選出符合公司技術(shù)條件要求的供應(yīng)商，并確定為合作伙伴，合作合公司技術(shù)條件要求的供應(yīng)商，并確定為合作伙伴，合作伙伴分一級伙伴和二級伙伴，二級伙伴為補(bǔ)充?；锇榉忠患壔锇楹投壔锇椋壔锇闉檠a(bǔ)充。第二，與確定的合作伙伴簽訂聯(lián)合庫存控制管理協(xié)議。協(xié)第二，與確定的合作伙伴簽訂聯(lián)合庫存控制管理協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括：責(zé)任、義務(wù)、利益。公司生產(chǎn)需求計(jì)劃（數(shù)議內(nèi)容包括：責(zé)任、義務(wù)、利益。公司生產(chǎn)需求計(jì)劃（數(shù)量、時(shí)間）傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商組織生產(chǎn)，生產(chǎn)后按量量、時(shí)間）傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商組織生產(chǎn)，生產(chǎn)后按量、按時(shí)配貨發(fā)給公司。公司生產(chǎn)使用或按供應(yīng)商指示發(fā)給、按時(shí)配貨發(fā)給公司。公司生產(chǎn)使用或按供應(yīng)商指示發(fā)給其他用

13、戶。其他用戶。第三，加強(qiáng)公司聯(lián)合庫存控制管理既保證帳、卡、物相符第三，加強(qiáng)公司聯(lián)合庫存控制管理既保證帳、卡、物相符，又要保證不損壞變質(zhì)。，又要保證不損壞變質(zhì)。第四，搞好管理人員技術(shù)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。第五，加第四，搞好管理人員技術(shù)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。第五，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，精心組織，專人負(fù)責(zé)。強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，精心組織，專人負(fù)責(zé)。2、產(chǎn)銷聯(lián)合庫存 制造商總庫承擔(dān)產(chǎn)品儲備中心的職能，相當(dāng)于整個(gè)制造商總庫承擔(dān)產(chǎn)品儲備中心的職能，相當(dāng)于整個(gè)全國分庫的供應(yīng)商。在分庫所轄區(qū)域內(nèi)，設(shè)立地區(qū)全國分庫的供應(yīng)商。在分庫所轄區(qū)域內(nèi)，設(shè)立地區(qū)中心倉庫中心倉庫，承擔(dān)各分銷商產(chǎn)品供應(yīng)工作。中心倉庫，承擔(dān)各分銷商產(chǎn)品供應(yīng)工作。中心倉庫的庫

14、存產(chǎn)品由公司總庫配送或分銷商代儲。中心倉的庫存產(chǎn)品由公司總庫配送或分銷商代儲。中心倉庫的管理人員由總部指派，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的接收、配送庫的管理人員由總部指派，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的接收、配送和管理。和管理。 各中心倉庫在聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心即商務(wù)總庫的各中心倉庫在聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心即商務(wù)總庫的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一規(guī)范作業(yè)程序，實(shí)時(shí)反饋產(chǎn)品需求信領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一規(guī)范作業(yè)程序，實(shí)時(shí)反饋產(chǎn)品需求信息，使聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)中心能夠根據(jù)進(jìn)、出庫動(dòng)態(tài)信息，使聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)中心能夠根據(jù)進(jìn)、出庫動(dòng)態(tài)信息，了解產(chǎn)品供應(yīng)情況，充分利用現(xiàn)有資源，合理息，了解產(chǎn)品供應(yīng)情況，充分利用現(xiàn)有資源，合理調(diào)配，提高發(fā)貨速度，以最低的消耗，實(shí)現(xiàn)最大收調(diào)配，提高發(fā)貨

15、速度，以最低的消耗，實(shí)現(xiàn)最大收益，及時(shí)準(zhǔn)確保證分銷商及市場的需求。益，及時(shí)準(zhǔn)確保證分銷商及市場的需求。建立產(chǎn)銷聯(lián)合庫存關(guān)鍵 建立產(chǎn)銷聯(lián)合庫存關(guān)鍵建立產(chǎn)銷聯(lián)合庫存關(guān)鍵 第一，按照分銷商的購貨要求，及時(shí)、第一，按照分銷商的購貨要求，及時(shí)、準(zhǔn)確、安全地把產(chǎn)品配送到用戶手上準(zhǔn)確、安全地把產(chǎn)品配送到用戶手上 第二，做好售后服務(wù)、技術(shù)資料提供、第二，做好售后服務(wù)、技術(shù)資料提供、施工技術(shù)指導(dǎo)、施工人員培訓(xùn)施工技術(shù)指導(dǎo)、施工人員培訓(xùn) 第三，處理好分銷商相關(guān)信息反饋。第三，處理好分銷商相關(guān)信息反饋。JMI的實(shí)質(zhì)在聯(lián)合庫存控制管理下，供應(yīng)商企業(yè)取消自己在聯(lián)合庫存控制管理下，供應(yīng)商企業(yè)取消自己的產(chǎn)成品庫存，而將庫存

16、直接設(shè)置到核心企業(yè)的產(chǎn)成品庫存，而將庫存直接設(shè)置到核心企業(yè)的原材料倉庫中；分銷商不建立自己的庫存，的原材料倉庫中；分銷商不建立自己的庫存，并由核心企業(yè)從成品庫存直接送到用戶手中。并由核心企業(yè)從成品庫存直接送到用戶手中。JMI實(shí)際上是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)縱橫兩方面的協(xié)作。實(shí)際上是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)縱橫兩方面的協(xié)作。實(shí)施JMI的關(guān)鍵JMI在供應(yīng)鏈中實(shí)施合理的在供應(yīng)鏈中實(shí)施合理的風(fēng)險(xiǎn)、成本與效益風(fēng)險(xiǎn)、成本與效益平衡機(jī)制平衡機(jī)制，建立合理的庫存管理，建立合理的庫存管理風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和分擔(dān)機(jī)制分擔(dān)機(jī)制、合理的庫存成本和、合理的庫存成本和運(yùn)輸成本分擔(dān)機(jī)運(yùn)輸成本分擔(dān)機(jī)制制和與風(fēng)險(xiǎn)成本相對應(yīng)的和與風(fēng)險(xiǎn)成本相對應(yīng)的利益分

17、配機(jī)制利益分配機(jī)制，在進(jìn)，在進(jìn)行行有效激勵(lì)有效激勵(lì)的同時(shí)，避免供需雙方的短視行為的同時(shí)，避免供需雙方的短視行為及供應(yīng)鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。通過協(xié)調(diào)管理及供應(yīng)鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。通過協(xié)調(diào)管理中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作穩(wěn)定性作用。高供應(yīng)鏈的運(yùn)作穩(wěn)定性作用。3、供應(yīng)商庫存管理VMI3、供應(yīng)商庫存管理VMI3、供應(yīng)商庫存管理VMI VMI，即，即Vendor Managed Inventory，供應(yīng)，供應(yīng)商管理庫存，是通過供應(yīng)商共享客戶的庫存商管理庫存，是通過供應(yīng)商共享客戶的庫存數(shù)據(jù)，并維持客戶所需要的庫存水平的一種數(shù)據(jù)，并維持客戶

18、所需要的庫存水平的一種優(yōu)化供應(yīng)鏈的方法；（優(yōu)化供應(yīng)鏈的方法；（APICS定義）定義） 拓展開來定義就是：供應(yīng)商與用戶企業(yè)按一拓展開來定義就是：供應(yīng)商與用戶企業(yè)按一定方式共享企業(yè)的庫存與耗用數(shù)據(jù)（對于制定方式共享企業(yè)的庫存與耗用數(shù)據(jù)（對于制造企業(yè)：一般指生產(chǎn)領(lǐng)用；對于商業(yè)企業(yè)：造企業(yè)：一般指生產(chǎn)領(lǐng)用；對于商業(yè)企業(yè)：一般指銷售出貨），自主決定供貨計(jì)劃，對一般指銷售出貨），自主決定供貨計(jì)劃，對于用戶企業(yè)進(jìn)行快速有效的補(bǔ)貨；于用戶企業(yè)進(jìn)行快速有效的補(bǔ)貨；VMI是什么？是什么？ VMI管理模式是從管理模式是從QR(快速響應(yīng)快速響應(yīng) QUICK RESPONSE)和和ECR（高效客戶響應(yīng)，（高效客戶響應(yīng)，

19、EFFICIENT CUSTOMER RESPONSE）基）基礎(chǔ)上發(fā)展而來，其核心思想是供應(yīng)商通過共礎(chǔ)上發(fā)展而來，其核心思想是供應(yīng)商通過共享用戶企業(yè)的當(dāng)前庫存和實(shí)際耗用量，根據(jù)享用戶企業(yè)的當(dāng)前庫存和實(shí)際耗用量，根據(jù)補(bǔ)貨策略進(jìn)行補(bǔ)貨；改變了原有的各自相對補(bǔ)貨策略進(jìn)行補(bǔ)貨；改變了原有的各自相對獨(dú)立的預(yù)測模式，、減少了不確定性，導(dǎo)致獨(dú)立的預(yù)測模式，、減少了不確定性，導(dǎo)致的商流、物流、信息流的浪費(fèi)，降低了供應(yīng)的商流、物流、信息流的浪費(fèi)，降低了供應(yīng)鏈總成本；鏈總成本；VMI是什么？是什么？VMI基本特征基本特征1、供應(yīng)商共享用戶企業(yè)的庫存及耗用量；、供應(yīng)商共享用戶企業(yè)的庫存及耗用量；2、供應(yīng)商代替客戶對

20、維持庫存水平、供應(yīng)商代替客戶對維持庫存水平3、供應(yīng)商自行對客戶的庫存進(jìn)行有效補(bǔ)貨、供應(yīng)商自行對客戶的庫存進(jìn)行有效補(bǔ)貨4、供應(yīng)商管理庫存的所有權(quán)根據(jù)雙方的合同、供應(yīng)商管理庫存的所有權(quán)根據(jù)雙方的合同來約定來約定庫存是萬惡之源，占用了企業(yè)大量的資源，庫存是萬惡之源，占用了企業(yè)大量的資源，企業(yè)最想通過一些先進(jìn)的管理方法要消除庫企業(yè)最想通過一些先進(jìn)的管理方法要消除庫存，向零庫存方向努力，提高資金利用率；存，向零庫存方向努力，提高資金利用率；于是，供應(yīng)商管理庫存理念就迎合了企業(yè)的于是，供應(yīng)商管理庫存理念就迎合了企業(yè)的這種需要這種需要目前“VMI”兩種方式一種方式：企業(yè)與供應(yīng)商簽訂協(xié)議，要求供應(yīng)商將貨物送達(dá)

21、一種方式：企業(yè)與供應(yīng)商簽訂協(xié)議，要求供應(yīng)商將貨物送達(dá)企業(yè)倉庫，由企業(yè)進(jìn)行保管，但是結(jié)算時(shí)是以實(shí)際耗用時(shí)點(diǎn)企業(yè)倉庫，由企業(yè)進(jìn)行保管，但是結(jié)算時(shí)是以實(shí)際耗用時(shí)點(diǎn)的耗用量進(jìn)行結(jié)算，此種方式對企業(yè)顯而易見的好處是：一的耗用量進(jìn)行結(jié)算，此種方式對企業(yè)顯而易見的好處是：一將結(jié)算日期與結(jié)算金額推至物料使用最后一刻，減少資金占將結(jié)算日期與結(jié)算金額推至物料使用最后一刻，減少資金占用；對企業(yè)來講，達(dá)到了所謂的零庫存目標(biāo)；另一個(gè)好處是用；對企業(yè)來講，達(dá)到了所謂的零庫存目標(biāo)；另一個(gè)好處是企業(yè)不再擔(dān)心缺貨，可以有充足的無需負(fù)擔(dān)成本的物料在倉企業(yè)不再擔(dān)心缺貨，可以有充足的無需負(fù)擔(dān)成本的物料在倉庫備用。庫備用。例如：北京昊

22、華能源股份有限公司與供應(yīng)商簽的供應(yīng)商管理例如：北京昊華能源股份有限公司與供應(yīng)商簽的供應(yīng)商管理庫存（庫存（VMI）協(xié)議，關(guān)于規(guī)定如下：）協(xié)議，關(guān)于規(guī)定如下：每月每月25日為本月結(jié)算的基準(zhǔn)日，結(jié)算數(shù)量為上月日為本月結(jié)算的基準(zhǔn)日，結(jié)算數(shù)量為上月26日至本月日至本月25日乙方實(shí)際消耗的出庫數(shù)量，該數(shù)量須甲、乙雙方共同確日乙方實(shí)際消耗的出庫數(shù)量，該數(shù)量須甲、乙雙方共同確認(rèn)。認(rèn)。為迎合這種需求，有些管理軟件開始提供能滿足這種結(jié)算要為迎合這種需求，有些管理軟件開始提供能滿足這種結(jié)算要求的供應(yīng)商管理庫存的模式。求的供應(yīng)商管理庫存的模式。另外一種就是，將供應(yīng)商管理庫存延伸為供應(yīng)商擁另外一種就是，將供應(yīng)商管理庫存

23、延伸為供應(yīng)商擁有與管理庫存；企業(yè)要求供應(yīng)商在其周邊建立倉庫有與管理庫存；企業(yè)要求供應(yīng)商在其周邊建立倉庫，由供應(yīng)商管理自已的庫存，并且必須有一定庫存，由供應(yīng)商管理自已的庫存，并且必須有一定庫存滿足企業(yè)的生產(chǎn)要求。這個(gè)在早幾年前企業(yè)在建設(shè)滿足企業(yè)的生產(chǎn)要求。這個(gè)在早幾年前企業(yè)在建設(shè)VMI用得較多。用得較多。這種方式比前一種方式對于主機(jī)廠更大的好處是連這種方式比前一種方式對于主機(jī)廠更大的好處是連庫存日常管理的費(fèi)用均省掉了。庫存日常管理的費(fèi)用均省掉了。比如早期江鈴汽車規(guī)劃物流時(shí)就要求供應(yīng)商在其周比如早期江鈴汽車規(guī)劃物流時(shí)就要求供應(yīng)商在其周邊建倉庫；某些企業(yè)在為主機(jī)廠配套時(shí)，主機(jī)廠也邊建倉庫；某些企業(yè)在

24、為主機(jī)廠配套時(shí)，主機(jī)廠也有過此要求，但實(shí)際上兩個(gè)企業(yè)之間的車程也不過有過此要求，但實(shí)際上兩個(gè)企業(yè)之間的車程也不過2個(gè)小時(shí)。最后經(jīng)常會遭到供應(yīng)商的抵制而不了了之個(gè)小時(shí)。最后經(jīng)常會遭到供應(yīng)商的抵制而不了了之。什么是什么是VOIVOI，即，即Vendor Owned Inventory ,供應(yīng)商擁供應(yīng)商擁有庫存，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)零庫存的一種常見有庫存，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)零庫存的一種常見模式；對于供應(yīng)商而言，就是我們所說的寄模式；對于供應(yīng)商而言，就是我們所說的寄售。售。其表現(xiàn)為供應(yīng)商將貨物補(bǔ)充到企業(yè)可以直接其表現(xiàn)為供應(yīng)商將貨物補(bǔ)充到企業(yè)可以直接用的倉庫中；物料所有權(quán)所屬于供應(yīng)商，但用的倉庫中；物料所有權(quán)所屬

25、于供應(yīng)商，但使用權(quán)及控制權(quán)在企業(yè)；企業(yè)可以按企業(yè)所使用權(quán)及控制權(quán)在企業(yè)；企業(yè)可以按企業(yè)所需進(jìn)行領(lǐng)料，在領(lǐng)用出庫時(shí)實(shí)現(xiàn)物權(quán)的轉(zhuǎn)移需進(jìn)行領(lǐng)料，在領(lǐng)用出庫時(shí)實(shí)現(xiàn)物權(quán)的轉(zhuǎn)移；企業(yè)按約定結(jié)算期限與供應(yīng)商按實(shí)際領(lǐng)用；企業(yè)按約定結(jié)算期限與供應(yīng)商按實(shí)際領(lǐng)用量進(jìn)行結(jié)算。量進(jìn)行結(jié)算。兩者區(qū)別很多企業(yè)打著很多企業(yè)打著VMI的旗號，實(shí)行的實(shí)際上是的旗號，實(shí)行的實(shí)際上是VOI；其兩者對比區(qū)別而下：；其兩者對比區(qū)別而下：1、VMI是供應(yīng)鏈上補(bǔ)貨模式的變革；強(qiáng)調(diào)數(shù)是供應(yīng)鏈上補(bǔ)貨模式的變革；強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)共享及供應(yīng)商自動(dòng)補(bǔ)貨；而據(jù)共享及供應(yīng)商自動(dòng)補(bǔ)貨；而VOI著重在財(cái)著重在財(cái)務(wù)結(jié)算上的變化，著重在使用時(shí)物權(quán)轉(zhuǎn)移并務(wù)結(jié)算上的變化，著

26、重在使用時(shí)物權(quán)轉(zhuǎn)移并進(jìn)行結(jié)算，延遲交貨及結(jié)算時(shí)點(diǎn)。進(jìn)行結(jié)算，延遲交貨及結(jié)算時(shí)點(diǎn)。2、VMI物權(quán)一般為企業(yè)所有；當(dāng)然合約規(guī)定物權(quán)一般為企業(yè)所有；當(dāng)然合約規(guī)定也可以為供應(yīng)商擁有；也可以為供應(yīng)商擁有；VOI物料所有權(quán)為供物料所有權(quán)為供應(yīng)商，使用時(shí)才轉(zhuǎn)移到企業(yè)。應(yīng)商，使用時(shí)才轉(zhuǎn)移到企業(yè)。將VMI與VOI進(jìn)行適度融合目前我們看到的目前我們看到的DELL等企業(yè)實(shí)施的等企業(yè)實(shí)施的VMI是是使用了先進(jìn)的信息系統(tǒng)，與供應(yīng)商進(jìn)行庫存使用了先進(jìn)的信息系統(tǒng)，與供應(yīng)商進(jìn)行庫存及耗用信息共享，供應(yīng)商根據(jù)需要自動(dòng)補(bǔ)貨及耗用信息共享，供應(yīng)商根據(jù)需要自動(dòng)補(bǔ)貨；同時(shí)也在結(jié)算上采取了；同時(shí)也在結(jié)算上采取了VOI模式，在物料模式，在

27、物料領(lǐng)用時(shí)才按耗用數(shù)量與供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算，從領(lǐng)用時(shí)才按耗用數(shù)量與供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算，從而達(dá)到零庫存目的；也就是而達(dá)到零庫存目的；也就是VMI與與VOI進(jìn)行進(jìn)行了適度融合。了適度融合。供應(yīng)商在這種模式下，因?yàn)樾畔⒐蚕?，只需供?yīng)商在這種模式下，因?yàn)樾畔⒐蚕?，只需要按主機(jī)廠的生產(chǎn)節(jié)拍供應(yīng)便可，所以也可要按主機(jī)廠的生產(chǎn)節(jié)拍供應(yīng)便可，所以也可以減少庫存，并且整個(gè)供應(yīng)鏈上消除了以減少庫存，并且整個(gè)供應(yīng)鏈上消除了“牛牛鞭鞭”效應(yīng)，達(dá)到供需雙方雙贏。效應(yīng)，達(dá)到供需雙方雙贏。4、協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存CPFR CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment

28、,協(xié)同、規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨協(xié)同、規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨)的形的形成始于沃爾瑪所推動(dòng)的成始于沃爾瑪所推動(dòng)的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment,）是利用是利用Internet通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行連作，共同做出商品預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的系統(tǒng)。后來，在沃爾瑪?shù)牟粩嗤苿?dòng)之續(xù)補(bǔ)貨的系統(tǒng)。后來，在沃爾瑪?shù)牟粩嗤苿?dòng)之下，基于信息共享的下，基于信息共享的CFAR系統(tǒng)又正在向系統(tǒng)又正在向CPFR發(fā)展。發(fā)展。4、協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存CPFR 是在是在CFAR共同預(yù)測和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)

29、一步共同預(yù)測和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動(dòng)共同計(jì)劃的制定，即不僅合作企業(yè)實(shí)行共推動(dòng)共同計(jì)劃的制定，即不僅合作企業(yè)實(shí)行共同預(yù)測和補(bǔ)貨，同時(shí)將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事同預(yù)測和補(bǔ)貨，同時(shí)將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計(jì)劃工作（如生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃、配送務(wù)的計(jì)劃工作（如生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參計(jì)劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與，利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)跨越供應(yīng)鏈的成員合作，與，利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)跨越供應(yīng)鏈的成員合作，更好地預(yù)測，計(jì)劃和執(zhí)行貨物流通。更好地預(yù)測，計(jì)劃和執(zhí)行貨物流通。CFPR指導(dǎo)性原則 (1)合作伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程以消費(fèi)者為合作伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程以消費(fèi)者為中心

30、，面向價(jià)值鏈中心，面向價(jià)值鏈 (2)合作伙伴共同負(fù)責(zé)開發(fā)單一、共享的消費(fèi)合作伙伴共同負(fù)責(zé)開發(fā)單一、共享的消費(fèi)者需求預(yù)測系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈者需求預(yù)測系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈計(jì)劃；計(jì)劃； (3)合作伙伴均承諾共享預(yù)測并在消除供應(yīng)過合作伙伴均承諾共享預(yù)測并在消除供應(yīng)過程約束上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。程約束上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。步驟步驟1：確定前端協(xié)定：確定前端協(xié)定 生產(chǎn)制造商、零售商與分銷商共同確定生產(chǎn)制造商、零售商與分銷商共同確定合作的原則和指南。各業(yè)務(wù)合作伙伴提出合作的原則和指南。各業(yè)務(wù)合作伙伴提出他們的期望并確定需要的介入資源。在這他們的期望并確定需要的介入資源。在這一步要形成一個(gè)通用業(yè)務(wù)協(xié)定，包括合作

31、一步要形成一個(gè)通用業(yè)務(wù)協(xié)定，包括合作的全面認(rèn)識、合作目標(biāo)、機(jī)密協(xié)議、資源的全面認(rèn)識、合作目標(biāo)、機(jī)密協(xié)議、資源授權(quán)、合作伙伴任務(wù)和成績的檢測。授權(quán)、合作伙伴任務(wù)和成績的檢測。CFPR的具體實(shí)施過程（9個(gè)步驟）步驟步驟2：創(chuàng)建協(xié)同商務(wù)計(jì)劃：創(chuàng)建協(xié)同商務(wù)計(jì)劃 在該步驟，生產(chǎn)制造商和零售商交換有在該步驟，生產(chǎn)制造商和零售商交換有關(guān)公司策略的信息并創(chuàng)建協(xié)同策略。該步關(guān)公司策略的信息并創(chuàng)建協(xié)同策略。該步驟的目標(biāo)是減少異常情況的數(shù)量。這一階驟的目標(biāo)是減少異常情況的數(shù)量。這一階段也會包括一些營銷和促銷的協(xié)議。合作段也會包括一些營銷和促銷的協(xié)議。合作伙伴首先建立合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略，然后定伙伴首先建立合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)

32、略，然后定義分類任務(wù)、目標(biāo)和策略，并建立合作項(xiàng)義分類任務(wù)、目標(biāo)和策略，并建立合作項(xiàng)目的管理簡況（如訂單最小批量、交貨期目的管理簡況（如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等。）、訂單間隔等。）步驟步驟3：創(chuàng)建銷售預(yù)測：創(chuàng)建銷售預(yù)測 該預(yù)測基于該預(yù)測基于POS數(shù)據(jù)和源自步驟數(shù)據(jù)和源自步驟2的特殊的特殊因素及計(jì)劃促銷的信息。因素及計(jì)劃促銷的信息。步驟步驟4：標(biāo)識銷售預(yù)測中的異常情況：標(biāo)識銷售預(yù)測中的異常情況 該步驟確定了那些與實(shí)際需求相比偏該步驟確定了那些與實(shí)際需求相比偏差超過了一定閾值的預(yù)測（在步驟差超過了一定閾值的預(yù)測（在步驟1中中定義）。產(chǎn)生這些偏差的原因不僅在于定義）。產(chǎn)生這些偏差的原因不僅在于

33、預(yù)測的不準(zhǔn)確，還有可能是因?yàn)橐恍┩忸A(yù)測的不準(zhǔn)確，還有可能是因?yàn)橐恍┩獠扛蓴_造成。部干擾造成。步驟步驟5：異常處理與協(xié)作：異常處理與協(xié)作 該階段可以采用現(xiàn)場、該階段可以采用現(xiàn)場、Email、電話、交、電話、交談及電子會議等解決銷售預(yù)測例外情況，談及電子會議等解決銷售預(yù)測例外情況，同時(shí)可以利用共享數(shù)據(jù)庫的方法提供新事同時(shí)可以利用共享數(shù)據(jù)庫的方法提供新事件對銷售將會帶來何種影響的信息。該步件對銷售將會帶來何種影響的信息。該步驟的結(jié)果是一個(gè)修正了的預(yù)測。產(chǎn)生的變驟的結(jié)果是一個(gè)修正了的預(yù)測。產(chǎn)生的變化可以提交給銷售預(yù)測（步驟化可以提交給銷售預(yù)測（步驟3）步驟步驟6：創(chuàng)建訂單預(yù)測：創(chuàng)建訂單預(yù)測 需求預(yù)測、

34、因果關(guān)系信息和庫存信息（需求預(yù)測、因果關(guān)系信息和庫存信息（實(shí)際庫存、未執(zhí)行訂單和在途庫存等）在實(shí)際庫存、未執(zhí)行訂單和在途庫存等）在本步驟中合并起來用于預(yù)計(jì)可能獲得的實(shí)本步驟中合并起來用于預(yù)計(jì)可能獲得的實(shí)際訂單，提出分時(shí)間段的實(shí)際需求量，并際訂單，提出分時(shí)間段的實(shí)際需求量，并通過產(chǎn)品及接收地點(diǎn)反映庫存目標(biāo)。訂單通過產(chǎn)品及接收地點(diǎn)反映庫存目標(biāo)。訂單預(yù)測周期內(nèi)的短期部分用于產(chǎn)生訂單，在預(yù)測周期內(nèi)的短期部分用于產(chǎn)生訂單，在凍結(jié)預(yù)測周期外的長期部分用于計(jì)劃。凍結(jié)預(yù)測周期外的長期部分用于計(jì)劃。步驟步驟7：標(biāo)識訂單預(yù)測的異常：標(biāo)識訂單預(yù)測的異常 在本步驟中（與步驟在本步驟中（與步驟4類似），實(shí)際類似），實(shí)際

35、到達(dá)的訂單可能與生產(chǎn)制造商和零售商到達(dá)的訂單可能與生產(chǎn)制造商和零售商協(xié)定的數(shù)量不符。比如說，可能會出現(xiàn)協(xié)定的數(shù)量不符。比如說，可能會出現(xiàn)因生產(chǎn)能力不足或物流不暢而無法滿足因生產(chǎn)能力不足或物流不暢而無法滿足需求的情況。需求的情況。步驟步驟8：異常處理與協(xié)作：異常處理與協(xié)作 與步驟與步驟5緊跟著步驟緊跟著步驟4相似，步驟相似，步驟8也是緊也是緊隨步驟隨步驟7而來。決策支持信息再一次從數(shù)據(jù)而來。決策支持信息再一次從數(shù)據(jù)庫中獲得。它用于決定該異常是否能被忽庫中獲得。它用于決定該異常是否能被忽略。如果不能，該如何反應(yīng)，可能的解決略。如果不能，該如何反應(yīng)，可能的解決方案有哪些。可通過查詢共享數(shù)據(jù)、方案有哪

36、些?？赏ㄟ^查詢共享數(shù)據(jù)、Email、電話、交談會議等調(diào)查研究訂單預(yù)測例、電話、交談會議等調(diào)查研究訂單預(yù)測例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給訂單預(yù)測外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給訂單預(yù)測（步驟（步驟6）步驟步驟9：生成訂單：生成訂單 在該步驟中，預(yù)測訂單將被轉(zhuǎn)變成固定在該步驟中，預(yù)測訂單將被轉(zhuǎn)變成固定訂單，訂單確認(rèn)必須送回客戶處。訂單產(chǎn)訂單，訂單確認(rèn)必須送回客戶處。訂單產(chǎn)生可由制造廠或者分銷商根據(jù)能力、系統(tǒng)生可由制造廠或者分銷商根據(jù)能力、系統(tǒng)和資源來完成。和資源來完成。47第三章庫存戰(zhàn)略管理 3.1供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略 3.2采購提前期管理采購提前期管理3.2.1企業(yè)生產(chǎn)模式對

37、采購提前期的影響企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確定用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術(shù)性的技術(shù) 3.3生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式 3.4需求分析需求分析48第二節(jié) 采購提前期管理3.2.13.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 隨著市場由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，競爭不隨著市場由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，競爭不僅表現(xiàn)在質(zhì)量和成本，客戶對交貨速度、品種僅表現(xiàn)在質(zhì)量和成本，客戶對交貨速度、品種與數(shù)量柔性提出了越來越高的要求。與數(shù)量柔性提出了越來越高的要求。 企業(yè)在物流與供應(yīng)鏈管理方面：進(jìn)行流程的優(yōu)企業(yè)在物流與供應(yīng)鏈管理方面：進(jìn)行流程的優(yōu)化

38、與再造、對化與再造、對ERPERP等等ITIT技術(shù)、組織重組，期望這技術(shù)、組織重組，期望這樣能夠優(yōu)化物流和供應(yīng)鏈，在競爭中占據(jù)有利樣能夠優(yōu)化物流和供應(yīng)鏈，在競爭中占據(jù)有利位置位置49第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 對物流和供應(yīng)鏈管理是一個(gè)系統(tǒng)工作，在對物流和供應(yīng)鏈管理是一個(gè)系統(tǒng)工作，在這些工作中比較容易忽略的、但又非常重這些工作中比較容易忽略的、但又非常重要的就是要的就是對采購提前期管理的優(yōu)化對采購提前期管理的優(yōu)化50第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 企業(yè)運(yùn)營周期企業(yè)運(yùn)營周

39、期：是指企業(yè)從接到客戶的訂單：是指企業(yè)從接到客戶的訂單到把產(chǎn)品交付給客戶的總時(shí)間。包括各個(gè)部到把產(chǎn)品交付給客戶的總時(shí)間。包括各個(gè)部門處理文件流轉(zhuǎn)的周期、生產(chǎn)制造周期、各門處理文件流轉(zhuǎn)的周期、生產(chǎn)制造周期、各工序質(zhì)量檢驗(yàn)周期、產(chǎn)品的運(yùn)輸包裝周期、工序質(zhì)量檢驗(yàn)周期、產(chǎn)品的運(yùn)輸包裝周期、原材料的采購提前期。原材料的采購提前期。整個(gè)運(yùn)營周期中，原整個(gè)運(yùn)營周期中，原材料采購提前期是占比重最大的，在一般的材料采購提前期是占比重最大的，在一般的制造企業(yè)，會戰(zhàn)道制造企業(yè)，會戰(zhàn)道80%80%左右左右。51第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 采購提前期的管

40、理包括兩個(gè)方面：采購提前期的管理包括兩個(gè)方面：（1 1）采購提前期盡可能被壓縮（速度要快）采購提前期盡可能被壓縮（速度要快）（2 2）采購提前期要有足夠的可靠性（按時(shí)交貨）采購提前期要有足夠的可靠性（按時(shí)交貨） 企業(yè)運(yùn)營周期：企業(yè)運(yùn)營周期：P P；客戶要求的交付期：；客戶要求的交付期：D D P/DP/D比例的關(guān)系構(gòu)成了四中制造企業(yè)的組織生比例的關(guān)系構(gòu)成了四中制造企業(yè)的組織生產(chǎn)類型產(chǎn)類型52第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 企業(yè)運(yùn)營周期：企業(yè)運(yùn)營周期：P；客戶要求的交付期：；客戶要求的交付期：D P/D比例的關(guān)系構(gòu)成了四中制造企業(yè)的組

41、織生比例的關(guān)系構(gòu)成了四中制造企業(yè)的組織生產(chǎn)類型產(chǎn)類型 (1)按庫存組織生產(chǎn)型制造企業(yè)按庫存組織生產(chǎn)型制造企業(yè)采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)交貨交貨PD53第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 (2)按訂單組織生產(chǎn)型制造企業(yè)按訂單組織生產(chǎn)型制造企業(yè)采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)交貨交貨PD54第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 (3)按訂單組織采購型制造企業(yè)按訂單組織采購型制造企業(yè)采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)交貨交貨PD55第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 (4)

42、按庫存組織生產(chǎn)，并按訂單組織裝配型造按庫存組織生產(chǎn)，并按訂單組織裝配型造企業(yè)企業(yè)采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)交貨交貨PD裝配裝配56第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 對采購方面，希望企業(yè)擁有庫存，縮短采購對采購方面，希望企業(yè)擁有庫存，縮短采購提前期提前期 對銷售方面，希望接到訂單后再組織采購和對銷售方面，希望接到訂單后再組織采購和生產(chǎn)，避免多余庫存，減少預(yù)測的不準(zhǔn)確性生產(chǎn)，避免多余庫存，減少預(yù)測的不準(zhǔn)確性 提高預(yù)測能力越來越難。而縮短提高預(yù)測能力越來越難。而縮短運(yùn)營周期運(yùn)營周期，任何進(jìn)步都會降低企業(yè)原料儲備風(fēng)險(xiǎn)，成為任何進(jìn)步都會降低企業(yè)原料儲備風(fēng)

43、險(xiǎn)，成為企業(yè)廣泛采取的手段企業(yè)廣泛采取的手段57第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 1、縮短采購提前期、縮短采購提前期 2、加強(qiáng)采購提前的不確定性管理、加強(qiáng)采購提前的不確定性管理58第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 1 1、縮短采購提前期、縮短采購提前期 采購提前期在企業(yè)運(yùn)營周期中占有很大采購提前期在企業(yè)運(yùn)營周期中占有很大比例，所以壓縮采購提前期對于壓縮企比例，所以壓縮采購提前期對于壓縮企業(yè)整個(gè)的運(yùn)營周期具有重要意義業(yè)整個(gè)的運(yùn)營周期具有重要意義Q/2平均庫存平均庫存庫存量庫存量

44、時(shí)間時(shí)間N月N+1月N+2月N+3月平均庫存平均庫存1庫存量庫存量時(shí)間時(shí)間N月N+1月N+2月N+3月平均庫存平均庫存2采購提前采購提前期縮短，期縮短，可以同比可以同比例的降低例的降低平均庫存平均庫存60第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 2 2、加強(qiáng)采購提前的不確定性管理、加強(qiáng)采購提前的不確定性管理 與采購提前期可靠性有關(guān)的一個(gè)指標(biāo)：安全與采購提前期可靠性有關(guān)的一個(gè)指標(biāo)：安全庫存庫存 采購提前期壓縮的隱含前提：供應(yīng)商嚴(yán)格按采購提前期壓縮的隱含前提：供應(yīng)商嚴(yán)格按照一個(gè)月或半個(gè)月的提前期向企業(yè)供貨，不照一個(gè)月或半個(gè)月的提前期向企業(yè)供貨，不

45、會有意外的延遲發(fā)生會有意外的延遲發(fā)生61第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 2 2、加強(qiáng)采購提前的不確定性管理、加強(qiáng)采購提前的不確定性管理 安全庫存的兩個(gè)作用：安全庫存的兩個(gè)作用： （1 1）預(yù)防因?yàn)轭A(yù)測不準(zhǔn)確，需要額外準(zhǔn)備）預(yù)防因?yàn)轭A(yù)測不準(zhǔn)確，需要額外準(zhǔn)備一些物料、成品以應(yīng)付預(yù)測期間意外發(fā)生的一些物料、成品以應(yīng)付預(yù)測期間意外發(fā)生的客戶需求客戶需求 （2 2）預(yù)測供應(yīng)商不能夠嚴(yán)格按照采購提前）預(yù)測供應(yīng)商不能夠嚴(yán)格按照采購提前期交付物料，在供應(yīng)商交付前準(zhǔn)備一些額外期交付物料，在供應(yīng)商交付前準(zhǔn)備一些額外的無聊保證生產(chǎn)供應(yīng)的無聊保證生產(chǎn)供應(yīng)6

46、2第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 2 2、加強(qiáng)采購提前的不確定性管理、加強(qiáng)采購提前的不確定性管理 安全庫存與采購提前期不確定性需求之間的安全庫存與采購提前期不確定性需求之間的關(guān)系關(guān)系 安全庫存安全庫存= =日平均消耗量日平均消耗量x x一定服務(wù)水平下的一定服務(wù)水平下的前置期標(biāo)準(zhǔn)差前置期標(biāo)準(zhǔn)差 63第三章庫存戰(zhàn)略管理 3.1供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略 3.2采購提前期管理采購提前期管理3.2.1企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響3.2.2用于用于縮短提前期及降低提前期不確定縮短提前期及降低提

47、前期不確定性的技術(shù)性的技術(shù) 3.3生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式 3.4需求分析需求分析64第二節(jié) 采購提前期管理3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術(shù)定性的技術(shù) 1 、 供 應(yīng) 鏈 管 理 環(huán) 境 下 的 客 戶 關(guān) 系 管 理、 供 應(yīng) 鏈 管 理 環(huán) 境 下 的 客 戶 關(guān) 系 管 理（CRM） 2、企業(yè)流程再造（、企業(yè)流程再造（BPR） 3、有效消費(fèi)者反應(yīng)、有效消費(fèi)者反應(yīng) 4、平衡線（、平衡線（LOB）供應(yīng)商監(jiān)視）供應(yīng)商監(jiān)視 65第二節(jié) 采購提前期管理3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術(shù)定性的技術(shù) 1 、 供 應(yīng)

48、鏈 管 理 環(huán) 境 下 的 客 戶 關(guān) 系 管 理、 供 應(yīng) 鏈 管 理 環(huán) 境 下 的 客 戶 關(guān) 系 管 理（CRM，），） 牛鞭效應(yīng)：市場營銷中普遍存在的高風(fēng)險(xiǎn)，牛鞭效應(yīng)：市場營銷中普遍存在的高風(fēng)險(xiǎn)，增加了增加了供應(yīng)商供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理、市的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理、市場營銷場營銷的不穩(wěn)定性的不穩(wěn)定性分銷商零售商消費(fèi)者制造商供應(yīng)鏈訂單產(chǎn)品66第二節(jié) 采購提前期管理3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確定性用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術(shù)的技術(shù) 1、CRM （1）調(diào)整企業(yè)經(jīng)營理念，樹立供應(yīng)鏈管理理念，形）調(diào)整企業(yè)經(jīng)營理念，樹立供應(yīng)鏈管理理念，形成適合成適合CRM的企業(yè)文化體

49、系（的企業(yè)文化體系（CRM的核心理念是的核心理念是“以客戶為中心以客戶為中心”） （2）調(diào)整組織構(gòu)架，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部流程）調(diào)整組織構(gòu)架，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部流程 （3）建立完善的數(shù)據(jù)庫）建立完善的數(shù)據(jù)庫 （4）進(jìn)行客戶分析）進(jìn)行客戶分析 （5）實(shí)施不同的客戶管理策略）實(shí)施不同的客戶管理策略 （6）利用網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)間資源共享）利用網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)間資源共享BPRBPR理論是于理論是于19901990年首先由美國著名企年首先由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾業(yè)管理大師邁克爾. .漢默先生提出，美漢默先生提出，美國的一些大公司，如國的一些大公司，如IBMIBM、科達(dá)、通用、科達(dá)、通用汽車、福特汽車等

50、紛紛推行汽車、福特汽車等紛紛推行BPRBPR，試圖，試圖利用它發(fā)展壯大自己，實(shí)踐證明，這些利用它發(fā)展壯大自己，實(shí)踐證明，這些大企業(yè)實(shí)施大企業(yè)實(shí)施BPRBPR以后，取得了巨大成功。以后，取得了巨大成功。企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造68第二節(jié) 采購提前期管理3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術(shù)定性的技術(shù) 2、企業(yè)流程再造（、企業(yè)流程再造（BPR，Business Process Reengineering） 企業(yè)流程再造：是對組織的企業(yè)流程再造：是對組織的作業(yè)流程進(jìn)行根作業(yè)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以求在成本、，以求在成本、

51、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)今至關(guān)重要的績質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)今至關(guān)重要的績效標(biāo)準(zhǔn)上取得重大戲劇性的（效標(biāo)準(zhǔn)上取得重大戲劇性的（顯著地改善）顯著地改善）。 在在BPR定義中，定義中，根本性、徹底性、戲劇性、根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容成為備受關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容根本性根本性 根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是的是企業(yè)核心問題企業(yè)核心問題，如，如“我們?yōu)槭裁匆覀優(yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項(xiàng)工作做現(xiàn)在這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁匆晌覀優(yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項(xiàng)工作用這種方式來完成這項(xiàng)工作”、“我們我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人

52、來做這份為什么必須由我們而不是別人來做這份工作工作”等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的，甚以生存或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。至是錯(cuò)誤的。徹底性 徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行物進(jìn)行追根溯源追根溯源。對自己已經(jīng)存在的事。對自己已經(jīng)存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，需要考慮一切已規(guī)定

53、好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。戲劇性 戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著地增長、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化地增長、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化，這也是流程重組工作的，這也是流程重組工作的特點(diǎn)和取得成特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。功的標(biāo)志。業(yè)務(wù)流程 企業(yè)流程或業(yè)務(wù)流程企業(yè)流程或業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)為了完成某一是指企業(yè)為了完成某

54、一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的的跨越時(shí)間和空間的項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的的跨越時(shí)間和空間的邏輯上相關(guān)的一系列活動(dòng)的有序集合邏輯上相關(guān)的一系列活動(dòng)的有序集合 流程分為增值和非增值的流程分為增值和非增值的 流程再造不是優(yōu)化單個(gè)流程，而是整個(gè)流程流程再造不是優(yōu)化單個(gè)流程，而是整個(gè)流程 BPR強(qiáng)調(diào)企業(yè)的一切活動(dòng)都是以流程為核心，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的一切活動(dòng)都是以流程為核心，而不是以職能部門為核心而不是以職能部門為核心73第二節(jié) 采購提前期管理3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確定性用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術(shù)的技術(shù) 3、有效消費(fèi)者反應(yīng)（、有效消費(fèi)者反應(yīng)（ECR，Efficient Consumer Resp

55、onse） 有效消費(fèi)者反應(yīng)通過制造商、批發(fā)商、零售有效消費(fèi)者反應(yīng)通過制造商、批發(fā)商、零售商各自經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的整合，以最低的成本，最商各自經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的整合，以最低的成本，最快、最好的實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者需求的流通模式?？?、最好的實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者需求的流通模式。74第二節(jié) 采購提前期管理3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確定性用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術(shù)的技術(shù) 3、有效消費(fèi)者反應(yīng)（、有效消費(fèi)者反應(yīng)（ECR，Efficient Consumer Response） 強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商和零售商的緊密合作：信息共享。強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商和零售商的緊密合作：信息共享。 主要的意義是將買方與供貨商連結(jié)在一起，以達(dá)到主要的意義是將買

56、方與供貨商連結(jié)在一起，以達(dá)到在生產(chǎn)與銷售間，商品與信息能夠快速與效率化的在生產(chǎn)與銷售間，商品與信息能夠快速與效率化的移動(dòng)，以快速反應(yīng)消費(fèi)者的需求。移動(dòng)，以快速反應(yīng)消費(fèi)者的需求。 提高企業(yè)間信息傳遞的效率、降低提前期的提高企業(yè)間信息傳遞的效率、降低提前期的不確定性不確定性75第二節(jié) 采購提前期管理3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確定用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術(shù)性的技術(shù) 3、有效消費(fèi)者反應(yīng)、有效消費(fèi)者反應(yīng) （1）采用新的技術(shù)和新方法）采用新的技術(shù)和新方法:新技術(shù)新技術(shù)（自動(dòng)訂（自動(dòng)訂貨系統(tǒng)貨系統(tǒng)CAO、電子收款系統(tǒng)、電子收款系統(tǒng)POS）；）；新方法新方法（種類管理、空間管理）（種

57、類管理、空間管理） （2）能穩(wěn)定企業(yè)間的伙伴關(guān)系：實(shí)現(xiàn)共存共榮）能穩(wěn)定企業(yè)間的伙伴關(guān)系：實(shí)現(xiàn)共存共榮 （3）全面實(shí)現(xiàn)了無紙化信息的快速傳遞：）全面實(shí)現(xiàn)了無紙化信息的快速傳遞：EOI系統(tǒng)系統(tǒng)76第二節(jié) 采購提前期管理3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術(shù)定性的技術(shù) 4、平衡線（、平衡線（LOB，Line-Of-Balance）供應(yīng)商）供應(yīng)商監(jiān)視監(jiān)視 在供應(yīng)提前期較長時(shí)，有很大推遲交貨風(fēng)向在供應(yīng)提前期較長時(shí)，有很大推遲交貨風(fēng)向的情況中，可采用的情況中，可采用LOB減小安全庫存的數(shù)量減小安全庫存的數(shù)量 77第三章庫存戰(zhàn)略管理 3.1供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略供應(yīng)

58、鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略 3.2采購提前期管理采購提前期管理 3.3生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式3.3.1精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)3.3.2JIT生產(chǎn)生產(chǎn)3.3.3延遲制造延遲制造 3.4需求分析需求分析78先進(jìn)生產(chǎn)方式先進(jìn)生產(chǎn)方式 79先進(jìn)生產(chǎn)方式先進(jìn)生產(chǎn)方式 一、先進(jìn)生產(chǎn)方式的產(chǎn)生一、先進(jìn)生產(chǎn)方式的產(chǎn)生二、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)二、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) 三、精益生產(chǎn)三、精益生產(chǎn)四、延遲制造四、延遲制造80導(dǎo)入案例美國嬰兒車公司美國嬰兒車公司 美國嬰兒車公司是在美國生產(chǎn)和銷售嬰兒車美國嬰兒車公司是在美國生產(chǎn)和銷售嬰兒車方面的方面的“領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)”。它一直生產(chǎn)價(jià)格適中。它一直生產(chǎn)價(jià)格適中且高質(zhì)量的嬰兒車。公司因設(shè)計(jì)富有創(chuàng)意、且高質(zhì)量的嬰

59、兒車。公司因設(shè)計(jì)富有創(chuàng)意、銷售系統(tǒng)良好而出名。公司將產(chǎn)品賣給主要銷售系統(tǒng)良好而出名。公司將產(chǎn)品賣給主要的百貨商店、折扣店、嬰兒設(shè)施商店。美國的百貨商店、折扣店、嬰兒設(shè)施商店。美國總共有總共有20002000家不同的場所在銷售該公司的產(chǎn)家不同的場所在銷售該公司的產(chǎn)品。公司在過去的品。公司在過去的5050年里一直處于市場的領(lǐng)年里一直處于市場的領(lǐng)先地位。目前占美國市場先地位。目前占美國市場4040的份額。公司的份額。公司81 的總裁朱迪（的總裁朱迪（Judy HawkinsJudy Hawkins），參加完），參加完北卡羅來納州大學(xué)一個(gè)關(guān)于準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)北卡羅來納州大學(xué)一個(gè)關(guān)于準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的會議后認(rèn)為：的

60、會議后認(rèn)為：我們必須得想辦法來解我們必須得想辦法來解決高存貨、低服務(wù)和高成本的問題。運(yùn)決高存貨、低服務(wù)和高成本的問題。運(yùn)用準(zhǔn)時(shí)制可以減少周轉(zhuǎn)時(shí)間、提高質(zhì)量用準(zhǔn)時(shí)制可以減少周轉(zhuǎn)時(shí)間、提高質(zhì)量、最大限度地減少存貨和成本，準(zhǔn)時(shí)制、最大限度地減少存貨和成本，準(zhǔn)時(shí)制的方法對公司的生產(chǎn)會起作用。的方法對公司的生產(chǎn)會起作用。目前，目前，日本人的攻勢很猛，日本公司似乎是賣日本人的攻勢很猛，日本公司似乎是賣低價(jià)格的嬰兒車，但更強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、成本低價(jià)格的嬰兒車，但更強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、成本和設(shè)計(jì)的可靠性。除非我們現(xiàn)在開始行和設(shè)計(jì)的可靠性。除非我們現(xiàn)在開始行動(dòng)，否則我們就會失去市場份額和利潤動(dòng)，否則我們就會失去市場份額和利潤。8