張曉彤的招聘面試技巧講義

1、招聘如何為公司帶來競爭優(yōu)勢 【自檢】 人力資源部的工作包括哪些方面？你認為哪一項工作最容易？ 通常，在外部的人看來，做招聘工作無非就是篩選簡歷、面試、通知上班就可以了。而根據(jù) 我做 10 年人力資源工作的經(jīng)驗來看，其實在 薪酬、福利、員工關(guān)系、培訓、績效考核 等等 這些人力資源部各個職能部門的工作中，招聘和選才恰恰是最難的。 這項工作給我的感覺像一場冒險和賭博， 因為我們后面會有一些數(shù)據(jù)告訴大家， 你如果做一 個很不正規(guī)的招聘， 比如說只拿到他的簡歷， 或者介紹人一介紹， 就邀請他來了， 坐一起聊 一小時，然后就判斷這個人可用不可用，那么這個招聘的可信度是1里面的 0.38，也就是 說不及格。

2、 所以，還要加上心理測評，測評完之后，如果是關(guān)鍵職位的人還要到他原公司取 證，這樣再加上把整個招聘與選才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是 0.66 。也即做足 了之后才剛剛及格。所以我們說整個招聘與選才的過程像打一場仗一樣。 我們?yōu)槭裁凑J為招聘最難呢？因為公司的競爭優(yōu)勢來自于招聘活動。 傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢理論認為公司的競爭優(yōu)勢來自于以下兩點： 成本領(lǐng)先：換句話說就是，東西賣得便宜。 產(chǎn)品特色： 如果東西賣得不便宜的話， 就要有產(chǎn)品特色。 憑著這兩點公司就可以在市場上 站穩(wěn)腳跟。 但是， 從人力資源的角度來看， 這兩項內(nèi)容是誰做出來的？答案是人。 給企業(yè)的競爭增添優(yōu) 勢的，不是產(chǎn)品和價格，而是人。

3、人力資源經(jīng)理人的鼻祖 DaveulRich ，寫過一本書，叫 人力資源冠軍 (humanresourcechampion )， 在這本書里提出了HR的概念，就是人力 資源(humanresource )，在他提出 HR這個詞之前，人力資源部門叫人事部 ( humanmanagemen)t ，或者叫人事管理部門。他認為在出現(xiàn)人力資源這個概念之后，在這 個不斷變化的高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境下，發(fā)掘和留住人才將成為競爭的主戰(zhàn)場。 正如體育團體積極網(wǎng)羅最佳的球員一樣， 未來的公司， 未來的商業(yè)組織， 也將為獲得最佳人 才而展開激烈競爭。 最后他重點指出： 成功的商家將是那些善于吸引、 發(fā)展和保留具備必要

4、 技能和經(jīng)驗的人才， 這樣才能推進公司全球的業(yè)務(wù)。 人是比產(chǎn)品、 價格更重要的東西。 但是， 我們往往也發(fā)現(xiàn)什么事只要一跟人打交道，它就會是最難的，因為它是軟性的，是摸不著、 看不透的 。所以在招聘前， 先想好一件事， 就是人家為什么愿意來你的公司？ 這個問題可以 先問問自己， 因為這些候選人換工作時總會有理由， 有個順口溜說得很形象： “錢多事少離 家近， 位高權(quán)重責任輕。 ”找到這種工作當然最理想了， 但是不可能都落到一個人身上。 【自檢】 作為人力資源部主管，你認為通常應(yīng)聘者在擇業(yè)時最關(guān)注哪些問題？ 【參考答案】 應(yīng)聘者通常關(guān)心的是： 就業(yè)安全感； 高工資； 股票期權(quán)； 參與授權(quán)； 培訓

5、和技能開發(fā)； 發(fā)展的機會； 公平的待遇。 招聘給公司帶來的競爭優(yōu)勢： 提高成本效率(CostEffectiveness) 吸引非常合格的人選 通過提供現(xiàn)實的工作預覽來降低流失率 幫助公司創(chuàng)建一只文化上更加多樣化的隊伍 招聘流程及可能的誤區(qū) 工作Mrit 陰止謝f 步0H：通対目標整燼 樓心 內(nèi)部外評 步厘 X步號人確罡初阿彌補卻 圖1-1 招聘流程圖 1.如何識別工作空缺 通常，我們收到部門經(jīng)理的書面招聘需求，說我要招人了，你看總經(jīng)理也簽字了。 在招聘時，我曾遇到過一個部門經(jīng)理，他拿著招聘計劃表進來，我問他什么時候要這個人? 他笑一笑對我說“ Yesterday ” 一一昨天就要。 我們很理解

6、經(jīng)理這種迫切的心情，但我們通 常會告訴他：請你冷靜下來，花一天的時間先想一想招聘流程，第一步就是識別工作空缺， 你必須去問自己這真的是空缺嗎？ 要注意工作空缺并不由人力資源部來判斷， 因其并非部門經(jīng)理那個專業(yè)的行家， 不懂他們的 技術(shù)，所以沒有資格來判斷他是否確應(yīng)需要這個人，而只能請他想一想這是否真是一個空 缺。 2如何彌補工作空缺 我們可以把它分成兩種：不招人就可彌補空缺；招人來彌補空缺。 不招人的三種辦法 加班； 工作再設(shè)計； 防止跳槽； 招聘 招聘又分兩個分支： 應(yīng)急的職位 如果這工作只需要 3個月， 6個月，甚至 9個月，哪怕是一年，以后這個職位就沒有了，都 可以把它叫做應(yīng)急的職位。

7、但要注意， 建議財務(wù)部門不要用任何的應(yīng)急職位， 哪怕是出納或 是普通會計， 因為這個行業(yè)的職位實在太敏感了， 他掌握公司的東西太多而對公司不利， 所 以不要招那些臨時的人 。除此以外， 都可以考慮聘用臨時工、 租用某公司的人，或者完全把 這個活兒外包出去， 這樣都可以解決職位的空缺。 比如說你外包了一年， 或聘用了一年臨時 工，你不用付任何福利的費用， 34%的費用錢就省下了，一年以后這個職位就不需要了，這 是一個很省錢的方法。 所以招聘時一定要先問問聘應(yīng)急的行不行？ 核心的職位 核心職位必須要招， 而且應(yīng)招一個永久性的職位。 這時， 你首先要問， 內(nèi)部招聘行不行？如 果不行的話， 再外部招聘

8、。 你看從拿到一個職位的空缺到打廣告、 參加招聘會、 從外部招聘， 其實走了很多的路， 問了很多的問題， 但這些問題正好能幫助你有效地確定這是否真的是一 個職位空缺，因而是必不可少的流程。 為此我們建議：任何職位空缺出來， 都應(yīng)讓內(nèi)部的員 工先知道三天至一周的時間， 先讓他們來應(yīng)聘， 這叫以人為本。 也就是公司有職位空缺的時 候，不要花大價錢而用獵頭來馬上招一個職位， 因為從外部招聘的方式直接給公司內(nèi)部員工 的信息就等于說上級不注重他， 他沒有希望了， 那他在此公司里還等什么呢？這樣流失率就 提高了。 所以建議大家寧愿損失 3 到 7 天的時候， 把空缺職位在內(nèi)部先公開， 然后讓合適的 人來應(yīng)

9、聘，實在沒有了，再進行外部招聘。 辨認目標整體 招初級的工程師就應(yīng)該上大學校園， 招高級的副總裁則可以用獵頭公司。 什么樣的群體藏在 什么地方心里要有數(shù)。 通知目標群體。 可以采用以下方法： 打廣告 找獵頭 員工推薦 會見候選人 【自檢】 盡管我們大力推薦內(nèi)部招聘，但你認為能不能所有的職位都從內(nèi)部提拔？為什么？ 參考答案】 不能。 因為，如果都從內(nèi)部提拔，就會像輪胎公司似的品種單一。公司里說的是同樣的語言， 大家 的思維已經(jīng)變得都一樣了， 所以內(nèi)部推薦這個形式一定要，但是這職位招多少內(nèi)部推薦的人， 經(jīng)理一定要把握好，要搭配著，這樣才有新鮮血液。所以千萬別說以人為本就全都從公司內(nèi) 部招，那是很危

10、險的事情。 內(nèi)部招聘和外部招聘的渠道與優(yōu)缺點 表1-1內(nèi)部招聘和外部招聘的渠道和優(yōu)、缺點比較表 比較項目比較項目 招聘方式招聘方式 招聘渠道招聘渠道 憂點憂點 錶點錶點 內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘 從公司現(xiàn)有員工內(nèi)從公司現(xiàn)有員工內(nèi) 部選抜任用部選抜任用 以人為本，激勵內(nèi)以人為本，激勵內(nèi) 部部員工的進取心員工的進取心“ 容易形成公司內(nèi)部的思容易形成公司內(nèi)部的思 錐定勢，導致整體超錐定勢，導致整體超 同同. . 外外部招聘部招聘 報紙廠告報紙廠告 網(wǎng)上捱聘網(wǎng)上捱聘 內(nèi)部員工推萍內(nèi)部員工推萍 招進來的人星晶種招進來的人星晶種 窖祥化的窖祥化的 不能燥證他進來以后一不能燥證他進來以后一 定能適應(yīng)公司的企業(yè)文定能

11、適應(yīng)公司的企業(yè)文 化化 【心得體會】 招聘過程中經(jīng)理必備的技能 【本講重點】 經(jīng)理怎樣控制招聘成本 人力資源部和部門經(jīng)理的職責 招聘中經(jīng)理必備的技能 招聘中常見的誤區(qū)及避免方法 經(jīng)理怎樣控制招聘成本 通常，部門經(jīng)理都希望招聘時錢用得越少越好， 人招得越快越好。因為招聘的成本不算在人 力資源部，而是算在每一個用人的部門。 同時，要提醒大家注意：如果你招到一個人，這個 人3個月試用期都沒過就因為技能不合適而被辭退了， 然后這個職 位又空出來，你又按這個 流程重復了一遍，證明它真的是空缺要到外部招聘， 到那時你打的廣告費， 參加招聘會的費 用，用的獵頭費，所花費的成本都要算入這一個人的成本里。 換

12、句 話說你招的人走了， 后來 招的人所花的錢也要算在這個職位的成本里， 所以招到能勝任本職位的人是很重要的。 我們 上面說的招聘渠道里建議大家用員工推薦， 其實就是為了節(jié)省招聘成本。這是花錢最少的一 種招聘方法。 表2-1 部門招聘成本控制表 所需職勞所需職勞 空缺職位數(shù)空缺職位數(shù) 擬采取招聘方式擬采取招聘方式 預算費用預算費用 墓層員工墓層員工 中層經(jīng)理中層經(jīng)理 高展經(jīng)理高展經(jīng)理 人力資源部意見：人力資源部意見： 負責人賽宇：負責人賽宇： 年年 月曰月曰 總經(jīng)理審核意見：總經(jīng)理審核意見： 年年 月曰月曰 花錢最多的首推是用獵頭，因為獵頭通常會收這個人年薪的 1/3，最少也要收到1/4 的費用

13、，作為獵頭費。但是有的時候關(guān)鍵的職位，比如說副總裁，很高級的技術(shù)總監(jiān)，因為 市場上沒有多少這類人， 此時，一定要用獵頭來對癥下藥， 以保證在最短的時間內(nèi)讓他發(fā)揮 最大的才智作用，那才是你最省錢的時候。所以不要只看獵頭費很貴，有時一些關(guān)鍵職位必 須要用獵頭。 人力資源部和部門經(jīng)理要各盡其職 通常，銷售、市場這些部門的經(jīng)理最容易跟支持部門發(fā)生矛盾。比方說財務(wù)，總是催著他們 交各種各樣的報表、各種各樣的報銷、各種各樣的預算，很麻煩。人力資源部也是這樣，今 天要考核了，明天要培訓了，后天要參與面試了， 他們覺得我們這些所謂的后方支持部門很 麻煩，通常這兩大陣營難免有些磨合不了的矛盾。 針對這種情況，我

14、們不妨先來一個預防性管理。就是說我們先想一想能用什么辦法來劃清責 任，這樣矛盾不就減少了嗎？我們建議大家應(yīng)經(jīng)?？纯唇?jīng)理指南。把一本經(jīng)理指南 放在經(jīng)理的案頭，他想不清自己的職責有哪些時， 翻開來一看：面試中我應(yīng)該干這個招 聘中我應(yīng)該干那個。這樣對經(jīng)理就能起到很好的提醒作用。 表2-2 經(jīng)理招聘指南 人力資源部工住人力資源部工住 一繼經(jīng)理工住一繼經(jīng)理工住 規(guī)劃拆聘過程一規(guī)劃拆聘過程一 辨認招聘需要辨認招聘需要 實施招聘過程實施招聘過程 向人力資源部楂達招聘需要向人力資源部楂達招聘需要 評箭捱聘過程評箭捱聘過程 參與向候選人越達信息參與向候選人越達信息 為經(jīng)理建立必要的技能 在開招聘會之前，作為人力

15、資源部經(jīng)理， 一定要設(shè)法把那些參加招聘的人聚在一起， 用半小 時的時間大家溝通怎樣用同一類語言說話，這里面包括： (1) 告訴部門經(jīng)理們?nèi)绾蚊枋龉镜闹鳡I業(yè)務(wù)。 (2) 提供有關(guān)事實及數(shù)據(jù)。 這里你要非常警惕， 什么該說什么不能說，在招聘過程中，甚至在面試過程中，有一些 人并不是來面試和應(yīng)聘，而是來探聽情報的。這里面有獵頭、有競爭對手，也有你的客戶。 即使他站在你對面，你也不知道他到底是干什么來的。 所以要求大家絕不能把一些敏感的數(shù) 字輕易地告訴任何陌生人。這時候大家要達成一致意見，什么樣的銷售數(shù)字可以往外報， 什 么樣的數(shù)字絕對不能說。 (3) 描述公司的歷史一定要實話實說，而且使用統(tǒng)一的年

16、數(shù)。 比方說我們公司有 180 年的歷史， 原來做什么， 后來又逐漸轉(zhuǎn)向什么， 用這種專業(yè)化的 語言來告訴大家，而不用我們成立幾十年了， 100 多年了，或者幾年了等模糊的語言。 (4) 描述空缺職位。描述空缺職位時，要說這個職位是什么部門的，他上面應(yīng)向誰匯報，下 面會管幾個人，這是比較專業(yè)的一個說法。 (5) 描述工作環(huán)境要實話實說，甚至是比實際環(huán)境說的稍微差一點。 有時候工作環(huán)境說得差一點， 吸引來的那些人， 是最容易出活的， 因為這么差他都接受 了。比如說：“你們有班車嗎？”你就告訴他：“我們現(xiàn)在沒有，考慮在半年以后開，但是 目前我不能給你確切的答復。 ”問： “你們那兒有空調(diào)嗎？或者有

17、自己獨立辦公間嗎？”這 種情況、這種問題都要實話實說，如實回答。 (6) 給候選人描述職業(yè)生涯發(fā)展的機會，千萬不要隨便說。 通常， 我們常聽經(jīng)理說： 你來吧，你這個職位將來會帶多少多少人，你這個職位 3個月 之內(nèi)會有海外培訓， 會有什么很好的福利等他進來， 等了3個月這些都沒發(fā)生， 你說他 還會等下去嗎？他可能在試用期之內(nèi)就跑了。 人員就這樣流失掉了。 而你一切都得重新再招， 重新再來。 為經(jīng)理建立的必備技能就有怎么描述上面的那些事， 但是描述的關(guān)鍵必須實話實說， 甚至稍 有下降，只有這樣才能有效地降低流失率。 【自檢】 請參照以上要點，寫出貴公司進行招聘前準備工作的時候，需要和各部門經(jīng)理溝通

18、的細節(jié)。 我們公司的主營業(yè)務(wù)是： 公司今年的整體經(jīng)營狀況是： 公司今后 5 年的業(yè)務(wù)發(fā)展方向是： 公司的歷史是： 公司目前的辦公環(huán)境是： 我們所需要的職務(wù)包括： 以上職務(wù)的主要職責是： 我們所招聘職位的職業(yè)發(fā)展前景是： 小知識：員工離職的 232 原則 “2”是兩周。為什么人家到你公司兩周就辭職不干了？百分之百的原因是你在招聘時騙 了他。你許諾他的那些東西兩周過去了，都沒有實現(xiàn)，他就不會再等，兩周他就走了； “3”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內(nèi)就辭職了？你肯定是在職位上騙他了， 你許諾他帶多少人，參加多少培訓，有什么福利，有什么機會等等， 3 個月都沒有發(fā)生，你 給他太夸大了，沒發(fā)生他

19、就不會在試用期過了以后還再等。 232 前面兩個原因都跟招聘有關(guān) 系； 最后一個“ 2”是兩年。員工做了兩年，我們稱為老員工。他希望要升職了，要工作輪換 了，或者要升官了， 這時你不能給他提供這個機會，你不能給他工作擴大化，到兩年這個節(jié) 骨眼上老員工也就留不住了。 雇傭中的誤區(qū) 還沒開始面試的時候， 你腦中已經(jīng)有很多很多的誤區(qū)， 阻礙著你做出面試誰、 不面試誰的正 確決定。 刻板印象 舉個例子，我有兩個特別要不得的定式：認為做人力資源這個工作女生就是比男生適合， 其實不然。 但是我心里還真的就是這么想的， 如果兩個人站在了前面應(yīng)聘， 一個男士一個女 士，我會更向著女士， 因為有這個刻板的印象，

20、 所以還沒跟女士說話就覺得這人肯定比男士 合適，導致我約來的人都可能是不適合該職位的； 從小認為在數(shù)學能力尤其是邏輯推理方 面，男生比女生有天生的優(yōu)勢。 有了這兩個定式， 我在招聘中會把某一部分女生或是某一部分男生篩出去了， 然后在面試的 人里頭就把他們排除了。 其實換過來一想， 一定有數(shù)學天才的女生， 一定有更適合做人力資 源的男士。所以說刻板印象或者叫定式真的是一個很危險的誤區(qū)。但是這個誤區(qū)沒法去掉， 因為這是我們天性的地方。 我們講的誤區(qū)有的是可以去掉的， 有的是沒有辦法去掉的， 是我 們骨子里天生的東西，那么只能在招聘的時候，刻意地去注意它、避免它。 相信介紹信或相信介紹人 通常我們很

21、多候選人都拿著以前公司老板的推薦信， 信上說這個同志表現(xiàn)多么多么好。 但是 你要相信我，我給別人寫介紹信至少寫過 50、60 封了，而有的員工是我親自把他辭退的， 因為他業(yè)績不好，成績不好。但當他來求我寫介紹信，我一定寫得很好，我說這位同志勤勤 懇懇， 努力工作，團隊精神特別好， 其實就是因為他跟別人不合群才被辭退的。我為什么這 樣寫？就是因為人家要謀生， 人家要找工作。 所以從我自己的實際經(jīng)驗就告訴你， 真的不要 相信介紹信，那上面都是胡說八道。 但是你看那個介紹信要看什么呢？應(yīng)看的是： 這個人 在某公司工作從哪年到哪年，他的工作歷史；要看這個人在某公司干的是什么職位。 你只 求證這兩點就足

22、夠了， 而剩下那些他工作表現(xiàn)好不好， 團隊精神好不好，是在后面的面試中 要看的，說不說跟用不用他沒有關(guān)系。 非結(jié)構(gòu)性的面談 這通常發(fā)生在行業(yè)比較窄或者是誰都知道誰， 我也認識他，偏巧他也來面試了， 于是面試就 成了一個小時的閑聊。結(jié)果你發(fā)現(xiàn)沒有搜集到任何比以前更多的信息， 那么這場面試或者是 招聘中的一個面談就完全浪費了， 實際上是白耽誤了時間，而且你也沒有收集到有效的信息， 這原本是可以避免的，就是后面要講的結(jié)構(gòu)化面試的技巧。 忽視情緒智能 在招聘中你看他的簡歷時千萬不能只看這個人是博士畢業(yè)， 碩士畢業(yè)，馬上就得出結(jié)論說這 人不錯，這人有本事。你在滿意他博士碩士畢業(yè)的時候， 還需要著重問他的

23、溝通技巧怎么樣， 跟人打交道怎么樣，團隊合作怎么樣，因為這是情商的東西而不是智商的東西， 是你更徉要 看的，而他那些博士碩士的文憑已經(jīng)是既成事實，所以你更要挖掘他那些軟性的東西。 不要問真空里的問題 在招聘中，招聘經(jīng)理經(jīng)常這樣問： “如果你是一個部門的領(lǐng)導， 你會怎么表現(xiàn)呢？如果給你 巨大的壓力，你應(yīng)該怎么做呢？如果給你個團隊， 你將會怎么領(lǐng)導呢？”我會告訴你， 這樣 的問題無論問多少結(jié)果都等于零， 等于白問，因為你給他的是真空里的情景， 他給你的則是 真空里的答案。你一問如果怎么樣，你將會怎么樣的時候，其實你給他出的是一個命題作文， 他會按照從書上看來的那些應(yīng)試指南說： “如果我遇到巨大的壓

24、力， 我會先冷靜地思考， 再 分析長短、利弊，然后制訂政策，等等等等。”一系列的東西很完美地答給你，但那是不是 他干的你就沒法知道了， 所以不要給他一個不存在的情景讓他去答， 你應(yīng)該不斷地跟蹤他的 過去：“你過去曾怎么做， 你過去有沒有受到過巨大的壓力， 當時你怎么做？ ”換成這樣的 問題，都用過去來說話。這在后面還會講到。 尋找超人 這也是要不得的， 我遇到尋找超人的是一個汽車公司招聘人力資源的副總監(jiān)， 職責提出來以 后，要求寫了 11條：MBA優(yōu)先；人力資源專業(yè)優(yōu)先； 10年的人事管理經(jīng)驗，其中 5年要在 經(jīng)理職位上；能經(jīng)常出差；要承受壓力；要善于邏輯分析；要具體干事；要組織你的團隊； 要

25、特別合群； 英文聽說讀寫要流利； 最后是能自己講培訓課的優(yōu)先。 我看到這兒就眼睛一亮， 因為我符合這一條兒，所以特別高興，然后我又慢慢一條一條倒回去對照， 結(jié)果發(fā)現(xiàn)， 其它 10條我都不符合， 這分明是在尋找超人。 你一定要問， 說這個職位在北京有幾個？在我這 個圈子里有那么七八個， 可有幾個人愿意來?。靠赡苡心敲炊齻€， 最后面試挑了一個， 這 個超人可算來了。 在你歡天喜地的時候， 我要給你潑一盤冷水， 這個人上班的第一天起你就 要想辦法激勵他、留住他，原因是他對你這個職位是 120%的合適，但他一定不是沖你這個 職位來的，他是沖著別的來了，所以你要想辦法激勵他，留住他。 那么，招人要找什

26、么樣的人呢 ?請記住，假如這個職位是百分之百，你只要招夠 70%、80%的 就行，他蹦著腳、夠一夠，夠得著這個職位，他才會努力去做，你要招百分之百的，你從第 一天就要想辦法激勵他，你要招到了 120%的，那你會有一個警鐘，他一定不是圖你這個職 位而是別有所圖， 或者我們說的錢多事少離家近， 位高權(quán)重責任輕， 而這時你這些稍微次一 點，稍微跟不上他的需求，他離職準會比誰都快。 反映性方法 意思是說當一個職員離職時， 天生的反映就是我要照著這個離職的人， 招一個跟這個人差不 多，但又沒有他那個缺點的。這叫反映性方法。第一個反映就是招一個這樣的，但是要比他 強一點的， 這時要冷靜地問一句， 怎么能保

27、證前頭招的這個人是對的呢？你招的前頭這個職 位的人招錯了， 你再照著他這個人一路比下去， 只能越來越錯。 所以這里關(guān)鍵是用職位去找 人，而不能用人去比人。 【自檢】 對照講解分析自己在招聘中常出現(xiàn)的誤區(qū)，并針對該誤區(qū)制訂相應(yīng)的控制方案。 誤區(qū)誤區(qū) 是吞存在是吞存在 產(chǎn)主原因產(chǎn)主原因 控制方秦控制方秦 刻板印象刻板印象 相倩介銘相倩介銘 非結(jié)構(gòu)性面談非結(jié)構(gòu)性面談 尋找尋找 超人超人 忽視情緒智能忽視情緒智能 問咸空里的問題問咸空里的問題 反映性方法反映性方法 【心得體會】 選才如何給公司帶來競爭優(yōu)勢 首先我們來看看什么是選才。事實上選才并不等于面試，它們之間不能劃等號。選才從填寫 求職申請表就開

28、始了，然后是面試，面試完了，心理測評，測評完了再取證。這么一連串的 過程才組成了選才的過程，它能給公司帶來什么競爭優(yōu)勢呢？ 1提高生產(chǎn)率 選對了人，就可以提高公司的生產(chǎn)率。 2減少培訓成本 進來的人不需要培訓，馬上就能干活，自然也就不需要培訓成本。 【案例分析】 在早些年航空業(yè)正飛速上升、蓬勃發(fā)展的時候，西南航空公司給全世界創(chuàng)造了數(shù)百個職位， 大概有幾十種類型，包括飛行員、飛機維修師、研發(fā)人員、空中小姐、空中少爺以及地勤人 員（即在各酒店、飯店里賣票的地勤或服務(wù)人員）。這么多種職位產(chǎn)生出來，西南航空公司 又是一個非常有名的公司，結(jié)果世界各地的應(yīng)聘信就像紙片似的飛了過來， 那么西南航空公 司怎么

29、處理這些應(yīng)聘信呢 ？他們首先篩掉基本技能不符合要求的候選人；其余但凡跟這個職 位有點相關(guān)的人，都要進行初次面試。面試方式：把參加面試的應(yīng)聘者每 20 人分為一組， 坐在會議室里面，主考官會跟大家說：“大家好， 今天大家來初次面試，你們當中有申請各 種職位的， 請每人演講 3 分鐘， 內(nèi)容包括： 你叫什么名字 ?應(yīng)聘什么職位 ?為什么應(yīng)聘這個職 位?只講 3分鐘，時間一到就換人?！边@樣一來， 20 個人的面試只用一個小時就完成了。 自檢】 如果你是主考官，在這 3 分鐘的演講中，你應(yīng)主要考核什么？ 面對這個問題， 很多人都會無一例外地認為是在看演講者的口頭表達和邏輯思維能力、 儀表 儀態(tài)方面的基

30、本表現(xiàn)， 同時通過他的演講可以觀察出這個人對自己是否有一個期望， 如果有， 也就更能和公司達成一致的前進目標。 這些考慮都很有道理。 但是不是每個人都能無拘無束地站在臺上， 面對底下幾十人而滔滔不 絕?拿飛機維修師來說，作為一個修飛機的人，以后的工作中是否有機會遇到面對這么多人 講話的場景？基本沒有可能， 因為他只修飛機而已， 但是， 卻要在面試時考察他在眾人面前 的條理性和表達能力， 這好像不大公平， 因為他的工作用不著這個， 他可能一看見人多就嚇 得發(fā)抖，渾身冒汗，但他卻不一定不能修飛機。所以考核的不是這個。 其實在面試時，主考官有時也有很“黑”的地方，因為他隱藏了很多東西，候選人不知道。

31、 面試中很有名的一種做法叫聲東擊西法， 即給應(yīng)聘者表面印象好像看的是他這方面， 但實際 上看的卻是另外一方面， 這個案例就是典型的聲東擊西。 候選人在這兒講 3 分鐘，跟主考官 一點關(guān)系都沒有，主考官根本不看演講者，他看的是底下坐著的那 19 個人，看他們在干什 么。大家想一想，西南航空是飛航線的，所有的人都要有一種態(tài)度，就是尊重別人 , 也就是 我們現(xiàn)在非常強調(diào)的客戶服務(wù)意識。 所以這時主考官就會看， 別人在上面講的時候， 其余的 應(yīng)聘者在干什么。 會不會有的人因為演講者表現(xiàn)不佳而幸災(zāi)樂禍， 輕蔑之色溢于言表， 或者 跟別人交頭接耳，這樣的人就被PASS掉了，是不是？也有的人，還沒輪到他呢，

32、那就寫 點東西吧，或看報紙、接電話，甚至來回溜達，這樣的人又被 PASS掉了。什么樣的人才能 成功地進入第二輪面試呢？是那些沒輪到他， 但是很認真地傾聽人家講話， 不交頭接耳， 對 這個講話者有起碼尊重的人。 有客戶服務(wù)的意識， 首先就得尊重別人， 這就是聲東擊西法， 其實候選人沒有想到，你修飛 機的技術(shù)、 演講技巧、 或者儀表等幾方面都怎么樣， 那是主考官在第二輪面試時要看的東西。 而第一輪的面試我們叫門檻， 換句話說， 你必須設(shè)一道所有職位 （ 從前臺到總經(jīng)理 ）都應(yīng)該跨 過的門檻， 這樣的人才能進來， 進行你的專業(yè)面試。如果你能根據(jù)公司的通性、共性設(shè)置合 適的門檻，那你的門檻就設(shè)對了。在

33、西南航空公司有一段很有名的話： 我們的費用可以被超過， 我們的飛機和航線也可以被模仿， 但是我們?yōu)槲覀兊目蛻舴?wù)感到 驕傲， 這是沒有人能夠模仿得出來的。通過有效的雇傭， 我們?yōu)楣竟?jié)省了費用， 并且達到 生產(chǎn)率和顧客服務(wù)的更高水平。 西南航空公司還列舉了一系列的統(tǒng)計數(shù)字， 大意是在一段時間市場特別低迷的情況下， 它的 運營成本是每英里 7美分，是全行業(yè)里最低的，而且在 1994 年，它獲得了美國運輸部頒發(fā) 的獎?wù)拢?來表彰它的準時、 行李處理的及時和最少的客戶投訴。 它取得的這個業(yè)績是怎么來 的？是招對了人 ! 是招聘時把門檻設(shè)對了。 回過頭來再看一看，通常公司的招聘，門檻往往設(shè)的是： MB

34、A優(yōu)先，男性，35歲以下等等。 把這些硬件設(shè)成門檻了， 這些人符合條件，跨過了這個門檻， 然后才能從這里再篩，誰有服 務(wù)意識， 誰沒有服務(wù)意識。 這就比較難了， 因為那個硬件的門檻， 你已經(jīng)扼殺了很大一批人。 所以我們一再強調(diào)， 門檻真的是很重要。 比如說我原先的那個公司，作為跨國性公司， 它的 特點就是沒有一個職位能單獨完成一項工作，全都是團隊。所以我們設(shè)的門檻就是： TeamWor，k 團隊工作； 壓力、承受力。 兩個門檻設(shè)在這兒， 意思是不管你是來應(yīng)聘總經(jīng)理還是應(yīng)聘前臺， 我必須看出你有團隊工作 和承受壓力的能力， 你才能進來，進行專業(yè)的面試，這就叫軟性的門檻，而這個門檻是每個 公司必須

35、設(shè)的，這樣，才能保證你招對人。 案例】 有一個特別有名的數(shù)學家，他擅長獨立思考， 有一點吵鬧就受不了，需要特別安靜，常常自 己躲在衛(wèi)生間里演算數(shù)學公式。 我后來想， 如果這個科學家來應(yīng)聘， 我要是設(shè)這兩道門檻兒， 他就不能進來了。我如果設(shè)成 MBA優(yōu)先，35歲以下，男性，他就進來了，進來一看，團隊 不行，因為他擅長獨立思考；壓力、承受力不行，因為他特別怕吵，有一點雜音，他就工作 不下去，這是不是就招錯人了？這種情況太多了，因為我們設(shè)了硬性的門檻， MBA以上，3 0 歲以下等等，進來以后，把很重要的工作交到他手上，等他掌握了關(guān)鍵的技術(shù)信息后，我 們發(fā)現(xiàn)這個人沒招對， 他不擅長于團隊合作， 他一

36、個人做一個項目倒非常的出色， 但是誰也 不愿意分到他那個組里， 因為他從不教別人、 也不與任何人去分享信息， 這時你可能想辭退 他，或者讓他自動辭職， 但是你已經(jīng)沒有那個自由了，因為他已經(jīng)掌握了太多的信息， 他已 經(jīng)成為你的技術(shù)專家，你要留著他， 就會傷了很大一批人的心；你要把他辭退了， 公司的機 密就可能會泄漏，公司的業(yè)務(wù)還會因此而下降，那時你可就真的左右為難了。 這種例子很多，其原因是門檻沒有設(shè)對。所以要注意設(shè)成那種軟性的門檻。 【自檢】 你的公司是如何設(shè)置門檻的？ 【案例】 前些日子網(wǎng)上有一條消息， 說有一個攝像師， 在海底用一種特殊的鏡頭拍到了一個冰山完整 的圖形。 他發(fā)現(xiàn)海平面上露出

37、來的那個冰山小角特別小， 但在海平面下， 那個冰山卻綿延很 長很長，整個冰山約有 1500 噸重，他很吃驚，說這個冰山太漂亮了。 我看到那個圖形就想， 這好像我們公司的組織結(jié)構(gòu)模式，這個公司有海平面以上的東西， 露給大家，昭示于眾，所 有的人都能看到：公司是干什么的，有什么產(chǎn)品、技術(shù)、結(jié)構(gòu)，財務(wù)狀況怎么樣，職員有什 么技能、技巧。全都是硬件并露在海平面上。 而海平面以下是公司內(nèi)部隱蔽的那些交往模式， 包括每個人的態(tài)度、 團隊和團隊的交往、 每個人的溝通、 個性、發(fā)生沖突處理的模式等各方 面都怎么樣， 是不是這些詞都是你弄不透、 摸不清、 不能量化的東西??？這些軟性的東西就 在那個冰山下面，在組

38、織的內(nèi)部。 【自檢】 你認為組織成敗的關(guān)鍵在哪兒呢？ 【參考答案】 可以認為冰山底下的那一塊是我們公司里最致命的東西， 因為冰山上面的部分各公司都差不 多，而底下那部分，交往模式是否健康，它直接導致你的成敗。 所以我們要做的就是把面試的門檻兒設(shè)成冰山底下的那些東西，也就是： 群體； 團隊合作； 交往模式； 與人溝通； 壓力、承受力； 適應(yīng)變化能力等等。 通常， 在工作實踐中這些要求是很理想化的， 因為每輪到經(jīng)理招聘時， 經(jīng)理經(jīng)常會說： “我 這個職位很缺人呀， 在市場上可沒有人能合適，這個人技術(shù)這么好，你快給我招進來吧，要 不然這種技術(shù)咱們就沒有了！ ”而作為人力資源部招聘專員， 我明明看到這

39、個人團隊精神缺 乏；溝通技巧不好； 內(nèi)心比較閉塞， 不愿意跟大家分享信息。 我怎么去說服經(jīng)理不聘用他呢？ 我就用這個冰山。真的是一目了然， 我建議大家在工作中也可以試試看，非常好用。你只要 問他泰坦尼克撞的哪塊， 肯定是下頭那塊，下頭是什么， 就是你公司內(nèi)部的交往模式， 所以 你要先招到交往模式健康的人， 再去培養(yǎng)他應(yīng)具備的那些技能、 技巧， 只要一個智商正常的 人，那些硬件的東西是非常好培訓的。 人力資源部和其它部門經(jīng)理的職責 人力資源部在選才過程中的職責 (1) 設(shè)計申請表格。 (2) 組織面試。 (3) 實施心理測驗。 (4) 取證。到他原來所在的公司去取證，這只有某些關(guān)鍵職位才需要。

40、(5) 參與雇傭決定。注意人力資源部絕對沒有資格說我決定聘用誰，而是說我建議聘用誰， 是參與雇傭決定。 (6) 給經(jīng)理適當?shù)呐嘤柡妥稍儭?如果你能自己講有關(guān)面試技巧， 可自己去講， 如果不能的話， 可請外面的老師來講， 并提出講課內(nèi)容： 如招聘容易出哪些錯， 真空里的答案， 反應(yīng)性方法， 選才容易出哪些錯， 怎么面試、 提問題、 設(shè)門檻等等，這些都需要人力資源部來教給部門經(jīng) 理如何去做。 部門經(jīng)理在選才過程中的職責 (1) 確定這個職位所需的能力是什么。也就是說，所有的職位，都有個大門檻。比方說客戶 服務(wù)的意識、團隊和壓力、承受能力，但是落實到每一個具體的職位，職位之間也有差別， 因此還要有小

41、門檻。 這個職位到底要看什么呢？這就是你的小門檻兒， 招聘職位所需要的能 力，誰提出來的這些能力呢？部門經(jīng)理，因為他最了解這個職位，而不是人力資源部的人， 當然可以配合他們，配合部門經(jīng)理寫出所需的能力，但決策是在一線的經(jīng)理那邊。 (2) 要評估候選人。面試完了，評估這個人怎么樣，好還是不好。 (3) 直接做雇傭決定。如果部門經(jīng)理不能做雇傭決定，就由經(jīng)理的經(jīng)理來做，或再上面的經(jīng) 理來做，而人力資源部只起輔助作用，或是咨詢作用，不可直接做雇傭決定。 【忠告】 誰贏得了人才，誰就必能贏得未來的競爭 面試選才的方法 表3-1 選才三種類型的優(yōu)缺點及使用場合比較表 類型類型 挑選方式挑選方式 憂點憂點

42、缺點缺點 適用場合適用場合 順順 性性 由這亍部門里職位由這亍部門里職位 出較低的人來做第出較低的人來做第 一級一級篩選，莒順序篩選，莒順序 為為: :助悪一助悪一部門經(jīng)部門經(jīng) 理一理一副總一副總一老總拍老總拍 按按. . 能早點去除不能早點去除不 合格的人選合格的人選“ “ 節(jié)節(jié)省老板的時省老板的時 間間. . 職位比較低的人對這個職位比較低的人對這個 職位本身的理解會有誤職位本身的理解會有誤 差，他并不知道老板真差，他并不知道老板真 正正帝要的星什么祥的嶽帝要的星什么祥的嶽 煌煌人人. . 百很參候百很參候選選人釆應(yīng)人釆應(yīng) 聘，不愁找不到合聘，不愁找不到合 適適的人才時，可厲的人才時，可厲

43、 用順用順序性的面試來序性的面試來 節(jié)省節(jié)省老板的時間老板的時間. . 列列 化化 好多部門好多部門一一起做起做 決定，決定，一個一個系列一系列一 個 栗個 栗 列 地 往 下 推列 地 往 下 推 進進. . 容易覆善不同容易覆善不同 的層面的層面不易不易 有有懾見懾見. . 花費時間較多，同時可花費時間較多，同時可 能影響各部門的正常工能影響各部門的正常工 ft- 要求團隊溝通特別要求團隊溝通特別 好的職位，適用丟好的職位，適用丟 列列化的面試方法化的面試方法. . 面試面試 爼經(jīng)理同時面試爼經(jīng)理同時面試 一個人燃后由小一個人燃后由小 組組 決 定 雇決 定 雇 不 雇 傭不 雇 傭 他他

44、. . 節(jié)省時間，不節(jié)省時間，不 容容易櫓過一些易櫓過一些 關(guān)龍關(guān)龍性的考性的考 核核. . 帳選人的壓力帳選人的壓力站站. .過過 于于緊張緊張，不利于充分表，不利于充分表 現(xiàn)自現(xiàn)自己的憂點己的憂點. . 適適用于招管理、用于招管理、 銷銷 售售r r 市場等市場等人員，人員， 因為因為他他以后的工作以后的工作 會遇會遇到到遠種遠種場員場員. . 【心得體會】 引言 【管理名言】 一次好的面試 =在面試中不斷地問行為表現(xiàn)的問題 +收集信息 +準確的記錄 +評估（ +測試 +取 證） 面試公式 這是一個加法公式， 首先是在面試中收集集中的與工作相關(guān)的信息， 加上面試中紀錄完整的 有關(guān)這個人行為

45、表現(xiàn)的內(nèi)容， 再加上面試完之后， 對其客觀的紀錄和評估， 這三項內(nèi)容之和 等于一個有價值、比較準確的面試。 而這個等式最后得出來的較準確的面試成功率應(yīng)是多少？據(jù)專家統(tǒng)計， 1 里頭，成功率是 0.38 ，這些做足了，才是 0.38 ，再加上測評、取證，才達到 0.66 。這更加促使我們把每一 個加法，每一項內(nèi)容都做到最專業(yè)。 【自檢】 第一次就選對人會有什么好處？ 【參考答案】 正如一句諺語所說， 如果這個職位是需要爬樹的話， 你就直接去招一只松鼠； 而不要去招一 只火雞，招進來以后再去培訓它爬樹。所以選對人，什么都省了，這是最直截了當?shù)暮锰帯?此外： 可以提高生產(chǎn)力； 可以減少培訓成本； 可

46、以降低流失率； 經(jīng)理的時間能更好地利用。 求職申請表的重要性 自檢】 你認為面試之前為什么要先填一個求職申請表？ 面試之前應(yīng)聘人通常要填寫一個求職申請表。 申請表里填寫工作、 上學等情況、 具備的技能， 比如計算機、英語怎么樣，等等。最后還應(yīng)要求提供他原來所在公司的兩個證明人的姓名。 這是涉及申請表格的一個關(guān)鍵，請他把證明人的姓名、電話留下，以便日后取證。 最后每個求職申請表都會寫： “我確認以上信息屬實， 如果一旦發(fā)現(xiàn)有不屬實的地方， 我愿 意接受任何處理， 或者我接受馬上被辭退。 ”表格里一定要寫上這樣一句話， 然后底下親筆 簽字確認日期，干什么用？也是為了嚇退一批膽小者。 成年人有個特點

47、，就是一些事， 說完就完了， 沒有人記得住， 但是如果是白紙不是所有的職位都取證， 而是指關(guān)鍵職位， 表格里一定要把這兩項寫下來呢？說穿了， 下來， 他就會想人力資源部有可能去打電話， 實， 這很關(guān)鍵。 才會在最后給 Offer 之前去取證， 但我們?yōu)楹卧?是為了嚇退一批膽小的， 因為讓他把這個姓名寫 去了解他的工作情況， 所以他填表就一定會真 黑字需要親筆 簽字確認的東西，他就要仔細想想， 還是別撒謊撒得太大了。 而且你會發(fā)現(xiàn)，他填寫申請表 時如果根本記不住他哪年到哪年在哪兒工作， 還要拿簡歷出來看一看， 照著抄， 那么這個疑 問就先開始了， 有什么疑問呢？究竟這簡歷上所寫的是不是真的？尤其

48、是這個職位如果需要 一定英文水平的話， 就讓他用英文填簡歷， 你一眼就能看出來， 他那份簡歷是別人替他寫的， 還是他自己寫下來的。因為我是學英文專業(yè)的，我替別人寫的英文簡歷不下 50 份，非常好 看，拿著去參加面試，等到一考他，讓他自己寫的時候，就會漏洞百出。所以不管表格填得 怎么樣， 這些潛在的信息也要注意， 而且還要特意去看這些東西， 可見“選拔就從求職申請 表開始”這句話是很有道理的。 表4-1 求職申請表 個人個人 基本基本 姓名姓名 婚姻狀況婚姻狀況 出生日期出生日期 聯(lián)系電話聯(lián)系電話 戶戶籍籍 涼庭住址涼庭住址 身份證號碼身份證號碼 緊倉情呪緊倉情呪 聯(lián)趙聯(lián)趙 學習經(jīng)歷學習經(jīng)歷 時

49、期時期 麥教苻學校麥教苻學校 證明人證明人 工作簡歷工作簡歷 時期時期 公司名稱、曽任職務(wù)公司名稱、曽任職務(wù) 證明人證明人 工作工作 申諸申諸 申諸職位申諸職位 如育身體上不能適應(yīng)如育身體上不能適應(yīng) 的工作詰注明的工作詰注明 希望特過希望特過 何時可上班何時可上班 申明：申明： 本人允許審查本表新埴各項，如有虛隕部分愿受解雇處本人允許審查本表新埴各項，如有虛隕部分愿受解雇處分分. . 萌表人簽老萌表人簽老: : 年年 月曰月曰 STAR方法 【自檢】 請閱讀以下案例 第一句話： “這個人糟透了， 他一貫遲到、 不守時， 這個人簡直是太不負責任了。 ” 第二句話：“這個人在過去兩個月的時間里連續(xù)

50、遲到了 5次，其中還有一次曠工， 他是個不 太守時和不負責任的人。 以上兩句話，哪個更能說明過去的行為表現(xiàn)呢？ 【參考答案】 第二句。 因為這一句具體地說事兒了。 行為是一個人曾說過或者曾做過的事實， 而不是他性格怎么樣， 一直不守時和怎么樣， 這都不叫行為。 為什么一再關(guān)注候選人的行為呢？因為過去的行為能 預見將來。 如果這個候選人以前的工作跟你招聘的行業(yè)比較相關(guān)， 職位也接近， 那么他過去 的行為就有可能預示將來，所以你要不斷地看，他過去的工作成績、工作方式等都怎么樣， 進而推斷出他來這兒以后會怎么樣， 所以我們才追問他過去工作中的行為， 而不問“你將要 怎么樣”？ 行為表現(xiàn)和面試相結(jié)合

51、通常部門經(jīng)理最常見的一句話是“你談?wù)勀阕约喊伞薄?我們很多面試指南中說經(jīng)理最常問的 是 101 個問題， 最最常見的就是“你談?wù)勀阕约喊伞薄?而實際上， 最不能問的就是“你談?wù)?你自己吧”。 因為一個特別善談的人， 他很可能在談了半小時后才講到小學畢業(yè)那一段， 是 不是？ 面試時，我們一定要把主動權(quán)抓到自己手里， 要變成我問他什么， 他說什么，而且我問的只 是過去的事情，不要讓他開始就談自己。 這種只專注于過去的事情， 有很多好處， 因為我們只選和他工作有關(guān)的那些經(jīng)歷， 這樣能較 容易地做出雇傭決定。如果這個人 30 多歲了，他那些三好生獎勵，那些學生會工作，其實 跟他應(yīng)聘的工作就沒什么太大關(guān)

52、系了。 (1) 只選和工作有關(guān)的信息。 評估所有與工作有關(guān)并需具備的技能， 就能容易作出雇傭決定。 (2) 候選人之間信息一致，平等。同職位的候選人被問相同、類似的問題以避免“閑聊”， 更易于確定誰最適合此工作。 (3) 高信度，高效度。保證信息準確，容易作出有效的雇傭決定。 (4) 更好的歸類存檔。準確的筆記有助于在候選人之間進行比較。 為了避免問“真空”里的問題，我們強烈建議你使用 STAR方法 STAR是每個詞的大寫字母代表的一個英文單詞，組成了四個角： S是Situation ，就是情景。 T是Target，目標，你要干什么，當時你為了干什么。 A是Action，行動，你為了干什么，采

53、取了哪些行動。 R是Result，就是結(jié)果，你干了這個事，最后的結(jié)果怎么樣。 也就是說，你自己出一道題，如果對方能答出這四個角來，你的問題就是一個好問題。 所以 “你談?wù)勀阕约骸本筒皇且粋€好問題。再如，“你是一個好的領(lǐng)導嗎？ ”“你能承受壓力 嗎？ ”“你的團隊協(xié)作能力如何？”這些問題能引出這四個角嗎？不能。我們把它叫 CloseQuestion ,就是關(guān)門的問題。如果人們只能用yesorno來回答，這都不是一個好問題。 你能誘使著這些候選人答出這個 STAR就是一個好問題。 換成這樣的例子：“請你給我舉一個過去跟客戶打交道最困難的例子， 好嗎？ ”候選人聽到 這個問題，肯定會說：“讓我想想啊

54、，在我上一家公司有一個客戶，當時客戶是什么什么情 況，我為了贏得這個客戶，我做了一些什么事情， 最后是我贏了這一筆大單子?！彼膫€角齊 了，這時他給我的答案我就相信了， 因為是他過去曾做過的事情， 情景、時間、地點、人物、 中心思想全都齊了， 就值得信任了。其實我想問的問題的中心思想是想知道他跟人溝通和處 理問題的能力怎么樣，但是我問他跟客戶打交道的例子，這就是 STAR你所提的每一個問 題要考考自己，對方如果能回答出 STAR這就是一個好問題。 表4-2 面試問題的糾正 錯誤的問法錯誤的問法 正確的何法正確的何法 禰是怎祥分派任務(wù)的禰是怎祥分派任務(wù)的 是分派紿已經(jīng)表現(xiàn)出是分派紿已經(jīng)表現(xiàn)出 有有

55、能力完成能力完成任務(wù)的任務(wù)的人呢辛還是分譙給有興販成人呢辛還是分譙給有興販成 該任該任務(wù)務(wù)的人？或者是隨機分配？的人？或者是隨機分配？ （1HS描迷一下禰是信描迷一下禰是信樣樣分派任分派任務(wù)的務(wù)的， 并舉例說， 并舉例說 明明. . 證） 你覺得人生中最犬的激勵星從金錢還是從工證） 你覺得人生中最犬的激勵星從金錢還是從工 作作申茯得的？申茯得的？ 吃）你認尢吃）你認尢卄么是半活中最大的瀏勵卄么是半活中最大的瀏勵為什么這祥為什么這祥 說說*?*? 你你的前任主管是一亍嚴厲的人還是一個隨和的前任主管是一亍嚴厲的人還是一個隨和 的的人人 GD你如你如何評何評檢你檢你的前一任主管的前一任主管7諸你舉諸

56、你舉一吐員體一吐員體 的的冥例釆說明冥例釆說明. . 你的你的 畝糊畝糊1能力好不好？能力好不好？ C4）飾旦前是儲樣和你的團甌進行溝邇的它諸奉例飾旦前是儲樣和你的團甌進行溝邇的它諸奉例 說明說明. . 色） 在你今后的職業(yè)生涯中色） 在你今后的職業(yè)生涯中 悔會繼續(xù)在這個領(lǐng)悔會繼續(xù)在這個領(lǐng) 域域工作還是會做一些別的工作還是會做一些別的 （5）你的中長期職業(yè)發(fā)展計劃是怎樣的辛你的中長期職業(yè)發(fā)展計劃是怎樣的辛 【自檢】 請你再根據(jù)工作需要寫出一些符合 STAR方法要求的問題。 面試怎樣區(qū)分“事實”和“謊言 如果應(yīng)聘者提供的信息是事實，他將： 用第一人稱 說話很有信心 明顯的和其它一些已知的事實一致

57、 如果應(yīng)聘者說的是謊言，他將: 很難一針見血 傾向于夸大自我 明顯的在舉止上或言語上遲疑 語言流暢，但像背書 稍微留心一下，其實一個人說的話是真是假還是能看出來的，還是有區(qū)別的。 情景與對策。 【案例分析】 如果讓應(yīng)聘者舉個跟客戶打交道最困難的例子， 他會說： “當時我遇到一個客戶特別難以對 付，我們那個銷售小組做了很多的努力， 當時這個情景我們是這么處理的， 我們采取了什么 行動，最后我們終于贏得了這個客戶?！?你可以從他的話中發(fā)現(xiàn)他老在說“我們”， 他沒有在說“我”。 而這里極大的可能是什么？ 他僅是一個參與者， 他只是那個項目小組里極小的一個分子。 但是他為了夸大， 其實這不一 定是撒謊

58、，但是為了夸大，不斷地夸大，他把“我們”的事實全都攬到了“我”身上。 如果遇到上述情況， 你應(yīng)馬上停下來： “很抱歉， 你說的是你還是你們??？”或者就說： “我 非常欣賞你們能做了這樣好的事， 你能不能刻意地給我表述一下， 你在這個小組里都具體做 了什么？你在這個小組管多少人？你向誰匯報？你在這個案例中具體跟客戶打了哪些交 道？ ”這樣一逼他，他就不得不說全 STAR之類的信息。 【案例分析】 如果你發(fā)現(xiàn)每問候選人一個問題時， 他就特流暢地回答你， 像背書一樣， 這極有可能是面試 過好幾次了，或者頭一天晚上準備好了， 背下來了。關(guān)于面試技巧的書有很多，要求我們?nèi)?面試之前， 頭一天晚上要面對著

59、墻壁，把那些準備好的問題答案， 以正常的聲音說一遍，保 證第二天坐在主考官面前不會發(fā)抖。 所以每個參加面試的人， 他越看中這個職位， 他就越有 準備。但是如果你發(fā)現(xiàn)，這個人背得太熟、太流暢了，就應(yīng)該劃一個問號。 在遇到這種情況時，應(yīng)在他背得特別高興的時候，在中間特別自然地說：“稍微打斷一下, 你剛才說那點挺好的， 我特別感興趣，你能再重復一遍嗎？ ”這時你就會發(fā)現(xiàn)， 前頭那段他 就接不上了?；蛘呦茸屗骋欢?，在面試的后面， 再把類似的問題拿來問他：“我想再聽聽 你對這個問題的看法，你能再說一遍嗎？”這一遍你就會發(fā)現(xiàn)，若是跟前頭一個字都不差， 那不是真的，而是編好的，如果很自然，那就有可能是真的

60、。 另外，還有一些非語言所能形容的東西也可以告訴我們他是在說謊還是在陳述事實。 有一個 比例，人們看到的信息大概是 55%而聽到的信息大概是 45%所以你通過面部表情、姿勢、 手勢表現(xiàn)出來和語言行為一致或不一致， 就很說明問題， 所以要向大家提個醒，千萬不能還 沒見著人，僅通過電話就同意雇傭他，或者不雇傭他，尤其是你在各地都有分公司，而總部 只有一個人負責招聘，你懶得飛來飛去， 或者為了節(jié)省費用， 你往往先期進行電話面試，這 個初次的面試毫無問題， 你可以做初次的篩選，但是當你想做決定，或者到第二輪、第三輪 的時候，你一定要見到他的面，才能保證你的決定稍微準確一些， 因為電話里聲音是能裝假 的