績效考核與薪酬體系設(shè)計方案

1、1某某物業(yè)公司某某物業(yè)公司績效考核與薪酬體系設(shè)計方案績效考核與薪酬體系設(shè)計方案2績效管理的目的績效管理的目的q經(jīng)營規(guī)劃目的經(jīng)營規(guī)劃目的將員工的工作活動與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來。某某物業(yè)規(guī)劃通過績效管理體系落實到個人，當(dāng)組織目標(biāo)發(fā)生變化的時候，組織所期望的結(jié)果、行為以及員工的特征需要隨之發(fā)生相應(yīng)的變化。q管理目的管理目的組織在多項管理決策中都要使用到績效管理信息（尤其是績效評價的信息）：薪資管理（加薪）決策、晉升決策、保留-解雇決策、臨時解雇、對個人績效的承認(rèn)等。q開發(fā)目的開發(fā)目的對員工進行進一步的開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不僅要指出員工績效不佳的方面，同時要找出導(dǎo)致績效不佳的原

2、因比如技能缺陷、動機問題、或是某些障礙抑制了員工提供績效等。3設(shè)立績效考核應(yīng)堅持以下原則設(shè)立績效考核應(yīng)堅持以下原則v以幫助提高員工績效為導(dǎo)向以幫助提高員工績效為導(dǎo)向v定量與定性考核相結(jié)合定量與定性考核相結(jié)合v多角度考核多角度考核v公平、公正、公開公平、公正、公開4考核總體維度考核總體維度考核維度業(yè)績考核能力考核能力素質(zhì)專業(yè)知識技能關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI工作目標(biāo)設(shè)定GS態(tài)度考核5業(yè)績考核的基本原則業(yè)績考核的基本原則業(yè)績導(dǎo)向，量化考核分層分類，逐層考核工作業(yè)績是管理人員德才素質(zhì)的綜合反映，是衡量管理人員工作能力的重要依據(jù)。實行以業(yè)績?yōu)橹?、量化評價，能夠科學(xué)、準(zhǔn)確地評價管理人員履行職責(zé)、完成任務(wù)情況，便

3、于對考核結(jié)果進行分析比較，實施有效的獎懲和有針對性的培養(yǎng)、使用根據(jù)管理人員工作責(zé)任的大小，分為不同的層次；按照工作崗位的差異，按部門分為不同類別；建立其逐級負(fù)責(zé)的目標(biāo)責(zé)任制，分別確定相應(yīng)的考核內(nèi)容和考核辦法，一級考核一級6關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIKPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS)GS)在業(yè)在業(yè)績管理體系中互相配合績管理體系中互相配合關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定共同點針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同不同點定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果由客觀計算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制

4、力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作7考核職責(zé)劃分考核職責(zé)劃分總部人力資源部 物業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的考核機構(gòu)，職責(zé)為：q負(fù)責(zé)制訂物業(yè)公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理的考核管理辦法q組織實施對物業(yè)公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理、及有關(guān)部門主管以上人員的年度考核考核工作具體組織執(zhí)行機構(gòu)，職責(zé)為：q制訂員工考核管理辦法q對各項考核工作進行培訓(xùn)與指導(dǎo)，并為各部門提供相關(guān)咨詢q對考核過程進行監(jiān)督與檢查q對員工年度考核工作情況進行通報q對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正與處罰q協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作q組織實施考核，統(tǒng)計匯總員工考核評分結(jié)果

5、，并嚴(yán)格保密q建立員工考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵懲戒等的依據(jù)物業(yè)公司人事部各部門經(jīng)理或主管1、負(fù)責(zé)本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理2、負(fù)責(zé)處理本部門的關(guān)于考核工作的申訴 3、負(fù)責(zé)對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰4、負(fù)責(zé)幫助員工制定季度工作計劃和考核標(biāo)準(zhǔn)5、負(fù)責(zé)所屬員工的考核評分6、負(fù)責(zé)部門內(nèi)員工考核等級的綜合評定7、負(fù)責(zé)所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進計劃8關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和價值）的定義和價值定義特點價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用來合理衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績合同的重要組成部分基于對物業(yè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解有效反映關(guān)鍵

6、業(yè)績驅(qū)動要素反映業(yè)績成果中可影響部分反映關(guān)鍵重點經(jīng)營活動高層決定，并由受約者認(rèn)同在組織橫向、縱向保持一致性有力推動物業(yè)公司戰(zhàn)略實現(xiàn)為業(yè)績管理和上下級溝通提供客觀基礎(chǔ)使總部了解物業(yè)公司最關(guān)鍵的經(jīng)營活動情況使管理人員集中于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的關(guān)鍵經(jīng)營活動使管理人員及時診斷經(jīng)營中存在的問題，并采取行動9工作目標(biāo)設(shè)定（工作目標(biāo)設(shè)定（GS）的意義）的意義彌補完全量化的KPI更加全面反映被考核人的工作表現(xiàn)使基層人員對本崗位工作有明確的認(rèn)識10GS設(shè)置原則：設(shè)置原則：SMART具體具體的業(yè)績和成果可衡量認(rèn)可可行相關(guān)質(zhì)量、數(shù)量、時間、費用上下相互認(rèn)可有挑戰(zhàn)性，但可行與經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)11物業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)物業(yè)公

7、司高層領(lǐng)導(dǎo)/中層經(jīng)理和普通員工由于各中層經(jīng)理和普通員工由于各自的崗位不同自的崗位不同,考核的重點也不盡相同考核的重點也不盡相同總經(jīng)理層部門經(jīng)理層員工層方式業(yè)務(wù)部門職能部門績效考評(公司指標(biāo))上級考評下級考評12考核體系高層管理人員考核體系高層管理人員被考核人考核內(nèi)容考核人權(quán)重總經(jīng)理績效指標(biāo)總部計財部60能力指標(biāo)主管副總裁30指標(biāo)能力所轄員工10主管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理績效指標(biāo)總部計財部30能力指標(biāo)總經(jīng)理30績效指標(biāo)物業(yè)公司計財部30能力指標(biāo)所轄員工10主管職能的副總經(jīng)理績效指標(biāo)總部計財部30能力指標(biāo)物業(yè)公司總經(jīng)理60能力指標(biāo)所轄員工1013公司績效考核表公司績效考核表總分業(yè)績指標(biāo)權(quán)重基準(zhǔn)值（a）11

8、01009585705025服務(wù)滿意度40服務(wù)滿意度優(yōu)秀為100分，良好為90分，一般為70分，較差為40分，差為0分租金收入20總部經(jīng)營計劃以10為計分區(qū)間，加分不峰頂a以10為計分區(qū)間，5分的分差累計減分，減至0分為止經(jīng)營收入20總部經(jīng)營計劃a120aa90%a80%a70%a60%a60%經(jīng)營支出20總部經(jīng)營計劃a80aa110a120a130a140 a140安全生產(chǎn)安全生產(chǎn)指標(biāo)作為扣減指標(biāo)，安全生產(chǎn)無事故不加分，損失額或賠償額5萬元每次扣5分；損失額或賠償額10萬元每次扣20分，扣分上限為40分14總部副總裁考核物業(yè)公司總經(jīng)理打分表總部副總裁考核物業(yè)公司總經(jīng)理打分表總分考評指標(biāo)考評人

9、權(quán)重100806040200得分崗位技能行業(yè)經(jīng)驗主管副總裁15財務(wù)能力主管副總裁15知識能力主管副總裁10工作表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力主管副總裁30人員發(fā)展主管副總裁10執(zhí)行能力主管副總裁10工作作風(fēng)主管副總裁1015物業(yè)公司員工考評總經(jīng)理打分表物業(yè)公司員工考評總經(jīng)理打分表總分考評指標(biāo)考評人權(quán)重1007550250得分管理能力主管副總裁15業(yè)務(wù)能力主管副總裁15培養(yǎng)能力主管副總裁10工作作風(fēng)主管副總裁1016總經(jīng)理考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表總經(jīng)理考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表總分考評指標(biāo)考評人權(quán)重100806040200得分崗位技能行業(yè)經(jīng)驗總經(jīng)理15財務(wù)能力總經(jīng)理10知識能力總經(jīng)理10工作表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力總經(jīng)理3

10、0人員發(fā)展總經(jīng)理10執(zhí)行能力總經(jīng)理10工作作風(fēng)總經(jīng)理1017財務(wù)部考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表財務(wù)部考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表總分業(yè)績指標(biāo)權(quán)重基準(zhǔn)值（a）1101009585705025服務(wù)滿意度50服務(wù)滿意度優(yōu)秀為100分，良好為90分，一般為70分，較差為40分，差為0分租金收入30總部經(jīng)營計劃以10為計分區(qū)間，加分不峰頂a以10為計分區(qū)間，5分的分差累計減分，減至0分為止成本控制20公司經(jīng)營計劃a80aa110a120a130a140 a140安全生產(chǎn)安全生產(chǎn)指標(biāo)作為扣減指標(biāo)，安全生產(chǎn)無事故不加分，損失額或賠償額5萬元每次扣5分；損失額或賠償額10萬元每次扣20分，扣分上限為40分18物業(yè)

11、公司員工考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表物業(yè)公司員工考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表總分考評指標(biāo)考評人權(quán)重1007550250得分管理能力所轄員工15業(yè)務(wù)能力所轄員工15培養(yǎng)能力所轄員工10工作作風(fēng)所轄員工1019總經(jīng)理考核主管經(jīng)營副總經(jīng)理打分表總經(jīng)理考核主管經(jīng)營副總經(jīng)理打分表總分考評指標(biāo)考評人權(quán)重100806040200得分崗位技能行業(yè)經(jīng)驗總經(jīng)理20財務(wù)能力總經(jīng)理25知識能力總經(jīng)理20工作表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力總經(jīng)理20執(zhí)行能力總經(jīng)理10工作作風(fēng)總經(jīng)理520財務(wù)部考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表財務(wù)部考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表總分業(yè)績指標(biāo)權(quán)重基準(zhǔn)值（a）1101009585705025經(jīng)營收入40總部經(jīng)營計劃以10為計

12、分區(qū)間，加分不封頂a以10為計分區(qū)間，5分的分差累計減分，減至0分為止成本控制30公司經(jīng)營計劃a80aa110a120a130a140a120aa90%a80%a70%a60%a60%退出項目回收資金10公司經(jīng)營計劃以10為計分區(qū)間，加分不封頂a以10為計分區(qū)間，5分的分差累計減分，減至0分為止21物業(yè)公司員工考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表物業(yè)公司員工考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表總分考評指標(biāo)考評人權(quán)重1007550250得分管理能力所轄員工15業(yè)務(wù)能力所轄員工15培養(yǎng)能力所轄員工10工作作風(fēng)所轄員工1022總經(jīng)理考核主管職能副總經(jīng)理打分表總經(jīng)理考核主管職能副總經(jīng)理打分表總分考評指標(biāo)考評人權(quán)重1008

13、06040200得分崗位技能行業(yè)經(jīng)驗總經(jīng)理10財務(wù)能力總經(jīng)理20知識能力總經(jīng)理15工作表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力總經(jīng)理20人員發(fā)展總經(jīng)理15%執(zhí)行能力總經(jīng)理10工作作風(fēng)總經(jīng)理1023考核體系部門經(jīng)理層考核體系部門經(jīng)理層被考核人考核人權(quán)重業(yè)務(wù)部門經(jīng)理物業(yè)公司計財部60主管副總經(jīng)理40職能部門經(jīng)理物業(yè)公司計財部30主管副總經(jīng)理70%24物業(yè)管理部門績效考核打分表物業(yè)管理部門績效考核打分表總分業(yè)績指標(biāo)權(quán)重基準(zhǔn)值（a）1101009585705025服務(wù)滿意度50服務(wù)滿意度優(yōu)秀為100分，良好為90分，一般為70分，較差為40分，差為0分租金收入30總部經(jīng)營計劃以10為計分區(qū)間，加分不峰頂a以10為計分區(qū)間，5分的

14、分差累計減分，減至0分為止成本控制20公司經(jīng)營計劃a80aa110a120a130a140 a140安全生產(chǎn)安全生產(chǎn)指標(biāo)作為扣減指標(biāo)，安全生產(chǎn)無事故不加分，損失額或賠償額5萬元每次扣5分；損失額或賠償額10萬元每次扣20分，扣分上限為40分25經(jīng)營部門績效考核打分表經(jīng)營部門績效考核打分表總分業(yè)績指標(biāo)權(quán)重基準(zhǔn)值（a）1101009585705025經(jīng)營收入40總部經(jīng)營計劃以10為計分區(qū)間，加分不封頂a以10為計分區(qū)間，5分的分差累計減分，減至0分為止成本控制30公司經(jīng)營計劃a80aa110a120a130a140a120aa90%a80%a70%a60%a60%退出項目回收資金10公司經(jīng)營計劃以

15、10為計分區(qū)間，加分不封頂a以10為計分區(qū)間，5分的分差累計減分，減至0分為止26主管副總經(jīng)理考核部門經(jīng)理打分表主管副總經(jīng)理考核部門經(jīng)理打分表總分考評指標(biāo)考評人權(quán)重得分業(yè)務(wù)能力主管副總X 主管副總X 管理能力人際交往能力主管副總10領(lǐng)導(dǎo)能力主管副總5影響力主管副總20%溝通能力主管副總15溝通能力主管副總15判斷和決策能力主管副總527物業(yè)公司業(yè)績評估及獎懲的流程物業(yè)公司業(yè)績評估及獎懲的流程收集數(shù)據(jù) 業(yè)績評分業(yè)績成就分類決定獎懲后續(xù)工作工作內(nèi)容負(fù)責(zé)單位q發(fā)放與收集各類考核表q收集財務(wù)數(shù)據(jù)q收集營運數(shù)據(jù)q核實與統(tǒng)計各項考核分?jǐn)?shù)q匯總各個考核指標(biāo)分?jǐn)?shù),得出最終分?jǐn)?shù)q根據(jù)業(yè)績類指標(biāo)達成率將受約人排名

16、分類q 利用業(yè)績類與能力類（個人能力）指標(biāo)得分排名制作業(yè)績矩陣q 完成綜合（業(yè)績類與能力類指標(biāo)）業(yè)績排名q根據(jù)浮動薪酬的計算方法，參考業(yè)績合同綜合分值計算各人年度獎金q 按照綜合業(yè)績排名結(jié)果落實非物質(zhì)獎懲q計財部q人力資源部（非財務(wù)報表數(shù)據(jù)）q人力資源部（處理）q 直接上級q財務(wù)部（收集、提供數(shù)據(jù)）q人力資源部（處理） q人力資源部（牽頭、提建議） q薪酬考核小組（決議）28業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù)業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù)業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中堅

17、力量進入下一個發(fā)展機會失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可者保留原位低中高高中低能力潛力業(yè)績q經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 10-15中堅力量 25-30表現(xiàn)尚可者25-40業(yè)績不佳者15-25失敗者 5-1029業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式獎勵和業(yè)績后續(xù)管理 使人員重視合適的事情 激勵人員發(fā)揮最大潛力物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機會非物質(zhì)獎勵加薪現(xiàn)金獎勵對業(yè)績卓越者說“干得好”張榜公布業(yè)績結(jié)果公開獎勵提升解雇放假渡假、旅行聚餐等等不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎勵的重要的因素都是它所代表的認(rèn)同和欣賞30一般人員考核一般人員考核考核流程圖考核步驟考核評

18、分方法考核的誤區(qū)31一般人員季度考核流程一般人員季度考核流程被考核人同級人員直接上級人力資源部審批人評分評定等級評定等級匯總得分匯總審批結(jié)果匯總反饋下屬審批評價結(jié)果32考核步驟考核步驟考核期初：被考核者與直接上級商定績效目標(biāo)考核期末：各考核人給被考核者評分 人力資源部將考核評分進行匯總，反饋給部門主管 部門主管綜合評定下屬的等級人力資源部匯總綜合評定結(jié)果報各審批人質(zhì)詢、審批，反饋到部門部門主管將考核結(jié)果反饋給被考核者，并就其績效和進步狀況進行討論和指導(dǎo)員工對考核結(jié)果如有申訴，人力資源部協(xié)調(diào)和處理33第一步：第一步：上級與下級協(xié)商目標(biāo)，填寫考核評分表上級與下級協(xié)商目標(biāo)，填寫考核評分表業(yè)績目標(biāo)態(tài)度

19、q 主管根據(jù)部門目標(biāo)進行任務(wù)分解q 參照上階段目標(biāo)情況，確定每項任務(wù)的完成標(biāo)準(zhǔn)q 確定每項任務(wù)或指標(biāo)的權(quán)重值q 根據(jù)上階段表現(xiàn)情況提出要求要點：要點：q深入溝通，協(xié)商一致，互相理解，不只單向下達任務(wù)q認(rèn)同是關(guān)鍵34第二步：第二步：考核期中上級與下級回顧目標(biāo)考核期中上級與下級回顧目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)q 找出可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在，指出改進辦法q 根據(jù)部門任務(wù)變化情況增加任務(wù)事項或修改績效標(biāo)準(zhǔn)（特殊情況）要點要點：q及時溝通，及時調(diào)整q計劃性35考核期中績效輔導(dǎo)：找出可能妨礙下屬實現(xiàn)績效考核期中績效輔導(dǎo)：找出可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在目標(biāo)的問題所在知識知識態(tài)度態(tài)度外部障礙外部障礙技能技

20、能有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱績效診斷箱36考核期中績效輔導(dǎo)：就可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目考核期中績效輔導(dǎo)：就可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題指出改進辦法標(biāo)的問題指出改進辦法知識知識態(tài)度態(tài)度技能技能外部障礙外部障礙發(fā)展策略管理策略發(fā)展策略應(yīng)該以在職培訓(xùn)和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔37第三步：第三步：被考核人與上級共同認(rèn)定績效完成情況被考核人與上級共同認(rèn)定績效完成情況要點：要點：q我們需要的是回顧和發(fā)現(xiàn)問題，不是滔滔不絕的解釋被考核人上級根據(jù)期初任務(wù)目標(biāo)，逐條與被考核人認(rèn)定完成程度38第四步：第四步：評分與匯總評

21、分與匯總上級就任務(wù)績效和態(tài)度指標(biāo)獨立評分要點要點：q對各項考核要素嚴(yán)格評分q深刻理解指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)含義，避免偏差39評分方法評分方法等級ABCD定義超出目標(biāo)達到目標(biāo)接近目標(biāo)遠低于目標(biāo)根據(jù)績效指標(biāo)的實際完成值與目標(biāo)值，確定得分。40第五步：第五步：部門主管根據(jù)比例限制和綜合得分評定部門主管根據(jù)比例限制和綜合得分評定員工等級員工等級部門主管根據(jù)人力資源部反饋的統(tǒng)計分?jǐn)?shù)，綜合評定員工考核等級要點：要點：q嚴(yán)格按照比例限制和綜合得分情況評定等級。41綜合評定等級定義綜合評定等級定義等級等級 優(yōu)優(yōu) 良良 中中 基本合格基本合格 不合格不合格 定義定義 實際表現(xiàn)顯著顯著超出超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé) 分工要

22、求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的 各各個方面?zhèn)€方面都取得特別出色特別出色 的成績 實際表現(xiàn)達到或達到或部分超過部分超過 預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面主要方面都取得比較出色比較出色的成績 實際表現(xiàn)基本達基本達到到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求， 無明無明顯失誤。顯失誤。 實際表現(xiàn)基基本達到本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求 ，在主要方面有明顯不足或明顯不足或失誤。失誤。 實際表現(xiàn)未達到未達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重重大失誤。大失誤。 42考核結(jié)果的硬性比例限制考核結(jié)果的硬性比例限制隨著管理科學(xué)化推進及管理職業(yè)化水準(zhǔn)的提高，會由硬性的“比例分配”過渡到適當(dāng)靈活的“比例控制”。q沒有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉開距離，才能找到最優(yōu)秀的員工，才能真正起到激勵先進，鞭策后進的作用q客觀上，員工的表現(xiàn)也的確存在差異q站在理性角度，比例控制的理論基礎(chǔ)是統(tǒng)計學(xué)的“正態(tài)分布”q如果沒有比例限制，會造成所有的人的評價都在良好以上的現(xiàn)象，成了“大鍋飯”，在許許多多公司實際操作中都有這樣的教訓(xùn)為什么要做比比例限制43考核結(jié)果總體分布模型考核結(jié)果總體分布模型優(yōu)良中基本合格不合格正態(tài)分布模型考核結(jié)果中優(yōu)的比例不超過5%優(yōu)與良之和不超過15%。不合格不超過5%。44第六步：第六