ERP新生培訓(xùn)手冊(cè)

1、ERP協(xié)會(huì)內(nèi)部培訓(xùn)手冊(cè)ERP協(xié)會(huì)編制 2012年10月一、ERP的含義 ERP（Enterprise Resource Planning）是企業(yè)資源計(jì)劃的簡(jiǎn)稱。企業(yè)資源從內(nèi)部而言包括了廠房、設(shè)備、物料、資金、人員，外部則還包括企業(yè)上下游的供應(yīng)商和客戶等。企業(yè)資源計(jì)劃的實(shí)質(zhì)就是如何在資源有限的情況下，合理組織企業(yè)的生產(chǎn)，力求實(shí)現(xiàn)利潤最大，成本最低?？梢哉f，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程也就是對(duì)企業(yè)資源的管理過程。 二、課程介紹 1.ERP沙盤簡(jiǎn)介 沙盤最初源于軍事作戰(zhàn)指揮，它可以清晰地模擬真實(shí)的地形地貌，使作戰(zhàn)指揮員不需要親臨現(xiàn)場(chǎng)就能清晰地總攬全局，從而運(yùn)籌帷幄并制定出最優(yōu)的決策。ERP沙盤就是利用實(shí)物沙盤

2、直觀、形象地展示企業(yè)的內(nèi)部資源和外部資源。通過ERP沙盤可以展示企業(yè)的主要物質(zhì)資源，包括廠房、設(shè)備、倉庫、庫存物料、資金、訂單、合同等各種內(nèi)部資源；還可以展示企業(yè)供應(yīng)商、客戶等外部資源。一般來說，ERP沙盤展示的重點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部資源。 2.課程簡(jiǎn)介 本課程從企業(yè)實(shí)際運(yùn)營角度看財(cái)務(wù)管理，通過ERP沙盤模擬企業(yè)的資金運(yùn)作，將管理者能夠普遍應(yīng)用的財(cái)務(wù)知識(shí)、工具、方法、模型與國內(nèi)外成功企業(yè)的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)融入到虛擬企業(yè)經(jīng)營管理中，使學(xué)員在模擬運(yùn)營中快速掌握財(cái)務(wù)管理這一專業(yè)化極強(qiáng)的學(xué)科知識(shí)，并掌握實(shí)際運(yùn)用的方法，使復(fù)雜、抽象、枯燥的財(cái)務(wù)知識(shí)趣味化、生動(dòng)化和形象化三、課程實(shí)施1.ERP沙盤模擬課程準(zhǔn)備（1）人

3、員分組將學(xué)生分成6-12組,每組5-8名學(xué)生成立一個(gè)虛擬公司。（2）角色分配每名學(xué)生分別擔(dān)任總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、信息總監(jiān)，共形成6-8個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的模擬公司,連續(xù)從事46年經(jīng)營活動(dòng)。總裁 CEO 戰(zhàn)略決策財(cái)務(wù)總監(jiān) CFO 資金運(yùn)作，財(cái)務(wù)報(bào)表營銷總監(jiān) COO 市場(chǎng)、銷售采購總監(jiān) CPO 計(jì)劃，采購生產(chǎn)總監(jiān) CMO 生產(chǎn)制造信息總監(jiān) CIO ISO、產(chǎn)品研發(fā)，情報(bào)2.ERP沙盤模擬課程過程學(xué)生分組經(jīng)營數(shù)家業(yè)績(jī)平庸的企業(yè), 企業(yè)的經(jīng)營場(chǎng)地、固定設(shè)備、產(chǎn)品原料、現(xiàn)金流量、應(yīng)收賬款、銀行貸款、工資、行政費(fèi)用、市場(chǎng)推廣、利息、應(yīng)交稅金等全面展示于沙盤之上,各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)營用移動(dòng)的

4、“籌碼”和道具來表示。由學(xué)生組成的公司管理層將依據(jù)市場(chǎng)信息決定自己的定位和市場(chǎng)策略,如何時(shí)投資于何種產(chǎn)品,何時(shí)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng),何時(shí)擴(kuò)展生產(chǎn)能力,何時(shí)融資,何時(shí)平衡資金等,由此,各經(jīng)理作出的每一項(xiàng)決策對(duì)企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況的影響都將展現(xiàn)在沙盤上。ERP沙盤模擬4-6年的經(jīng)營周期, 每個(gè)周期經(jīng)歷4個(gè)階段:(1)組建團(tuán)隊(duì),確定企業(yè)宗旨、愿景目標(biāo)、角色定位或角色輪換。(2)根據(jù)市場(chǎng)信息和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則確定“公司”發(fā)展策略,制訂經(jīng)營計(jì)劃和生產(chǎn)規(guī)模(涉及經(jīng)營環(huán)境分析、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、資源有效配置、高效團(tuán)隊(duì)的分工合作)。(3)模擬企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營,參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),爭(zhēng)取客戶訂單,設(shè)計(jì)研發(fā)產(chǎn)品,招聘人員,組織生產(chǎn),

5、編制周期財(cái)務(wù)報(bào)表等。(4)結(jié)算經(jīng)營成果,編制財(cái)務(wù)報(bào)表,進(jìn)行財(cái)務(wù)分析,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。教師分析點(diǎn)評(píng),解讀財(cái)務(wù)要點(diǎn)。各公司調(diào)整經(jīng)營方針,轉(zhuǎn)入下期經(jīng)營,進(jìn)入新一輪競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)過4-6年的模擬經(jīng)營,有的企業(yè)無力回天,破產(chǎn)清算;有的企業(yè)苦苦支撐,平庸依舊;有的企業(yè)則力挽狂瀾,起死回生。一樣的起點(diǎn),不一樣的結(jié)局,學(xué)生在模擬企業(yè)經(jīng)營中卻學(xué)到了許多實(shí)實(shí)在在的東西。用友ERP沙盤手工盤規(guī)則一、企業(yè)運(yùn)營流程CEO按照任務(wù)清單中指示的順序發(fā)布執(zhí)行指令。每項(xiàng)任務(wù)完成后，CEO須在任務(wù)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的方格中打勾；CFO在任務(wù)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的方格內(nèi)填寫現(xiàn)金收支情況；生產(chǎn)總監(jiān)在任務(wù)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的方格內(nèi)填寫在制品的上線、下線情況；采購總監(jiān)在任務(wù)項(xiàng)

6、目對(duì)應(yīng)的方格內(nèi)填寫原材料的入庫、出庫情況；銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)競(jìng)標(biāo)及把產(chǎn)品賣出去。嚴(yán)格按照企業(yè)經(jīng)營過程記錄表從上到下從左到右的順序運(yùn)營。 二、市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)按照下表所列規(guī)定進(jìn)行：市場(chǎng)每年投資額投資周期全部投資總額操作本地直接獲得準(zhǔn)入證區(qū)域1M1年1M將投資放在準(zhǔn)入證的位置處；當(dāng)完成全部投資后，經(jīng)裁判組核準(zhǔn)，統(tǒng)一換取相應(yīng)的市場(chǎng)準(zhǔn)入證。國內(nèi)1M2年2M亞洲1M3年3M國際1M4年4M規(guī)則說明：每個(gè)市場(chǎng)開發(fā)每年最多投入1M，允許中斷或終止，不允許超前投資。投資時(shí)，將1M投入到“市場(chǎng)準(zhǔn)入”的位置處。換取準(zhǔn)入證后，將其放在盤面的相應(yīng)位置處。只有拿到準(zhǔn)入證才能參加相應(yīng)市場(chǎng)的訂貨會(huì)。三、產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)1. 產(chǎn)品研

7、發(fā)要想生產(chǎn)某種產(chǎn)品，先要獲得該產(chǎn)品的生產(chǎn)資格證。而要獲得生產(chǎn)許可證，則必須經(jīng)過產(chǎn)品研發(fā)。P1產(chǎn)品已經(jīng)有生產(chǎn)許可證，可以在本地市場(chǎng)進(jìn)行銷售。P2、P3、P4產(chǎn)品都需要研發(fā)后才能獲得生產(chǎn)許可。研發(fā)需要分期平均投入研發(fā)費(fèi)用。投資規(guī)則如下表：產(chǎn)品每季度投資額完成開發(fā)所需投資最小投資周期操作說明P21M4M4Q每季度按照投資總額平均到開發(fā)周期將現(xiàn)金放在生產(chǎn)資格位置；當(dāng)投資完成后，帶所有投資的現(xiàn)金到裁判組處換取生產(chǎn)許可證；只有獲得生產(chǎn)資格許可證后下一個(gè)季度才能開工生產(chǎn)該產(chǎn)品。P31M5M5QP41M6M6Q規(guī)則說明：產(chǎn)品研發(fā)可以中斷或終止，但不允許超前或集中投入。已投資的研發(fā)費(fèi)不能回收。開發(fā)過程中，不能生

8、產(chǎn)。2. 產(chǎn)品原材料、加工費(fèi)、成本產(chǎn)品原材料原料價(jià)值加工費(fèi)（手工、半自動(dòng)、自動(dòng)、柔性）直接生產(chǎn)成本P1R11M1M2MP2R1+R22M1M3MP32R2+R33M1M4MP4R2+R3+2R44M1M5M3. 材料采購采購原材料需經(jīng)過下原料訂單和采購入庫兩個(gè)步驟，這兩個(gè)步驟之間的時(shí)間差稱為訂單提前期，各種原材料提前期如下表：原材料訂單提前期R1（紅色）1QR2（橙色）1QR3（藍(lán)色）2QR4（綠色）2Q規(guī)則說明：（1）沒有下訂單的原材料不能采購入庫；（2）所有下訂單的原材料到期必須采購入庫；（3）原材料入庫時(shí)必須到交易處支付現(xiàn)金購買已到期的原材料；（4）下原料采購訂單時(shí)必須填寫采購訂單登記表

9、，然后攜帶采購總監(jiān)的運(yùn)行記錄和采購訂單登記表到交易處登記。四、ISO認(rèn)證ISO類型每年投資金額完成認(rèn)證投資最小投資周期操作說明ISO90001M2M2年每年按照投資額將投資額放在ISO證書位置；當(dāng)投資全部完成后，帶所有投資到裁判組處換取ISO資格證書；只有獲得ISO資格證書后才能在市場(chǎng)中拿ISO訂單。ISO140002M4M2年規(guī)則說明：ISO認(rèn)證需分期投資開發(fā)，每年一次，每次1M。可以中斷投資，但不允許集中或超前投資。五、生產(chǎn)線和廠房廠房買價(jià)租金售價(jià)容量大廠房40M5M/年40M（4Q）6條生產(chǎn)線小廠房30M3M/年30M（4Q）4條生產(chǎn)線生產(chǎn)線購買價(jià)格安裝周期生產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用維護(hù)費(fèi)

10、用出售殘值手工線4 M無3Q無無1M/年1M半自動(dòng)8 M2Q2Q1Q1M1M/年2M全自動(dòng)15M3Q1Q1Q4M2M/年3M柔性線20M4Q1Q無無2M/年4M規(guī)則說明：1. 購買生產(chǎn)線購買生產(chǎn)線必須按照該生產(chǎn)線安裝周期分期投資并安裝，如半自動(dòng)線安裝操作可按下表進(jìn)行：安裝季度投資額安裝操作1Q5M啟動(dòng)1期安裝2Q5M完成1期安裝，啟動(dòng)2期安裝3Q完成2期安裝，生產(chǎn)線建成，領(lǐng)取產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，開始生產(chǎn)全自動(dòng)線安裝操作可按下表進(jìn)行：安裝季度投資額安裝操作1Q5M啟動(dòng)1期安裝2Q5M完成1期安裝，啟動(dòng)2期安裝3Q5M完成2期安裝，啟動(dòng)3期安裝4Q完成4期安裝，生產(chǎn)線建成，領(lǐng)取產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，開始生產(chǎn)柔性線安裝操

11、作可按下表進(jìn)行：安裝季度投資額安裝操作1Q5M啟動(dòng)1期安裝2Q5M完成1期安裝，啟動(dòng)2期安裝3Q5M完成2期安裝，啟動(dòng)3期安裝4Q5M完成3期安裝，啟動(dòng)4期安裝5Q完成4期安裝，生產(chǎn)線建成，領(lǐng)取產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，開始生產(chǎn)投資生產(chǎn)線的費(fèi)用不一定需要連續(xù)支付，可以在投資過程中中斷投資，也可以在中斷投資之后的任何季度繼續(xù)投資，但必須按照上表的投資原則進(jìn)行操作。注：（1）一條生產(chǎn)線待最后一期投資到位后，下一季度才算安裝完成可以投入使用；（2）生產(chǎn)線安裝完成后，必須將投資額放在設(shè)備價(jià)值處，以證明生產(chǎn)線安裝完成；（3）參賽隊(duì)之間不允許相互購買生產(chǎn)線，只允許向設(shè)備供應(yīng)商（交易處）購買； （4）生產(chǎn)線一經(jīng)開始投資，不

12、允許搬遷移動(dòng)（包括在同一廠房?jī)?nèi)的生產(chǎn)線）。2. 生產(chǎn)線維護(hù)（1）必須交納維護(hù)費(fèi)的情況：生產(chǎn)線安裝完成的當(dāng)年，不論是否開工生產(chǎn)，都必須交納維護(hù)費(fèi)；正在進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)的生產(chǎn)線也必須交納維護(hù)費(fèi)。（2）免交維護(hù)費(fèi)的情況：凡已出售的生產(chǎn)線和新購正在安裝的生產(chǎn)線不交納維護(hù)費(fèi)。3. 生產(chǎn)線折舊每年從生產(chǎn)線凈值中按生產(chǎn)線凈值的1/3向下取整提取折舊，放到財(cái)務(wù)中心折舊位置處。當(dāng)年建成的生產(chǎn)線不提折舊，當(dāng)生產(chǎn)線凈值小于3M時(shí)，每年提1M折舊。4. 生產(chǎn)線變賣生產(chǎn)線上無在制品才可以變賣，生產(chǎn)線變賣時(shí)，將變賣的生產(chǎn)線的殘值放入現(xiàn)金區(qū)，如果設(shè)備的凈值大于殘值（即沒有提完折舊），將凈值大于殘值部分放入綜合費(fèi)用“其他”費(fèi)用項(xiàng)目中

13、，記入當(dāng)年“綜合費(fèi)用”，并將生產(chǎn)線及產(chǎn)品標(biāo)識(shí)交還給供應(yīng)商即可完成變賣。5. 廠房變賣廠房只能在運(yùn)行的每個(gè)季度規(guī)定的時(shí)間進(jìn)行變賣。變賣時(shí)，需要財(cái)務(wù)總監(jiān)攜帶運(yùn)行記錄本、和廠房?jī)r(jià)值（大廠房：40M，小廠房：30M），到交易處進(jìn)行交易。經(jīng)核準(zhǔn)運(yùn)作時(shí)間后，由交易處收回廠房?jī)r(jià)值，發(fā)放4Q的應(yīng)收賬款欠條，如廠房?jī)?nèi)有生產(chǎn)線即出售同時(shí)轉(zhuǎn)為租賃，租賃期不滿一年按照一年計(jì)算租金。6. 購買廠房購買廠房只能在每年年末規(guī)定的時(shí)間（參見運(yùn)作記錄表）進(jìn)行，購買時(shí)只需要將等值現(xiàn)金放到廠房?jī)r(jià)值位置即可。如果廠房中有生產(chǎn)線，購買廠房即可不支付當(dāng)年的廠房租金，即到繳納廠房租金的操作時(shí)，在購買廠房與繳納租金中，只選擇一種操作即可。7

14、. 支付廠房租金是否支付廠房租金的判定條件是：已購買的廠房不需要繳納租金。當(dāng)運(yùn)行到“支付租金”任務(wù)項(xiàng)時(shí)，如果未購買的廠房中有生產(chǎn)線，則不管什么時(shí)間投資的，也不管廠房是否是當(dāng)年出售的，都需要支付租金。如果當(dāng)年使用過廠房（其中有過生產(chǎn)線），但到最后一個(gè)季度將生產(chǎn)線出售了，也就是說運(yùn)行到“支付租金”項(xiàng)目時(shí)，廠房中已經(jīng)沒有生產(chǎn)線了，這種情況不需要繳納租金。 六、企業(yè)融資企業(yè)間不允許私自融資，在經(jīng)營期間，只允許向銀行貸款。銀行貸款的品種如下表所示：貸款類型貸款時(shí)間貸款額度年息還款方式長(zhǎng)期貸款每年年初資產(chǎn)負(fù)債表中上年所有者權(quán)益合計(jì)的3倍10%年初付息，到期還本短期貸款每季度初資產(chǎn)負(fù)債表中上年所有者權(quán)益合計(jì)

15、的3倍5%到期一次還本、付息高 利 貸任何時(shí)間與裁判員協(xié)商解決20%到期一次還本、付息資金貼現(xiàn)任何時(shí)間視應(yīng)收款額1:7變現(xiàn)時(shí)貼息規(guī)則說明：1. 長(zhǎng)期和短期、高利貸貸款信用額度長(zhǎng)期、短期貸款的總和的額度為資產(chǎn)負(fù)債表中上年所有者權(quán)益合計(jì)的3倍（長(zhǎng)期+短期貸款額度總和）。2. 長(zhǎng)、短期貸款的時(shí)間長(zhǎng)期貸款每年只有一次，即在每年初（詳見運(yùn)行任務(wù)清單）；短期貸款每年為四次，分別為每季度初（詳見運(yùn)行任務(wù)清單）。3. 貸款規(guī)則（1）長(zhǎng)期貸款期限最多是5年；短期貸款期限只能是1年；（2）各類貸款只能是20的倍數(shù)。（3）所有貸款一律先還后貸，不管是否有額度，貸款到期時(shí)，必須先足額歸還貸款及利息，然后再申請(qǐng)貸款。

16、4. 高利貸規(guī)則高利貸貸款期限為1年（同短期貸款），貸款額度不限，同裁判員進(jìn)行協(xié)商，是20的倍數(shù)。高利貸可以隨時(shí)申請(qǐng)，即在運(yùn)行過程的任何時(shí)間，都可以申請(qǐng)高利貸，但高利貸計(jì)息時(shí)間為運(yùn)行當(dāng)季的短期貸款申請(qǐng)時(shí)間，并隨短期貸款的更新時(shí)間更新。高利貸必須按照短貸歸還時(shí)間進(jìn)行還本付息。5. 貼現(xiàn)規(guī)則若提前使用應(yīng)收款，必須按7：1提取貼現(xiàn)費(fèi)用，即從應(yīng)收賬款中取8M或8M的整數(shù)倍數(shù)的應(yīng)收帳款，7M或7的整數(shù)倍數(shù)放入現(xiàn)金，其余為貼現(xiàn)費(fèi)用（只能按8的倍數(shù)貼現(xiàn)）。只要有足夠的應(yīng)收賬款，可以隨時(shí)貼現(xiàn)（包括次年支付廣告費(fèi)時(shí)，使用應(yīng)收貼現(xiàn)）。6. 支付應(yīng)付稅每年所得稅計(jì)入應(yīng)付稅金，在下一年初交納，所得稅稅率為稅前利潤的2

17、5%向下取整（可以取0）。七、運(yùn)行記錄各參賽隊(duì)用一本運(yùn)行手冊(cè)，每人必須使用大賽規(guī)定同步順序記錄運(yùn)行任務(wù)（從上到下、從左到右），即當(dāng)執(zhí)行完規(guī)定的任務(wù)后，每個(gè)成員都要在任務(wù)清單完成框中打勾或記錄與自己崗位相關(guān)的生產(chǎn)要素變化數(shù)據(jù)（如采購主管記錄材料庫中的原材料變化數(shù)據(jù)，生產(chǎn)主管記錄在制品變化的數(shù)據(jù)等）。當(dāng)進(jìn)行貸款、原材料訂單、原材料采購、應(yīng)收賬款到期、交貨、貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)時(shí)，必須做好相關(guān)的記錄。1. 借、還貸款記錄由財(cái)務(wù)總監(jiān)到交易處進(jìn)行貸款或還款登記，審核無誤時(shí)可領(lǐng)取或歸還貸款。2. 原材料入庫、下原料訂單原材料入庫，當(dāng)每季度運(yùn)行到原材料入庫時(shí)，攜帶現(xiàn)金，到交易處購買原材料，交易員核對(duì)訂單登記數(shù)量后進(jìn)行

18、交易。同時(shí)，應(yīng)將下期的原材料訂單在交易處進(jìn)行登記。3. 交貨記錄交貨時(shí)攜帶產(chǎn)品、訂單，到交易處交貨，收到的應(yīng)收賬款放在企業(yè)盤面上應(yīng)收區(qū)的相應(yīng)賬期處。4. 產(chǎn)品、市場(chǎng)開發(fā)、ISO認(rèn)證記錄每年年末需填寫“綜合費(fèi)用明細(xì)表”，其中要注明開發(fā)的市場(chǎng)、認(rèn)證和研發(fā)產(chǎn)品的投資額，如果開發(fā)完成，由裁判組核準(zhǔn)開發(fā)金額和周期后，發(fā)放市場(chǎng)、ISO或產(chǎn)品的資格標(biāo)識(shí)。5. 生產(chǎn)狀態(tài)記錄企業(yè)運(yùn)行期間，每季度末需要對(duì)本季度生產(chǎn)和設(shè)備狀態(tài)進(jìn)行記錄。6. 現(xiàn)金收支記錄在運(yùn)行手冊(cè)的任務(wù)清單中，財(cái)務(wù)總監(jiān)在每一任務(wù)項(xiàng)目的記錄格中記錄現(xiàn)金收支數(shù)據(jù)。7. 上報(bào)報(bào)表每年運(yùn)行結(jié)束后，各公司需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)上報(bào)規(guī)定的報(bào)表，分別是：“產(chǎn)品銷售統(tǒng)

19、計(jì)表”、“綜合費(fèi)用明細(xì)表”、“利潤表”、“資產(chǎn)負(fù)債表”。八、市場(chǎng)訂單1. 市場(chǎng)預(yù)測(cè)是各公司可以信任的客戶需求數(shù)據(jù)，各公司可以根據(jù)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)安排經(jīng)營。2. 廣告費(fèi)投入廣告費(fèi)有兩個(gè)作用，一是獲得拿取訂單的機(jī)會(huì)，二是判斷選單順序。廣告分為產(chǎn)品廣告和認(rèn)證廣告。投入1M產(chǎn)品廣告費(fèi)，可以獲得一次拿取訂單的機(jī)會(huì)（如果不投產(chǎn)品廣告沒有選單機(jī)會(huì)），一次機(jī)會(huì)允許取得一張訂單；如果要獲得更多的拿單機(jī)會(huì)，每增加一個(gè)機(jī)會(huì)需要多投入2M產(chǎn)品廣告，比如，投入3M產(chǎn)品廣告表示有兩次獲得訂單的機(jī)會(huì)，最多可以獲得2張訂單。 3. 選單流程（1）各公司將廣告費(fèi)按市場(chǎng)、產(chǎn)品填寫在廣告登記表中；（2）訂貨會(huì)依照本地、區(qū)域、國內(nèi)、亞洲和

20、國際市場(chǎng)的順序依次召開，在每個(gè)市場(chǎng)中依照P1、P2、P3和P4的順序，依次選單，對(duì)于已經(jīng)結(jié)束選單的市場(chǎng)或產(chǎn)品，同一年份中，不允許再進(jìn)行選單。（3）排定選單順序，選單順序依據(jù)以下順序原則確定：第一年按照投入廣告費(fèi)金額排定；從第二年起，由上年本市場(chǎng)銷售排名第一（該市場(chǎng)所有產(chǎn)品訂單銷售額總和第一）的市場(chǎng)老大優(yōu)先選單；除市場(chǎng)老大以外的參賽隊(duì)伍按某市場(chǎng)、某一產(chǎn)品上投放的廣告費(fèi)的多少，排定本產(chǎn)品的選單順序；如果在同一市場(chǎng)、同一個(gè)產(chǎn)品投入的廣告費(fèi)用相同時(shí)，按照投入本市場(chǎng)的廣告費(fèi)總額，排定選單順序；如果該市場(chǎng)廣告投入總量也一樣時(shí)，按照上年在該市場(chǎng)各產(chǎn)品訂單總額的排名次序，排定選單順序；如果以上情況仍不能確定選

21、單順序時(shí)，由雙方協(xié)商或競(jìng)單確定順序。（4）按選單順序分輪次進(jìn)行選單，有資格的公司在各輪中只能選擇一張訂單。當(dāng)?shù)谝惠嗊x單完成后，如果還有剩余的訂單，還有選單機(jī)會(huì)的公司可以按選單順序進(jìn)入下一輪選單。注：選擇訂單時(shí)，可以根據(jù)能力放棄選擇訂單的權(quán)利，當(dāng)某市場(chǎng)放棄了選單后，視為本市場(chǎng)退出本產(chǎn)品的選單，即在本市場(chǎng)本產(chǎn)品中，不得再次選單，對(duì)于放棄的機(jī)會(huì)可以在本市場(chǎng)下一產(chǎn)品選單中使用。當(dāng)一個(gè)參賽隊(duì)某次選定了訂單之后，在下一個(gè)選訂單者選定了訂單的情況下，不允許其更改已作的選擇。4. 訂單訂單類型、交貨要求及取得訂單的資格列于下表：訂單類型交貨時(shí)間獲得訂單資格要求普通訂單本年度4個(gè)季度運(yùn)行中任一規(guī)定的交貨時(shí)間任何

22、參賽隊(duì)加急訂單本年度第一個(gè)季度的交貨時(shí)間任何參賽隊(duì)ISO9000訂單本年度4個(gè)季度運(yùn)行中任一規(guī)定的交貨時(shí)間具有ISO9000認(rèn)證資格ISO14000訂單本年度4個(gè)季度運(yùn)行中任一規(guī)定的交貨時(shí)間具有ISO14000認(rèn)證資格5. 關(guān)于訂單違約問題所有訂單要求在本年度完成（按訂單上的產(chǎn)品數(shù)量整單交貨）。如果訂單沒有完成，按下列條款加以處罰：（1）普通訂單，在本年度最后關(guān)賬前交納違約罰款，并收回取消訂單，罰款按訂單銷售總額的20%（即銷售總額0.2后向下取整）計(jì)算違約金，以現(xiàn)金方式交納，記入綜合費(fèi)用其他。（2）加急訂單，在本年度最后關(guān)賬前交納違約罰款，并收回取消訂單，罰款按訂單銷售總額的20%（即銷售總

23、額0.2后向下取整）計(jì)算違約金，以現(xiàn)金方式交納，記入綜合費(fèi)用其他。（3）有違約表現(xiàn)（包括加急訂單違約但當(dāng)年交單）的參賽隊(duì)，當(dāng)年的市場(chǎng)地位不參與排名，如果市場(chǎng)老大違約，則本市場(chǎng)排名第二即上升為市場(chǎng)老大。ERP沙盤模擬大賽攻略秘笈總的來說，我們應(yīng)該用一種戰(zhàn)略的眼光去看待業(yè)務(wù)的決策和運(yùn)營，我們要根據(jù)產(chǎn)品的需求預(yù)測(cè)作出正確而有效的企業(yè)運(yùn)營決策，然后在資金預(yù)算允許的范圍內(nèi),在合適的時(shí)間開發(fā)新產(chǎn)品,提高公司的市場(chǎng)地位,在此基礎(chǔ)上,開發(fā)本地市場(chǎng)以外的其它新市場(chǎng),進(jìn)一步拓展市場(chǎng)領(lǐng)域,從而再擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段,努力提高生產(chǎn)效率。另外,六個(gè)人還要各盡其責(zé),在必要的基礎(chǔ)上,充分利用其他企業(yè)良好的人力資

24、源,為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展作鋪墊,從而使企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益。從小的方面來說，每組中必須指定一個(gè)負(fù)責(zé)任務(wù)清單的核查。每步都需要六個(gè)人集中精力去聽,去做,不能出一點(diǎn)差錯(cuò)。要不,會(huì)直接影響到本年的報(bào)表不平或是下一年的任務(wù)混亂。每年的企業(yè)運(yùn)營過程中,有幾點(diǎn)至關(guān)重要:一 廣告:1每年年初打廣告時(shí),要注意在上年年末時(shí)特別注意一下留存的現(xiàn)金,要保證足以支付下年的廣告費(fèi),如若不夠,則要立即貼現(xiàn),留夠下年的廣告費(fèi),再作報(bào)表。2.第一年投廣告費(fèi)時(shí)，一定要占領(lǐng)本地市場(chǎng)老大，而在以后幾年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，至少要保住一個(gè)市場(chǎng)老大。另外，要問清楚評(píng)委老師有沒有二次加單如若沒有,則營銷總監(jiān)只能根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)一次性地投入廣告費(fèi),這

25、就從根本上給營銷總監(jiān)打廣告增加了一定難度,這就需要更好地預(yù)測(cè)及推測(cè)市場(chǎng)情況。3.在接下來幾年的運(yùn)營中,廣告費(fèi)至關(guān)重要,一定不可馬虎。只有廣告打好了,才能保證拿好訂單,否則,即使企業(yè)的生產(chǎn)能力再強(qiáng),如果訂單沒拿夠,那么生產(chǎn)出的產(chǎn)品在庫存擠壓賣不出去就又成了問題,如果訂單拿夠,而產(chǎn)品不夠,而應(yīng)及時(shí)考慮到其他企業(yè),也就是周圍的人力資源,做彼此間的交易,入買訂單,買產(chǎn)品等,以確保企業(yè)的正常運(yùn)行與穩(wěn)步發(fā)展。二.登記銷售訂單時(shí):1.一定要認(rèn)真,細(xì)心。2.每種產(chǎn)品的直接成本一定要計(jì)算清楚,不能混淆。否則,將直接影響到計(jì)算毛利及凈利潤,從而影響報(bào)表的不平。三.有關(guān)長(zhǎng)期貸款,短期貸款,高利貸。1.如果企業(yè)在第一

26、年的第一季度短貸,則要在第二年的第一季度還本付息。2.企業(yè)要充分利用短貸的靈活性,根據(jù)企業(yè)資金的需要,分期短貸,這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力。3.長(zhǎng)貸短貸在每次還款時(shí),都要先看貸款額度。4.申請(qǐng)貸款時(shí),要注意一點(diǎn):所有者權(quán)益*3=A,則:長(zhǎng)貸+短貸=A,長(zhǎng)短貸要合在一起計(jì)算。四.原材料入庫及下原料訂單:1.規(guī)則中規(guī)定:原材料采購需提前下達(dá)采購訂單。而只要下了訂單,都必須入庫。所以采購經(jīng)理和運(yùn)營總監(jiān)一定要根據(jù)CEO的決策提前預(yù)算出每季度每種材料下訂單的個(gè)數(shù)及入庫產(chǎn)品的種類和個(gè)數(shù)。五.產(chǎn)品研發(fā)投資1.一個(gè)好的企業(yè)不會(huì)局限于生產(chǎn)單一的產(chǎn)品,這樣的企業(yè)是不會(huì)長(zhǎng)久的。2.越是有實(shí)力的企業(yè),它推出的產(chǎn)品在市

27、場(chǎng)劃分中就越細(xì),而沒有遠(yuǎn)見的企業(yè)一般只會(huì)去做一種產(chǎn)品,所以說在產(chǎn)品研發(fā)投資上,我們應(yīng)在預(yù)算允許的前提下開發(fā)多種產(chǎn)品,從而提高企業(yè)的市場(chǎng)地位,為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)做打算。六.折舊1.當(dāng)年新投資的機(jī)器設(shè)備當(dāng)年不計(jì)提折舊。2.在計(jì)提折舊時(shí),按年初設(shè)備價(jià)值的1/3計(jì)算(不計(jì)小數(shù)部分),如果設(shè)備價(jià)值小于3M,則每年折舊1M,直到殘值為止。在折舊方面,我們應(yīng)尤為注意,不能出錯(cuò)。七.新市場(chǎng)開拓投資和ISO資格認(rèn)證的投資1.這里要注意的是,ISO資格認(rèn)證的投資只針對(duì)市場(chǎng)不針對(duì)產(chǎn)品。從以上我們可以看出,一個(gè)好的企業(yè)需要有一種好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。比賽時(shí),企業(yè)的起點(diǎn)都是一樣的,當(dāng)我們用數(shù)學(xué)的角度來觀察它時(shí),會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)行模

28、式好似一條呈開口方向向上的拋物線。這就使我們象到了我們必須想辦法提高第二年的銷售額,做到第二年盡量少賠,然后再充分發(fā)揮每條生產(chǎn)線的作用,以保證以后幾年企業(yè)的順利經(jīng)營運(yùn)行。但在比賽時(shí),由于我們預(yù)算的不準(zhǔn)確,沒有報(bào)一種居安思危的態(tài)度,以至于企業(yè)在第三年時(shí)跌入低谷,這使我們每個(gè)人都明白了企業(yè)順利運(yùn)行的大忌是急于求成,另外,我們沒有充分利用其他組良好的人力資源也是我們的教訓(xùn)之一?？傊?這次比賽使我們每個(gè)人都受益匪淺,我們也真正體會(huì)到了穩(wěn)中求勝的重要性。ERP沙盤模擬學(xué)習(xí)總結(jié)為期兩天的ERP沙盤模擬結(jié)束了，盡管時(shí)間不長(zhǎng)，但使我對(duì)在專業(yè)知識(shí)，體系構(gòu)架理性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，更多地對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的感性知識(shí)層面有了

29、深切的體會(huì)。我盡量說的簡(jiǎn)單點(diǎn)：先從總體戰(zhàn)略說起,最后的評(píng)分方法雖說是各種其他資源狀況的權(quán)重再乘以所有者權(quán)益,但其他只是一個(gè)錦上添花的作用,能不能得高分還是要看你的所有者權(quán)益夠不夠多,所以你選用什么樣的戰(zhàn)略,判斷標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)-所有者權(quán)益,估計(jì)出來的值,我建議,超過100m的才是可考慮的戰(zhàn)略,因?yàn)檫@個(gè)游戲是個(gè)博弈,而且好像是零和博弈,也就是說,如果有人盈利就一定又人虧損,你賺到100m以上,別人基本上就沒有機(jī)會(huì)追上你了,除非有2個(gè)以上的組做的太差最后權(quán)益都低于40m。所有戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)都是這個(gè)游戲的規(guī)矩,所以一定要吃透規(guī)則,最大限度的利用規(guī)則,比如說,計(jì)提折舊,如果第一年要上全自動(dòng)生產(chǎn)線或柔性的,你

30、要什么時(shí)候開始投資,有的產(chǎn)品的開發(fā)周期是6Q,你第一年第一季就投的話,有2Q什么都干不了,還要多提一年的折舊,這樣的生產(chǎn)線要分成2年投,在1年3Q投,到2年3Q開始用,第二年還是在建工程,不提折舊,這樣就少提了一年的折舊,而且因?yàn)榈谝荒昴苜嵉腻X有限,拿到最大單毛利才22m,所以第一年應(yīng)該盡量減少支出,把折舊往后幾年推,并借長(zhǎng)期貸款,為頭3年的現(xiàn)金流做保證,也是為了防止以后幾年權(quán)益越來越少,反倒借不了款,60m應(yīng)該是比較穩(wěn)健的,短期貸款不建議多用,因?yàn)榘凑找?guī)則規(guī)定的順序,你要是期期都有短期貸款,是必須先還才能再借的,也就是要求每期的現(xiàn)金流都要保證在20m以上,這實(shí)際上是一種負(fù)擔(dān),要借也最好避開年

31、初和年末的2期,更不要一期借40m,現(xiàn)金會(huì)斷流的。說到財(cái)務(wù)方面,現(xiàn)金流是無論如何都不能斷啊,但小投入只有小回報(bào),高投入高風(fēng)險(xiǎn)但回報(bào)也高,大家要放開膽子,錢是掙出來的,不是省出來的,實(shí)在不行還有高利貸,還可以賣廠房,只要你能掙,這些費(fèi)用不算什么,廠房最后再買回來不就好了,高興再把小廠房買下來。我們組在很困難的情況下,賣了廠房,借了40m的高利貸,最后的權(quán)益還能達(dá)到111m,而且我們最后開了6條全自動(dòng)線,生產(chǎn)能力是最強(qiáng)的。這些就要你能生產(chǎn),能賣的出去。生產(chǎn)什么?賣什么?這要看市場(chǎng)預(yù)測(cè)的功夫了。市場(chǎng)預(yù)測(cè),先說最大單,數(shù)量應(yīng)是市場(chǎng)總量的三分之一,第二大單比最大單數(shù)量一般少2個(gè),然后說帶ISO認(rèn)證要求的

32、,第四年有這個(gè)要求的訂單數(shù)量1-2個(gè),第五年總的訂單數(shù)的大概二分之一,第六年就要占到80%了,所以這2個(gè)認(rèn)證很重要,能早出就早出,或許就能多拿到一張訂單。在總結(jié)出每種產(chǎn)品每年每個(gè)市場(chǎng)最大單數(shù)量及毛利的情況之后,以上的問題就一目了然了,總的來說是多產(chǎn)品單市場(chǎng)戰(zhàn)略,絕對(duì)不能做單產(chǎn)品多市場(chǎng)的戰(zhàn)略,因?yàn)槭袌?chǎng)老大這個(gè)規(guī)則非常有影響力,第一年要多下廣告,一定要搶下本地市場(chǎng)老大的位置,因?yàn)楸镜厥袌?chǎng)無論是什么產(chǎn)品價(jià)格都很高,與它一樣的還有亞洲市場(chǎng),這2個(gè)市場(chǎng)對(duì)于p2,p3來說更是這樣,數(shù)量大,價(jià)格高,拿第一的保證,p1價(jià)格逐漸走低,后期只有一個(gè)國際市場(chǎng)有的賺,而p2、p3才是賺錢的主力,后期更是要狂暴p3,多

33、賣一個(gè)p3,就多5m的毛利,而p4發(fā)展空間太小,起不到什么作用,費(fèi)用還高,就不要開發(fā)的好。第二年就要出p2、p3,各位就要好好考慮怎樣安排生產(chǎn)線。是本地老大就要保持,不是就要用這2個(gè)來搶。說到這里,就要說生產(chǎn)安排的問題了,各種生產(chǎn)線對(duì)各產(chǎn)品的投資回收期,p1全自動(dòng)最短,p2半,全差不多,p3半自動(dòng)最短,全自動(dòng)其次,綜合的按投資收益率來看,全自動(dòng)的投入產(chǎn)出比是最好的,也就是說,全自動(dòng)效率最高。上生產(chǎn)線就要全自動(dòng)的就好，運(yùn)營總監(jiān)要把每年有多少產(chǎn)品做好,并告知營銷總監(jiān),這樣他拿單子才有準(zhǔn),最后一年一定要做到零庫存、零原料,生產(chǎn)線寧可停產(chǎn)也沒關(guān)系。CEO一定要做到心里有數(shù),顧全大局,不逞一時(shí)之勇,從長(zhǎng)

34、計(jì)議,更要堅(jiān)定團(tuán)結(jié)眾人的信心,這些話聽起來是很俗,但實(shí)際就是這樣。第3,4年的權(quán)益不要虧到40m以下,借不了款會(huì)很危險(xiǎn),但如果已經(jīng)這樣了,要么就拼死一搏,賣廠房啥的就賣了,高利貸也要借,要么就走低位,不要第一的成績(jī),別破產(chǎn)就好,小賺穩(wěn)步前進(jìn)。經(jīng)驗(yàn)之談ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）其基礎(chǔ)背景設(shè)定為一家已經(jīng)經(jīng)營若干年的生產(chǎn)型企業(yè)，每組各代表不同的一個(gè)虛擬公司運(yùn)營6年的過程，在這個(gè)訓(xùn)練中，每個(gè)小組的成員將分別擔(dān)任公司中的重要職位（總裁（CEO）、財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）、營銷總監(jiān)（CMO）、生產(chǎn)總監(jiān)（COO）、采購總監(jiān)（CSO）。幾個(gè)公司是同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們從先前的管理團(tuán)隊(duì)中接手企業(yè)，在面對(duì)來自其它企業(yè)（其

35、它學(xué)員小組）的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，做出發(fā)展決策。以下講述我與ERP沙盤模擬對(duì)抗賽及經(jīng)驗(yàn)。首次接觸ERP沙盤模擬對(duì)抗賽是在我大一的時(shí)候，那時(shí)候我還什么都不知道，感覺那是場(chǎng)游戲，但是就因?yàn)槟谴蔚膮⑴c我就喜歡上了這個(gè)思想和智慧的對(duì)抗游戲了。于是本學(xué)期石河子大學(xué)首次ERP沙盤模擬對(duì)抗賽我無疑的參加了。從初賽、復(fù)賽我們都一路如意，最后以第一的身份進(jìn)入了決賽。但是決賽中的意外我們以1分之差與冠軍失之交臂。幸運(yùn)的是我被老師選擇代表大學(xué)參加“用友杯”全國財(cái)經(jīng)類大學(xué)生ERP沙盤模擬對(duì)抗賽，但是我們的隊(duì)伍了臨時(shí)從各組選拔出來的，在“五一”期間經(jīng)過黃程老師訓(xùn)練的各種模擬方案的磨合。我們就這樣踏上了“戰(zhàn)場(chǎng)”，我們都帶著膽怯的

36、心理踏上奔向上海的列車。因?yàn)槲覀兊膶?duì)手是財(cái)經(jīng)類院校的“正規(guī)軍”。我們到上海拿到規(guī)則和市場(chǎng)預(yù)測(cè)時(shí)候，黃程老師要求我們細(xì)看規(guī)則。做我CMO的我要做前期事就更多了。我作好市場(chǎng)情況分析及做出市場(chǎng)毛利圖，同時(shí)建立市場(chǎng)、產(chǎn)品、時(shí)間的三圍模型，為以后市場(chǎng)廣告做準(zhǔn)備。同時(shí)我們隊(duì)商量了整體發(fā)展方案及臨時(shí)變換方案。在經(jīng)歷這些比賽中總結(jié)幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：研究、思路、中心、回顧1、研究（1）研究物：規(guī)則、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、生產(chǎn)投資回收期我們的決策全部都要在規(guī)則下制定，同時(shí)更需要符合市場(chǎng)的需求，因?yàn)槲覀兊纳a(chǎn)經(jīng)營6年，如何投入生產(chǎn)線及產(chǎn)品？我們先弄清投資回報(bào)率和投資回收期。（2）研究人：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 、自己弄清對(duì)手的發(fā)展?fàn)顩r，確定誰是我們

37、真正的對(duì)手，同時(shí)給自己定位。2、 思路策劃大師王志綱說過：“思路決定出路?！蔽覀兛梢园褯Q策分成一下幾個(gè)方面(1)產(chǎn)品產(chǎn)品專業(yè)化（選好毛利比較高的產(chǎn)品，我們可以作到重點(diǎn)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或是只生產(chǎn)某產(chǎn)品）選好自己的主打產(chǎn)品。做好品牌。（2） 市場(chǎng)市場(chǎng)專業(yè)化（集中化）：某種產(chǎn)品對(duì)應(yīng)某個(gè)市場(chǎng)，做好（產(chǎn)品、市場(chǎng)、時(shí)間的三圍坐標(biāo)體系）看好某重要市場(chǎng)。做好市場(chǎng)老大，也是比賽中穩(wěn)定的好方法。市場(chǎng)全面化：開發(fā)市場(chǎng)全面可以選擇所有市場(chǎng)，但是同樣做好（產(chǎn)品、市場(chǎng)、時(shí)間的三圍坐標(biāo)體系）看好某是那種要投資那個(gè)市場(chǎng)。那樣更能去得更好利潤。（3） 生產(chǎn)線 全自動(dòng)/柔性/半自動(dòng)/手工投資生產(chǎn)線一般投資全自動(dòng)，半自動(dòng)，柔性和手工幾

38、乎不在后期開發(fā)。選擇時(shí)間投入：A、為使得少提折舊可以選擇生產(chǎn)線在某年第一季度建成。B、最好使生產(chǎn)線和產(chǎn)品同一時(shí)間研發(fā)完成。C、轉(zhuǎn)產(chǎn)最好選擇手工線，其他一般不轉(zhuǎn)產(chǎn)。（特殊情況特殊對(duì)待（4）融資渠道貸款（長(zhǎng)/短/高/）：貸款和權(quán)益有關(guān)，第一年末長(zhǎng)貸款做好選擇貸最高額（因?yàn)闄?quán)益在年年下降，不貸沒有機(jī)會(huì)了），長(zhǎng)貸用于生產(chǎn)線投資產(chǎn)品研發(fā)，短貸用于維護(hù)生產(chǎn)和生產(chǎn)周轉(zhuǎn)。（注：不到?jīng)]有辦法就不貸高利貸）貼現(xiàn)：預(yù)算好，做到不貼現(xiàn)，貼現(xiàn)1/8的錢沒有的多可惜！還減少權(quán)益呢！出售廠房：出售廠房也可以給你帶來投資新生產(chǎn)的好辦法。但是要預(yù)算好，做到良好運(yùn)用。3、中心（1）“以權(quán)益和加分項(xiàng)”提高為中心我們比賽中最后得分是

39、：權(quán)益*（1+加分項(xiàng)/100）所以你要做的每一步都要看是否影響權(quán)益的減少，哪些是加分項(xiàng)，在加分項(xiàng)和權(quán)益抵觸時(shí)候怎樣選擇。（2）以決定的決策為中心執(zhí)行“決策是民主的，執(zhí)行是獨(dú)斷的?！蔽覀儾荒茉趫?zhí)行是拖延，“正確決策需要強(qiáng)硬的執(zhí)行力。”所以要求我們的總監(jiān)在決策時(shí)候發(fā)揮自己的創(chuàng)新點(diǎn)。在執(zhí)行時(shí)候根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行。4、 回顧回首一路走過的ERP對(duì)抗賽，在每次比賽都是變化百般的，在這里沒有什么模式可以照般，小小沙盤蘊(yùn)涵了我們每位參賽選手的智慧，同時(shí)也貫穿了我們學(xué)習(xí)中的財(cái)務(wù)管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)運(yùn)作管理、市場(chǎng)營銷、市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)等各門課程知識(shí)。真正的我們的知識(shí)運(yùn)用與實(shí)踐過程中。在沙盤中我們總結(jié)以下幾種戰(zhàn)略方案

40、： 占山為王在每次比賽中，本地市場(chǎng)的各種產(chǎn)品銷售和毛利都較高的市場(chǎng)。首年高投入廣告費(fèi)占據(jù)好市場(chǎng)老大，同時(shí)高額貸款擴(kuò)大生產(chǎn)，運(yùn)用產(chǎn)能戰(zhàn)局第一，讓別人望成莫及。 厚聚薄發(fā)前期減少廣告費(fèi)投入，積聚力量擴(kuò)大生產(chǎn)和產(chǎn)品研發(fā)，最后運(yùn)用良好廣告投入在后幾年占據(jù)有效市場(chǎng)，最終超越別人。遍地開花本方案建立在完全認(rèn)清市場(chǎng)的情況下，市場(chǎng)全都開發(fā)，合理的廣告（好鋼用在刀刃上）把自己的產(chǎn)品銷售到毛利最高的市場(chǎng)上去。從而獲得較高的銷售額。沙盤戰(zhàn)略1初次ERP沙盤模擬對(duì)抗后需要整合的要素分析從我的角度看，需要整合的要素并不是很多，從開源的角度考慮，為增加營業(yè)收入，我們要開拓新的市場(chǎng)，搶到更多的市場(chǎng)訂單，那就要開發(fā)新的產(chǎn)品，

41、滿足新市場(chǎng)的需求，所以呢，就要加快研發(fā)費(fèi)用的投入。而如此呢？想干大事業(yè)，預(yù)計(jì)花這么多的錢，那就要考慮節(jié)流的問題了，收入還沒拿回來呢，錢像石頭一樣“啪、啪”扔進(jìn)水里是不可行的。銀行貸款、廣告費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、維修費(fèi)用、這些可變的和不可變的投入怎樣計(jì)劃呢？我們常常不去做整合分析，卻有許多錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，下面是我總結(jié)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)產(chǎn)生的原因：1產(chǎn)能領(lǐng)先制勝。想產(chǎn)能領(lǐng)先別人，就要擴(kuò)大生產(chǎn)能力，投資新的生產(chǎn)線，為減少生產(chǎn)周期就會(huì)對(duì)原有手工生產(chǎn)線進(jìn)行變賣，轉(zhuǎn)向投資全自動(dòng)或是柔性生產(chǎn)線。生產(chǎn)能力提高后可以充分滿足市場(chǎng)訂單的需要，在會(huì)計(jì)年度順利生產(chǎn)出所需求的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)銷售收入的擴(kuò)大。然而以產(chǎn)能控制市場(chǎng)，是更多經(jīng)營者能夠在

42、第一時(shí)間想到的勝出方案，那么也就是說更多的參賽人員首先意識(shí)到爭(zhēng)取資本增加的最好的方法是來自大量的市場(chǎng)訂單，銷售額的擴(kuò)大會(huì)使自己的企業(yè)順利擴(kuò)大規(guī)模，最后勝出。但是虛擬的市場(chǎng)環(huán)境也同現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境一樣，現(xiàn)實(shí)中消費(fèi)者的購買量是有限的，想把產(chǎn)出變成實(shí)際的資金回籠還需開拓更多的市場(chǎng)。這樣就造成投入與產(chǎn)出的矛盾，因?yàn)槭袌?chǎng)開拓是需要時(shí)間和費(fèi)用的，過早擴(kuò)大生產(chǎn)線，提高產(chǎn)能在銷售環(huán)節(jié)上造成失誤，不能順利變現(xiàn)，只能造成庫存的積壓，從而增加整個(gè)企業(yè)的資金壓力，再者先期能擴(kuò)大生產(chǎn)線的資金來自銀行的貸款，如此會(huì)產(chǎn)生大量的財(cái)務(wù)費(fèi)用，加上生產(chǎn)線的維修費(fèi)用和生產(chǎn)線的折舊費(fèi)用，每年將使企業(yè)很難盈利?？紤]不周的結(jié)果是企業(yè)將面對(duì)好

43、日子從眼前揮揮手遠(yuǎn)走了，卻不給你任何的機(jī)會(huì)。2保權(quán)益勝出法。激進(jìn)失敗的隊(duì)員都認(rèn)為在企業(yè)的長(zhǎng)貸問題上很難判斷，按上面的分析參賽隊(duì)會(huì)對(duì)貸款和貼現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑，特別是作為財(cái)務(wù)總監(jiān)非常清楚每年的利息和長(zhǎng)貸到期時(shí)還本付息的壓力是企業(yè)的一大難關(guān)。根據(jù)規(guī)則經(jīng)營的虛擬企業(yè)同現(xiàn)實(shí)的企業(yè)一樣，只要能滿足貸款的要求，就會(huì)得到銀行的貸款。但是銀行就是一個(gè)只重視自身利益的商業(yè)伙伴，當(dāng)企業(yè)將近破產(chǎn)，盡力去維持權(quán)益時(shí)，銀行不會(huì)考慮它未來的償還能力，企業(yè)已瀕臨絕境，銀行也決不會(huì)相信企業(yè)能雄峰再起、來出手相助的，道是要企業(yè)償還利息和到期的本金，一分也不能少，如果企業(yè)失去了這份能力，那么它就向各商家和公眾宣布你的企業(yè)破產(chǎn)了。那么為

44、減少企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用而保權(quán)益的方案也會(huì)在比賽中出現(xiàn)。然而企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是創(chuàng)造利潤，這樣的企業(yè)讓人感到是日薄西山，沒有生機(jī)。若能勝出就是在等待各家突飛猛進(jìn)的企業(yè)在冒進(jìn)中身受重傷時(shí)抓住的機(jī)會(huì)，但這種可能性的發(fā)生純粹是種偶然，等待在別人的失誤中找機(jī)會(huì)的經(jīng)營方案不能算做是卓越的方案。反過來我們可以這樣看，在保權(quán)益時(shí)，最好的做法是減少企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)、新市場(chǎng)的開拓、避免以負(fù)債建設(shè)生產(chǎn)線的形式，從企業(yè)發(fā)展角度說，只能證明這個(gè)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Σ蛔?，或是資金利用率很低，如此，機(jī)會(huì)就算擺在眼前能夠抓住多少呢？產(chǎn)出能力太低，明顯的后勁不足，禁不起對(duì)手的打壓，其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)更大。3先入為主的廣告策略。企業(yè)要想占領(lǐng)先機(jī)，搶占市

45、場(chǎng)老大，就要打廣告，廣告的投入在各個(gè)未曾交過手的商家之間是個(gè)強(qiáng)烈的博弈過程。在此最適合生存的決策一定不是先入為主，因?yàn)樽顬殛P(guān)鍵的是，打江山容易，守江山難，不惜代價(jià)打下的江山還需要守住，守好，使它成為自己生存之本，這不是件容易的事，商家都會(huì)對(duì)利潤豐厚的市場(chǎng)虎視眈眈，不容一家坐享其成的，隨時(shí)都會(huì)遇到生存發(fā)展的攔路虎，開始靠大投入廣告做市場(chǎng)，很想降低下一年的廣告投入，此時(shí)產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)線投資不到位，過早引來更多對(duì)手的攻擊，也會(huì)在市場(chǎng)維護(hù)上大傷腦筋，最不想發(fā)生的前功盡棄之事，卻屢次發(fā)生。沙盤戰(zhàn)略2二、如何把握ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）的真正時(shí)機(jī)：企業(yè)資源計(jì)劃是說在企業(yè)資源是有限的情況下，如何去整合企業(yè)可利

46、用的資源，使之在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也使企業(yè)的收益最大化。在用友ERP沙盤對(duì)抗賽中經(jīng)營的虛擬企業(yè)中做好資源計(jì)劃，就需要對(duì)企業(yè)的整體資源做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃。如此在財(cái)務(wù)方面一定要做好現(xiàn)金預(yù)測(cè)，這對(duì)CFO及其助理提出了更高的要求。CFO需要做好企業(yè)資源計(jì)劃，是基于戰(zhàn)略發(fā)展的需要，戰(zhàn)略方向確定后，CFO就要開始這一工作。那么如何做好戰(zhàn)略這一基礎(chǔ)工作呢？不能憑CEO拍胸脯、敲大腿的決定去做的。（一）以銷定產(chǎn)再以產(chǎn)定銷就是選擇主要想進(jìn)入的市場(chǎng)匹配相應(yīng)的產(chǎn)品組合，再投入相應(yīng)的生產(chǎn)線。每個(gè)市場(chǎng)有它獨(dú)特的產(chǎn)品需要，比如區(qū)域市場(chǎng)從第三年開始最偏愛的是P4產(chǎn)品，只要它與其它任何兩種產(chǎn)品相配合就可以穩(wěn)定市場(chǎng)老大的地位了

47、。因?yàn)镻4產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用高，回收期長(zhǎng)，所以大多數(shù)公司資金不能支持開發(fā)P4產(chǎn)品。由于產(chǎn)品研發(fā)的周期（6Q）大于生產(chǎn)線投資建設(shè)的周期，所以若投資柔性生產(chǎn)線（4Q）可以在產(chǎn)品研發(fā)第三周期開始，在同一季度同時(shí)投資完成。這樣生產(chǎn)線和P4產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用會(huì)在第二年內(nèi)完成，資金將充沛利用，盡管企業(yè)遇到巨大的資金壓力，但未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是很強(qiáng)的。在此參賽隊(duì)必須清晰規(guī)劃自己的戰(zhàn)略組合，市場(chǎng)定位一定要清晰，深入分析這個(gè)市場(chǎng)中需求量，最終確定自己的產(chǎn)品組合。再進(jìn)行生產(chǎn)組合的分析和決策，才會(huì)做的更好。如果把所有的產(chǎn)品都開發(fā)了，想拿所有產(chǎn)品的最大銷售訂單，是不現(xiàn)實(shí)的，即使做到了，廣告投入得非常大。產(chǎn)品組合確定了，生產(chǎn)能力

48、也能滿足市場(chǎng)的預(yù)測(cè)了，接下來就看銷售總監(jiān)市場(chǎng)上臨陣的本領(lǐng)了。（二）能否搜集到必要且準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息是企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的關(guān)鍵。盡管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多都身受競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的困擾不得解脫，但沒有想經(jīng)營破產(chǎn)的企業(yè)。每一家企業(yè)都在盡量搜集自己能掌握的信息，并對(duì)自己所掌握的信息進(jìn)行篩選，再做對(duì)手的現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略分析和未來發(fā)展方向的判斷。所以當(dāng)各家都認(rèn)識(shí)到經(jīng)營企業(yè)不是閉門造車時(shí)，都想看別人是怎么造“車”的，也都在想保持自己的秘密戰(zhàn)略，能遮能掩的操作就是不讓對(duì)手看到，就算經(jīng)營的是正規(guī)的財(cái)務(wù)公開的大企業(yè)，遮掩并不違規(guī)啊，財(cái)務(wù)公開在年末，等年底真的糊弄了對(duì)手，讓對(duì)手做出了錯(cuò)誤的判斷，自己就是一場(chǎng)勝利。所以做好這門工作，不是件容易的

49、事，需要掌握最新的市場(chǎng)信息，把握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常細(xì)微的動(dòng)作。比如在年末公布企業(yè)經(jīng)營情況時(shí)，就要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的在建工程及產(chǎn)品原材料訂單等數(shù)據(jù)及時(shí)抓住，這樣就會(huì)對(duì)下一年對(duì)手期初用哪條生產(chǎn)線生產(chǎn)哪種產(chǎn)品做出判斷。這樣會(huì)盡量避免與對(duì)手在下年初同一市場(chǎng)上廣告的拼殺。在模擬的場(chǎng)景中，每個(gè)市場(chǎng)的需求量是不變的，不斷變化的是滿足需求時(shí)各家的最終決策。每一項(xiàng)決策的最終拍板并不像賭徒把錢壓在“寶”上一樣，若那樣，付出的代價(jià)太大，認(rèn)識(shí)到代價(jià)慘重時(shí)，后悔也來不及了。所以“寶”還是要壓的，但勝算不是50%，而是要有90%的把握。我們用2006年“用友杯”全國總決賽第二賽場(chǎng)第二年為例。當(dāng)時(shí)各家企業(yè)在第一年廣告投入都很小，本地市

50、場(chǎng)老大被J公司7M廣告投入拿走。第一年本地廣告沒有比拼卻有6家公司在第二年回頭來搶本地市場(chǎng)老大，廣告投入很兇，J公司沒能守住市場(chǎng)，這么多家關(guān)照他的市場(chǎng)，而不去競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域市場(chǎng)，這種特別的關(guān)照可以看出那6家公司的決策似乎如出一轍，從中可想而知信息保守的很好，信息搜集的也非常不好。（三）做好團(tuán)隊(duì)管理是管理團(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)沒有完美的個(gè)人，卻有優(yōu)秀的個(gè)人，因?yàn)閮?yōu)秀的個(gè)人才有完美的團(tuán)隊(duì)。實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作是參賽團(tuán)隊(duì)所追求的目標(biāo)，然而這一目標(biāo)遠(yuǎn)非說和想那樣輕松。團(tuán)隊(duì)成員的默契若想在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)，就要在不斷的沖突中充分用實(shí)踐去證明自己的觀點(diǎn)是禁得起考驗(yàn)的。假設(shè)財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)總監(jiān)和市場(chǎng)總監(jiān)以及采購總監(jiān)的行為不做出判斷，當(dāng)

51、他們需要費(fèi)用時(shí)就給，情況很快就會(huì)嚴(yán)峻起來，從中也可以說當(dāng)此種情況發(fā)生時(shí)更多是其他部門對(duì)嚴(yán)峻未來的慎重思考所致。ERP更多的教我們?nèi)绾稳プ銎髽I(yè)資源的計(jì)劃，而不是做想通過某種僥幸獲得意外的收益。我想我們參加沙盤模擬取消組權(quán)交易，更多是想大家做好本企業(yè)的資源規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)管理，這樣才有基礎(chǔ)做好基礎(chǔ)課的反思與回顧，讓我們從曾經(jīng)或?qū)⒁獙W(xué)的知識(shí)中受益，使我們真正成為知識(shí)的使用者和受益者。 ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)心得:敗有所學(xué)團(tuán)隊(duì)合作，整體規(guī)劃，產(chǎn)銷預(yù)測(cè)，產(chǎn)品研發(fā)，市場(chǎng)開發(fā)，廣告投資，貸款還款書本上學(xué)來的知識(shí)第一次綜合運(yùn)用，在和團(tuán)隊(duì)成員的交流中也相互切磋，相互學(xué)習(xí)。為期兩天的沙盤模擬雖然我們并不是最后的勝利者。但是

52、，有開心，有郁悶，有感悟，有收獲。短短兩天時(shí)間，短短6個(gè)財(cái)政年度，我卻覺得獲益匪淺。團(tuán)隊(duì)合作，整體規(guī)劃，產(chǎn)銷預(yù)測(cè)，產(chǎn)品研發(fā)，市場(chǎng)開發(fā)，廣告投資，貸款還款書本上學(xué)來的知識(shí)第一次綜合運(yùn)用，在和團(tuán)隊(duì)成員的交流中也相互切磋，相互學(xué)習(xí)。一、從整個(gè)戰(zhàn)略看我們組第一年只有一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)市場(chǎng)，所以關(guān)鍵在廣告的數(shù)額，但是在第一年的決策中，由于大家都只看到了老大的位置，拼命地抬價(jià)，我們雖然也投了比較多的費(fèi)用，但還是失去了有利的地位。而在第二年我們的目標(biāo)是爭(zhēng)奪市場(chǎng)和投資生產(chǎn)線，和進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，同時(shí)還有市場(chǎng)的開拓。在對(duì)比了各產(chǎn)品和市場(chǎng)的銷售預(yù)測(cè)后，我們終于決定了產(chǎn)品和市場(chǎng)的方向。而在第二年中，我們犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，

53、為了市場(chǎng)廣告費(fèi)用投入過大使資金流量不足，以至于以后好幾年都虧損。但在以后的決策過程中我們也由于第二年的大投入而一直占居市場(chǎng)的領(lǐng)頭地位，為后期的費(fèi)用也節(jié)省了不少。在以后的幾年中，我們認(rèn)真地研究了各市場(chǎng)的行情，做出了較明智的決策最終實(shí)現(xiàn)贏利。同時(shí)，在整個(gè)經(jīng)營過程中，我們的負(fù)債比率一直很高，在實(shí)際的經(jīng)營過成中可能不會(huì)存在，但是我們充分利用了長(zhǎng)期貸款的優(yōu)勢(shì)，使現(xiàn)金流量良好的運(yùn)行。但是很遺憾，當(dāng)我們從逆境中走出，準(zhǔn)備開始大展拳腳的時(shí)候，六年實(shí)驗(yàn)結(jié)束了。如果再給我們兩年的時(shí)間，我們交出去的一定是一個(gè)完美成長(zhǎng)的企業(yè)?？偟膩碚f，我們的戰(zhàn)略定位沒有錯(cuò)，但在實(shí)施的過程中，由于一些決策考慮的不足，比如第二年的廣告是

54、我們的一大悲痛，這或許就叫一失足成千古恨吧。二、從個(gè)人的角色看我們組做完實(shí)驗(yàn)第一的感覺是，自己在不斷地移動(dòng)灰、藍(lán)、紅幣，可是冷靜下來細(xì)想，獲益真的很多。作為CSO不是簡(jiǎn)單的進(jìn)行采購，在做出采購決策的同時(shí)不僅要考慮當(dāng)前的生產(chǎn)能力和計(jì)劃產(chǎn)出及庫存量，同時(shí)還得在大家做出未來預(yù)測(cè)的條件下，考慮未來可能的生產(chǎn)計(jì)劃。而且，在經(jīng)營的過程中，還要和大家團(tuán)結(jié)合作，共同做出企業(yè)的經(jīng)營決策。在實(shí)驗(yàn)的過程中，由于某種原因我換了角色，又做了AS。老實(shí)說做AS真的很累，要做很多的記錄和計(jì)算。不過也讓我知道了做財(cái)務(wù)的難處，不僅要處理大量的報(bào)表，而且還要確保報(bào)表的平衡。在報(bào)表的平衡中可能會(huì)出現(xiàn)各種想不到的問題，一個(gè)小小的失誤

55、或差錯(cuò)就會(huì)使整個(gè)報(bào)表失衡。三、在實(shí)驗(yàn)過程中的一點(diǎn)小的看法實(shí)驗(yàn)中的具體的步驟雖然都比較明確，但也有些地方不夠統(tǒng)一，特別是在做的過程中大家的理解不是十分一致，也導(dǎo)致不同的組之間的結(jié)果差異很大。另外，從實(shí)驗(yàn)過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)有時(shí)會(huì)為了財(cái)務(wù)報(bào)表的平衡而可意的去進(jìn)行一些活動(dòng)，有的甚至違背時(shí)序。由此可知財(cái)務(wù)對(duì)于企業(yè)來說的重要性。同時(shí)也可看出企業(yè)經(jīng)營過程中決策的重要性，一個(gè)庫存的移動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)生很大的影響?？傊谡麄€(gè)的經(jīng)營過程中，無論是作為什么角色，都應(yīng)該積極的參與企業(yè)經(jīng)營的各項(xiàng)決策，同時(shí)大家應(yīng)該互相的幫忙，團(tuán)結(jié)合作，把企業(yè)的整體利益放在各自部門的利益之上，從企業(yè)的全局角度出發(fā)。做沙盤模擬使我對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)有了具體的了解，而且也使平時(shí)學(xué)的理論知識(shí)具體地與實(shí)踐進(jìn)行了一次綜合，加深了對(duì)理論的認(rèn)識(shí)，提高了自己分析問題的能力。相信如果有下次的機(jī)會(huì)，我一定會(huì)做的更好。ERP沙盤模擬感想為期兩天的ERP沙盤模擬結(jié)束了，沉浸在灰?guī)?、訂單、廣告的世界里，一路摸爬滾打下來，我有太多的心得，太多的體會(huì)，不夸張地說，這兩天的收獲比任何時(shí)刻都要多。一、從整個(gè)戰(zhàn)略看A組第一年只有一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)市場(chǎng)，所以關(guān)鍵在廣告的數(shù)額