蘋果酸項(xiàng)目薪酬管理手冊(cè)參考

1、蘋果酸項(xiàng)目薪酬管理手冊(cè)目錄第一章 項(xiàng)目背景分析4第二章 項(xiàng)目簡(jiǎn)介6一、 項(xiàng)目單位6二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)6三、 建設(shè)規(guī)模6四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度6五、 建設(shè)投資估算6六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)7第三章 績(jī)效的內(nèi)涵9一、 績(jī)效概念的沿革與發(fā)展9二、 績(jī)效的影響因素15第四章 績(jī)效管理概述18一、 績(jī)效管理的含義18二、 相信正態(tài)分布曲線20第五章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)21一、 KPI考核法的操作流程21二、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義22第六章 平衡計(jì)分卡25一、 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖25二、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程29第七章 績(jī)效計(jì)劃概述34一、 制訂績(jī)效計(jì)劃的程序34二、 績(jī)效計(jì)劃的作用38第八章 績(jī)效目標(biāo)的確

2、定41一、 目標(biāo)的制定41二、 目標(biāo)的執(zhí)行42第九章 績(jī)效執(zhí)行概述43一、 績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)43二、 績(jī)效執(zhí)行的有效保障44第十章 績(jī)效輔導(dǎo)48一、 績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容48二、 績(jī)效輔導(dǎo)及其意義49第十一章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展51一、 全面報(bào)酬戰(zhàn)略51二、 全面薪酬戰(zhàn)略61第十二章 薪酬戰(zhàn)略概述72一、 薪酬戰(zhàn)略的制定72二、 薪酬戰(zhàn)略的含義74第十三章 市場(chǎng)薪酬調(diào)查79一、 薪酬調(diào)查的概念及類型79二、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容82第十四章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素85一、 產(chǎn)品市場(chǎng)因素85二、 企業(yè)特征要素87三、 法律法規(guī)因素93第十五章 寬帶薪酬97一、 寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件97二、

3、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)102第十六章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)108一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟108二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)109第一章 項(xiàng)目背景分析蘋果酸又被稱為2-羥基丁二酸，是三羧酸循環(huán)的中間物之一，主要存在于蘋果、葡萄、山楂等果實(shí)當(dāng)中。因?yàn)樘O果酸的分子結(jié)構(gòu)中含有不對(duì)稱的碳原子，因此可以分為左旋蘋果酸（L-型）、右旋蘋果酸（D-型）和外消旋蘋果酸（DL-型）三種結(jié)構(gòu)體。以上三種蘋果酸在外觀以及味道方面差距較小，主要是在合成方式中存在差異，DL-型蘋果酸主要以化學(xué)法合成；L-型蘋果酸以生物發(fā)酵發(fā)合成；D-型蘋果酸則是由消旋異構(gòu)體進(jìn)行拆分而得。當(dāng)前市場(chǎng)中在售的蘋果酸多為外消旋蘋果酸和左旋蘋果酸。與DL-型蘋

4、果酸相比，L-型蘋果酸具有易吸收優(yōu)勢(shì)，成為行業(yè)研發(fā)重點(diǎn)。蘋果酸作為三大有機(jī)酸產(chǎn)品之一，用途廣泛，主要被應(yīng)用在食品、醫(yī)藥、日化、香精等領(lǐng)域，除此之外還可以合成樹脂、化學(xué)助劑等。但就具體應(yīng)用市場(chǎng)來看，食品和飲料是蘋果酸主要應(yīng)用市場(chǎng)，需求占比達(dá)到84%左右，其次是醫(yī)藥領(lǐng)域市場(chǎng)占比為10%，排在第三的是化工領(lǐng)域，占比為3%。隨著蘋果酸應(yīng)用技術(shù)的成熟，以及食品和飲料領(lǐng)域需求帶動(dòng)，全球蘋果酸市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，在2020年全球蘋果酸市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到3.4億美元，預(yù)計(jì)到2025年能夠達(dá)到4億美元左右。蘋果酸在中國市場(chǎng)也呈現(xiàn)快速發(fā)展的趨勢(shì)，在2020年市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到0.7億美元，預(yù)計(jì)到2025年將達(dá)到0.9億美元。全

5、球中蘋果酸生產(chǎn)企業(yè)眾多，扶?；瘜W(xué)株式會(huì)社、三菱化成、協(xié)和發(fā)酵、田邊制藥株式會(huì)社、Miles、Polynt等企業(yè)。在2020年全球蘋果酸總產(chǎn)量約為15萬噸左右，其中DL-蘋果酸產(chǎn)量較高，約為10.3萬噸，L-蘋果酸產(chǎn)量有4.2萬噸，其中美國Miles化學(xué)公司是全球最大的L-蘋果酸生產(chǎn)廠家，年產(chǎn)量能夠達(dá)到8000噸左右。目前來看日本是全球最大的L-蘋果酸生產(chǎn)和出口國家，以上四家日本企業(yè)L-蘋果酸總產(chǎn)量接近全球L-蘋果酸總產(chǎn)量的一半以上。蘋果酸可應(yīng)用在食品、飲料和醫(yī)藥等領(lǐng)域，隨著全球居民對(duì)于健康食品需求增長，蘋果酸應(yīng)用需求攀升，行業(yè)得到快速發(fā)展。在生產(chǎn)方面，目前全球DL-蘋果酸產(chǎn)量較高，但L-蘋果酸

6、相比于DL-蘋果酸更具備優(yōu)勢(shì)，是蘋果酸行業(yè)發(fā)展的主要趨勢(shì)，未來L-蘋果酸領(lǐng)域更具備發(fā)展前景。實(shí)現(xiàn)“十三五”時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機(jī)遇千載難逢，任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠團(tuán)結(jié)、拼搏實(shí)干、開拓創(chuàng)新、奮力進(jìn)取，就一定能夠把握住機(jī)遇乘勢(shì)而上，就一定能夠加快實(shí)現(xiàn)全面提檔進(jìn)位、率先綠色崛起。第二章 項(xiàng)目簡(jiǎn)介一、 項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx有限責(zé)任公司二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx，占地面積約96.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總

7、占地面積64000.00（折合約96.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積105547.92。其中：主體工程66769.92，倉儲(chǔ)工程19891.20，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施8887.44，公共工程9999.36。四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資40382.19萬元，其中：建設(shè)投資30983.57萬元，占項(xiàng)目總投資的

8、76.73%；建設(shè)期利息439.40萬元，占項(xiàng)目總投資的1.09%；流動(dòng)資金8959.22萬元，占項(xiàng)目總投資的22.19%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資30983.57萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用26360.04萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用3854.58萬元，預(yù)備費(fèi)768.95萬元。六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（一）財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入81500.00萬元，綜合總成本費(fèi)用62302.90萬元，納稅總額8827.60萬元，凈利潤14065.22萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率28.05%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值26596.63萬元，全部投資回收期4.98年。

9、（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積64000.00約96.00畝1.1總建筑面積105547.92容積率1.651.2基底面積35840.00建筑系數(shù)56.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝303.792總投資萬元40382.192.1建設(shè)投資萬元30983.572.1.1工程費(fèi)用萬元26360.042.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3854.582.1.3預(yù)備費(fèi)萬元768.952.2建設(shè)期利息萬元439.402.3流動(dòng)資金萬元8959.223資金籌措萬元40382.193.1自籌資金萬元22447.653.2銀行貸款萬元17934.544營業(yè)收入萬元81500.

10、00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元62302.90""6利潤總額萬元18753.62""7凈利潤萬元14065.22""8所得稅萬元4688.40""9增值稅萬元3695.72""10稅金及附加萬元443.48""11納稅總額萬元8827.60""12工業(yè)增加值萬元29337.17""13盈虧平衡點(diǎn)萬元26684.66產(chǎn)值14回收期年4.98含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率28.05%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元26596.63所得稅后第

11、三章 績(jī)效的內(nèi)涵一、 績(jī)效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入，人們對(duì)績(jī)效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷地發(fā)展和變化。對(duì)績(jī)效概念的理解不同，績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會(huì)有所不同。因此，有必要了解績(jī)效概念的沿革與發(fā)展。對(duì)于績(jī)效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。（一）結(jié)果績(jī)效觀結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為績(jī)效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績(jī)效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”，Bernardin和Beatty（1984）認(rèn)為，績(jī)效是在特定時(shí)間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane（1996）則指出績(jī)效是一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在。結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為，在績(jī)效管理過

12、程中，采用以結(jié)果為核心的績(jī)效方法較為可取，因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的，而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績(jī)效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果，也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果，在評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)和經(jīng)營部門業(yè)績(jī)、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評(píng)價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率、銀行的吸儲(chǔ)率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果，通常可以轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字，而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用，比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會(huì)有一些非財(cái)務(wù)

13、的結(jié)果受到關(guān)注，非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場(chǎng)占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長期結(jié)果（或者未來）、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說，股東對(duì)于長期結(jié)果的追求甚于對(duì)短期結(jié)果的追求，而員工對(duì)短期結(jié)果的追求要甚于對(duì)長期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營理念有關(guān)。（二）行為績(jī)效觀行為績(jī)效觀認(rèn)為，績(jī)效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績(jī)效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動(dòng)、任務(wù)或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績(jī)效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行

14、為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認(rèn)為，績(jī)效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關(guān)系績(jī)效一任務(wù)績(jī)效”二維模型，其中，任務(wù)績(jī)效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為，而關(guān)系績(jī)效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell（1993）則指出，“績(jī)效可以被視為行為的同義詞，它是人們實(shí)際采取的行動(dòng)，而且這種行動(dòng)可以被他人觀察到?？?jī)效應(yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評(píng)估的行動(dòng)或行為。”Campbell的觀點(diǎn)暗示，盡管績(jī)效是行為，但并非所有的行為都

15、是績(jī)效，只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績(jī)效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績(jī)效，主要有三個(gè)方面的原因：首先，許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個(gè)人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因素帶來了這些結(jié)果；其次，員工完成工作的機(jī)會(huì)并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān)；最后，過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績(jī)效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn)，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產(chǎn)生了技能和能力代表績(jī)效的觀點(diǎn)。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高

16、績(jī)效。不過，如果更進(jìn)一步理解績(jī)效和能力的關(guān)系，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度（如誠信、敬業(yè)精神等）等驅(qū)動(dòng)著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現(xiàn)出他們的知識(shí)和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績(jī)效的源動(dòng)力。只有具有了這樣的源動(dòng)力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績(jī)。一般對(duì)于勞動(dòng)過程可見、工作結(jié)果易于評(píng)價(jià)的員工，只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績(jī)效了，但對(duì)于那些工作結(jié)果難以評(píng)價(jià)、以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型員工，就應(yīng)當(dāng)對(duì)他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理，通過激勵(lì)他們的內(nèi)在主動(dòng)性使其盡力工作，產(chǎn)生出高績(jī)效來。（四）產(chǎn)出績(jī)效觀一些學(xué)者認(rèn)

17、為績(jī)效是一種組織產(chǎn)出，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績(jī)效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出。績(jī)效可以根據(jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此?？?jī)效就是一個(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績(jī)效單位來實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績(jī)效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括：數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上，從廣義角度理解，工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出，有些產(chǎn)出是直接的、外顯的，有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的?？?jī)效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既

18、包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出，也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標(biāo)，就難以對(duì)組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)；相反地，從績(jī)效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo)，而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如，對(duì)于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言，其績(jī)效不僅要看他有沒有完成勞動(dòng)定額，即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù)，靠拼消耗、拼設(shè)備取得的，那么他的這種績(jī)效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如，對(duì)一個(gè)企業(yè)銷售人員而言，其績(jī)效不僅要看其完成的銷售額和

19、回款率，還要看其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的，如果是以誤導(dǎo)顧客，作不實(shí)的承諾，或強(qiáng)勢(shì)推銷等手段，盡管一時(shí)的銷售成績(jī)不錯(cuò)，但對(duì)公司的形象與客戶關(guān)系會(huì)產(chǎn)生極為消極的影響。因此，在對(duì)銷售人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護(hù)、市場(chǎng)信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識(shí)等方面的指標(biāo)。（五）綜合績(jī)效觀綜合績(jī)效觀認(rèn)為，績(jī)效既可以是結(jié)果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認(rèn)為績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley（1999）

20、指出績(jī)效就是工作的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita（2000）進(jìn)一步指出績(jī)效是一個(gè)綜合的概念，它應(yīng)該包含三個(gè)因素：行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績(jī)效觀不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。對(duì)于績(jī)效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對(duì)于績(jī)效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績(jī)效主要是為了追述過去、評(píng)價(jià)歷史，而隨著績(jī)效邊界的擴(kuò)展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績(jī)效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識(shí)型崗位的績(jī)效，人們更加關(guān)注績(jī)效的預(yù)期收益，即：績(jī)效一做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。上述績(jī)效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績(jī)效的內(nèi)涵，有助于我們更加深刻地

21、理解績(jī)效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實(shí)上，在管理實(shí)踐中，不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同，所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對(duì)績(jī)效的理解和評(píng)價(jià)重心就會(huì)有所不同。因此，我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來看待績(jī)效。在人力資源管理實(shí)踐中，績(jī)效包含了經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對(duì)于不同的員工來講，行為和結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例可能是不同的，對(duì)于工作簡(jiǎn)單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例較大；而對(duì)于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績(jī)效中所占比例較大。二、

22、 績(jī)效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明，員工績(jī)效的影響因素主要包括四個(gè)方面：技能（skill），激勵(lì)（motivation）、環(huán)境（environment）和機(jī)會(huì)（opportunity）。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個(gè)人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個(gè)人特點(diǎn)。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵(lì)激勵(lì)作為影響績(jī)效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵(lì)手段能夠真正發(fā)揮作用，組織應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人的需

23、要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)過程與價(jià)值觀等因素，選擇適當(dāng)?shù)募?lì)手段和方式。3、環(huán)境影響工作績(jī)效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括：工作場(chǎng)所的布局與物理?xiàng)l件（如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等）、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會(huì)通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績(jī)效。4、機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)也就是“運(yùn)氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的

24、情況下，員工如果能夠得到機(jī)會(huì)去完成特定的工作任務(wù)，可能會(huì)使其達(dá)到在原有職位上無法實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效。在機(jī)會(huì)的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域，加速組織績(jī)效的提升。對(duì)員工來講，機(jī)會(huì)是偶然性的，是不可控的因素。不過，機(jī)會(huì)的偶然性也是相對(duì)的，一個(gè)好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。在影響員工績(jī)效的四個(gè)變量（技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì)）中，技能和激勵(lì)屬于影響績(jī)效的內(nèi)因，環(huán)境和機(jī)會(huì)屬于影響績(jī)效的外因。在內(nèi)因中，技能（能力）屬于比較穩(wěn)定的，而激勵(lì)（努力水平）則屬于不穩(wěn)定的；在外因中，環(huán)境屬于相對(duì)比較穩(wěn)定的，而機(jī)會(huì)（運(yùn)氣）則屬于不穩(wěn)定的。第四章 績(jī)效管理概述一、 績(jī)效管理的含義（一）績(jī)效管理的概念績(jī)效管理是指為了達(dá)到

25、組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人作出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？?jī)效管理作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是識(shí)別、衡量以及開發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效，并且使這些績(jī)效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)過程。在這個(gè)過程中，管理者和員工一道獲得績(jī)效和提高績(jī)效。提高員工的績(jī)效是管理者的責(zé)任，獲得績(jī)效是員工和管理者共同的任務(wù)。需要指出的是，績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理。任務(wù)管理的目的只是圍繞著實(shí)現(xiàn)當(dāng)期的某個(gè)任務(wù)目標(biāo)；而績(jī)效管理則是根據(jù)整個(gè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)一系列中長期的組織目標(biāo)而對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行的管理，它對(duì)于組織的成長與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。（二）

26、績(jī)效管理的特點(diǎn)績(jī)效管理以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，是綜合管理組織、團(tuán)隊(duì)和員工績(jī)效的過程?？?jī)效管理是通過在員工和管理者之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人共同取得好的工作結(jié)果的一種管理過程。在這一過程中，績(jī)效管理始終與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并使組織目標(biāo)分解為各部門或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)再進(jìn)一步落實(shí)為各崗位目標(biāo)，確保員工的工作活動(dòng)和產(chǎn)出與團(tuán)隊(duì)及組織的目標(biāo)保持一致，并借此幫助組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，績(jī)效管理在員工的績(jī)效和組織目標(biāo)之間建立起了一個(gè)直接的聯(lián)系，從而使員工對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)變得清楚。（1）績(jī)效管理是提高工作績(jī)效的有力工具?？?jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行

27、、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，這四個(gè)環(huán)節(jié)都是圍繞著提高組織工作績(jī)效這個(gè)目的服務(wù)的。績(jī)效管理的目的并不是要把員工的績(jī)效分出上下高低，或僅僅為獎(jiǎng)懲措施尋找依據(jù)，而是針對(duì)員工績(jī)效實(shí)施過程中存在的問題，采取恰當(dāng)?shù)拇胧?，提高員工的績(jī)效，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）績(jī)效管理是促進(jìn)員工能力開發(fā)的重要手段?？?jī)效管理是人力資源開發(fā)與管理體系的核心。通過完善的績(jī)效管理人力資源開發(fā)職能的實(shí)現(xiàn)，已成為人力資源開發(fā)與管理的核心任務(wù)之一?？?jī)效管理通過強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通與輔導(dǎo)的過程以實(shí)現(xiàn)它的開發(fā)目的，它不是迫使員工工作的棍棒，不是權(quán)力的炫耀。實(shí)際上，各種方式的溝通輔導(dǎo)貫穿于整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)之中。通過績(jī)效溝通與績(jī)效評(píng)價(jià)，不僅可以

28、發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題，如知識(shí)能力方面的不足之處，進(jìn)而通過有針對(duì)性地培訓(xùn)措施及時(shí)加以彌補(bǔ)；更為重要的是，通過績(jī)效管理還可以了解員工的潛力，從而為人事調(diào)整及員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)，以達(dá)到把最合適的人放到最合適的崗位上的目的。（3）績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)性過程，是一個(gè)包括若干個(gè)環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)?？?jī)效管理是持續(xù)性的，它包括從設(shè)定目標(biāo)和任務(wù)、觀察績(jī)效，再到提供、接受指導(dǎo)和反饋這樣一個(gè)永不停止的過程?？?jī)效管理也是一個(gè)包括若干個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)，通過這個(gè)系統(tǒng)在一定績(jī)效周期中的運(yùn)行實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的各個(gè)目的?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)績(jī)效的結(jié)果，而且注重達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的過程?？?jī)效管理不是一年一次的填表工作，也不僅僅是最后的績(jī)

29、效評(píng)價(jià)，而是強(qiáng)調(diào)通過控制整個(gè)績(jī)效周期中員工的績(jī)效情況來達(dá)到績(jī)效管理的目的。二、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度，但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會(huì)出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的，還是會(huì)有處在末位的人。但對(duì)于末位者，微軟不會(huì)立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績(jī)，如果實(shí)在不行，才會(huì)將其淘汰。第五章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關(guān)鍵”（key）的含義是指在某一階段一個(gè)組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)

30、。（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并運(yùn)用KPI的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。（3）內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)，將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個(gè)流程服務(wù)的，以及對(duì)其他部門乃至整個(gè)運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)細(xì)化的前提。（4）部門級(jí)KPI的提取。通過對(duì)組織架構(gòu)和部門職能的分析，對(duì)組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門

31、的職能對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級(jí)的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。（5）形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書，對(duì)部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取部門級(jí)略子目標(biāo)合與分析I形成KPI指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。二、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（keyperformanceindicators，KPI）是對(duì)組織及其運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層

32、分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性，即對(duì)組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。KPI是連接個(gè)人績(jī)效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁，因此基于KPI的績(jī)效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性，使真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)反映的是最能有效影響組織價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中

33、在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行為上，及時(shí)了解、判斷組織運(yùn)營過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個(gè)特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：?jiǎn)T工努力方向組織戰(zhàn)略方向個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)如下：（1）KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取

34、得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級(jí)的KPI，再將這些指標(biāo)分解落實(shí)，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。（2）KPI是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動(dòng)的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開發(fā)能力的指標(biāo)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份

35、額更能體現(xiàn)崗位績(jī)效的核心內(nèi)容。組織中的每個(gè)崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量，而不是對(duì)所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級(jí)共同參與完成的指標(biāo)體系，KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級(jí)與員工共同參與完成的，是雙方所達(dá)成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)崗位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。通過在KPI上達(dá)成的承諾，上級(jí)和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石，是組織關(guān)于績(jī)效

36、溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級(jí)在溝通時(shí)就可以找到共同語言。第六章 平衡計(jì)分卡一、 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖（一）平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的內(nèi)容平衡計(jì)分卡系統(tǒng)主要由財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)和成長層面四個(gè)相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成，而這四個(gè)子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財(cái)務(wù)層面對(duì)于企業(yè)而言，平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的持續(xù)提升。對(duì)不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)因其所處的生命周期、市場(chǎng)環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通過兩種基本方式來得到改善：收入增長和生產(chǎn)率改進(jìn)。收入增長即“開源”，可通過兩種途徑實(shí)現(xiàn)，一是增加收入機(jī)會(huì).二是提高客戶價(jià)值；生產(chǎn)率改進(jìn)即“節(jié)流”，主要

37、通過改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)。2、客戶層面客戶財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須建立在客戶滿意的基礎(chǔ)上，并以此贏得客戶、留住客戶，最終提高獲利能力，取得市場(chǎng)份額?？蛻魧用嬉环矫姘ê饬靠蛻舫晒Φ臏笾笜?biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等，另一方面還涉及目標(biāo)客戶的價(jià)值主張?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了四種通用的客戶價(jià)值主張（即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）：總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購買和良好的產(chǎn)品選擇。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。著重強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先，提供客戶看重并愿意支付更高價(jià)格的特征和功能。全面客戶解決方案。強(qiáng)調(diào)建立與客戶的長期關(guān)系，為客戶提供最好的全面解決方案，提供滿足客戶需要的產(chǎn)

38、品和服務(wù)。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本，使競(jìng)爭(zhēng)者無法模仿核心產(chǎn)品，從而產(chǎn)生了長期的可持續(xù)性價(jià)值。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面流程是指一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術(shù)等，最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)，必須讓客戶滿意，而要讓客戶滿意，則必須要有關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)流程，這樣才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面闡述了創(chuàng)造價(jià)值的少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，這些流程驅(qū)動(dòng)著組織的兩個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素，即向客戶生產(chǎn)和傳遞價(jià)值主張，降低并改善成本以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率改進(jìn)。根據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間長短，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為運(yùn)營管理流程、

39、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程。運(yùn)營管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程；客戶管理流程是指建立并利用客戶關(guān)系以提高客戶價(jià)值的流程，它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標(biāo)客戶的能力；創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新關(guān)系的流程，也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過程；法規(guī)與社會(huì)流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程，如環(huán)境業(yè)績(jī)、安全和健康業(yè)績(jī)、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學(xué)習(xí)與成長層面前三個(gè)層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都離不開員工的成長與能力提升，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力是前67面三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)與成長層面主要描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用，其目標(biāo)確定了需要利用哪些資源（人力資本）.哪些系統(tǒng)（信

40、息資本）和哪種氛圍（組織資本）來支持創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程?？ㄆ仗m和諾頓把無形資產(chǎn)分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識(shí)、技能和才干；信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施：組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動(dòng)員和維持變革流程的組織能力，組織資本有文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊(duì)工作四個(gè)組織部分。（二）平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡的主體思想是在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)層面取得平衡，但實(shí)際上這四個(gè)層面的目標(biāo)不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系和相互影響的，彼此之間有著明確的因果邏輯關(guān)系。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中的各個(gè)層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為：組織長期盈利水平

41、的提高、良好的財(cái)務(wù)效益以及股東價(jià)值的增長更多地來源于客戶的滿意程度，而組織只有提高和改善其內(nèi)部運(yùn)作的效率，以更快更好的速度滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度上升，才能為客戶提供更大的價(jià)值，而組織內(nèi)部運(yùn)作效率的提升則要以學(xué)習(xí)與成長為基礎(chǔ)。因此，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中各個(gè)層面的衡量指標(biāo)不是孤立的存在，而是組織戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四類指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。（三）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖（strategymaps）是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它是以平衡計(jì)分

42、卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的目標(biāo)為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華，是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：組織通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面），進(jìn)而使組織把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶層面），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)層面）。平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的目標(biāo)關(guān)系，再加上每個(gè)層面內(nèi)部的因果關(guān)系，就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房，則房頂部分由使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成，房子的主體部分從最

43、高層到最底層依次是：財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面。其中財(cái)務(wù)層面包括收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略；客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面包括運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程：學(xué)習(xí)與成長層面包括三種無形資產(chǎn)，即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略四個(gè)層面及其構(gòu)成要素通過邏輯關(guān)系整合起來所形成的框架，就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板，它主要適合以營利為目的的企業(yè)組織。二、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)與劣

44、勢(shì)以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等。總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡實(shí)施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價(jià)值觀和愿景。平衡計(jì)分卡不是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的一個(gè)系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景是推行平衡計(jì)分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。在明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點(diǎn)正是這個(gè)橋梁。所謂戰(zhàn)略重點(diǎn)，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)的紐帶。每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對(duì)應(yīng)著一個(gè)或更多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

45、最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進(jìn)過程中要達(dá)到的結(jié)果，是對(duì)組織在一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織行為具有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo)，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度對(duì)組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)要理清這四個(gè)層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系，設(shè)計(jì)出反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是

46、一個(gè)通過說明財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點(diǎn)進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級(jí)管理層必須對(duì)組織有一個(gè)明確的符合自身特點(diǎn)的并能夠帶來長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設(shè)立各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。第三步：構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后，接下來的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)來幫助我

47、們判斷行動(dòng)是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實(shí)施。這個(gè)步驟是實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動(dòng)工具，各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動(dòng)方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，并綜合考慮績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的長期性與短期性、過程結(jié)果與過程行為、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人等，分層遞進(jìn)分解，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。同時(shí)，還要對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步：

48、評(píng)價(jià)與反饋。完成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準(zhǔn)，各個(gè)部門即可按照相應(yīng)的評(píng)價(jià)周期對(duì)組織和部門（分公司）績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)了。首先進(jìn)行月度績(jī)效評(píng)價(jià)通過各級(jí)管理人員對(duì)數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績(jī)效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理報(bào)告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效考核程序與此一樣，每一級(jí)報(bào)告都應(yīng)交由上級(jí)主管部門分析。通過現(xiàn)實(shí)績(jī)效與平衡計(jì)分卡目標(biāo)的比較，組織、部門及個(gè)人一起從四個(gè)維度分析、討論成功（或失職）的真實(shí)原因，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時(shí)間就應(yīng)向高層主

49、管人員匯報(bào)和分析績(jī)效評(píng)價(jià)成果，并根據(jù)這個(gè)結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計(jì)分卡框架測(cè)量組織績(jī)效，不僅可以得到績(jī)效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績(jī)效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動(dòng)或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求，從而做出及時(shí)的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)愿景，完成使命。第七章 績(jī)效計(jì)劃概述一、 制訂績(jī)效計(jì)劃的程序績(jī)效計(jì)劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績(jī)目標(biāo)層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。制訂績(jī)效計(jì)劃，需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績(jī)效表

50、現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評(píng)價(jià)者浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí)，績(jī)效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃，以保證員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制訂績(jī)效計(jì)劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評(píng)價(jià)者信息。通過填寫職位、工號(hào)及級(jí)別，可將績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤，便于了解被評(píng)價(jià)者在組織中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評(píng)價(jià)者信息。由此便于了解被評(píng)價(jià)者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評(píng)價(jià)者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級(jí)正職或正職授權(quán)的副職。（3）關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本依據(jù)，提供

51、查閱、調(diào)整績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本參照信息。（4）績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容。包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大部分，它用于全面衡量被評(píng)價(jià)者的重要工作成果，是績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格的主體。（5）權(quán)重。列出按照績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)組織整體績(jī)效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（6）指標(biāo)值的設(shè)定。對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)，則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。（7）績(jī)效評(píng)價(jià)周期?？?jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些

52、特定職位，如銷售人員、市場(chǎng)人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評(píng)價(jià)周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。（8）能力發(fā)展計(jì)劃。制訂能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識(shí)的方式，將組織對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明確了解為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績(jī)效計(jì)劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計(jì)劃的制定一樣，績(jī)效計(jì)劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階段和制定階段?？偨Y(jié)企業(yè)制定績(jī)效計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)，把績(jī)效計(jì)劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績(jī)效管理理念培訓(xùn)?？?jī)效管理要想真正走向成功，真正為組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障，必須

53、讓每個(gè)員工都理解并接受績(jī)效管理?？?jī)效管理的目的是為了改善提升員工的績(jī)效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績(jī)效計(jì)劃初期，必須首先通過全員績(jī)效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績(jī)效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到，參與績(jī)效管理既是每個(gè)員工的權(quán)利，也是每個(gè)員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動(dòng)參與，為績(jī)效計(jì)劃的有效制訂奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)。績(jī)效管理是為組織戰(zhàn)略服務(wù)的，績(jī)效計(jì)劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，績(jī)效計(jì)劃在某種意義上就是對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級(jí)管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮

54、釋組織的發(fā)展目標(biāo)，可以增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和主動(dòng)精神。員工對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo)，通過層層分解，最終形成各個(gè)崗位的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)第三步，將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對(duì)于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其工作目標(biāo)也與整個(gè)組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo)，第四步，員工為自己制訂績(jī)效計(jì)劃草案。在明確了各個(gè)部門的目標(biāo)之后，員工應(yīng)該對(duì)自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目

55、的和主要工作職責(zé)，部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門的目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際，草擬自己的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)?？?jī)效計(jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績(jī)效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測(cè)量方法等。這一環(huán)節(jié)對(duì)于制訂績(jī)效計(jì)劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績(jī)效計(jì)劃意識(shí)，另一方面也可以了解員工對(duì)自己、對(duì)崗位、對(duì)績(jī)效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績(jī)效計(jì)劃。部門管理者要詳細(xì)審核員工的績(jī)效計(jì)劃。員工制定的績(jī)效計(jì)劃往往存在不切合實(shí)際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的問

56、題所在，分析員工把績(jī)效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計(jì)劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績(jī)效計(jì)劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個(gè)專門的時(shí)間用于績(jī)效計(jì)劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行，應(yīng)該把溝通的焦點(diǎn)集中在解決績(jī)效計(jì)劃制訂中存在的突出問題和達(dá)成共識(shí)上?？?jī)效計(jì)劃的溝通，可先由員工闡述自己績(jī)效計(jì)劃制訂的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)，再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績(jī)效計(jì)劃中存在的問題，雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達(dá)成共識(shí)。二、 績(jī)效計(jì)劃的作用（1）績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理系統(tǒng)最

57、為重要的環(huán)節(jié)。績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？?jī)效計(jì)劃制訂的科學(xué)與否，直接影響著績(jī)效管理整體的實(shí)施效果。績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績(jī)效計(jì)劃使員工的工作有了明確的目標(biāo)，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)與前提，是績(jī)效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績(jī)效計(jì)劃是一種重要的前饋控制手段?？?jī)效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不難看出兩者的一致性，績(jī)效管理系統(tǒng)中的績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃把組織目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)崗位，這樣整個(gè)績(jī)效管理過程就有了明確的目標(biāo)。通過績(jī)效計(jì)劃，可以事先預(yù)測(cè)績(jī)效實(shí)施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應(yīng)的對(duì)策。由此可見，績(jī)效計(jì)劃是一種強(qiáng)有力的前饋控制手段。（3）績(jī)效計(jì)劃是一種重要的員工激勵(lì)手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵(lì)作用的發(fā)揮取決于三個(gè)關(guān)系：努力與績(jī)效的關(guān)系（成功的可能性）；績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系（獲獎(jiǎng)的可能性）；獎(jiǎng)勵(lì)與目標(biāo)滿足關(guān)系（獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力），員工首先判斷，在當(dāng)前情況下努力工作能夠獲得理想的績(jī)效結(jié)果的可能性有多大，因?yàn)榭?jī)效具有多因性，員工的工作績(jī)效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)