薪酬福利(第三章)知識講解

1、薪酬福利管理(第三章)薪酬設計的內(nèi)薪酬設計的內(nèi)容容薪酬體系薪酬體系薪酬結構薪酬結構薪酬構成薪酬構成薪酬總量薪酬總量薪酬水平薪酬水平支付方式支付方式薪酬技術薪酬技術特殊人員薪酬特殊人員薪酬薪酬制度薪酬制度薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬水平策略薪酬水平策略薪酬設計的策略選擇薪酬設計的策略選擇薪酬構成策略薪酬構成策略薪酬設計的策略選擇薪酬設計的策略選擇薪酬設計的策略選擇薪酬設計的策略選擇偏向平等的薪酬結構模式偏向平等的薪酬結構模式1偏向等級化的薪酬結構模式偏向等級化的薪酬結構模式2寬帶薪酬最大的特點就是減少級別，強調(diào)在企業(yè)中用較少的工資等級、較大的工資級差來替代以往較多的工資等級，從而形成新的寬帶化薪酬結構適

2、應競爭激烈的市場頻繁的職位晉升能夠起到很好的激勵作用，承認員工之間存在技能，責任和企業(yè)貢獻的差別第二節(jié)第二節(jié) 薪酬設計的流程薪酬設計的流程制定薪酬原則和策略崗位設置與工作分析工作評價薪酬調(diào)查薪酬方案的實施、調(diào)整薪酬定級薪酬結構設計規(guī)范的薪酬設計流程規(guī)范的薪酬設計流程 根據(jù)工作分析的結果，按照一定的標準，對工作的性質(zhì)、強度、責任、復雜性以及所需的任職資格等因素的差異程度進行綜合評估的活動。主要包括：工作的任務和責任、完成工作所需要的技能、工作的環(huán)境和風險等。第三節(jié)第三節(jié) 職位評價方職位評價方法法職位評價的定義與內(nèi)容職位評價的定義與內(nèi)容1職位分類職位分類法法要素計點要素計點法法職位排序職位排序法法

3、因素比較因素比較法法職位評價方法職位評價方法人生三個陷阱人生三個陷阱 一個農(nóng)夫要進城賣驢和山羊。山羊的脖子上系著一個小鈴鐺。一個農(nóng)夫要進城賣驢和山羊。山羊的脖子上系著一個小鈴鐺。三個小偷看見了，一個小偷說：三個小偷看見了，一個小偷說：“我去偷羊，叫農(nóng)夫發(fā)現(xiàn)不了。我去偷羊，叫農(nóng)夫發(fā)現(xiàn)不了?！绷硪粋€小另一個小偷說：偷說：“我要從農(nóng)夫手里把驢偷走。我要從農(nóng)夫手里把驢偷走?！钡谌齻€小偷說：第三個小偷說：“這都不難，我能把這都不難，我能把農(nóng)夫身上的衣服全部偷來。農(nóng)夫身上的衣服全部偷來?！?” 第一個小偷在道路的轉(zhuǎn)彎處悄悄地走近山第一個小偷在道路的轉(zhuǎn)彎處悄悄地走近山羊，把鈴鐺解了下來，拴到了驢尾巴上，然后

4、把羊牽走了。農(nóng)夫四處環(huán)顧了羊，把鈴鐺解了下來，拴到了驢尾巴上，然后把羊牽走了。農(nóng)夫四處環(huán)顧了一下，發(fā)現(xiàn)山羊不見了，就開始尋找。一下，發(fā)現(xiàn)山羊不見了，就開始尋找。 這時第二個小偷走到農(nóng)夫面前，這時第二個小偷走到農(nóng)夫面前，問他在找什么，農(nóng)夫說他丟了一只山羊。小偷說：問他在找什么，農(nóng)夫說他丟了一只山羊。小偷說：“我見到你的山羊了，剛我見到你的山羊了，剛才有一個人牽著一只山羊向這片樹林里走去了，現(xiàn)在還能抓住他。才有一個人牽著一只山羊向這片樹林里走去了，現(xiàn)在還能抓住他?！鞭r(nóng)夫懇農(nóng)夫懇求小偷幫他牽著驢，自己去追山羊。第二個小偷趁機把驢牽走了。求小偷幫他牽著驢，自己去追山羊。第二個小偷趁機把驢牽走了。 農(nóng)夫

5、從農(nóng)夫從樹林里回來一看，驢子也不見了，就在路上一邊走一邊哭。走著走著，他看樹林里回來一看，驢子也不見了，就在路上一邊走一邊哭。走著走著，他看見池塘邊坐著一個人，也在哭。農(nóng)夫問他發(fā)生了什么事。見池塘邊坐著一個人，也在哭。農(nóng)夫問他發(fā)生了什么事。 那人說：那人說：“人人家讓我把一口袋金子送到城里去，實在是太累了，我在池塘邊坐著休息，睡家讓我把一口袋金子送到城里去，實在是太累了，我在池塘邊坐著休息，睡著了，睡夢中把那口袋推到水里去了。著了，睡夢中把那口袋推到水里去了。”農(nóng)夫問他為什么不下去把口袋撈上農(nóng)夫問他為什么不下去把口袋撈上來。那人說：來。那人說：“我怕水，因為我不會游泳，誰要把這一口袋金子撈上來

6、。我我怕水，因為我不會游泳，誰要把這一口袋金子撈上來。我就送他二十錠金子。就送他二十錠金子?！?” 農(nóng)夫大喜，心想：農(nóng)夫大喜，心想：“正因為別人偷走了我的山羊正因為別人偷走了我的山羊和驢子，上帝才賜給我幸福。和驢子，上帝才賜給我幸福?！庇谑?，他脫下衣服，潛到水里，可是他無論于是，他脫下衣服，潛到水里，可是他無論如何也找不到那一口袋金子。當他從水里爬上來時，發(fā)現(xiàn)衣服不見了。原來如何也找不到那一口袋金子。當他從水里爬上來時，發(fā)現(xiàn)衣服不見了。原來是第三個小偷把他的衣服偷走了。是第三個小偷把他的衣服偷走了。 這就是人生三大陷阱：大意、輕信、這就是人生三大陷阱：大意、輕信、貪婪。貪婪。海氏（海氏（Hay

7、Hay）職位分析方法是職務崗位排序中常用的一種方）職位分析方法是職務崗位排序中常用的一種方法。海氏分析法又叫作法。海氏分析法又叫作“指導圖指導圖- -形態(tài)構成法形態(tài)構成法”（Guide Guide Chart-profileChart-profile），它是由美國薪酬設計專家艾德華），它是由美國薪酬設計專家艾德華海海（Edward HayEdward Hay）研究開發(fā)出來的。）研究開發(fā)出來的。 海氏分析法著眼與確定不同工作對實現(xiàn)組織目標的相對重海氏分析法著眼與確定不同工作對實現(xiàn)組織目標的相對重要性。根據(jù)海氏方法，可以客觀和科學地對每一職務作出一要性。根據(jù)海氏方法，可以客觀和科學地對每一職務作出

8、一個評價點數(shù)。個評價點數(shù)。 海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設定。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設定。 海氏職位分析方法海氏職位分析方法概念概念海氏分析法的思想 它是職務評分法的一種它是職務評分法的一種 抽象出三種職務評分要素（付酬要抽象出三種職務評分要素（付酬要素）：素）：w知識水平和技能技巧知識水平和技能技巧w解決問題的能力解決問題的能力w承擔的職位責任承擔的職位責任 提供科學的參照表和計算公式提供科學的參照表和計算公式知識水平技能技巧承擔的職務責任解決問題的能力海氏(HAY)職位分析法的付酬因素知識水平和技能技巧知識水平技能技巧承擔的職務責任解決問題的能力知識水平和技能技巧指的

9、是要使工作績效達到可接受的水平所需的專門業(yè)務知識及其相應的實際運作技能的總和。專業(yè)知識技能管理技巧人際關系技巧專業(yè)知識技能專業(yè)知識技能指對該職位要求從事的職業(yè)領域的理論、實際方法與專門性知識的了解。權威專業(yè)的精通專業(yè)的熟練專業(yè)的基本專業(yè)的高等業(yè)務的中等業(yè)務的初等業(yè)務的基本的打分關鍵：技術類崗位從5開始起評；其他崗位通常在14，個別級別較高（如副總經(jīng)理）可以到7以上。87654321等級劃分：根據(jù)業(yè)務性質(zhì)、技術要求和所受教育等劃分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意義有所不同。舉例分析：打字員 VS 專家管理技巧管理技巧指為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價的能力與技巧。打分

10、關鍵：區(qū)分實際上有兩處：一是所需管理能力與技巧的范圍、廣度；二是所需管理能力與技巧的水平、深度。全面的廣博的多樣的有關的起碼的54321等級劃分：根據(jù)從事該職位所需要的人、財、物管理能力和技巧劃分，共5等。舉例分析：業(yè)務員VS 副總VS CEO人際關系技巧人際關系技巧指該職位所需要的激勵溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。關鍵的重要的基本的打分關鍵：對自己的工作的影響。根據(jù)所轄人員多少，同事以及上級、下屬的素質(zhì)、要求，交往接觸的時間和頻率等等諸多方面來綜合評判。321等級劃分：根據(jù)與其他人關系對職位成功的影響劃分，共3等。舉例分析：人力資源部經(jīng)理 VS 打字員知識水平和技能技

11、巧所需表格（局部）管理技巧起碼的人際關系技巧基本的重要的關鍵的專業(yè)知識技能1、基本業(yè)務的505766576676667687知識水平和技能技巧專業(yè)知識技能(1-8)管理技巧(1-5)人際技巧(1-3)編號職務名稱職位排序評分表知識水平和技能技巧評分表解決問題的能力解決問題的能力知識水平技能技巧承擔的職務責任解決問題的能力指在工作中發(fā)現(xiàn)問題、分析診斷問題、提出對策、權衡與評估、做出決策等方面的要求。思維環(huán)境思維難度思維環(huán)境思維環(huán)境即指定環(huán)境對職位占有者思想所設的限制的松緊，是對環(huán)境約束性的評價。抽象規(guī)定的一般規(guī)定的廣泛規(guī)定的明確規(guī)定的標準化的半常規(guī)性的常規(guī)性的高度常規(guī)性的打分關鍵：任職者在什么樣

12、的環(huán)境中解決問題，是有明確的既定規(guī)則，還是只有一些抽象的規(guī)則。87654321等級劃分：根據(jù)環(huán)境的約束性和規(guī)定性劃分，共8等。舉例分析：內(nèi)務組長 VS 研發(fā)中心研究員思維難度思維難度指解決問題時當事者需要進行創(chuàng)造性思維的程度，是對思維創(chuàng)造性的評價。打分關鍵：是否需要思維的創(chuàng)造性，是按老規(guī)矩辦事，還是需要解決沒有先例可以依據(jù)的問題。等級劃分：根據(jù)該職位工作中所遇到問題的新舊、頻繁程度、復雜程度劃分，共5等。舉例分析：理化分析員 VS 營銷代表重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的54321解決問題的能力所需表格（局部）解決問題的能力思維環(huán)境(1-8)思維難度(1-5)編號職務名稱職位排序評分表

13、解決問題的能力評分表思維難度1、重復性的2、模式化的思維環(huán)境1、高度常規(guī)性的10 1214 162、常規(guī)性的12 1416 193、半常規(guī)性的14 1619 22承擔的職務責任承擔的職務責任不是指職位規(guī)定必須履行的職責或所擁有的權限，而是指職位擔任者的行動對工作最終后果可能造成的影響。知識水平技能技巧承擔的職務責任解決問題的能力行動的自由度職務對后果形成所起作用職務責任行動的自由度行動的自由度指該職位能在多大程度上對其工作進行個人性的指導與控制。一般性無指引的戰(zhàn)略性指導的廣泛性指導的方向性指導的有指導的一般性規(guī)范的標準化的受控制的有規(guī)定的打分關鍵：可供你選擇的行動方案有多少，多的話就認為是自由

14、度大，少的話就認為是自由度小；行動自由度高的要承擔較大的責任，通常職位也較高。987654321等級劃分：根據(jù)崗位人員行動的自由程度劃分，共9等。舉例分析：戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 VS 勞資員 VS 壓制工職務對后果形成所起作用職務對后果形成所起作用指對工作結果的影響是直接的還是間接的。打分關鍵：一是目標的可分解性，完成一個目標是只需要一個人就可以了還是一定要有幾個人來共同分擔；二是責任的可推卸性，出現(xiàn)了問題，能不能或者容易不容易把責任推卸到別的人身上。通常職務越高對后果的影響越大。等級劃分：根據(jù)對工作結果的影響程度劃分，共4等。其中1、2代表間接影響，3、4代表直接影響。舉例分析：行政助理 VS 人

15、力資源部經(jīng)理主要的重要的次要的微小的4321職務責任職務責任指可能造成的經(jīng)濟性正、負后果（一般按照負后果理解應用）。打分關鍵：進行經(jīng)濟后果特別是間接經(jīng)濟后果的大概判斷和估算。首先和承擔責任有對應關系，然后考慮數(shù)量大不大，此外，職位越高，責任越大。等級劃分：根據(jù)造成經(jīng)濟后果的大小劃分，共4等。每一等級都有相應的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定。舉例分析：倉庫管理員 VS 生產(chǎn)部經(jīng)理大量的中級的少量的微小的4321承擔的職務責任評分表（局部）職務責任大小等級1、微小金額范圍01000元職務對后果形成的作用間接1、微小2、次要行動的自由度1、有規(guī)定的1012141416182、受控制的161

16、922222529承擔的職務責任評分表海氏分析法三要素小結海氏分析法三要素小結 海氏分析法的三個因素是任職者的技能技巧、海氏分析法的三個因素是任職者的技能技巧、解決問題的能力和承擔的責任。解決問題的能力和承擔的責任。 三張表格包含了海氏分析法的三個因素及其子三張表格包含了海氏分析法的三個因素及其子因素。因素。 表格中的數(shù)字幫助我們確定不同情況下的分值。表格中的數(shù)字幫助我們確定不同情況下的分值。計算的步驟分析每個職位的三要素在參照表格中選出數(shù)字根據(jù)公式 計算得分海氏分析法的計算分數(shù)計算公式123查知識水查知識水平表平表得分得分A A查解決問題查解決問題的能力表的能力表百分數(shù)百分數(shù)B B查承擔的職

17、務查承擔的職務責任表責任表得分得分C C職位評價得分職位評價得分=A=AA AB+CB+C職務形態(tài)的構成“職務形態(tài)構成職務形態(tài)構成”由海氏提出，他認為職務具有一定的由海氏提出，他認為職務具有一定的“形形態(tài)態(tài)”，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務責任這一因素的影響力間的對比與分配。于職務責任這一因素的影響力間的對比與分配。根據(jù)三種職務的根據(jù)三種職務的“職務形態(tài)構成職務形態(tài)構成”，賦予三種職務三個不同因，賦予三種職務三個不同因素以不同的權重。即分別向三個職務的技能、解決問題的能力素以不同的權重。即分別向三個職務的技能、解決問題的

18、能力兩因素與責任因素指派代表其重要性的一個百分數(shù)，這兩個百兩因素與責任因素指派代表其重要性的一個百分數(shù)，這兩個百分數(shù)之和恰為分數(shù)之和恰為100100。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山上山型型”、“下山型下山型”、“平路型平路型”，兩組因素的權重分配界線分，兩組因素的權重分配界線分別約為別約為（4040+60+60）、（）、（7070+30+30）、（）、（5050+50+50）。 職位評價得分=AAB+C%職務形態(tài)構成的用途n通過技能、解決問題能力和職務責任的不同要求，區(qū)通過技能、解決問題能力和職務責任的不同要求，區(qū)分不同類型的職位，以對各種職位進行劃分，實

19、行不分不同類型的職位，以對各種職位進行劃分，實行不同的薪酬結構。同的薪酬結構。n如如“上山型上山型”職位，一般對應公司副總裁、銷售經(jīng)理職位，一般對應公司副總裁、銷售經(jīng)理等職位，由于其職務責任的要求較高，可將薪酬浮動等職位，由于其職務責任的要求較高，可將薪酬浮動部分加大；同樣，部分加大；同樣，“下山型下山型”職位，一般對應操作工、職位，一般對應操作工、技術人員等，可將薪酬浮動部分減小。技術人員等，可將薪酬浮動部分減小。40%+60%50%+50%70%+30%一個完整的例子銷售業(yè)務員主要工作任務的描述答復客戶對價格及產(chǎn)品規(guī)格等內(nèi)容的問詢；答復客戶對價格及產(chǎn)品規(guī)格等內(nèi)容的問詢；2. 2.初步評審客

20、戶的產(chǎn)品規(guī)格，聯(lián)系制樣送樣；初步評審客戶的產(chǎn)品規(guī)格，聯(lián)系制樣送樣；3. 3.接受客戶下達的定單，及時匯總給相應營銷部經(jīng)理，參接受客戶下達的定單，及時匯總給相應營銷部經(jīng)理，參與定單評審；與定單評審；4. 4.跟蹤、了解產(chǎn)品生產(chǎn)進程及發(fā)貨情況，向客戶及時反應；跟蹤、了解產(chǎn)品生產(chǎn)進程及發(fā)貨情況，向客戶及時反應；5. 5.聯(lián)系開具發(fā)票，按時收款；聯(lián)系開具發(fā)票，按時收款；6. 6.催繳欠款。催繳欠款。知識水平和技能技巧得分（A） 有關專業(yè)知識技能（有關專業(yè)知識技能（1 18 8）：不是專業(yè)技術人員，）：不是專業(yè)技術人員，但需要了解一定知識，選但需要了解一定知識，選3 3 管理技巧（管理技巧（1 15 5

21、）：沒有管人，也無須進行組織、）：沒有管人，也無須進行組織、控制等管理工作，選控制等管理工作，選1 1 人際關系技巧（人際關系技巧（1 13 3）：需要和人接觸，而且要）：需要和人接觸，而且要和很多人接觸，選和很多人接觸，選3 3 得分：通過查得分：通過查知識水平表知識水平表，A=115A=115解決問題的能力百分數(shù)（B） 思維環(huán)境（思維環(huán)境（1 18 8）：比較復雜，沒有既定規(guī)則，）：比較復雜，沒有既定規(guī)則，只有一些抽象規(guī)則，選只有一些抽象規(guī)則，選6 6 思維難度（思維難度（1 15 5）：有些先例，但借鑒意義不大，）：有些先例，但借鑒意義不大，選選3 3 通過查通過查解決問題的能力表解決問

22、題的能力表，B=43%B=43%承擔的職務責任得分（C） 行動的自由度（行動的自由度（1 19 9）：行動自由，而且對自己）：行動自由，而且對自己結果承擔主要責任，選結果承擔主要責任，選6 6 職務對后果形成的作用（職務對后果形成的作用（1 14 4）：對結果付主要）：對結果付主要責任，選責任，選4 4 職務責任（職務責任（1 14 4）：銷售量的財務數(shù)量往往較大，）：銷售量的財務數(shù)量往往較大，選選4 4 通過查通過查承擔的職務責任表承擔的職務責任表，C=528C=528職務最后得分A=115 B=43%C=528 11511543528692.45職務形態(tài)構成23.8%76.2%上山型關于打

23、分的一點說明 “ “海氏分析法海氏分析法”排序中，所有評估者都是具有自己的判排序中，所有評估者都是具有自己的判斷依據(jù)和標尺，只要評估者本人能夠做到在自己參與的所斷依據(jù)和標尺，只要評估者本人能夠做到在自己參與的所有的崗位排序中基準或標尺不變，保持判斷依據(jù)一致性，有的崗位排序中基準或標尺不變，保持判斷依據(jù)一致性，不致發(fā)生互相矛盾的現(xiàn)象，就可以認為他的評估是有效的。不致發(fā)生互相矛盾的現(xiàn)象，就可以認為他的評估是有效的。我們只能通過多名評估者的看法的平均取值來得到對于一我們只能通過多名評估者的看法的平均取值來得到對于一個崗位的相對合理的評估分數(shù)。個崗位的相對合理的評估分數(shù)。 另外，我們上述介紹中所舉的例

24、子，僅僅是建立在報告另外，我們上述介紹中所舉的例子，僅僅是建立在報告者對這些崗位性質(zhì)、情況的了解基礎上的，僅僅是自己的者對這些崗位性質(zhì)、情況的了解基礎上的，僅僅是自己的看法，是一家之言，并非標準答案。每個評估者由于對崗看法，是一家之言，并非標準答案。每個評估者由于對崗位了解情況深淺不一，對參照系的選擇看法不一，抽象的位了解情況深淺不一，對參照系的選擇看法不一，抽象的能力和程度不一，都會有自己獨到的看法，結果必然是得能力和程度不一，都會有自己獨到的看法，結果必然是得到不同的評估分數(shù)的，對同一個崗位評估出現(xiàn)差異是必然到不同的評估分數(shù)的，對同一個崗位評估出現(xiàn)差異是必然的。的。海氏分析法的咨詢原則用海

25、氏分析法評價出的分數(shù)，比直覺性的主觀評估要精確和合理一用海氏分析法評價出的分數(shù)，比直覺性的主觀評估要精確和合理一些，只是評價過程較復雜，必須進行打分方法的培訓。些，只是評價過程較復雜，必須進行打分方法的培訓。由于海氏分析法由于海氏分析法“憑借評估人對職位的感知憑借評估人對職位的感知”進行評分的特殊性，進行評分的特殊性，評估必須在沒有間隔的時間內(nèi)完成（一般在培訓后直接評價和輔評估必須在沒有間隔的時間內(nèi)完成（一般在培訓后直接評價和輔導），以免影響到評估人標尺的一致性。導），以免影響到評估人標尺的一致性。海氏分析得出的分數(shù)和排序，只是初步的一個參考值，應結合客戶海氏分析得出的分數(shù)和排序，只是初步的一

26、個參考值，應結合客戶的實際情況進行適當?shù)恼{(diào)整。如，不同級別的職位之間，總體上應的實際情況進行適當?shù)恼{(diào)整。如，不同級別的職位之間，總體上應拉開一定差距，以免造成實際的不公平；客戶公司高層的打分可以拉開一定差距，以免造成實際的不公平；客戶公司高層的打分可以作為參照的重要依據(jù)。作為參照的重要依據(jù)。經(jīng)調(diào)整的分數(shù)可以直接作為薪酬計算的薪點值，而不同類型職位的經(jīng)調(diào)整的分數(shù)可以直接作為薪酬計算的薪點值，而不同類型職位的薪酬結構可以參照職務形態(tài)構成得到。薪酬結構可以參照職務形態(tài)構成得到。海氏分析法只是一種職位打分的方法，并不是職位之間尊卑的體現(xiàn)，海氏分析法只是一種職位打分的方法，并不是職位之間尊卑的體現(xiàn)，咨詢

27、顧問決不能在評分或分數(shù)調(diào)整過程中攙雜對職位或在職人員的咨詢顧問決不能在評分或分數(shù)調(diào)整過程中攙雜對職位或在職人員的感情因素。感情因素。一、薪資結構的原理及設計方法一、薪資結構的原理及設計方法1 1、薪酬結構的定義、薪酬結構的定義 是對同一組織內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資是對同一組織內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所作的安排。強調(diào)的是職位或者技能等級的數(shù)量、率所作的安排。強調(diào)的是職位或者技能等級的數(shù)量、不同職位或技能等級之間的薪酬差距以及用來確定不同職位或技能等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準是什么。這種差距的標準是什么。 薪酬結構是企業(yè)內(nèi)部不同職位（或技能）的薪酬水薪酬結構是企業(yè)

28、內(nèi)部不同職位（或技能）的薪酬水平所形成的相互比較關系，它涉及企業(yè)薪酬的內(nèi)部平所形成的相互比較關系，它涉及企業(yè)薪酬的內(nèi)部一致性。一致性。第四節(jié)第四節(jié) 薪酬結構設計薪酬結構設計薪酬結構確定的流薪酬結構確定的流程程職位分析職位分析強調(diào)外部競爭性強調(diào)外部競爭性外部薪酬調(diào)查外部薪酬調(diào)查職位評價職位評價外部競爭性和內(nèi)外部競爭性和內(nèi)部一致性的平衡部一致性的平衡薪資結構薪資結構職位價值體系職位價值體系強調(diào)內(nèi)部一致性強調(diào)內(nèi)部一致性職位評價職位評價外部市場薪酬調(diào)外部市場薪酬調(diào)查查水平內(nèi)部一致性（不同部門之間）水平內(nèi)部一致性（不同部門之間）垂直內(nèi)部一致性垂直內(nèi)部一致性（部門內(nèi)部）（部門內(nèi)部）職位職位部門部門A部門部

29、門B部門部門C前臺接待員前臺接待員2500元元2600元元2900元元行政秘書行政秘書3000元元3100元元2500元元高級秘書高級秘書3500元元3600元元5000元元水平一致性與垂直一致水平一致性與垂直一致性性二、薪酬結構包括的內(nèi)容二、薪酬結構包括的內(nèi)容薪酬變動范圍與薪酬變動比率薪酬變動范圍與薪酬變動比率1薪酬區(qū)間中值與薪酬區(qū)間滲透度薪酬區(qū)間中值與薪酬區(qū)間滲透度2同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊3（一）薪酬變動范圍與薪酬變動比（一）薪酬變動范圍與薪酬變動比率率 1 1、薪酬變動范圍、薪酬變動范圍 所謂薪酬變動范圍又稱為薪酬區(qū)間，是在某一薪酬等級內(nèi)

30、所謂薪酬變動范圍又稱為薪酬區(qū)間，是在某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅度，即最高值與最低值之差。部允許薪酬變動的最大幅度，即最高值與最低值之差。 薪酬變動范圍說明的是同一薪酬等級內(nèi)部，最低薪酬水平薪酬變動范圍說明的是同一薪酬等級內(nèi)部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之間的絕對差距的問題（薪酬變動范圍中和最高薪酬水平之間的絕對差距的問題（薪酬變動范圍中的最高值和最低值都是依據(jù)中值確定的，而中值則通過外的最高值和最低值都是依據(jù)中值確定的，而中值則通過外部市場薪酬市調(diào)查數(shù)據(jù)和內(nèi)部職位評價數(shù)據(jù)以回歸的方式部市場薪酬市調(diào)查數(shù)據(jù)和內(nèi)部職位評價數(shù)據(jù)以回歸的方式確定下來）確定下來）1050010000950090

31、00850080007500700065006000550050004500400035003000等級 1 2 3 4 5 6 7 83885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值2 2、薪酬變動比率、薪酬變動比率 薪酬變動比率通常是指同一薪酬等級內(nèi)部的最高值和最低薪酬變動比率通常是指同一薪酬等級內(nèi)部的最高值和最低值之差與最低值之間的比率。值之差與最低值之間的比率。 薪資變動率薪資變動率= =（最高值（最高值- -最低值）最低值）

32、/ /最低值最低值 為了使用的方便，有時也會計算以中值為基礎的薪酬變動為了使用的方便，有時也會計算以中值為基礎的薪酬變動比率。這時往往采用以下兩種計算方式，兩種計算方式的比率。這時往往采用以下兩種計算方式，兩種計算方式的薪酬變動比率數(shù)值應該是相同的。薪酬變動比率數(shù)值應該是相同的。 上半部分薪資變動率上半部分薪資變動率= =（最高值（最高值- -中值）中值）/ /中值中值 下半部分薪資變動率下半部分薪資變動率= =（中值（中值- -最低值）最低值）/ /中值中值實例說明實例說明20%20%- -20%20%薪資薪資區(qū)間區(qū)間跨度跨度或薪或薪幅為幅為50%50%中值：中值：80008000元元最低值

33、：最低值：64006400元元最高值：最高值：96009600元元實例說實例說明明 如圖所示的薪酬等級中，薪酬的最高值為如圖所示的薪酬等級中，薪酬的最高值為96009600元，最低元，最低值為值為64006400元，最高值與最低值之間的絕對差距為元，最高值與最低值之間的絕對差距為960096006400=32006400=3200元，薪資變動比率為元，薪資變動比率為3200/6400=50%3200/6400=50%。我們還。我們還可以得到以下兩個計算公式：可以得到以下兩個計算公式： 最高值最高值= =最低值最低值（1+1+薪酬變動比率）薪酬變動比率）=6400 =6400 （1+50%1+5

34、0%）=9600=9600元；元； 中值中值= =（最高值（最高值+ +最低值）最低值）/2=/2=（9600+64009600+6400）/2=8000/2=8000元元此外，我們還可以計算出中值上下兩側(cè)的薪酬變動比率：此外，我們還可以計算出中值上下兩側(cè)的薪酬變動比率： （最高值（最高值中值）中值）/ /中值中值= =（9600800096008000）/8000=20%/8000=20%（相當于中值的（相當于中值的+20%+20%） （中值（中值最低值）最低值）/ /中值中值= =（8000640080006400）/8000=20%/8000=20%（相當于中值的（相當于中值的-20%-

35、20%）不同薪酬變動比率設計對薪酬差距的影不同薪酬變動比率設計對薪酬差距的影響響在確定薪酬變動比率的時候一定要非常謹慎，在薪酬水平的中在確定薪酬變動比率的時候一定要非常謹慎，在薪酬水平的中值確定的情況下，薪酬變動比率的改變會在很大程度上改變某值確定的情況下，薪酬變動比率的改變會在很大程度上改變某一薪酬等級區(qū)間的最高值和最低值。隨著薪酬區(qū)間的變動比率一薪酬等級區(qū)間的最高值和最低值。隨著薪酬區(qū)間的變動比率增大，最高薪酬水平變的更高，最低薪酬水平則變得更低增大，最高薪酬水平變的更高，最低薪酬水平則變得更低 薪酬變動比率的大小并沒有普遍適用的標準，通常取決薪酬變動比率的大小并沒有普遍適用的標準，通常取

36、決于特定職位所需的技能水平等綜合因素，但遵循的原于特定職位所需的技能水平等綜合因素，但遵循的原則是：則是：較低層級的職位，薪酬變動比率較??；較高層級的職位較低層級的職位，薪酬變動比率較??；較高層級的職位，薪酬變動比率較大。，薪酬變動比率較大。例題例題 某薪酬等級最高值為某薪酬等級最高值為1003010030元，最低值為元，最低值為66806680元，元，問中間值、薪酬變動比率、上半部分薪酬變動比問中間值、薪酬變動比率、上半部分薪酬變動比率、下半部分薪酬變動比率。率、下半部分薪酬變動比率。薪酬變動比率薪酬變動比率最低值最低值6680元元/月月最高值最高值10030元元/月月中值中值8355元元/

37、月月約為約為20%約為約為20%（二）薪酬區(qū)間中值與薪酬區(qū)間滲透度（二）薪酬區(qū)間中值與薪酬區(qū)間滲透度 薪酬區(qū)間中值是薪酬結構中的一個非常重要的因素，它通薪酬區(qū)間中值是薪酬結構中的一個非常重要的因素，它通常代表了該薪酬等級的職位在外部勞動力市場上的平均薪常代表了該薪酬等級的職位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平。酬水平。 與薪酬區(qū)間中值相關的一個概念是薪酬比較比率，通常用與薪酬區(qū)間中值相關的一個概念是薪酬比較比率，通常用這一概念來表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級這一概念來表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值或者中值與市場平均薪酬水平之間的關系。的中值或者中值與市場平均薪酬水平之間

38、的關系。薪酬比較比率薪酬比較比率 通常采用員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的通常采用員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值或者中值與市場與市場平均水平之間的關系。中值或者中值與市場與市場平均水平之間的關系。 薪酬比較比率薪酬比較比率= =實際所得薪酬區(qū)間中值實際所得薪酬區(qū)間中值實例：不同薪資變動比率設計對薪資差距實例：不同薪資變動比率設計對薪資差距的影響的影響公司內(nèi)部公司內(nèi)部其他公司其他公司員工甲員工甲員工乙員工乙員工丙員工丙平均平均基本薪酬基本薪酬22502500275025002450中值中值25002500250025002500比較比率比較比率9010011010098大多數(shù)組

39、織會力圖將自己的實際平均薪酬水平與市場平均水平之間的比較大多數(shù)組織會力圖將自己的實際平均薪酬水平與市場平均水平之間的比較比率控制在比率控制在lOO%lOO%左右，至于員工個人薪酬比較比率則往往取決于員工的資左右，至于員工個人薪酬比較比率則往往取決于員工的資歷、先前的工作經(jīng)驗和實際的工作績效，通常任職時間比較長、績效比較歷、先前的工作經(jīng)驗和實際的工作績效，通常任職時間比較長、績效比較好的員工的薪資比較比率會比新進成員的薪資比較比率高。好的員工的薪資比較比率會比新進成員的薪資比較比率高。 如以上表的員工甲為例，該員工的基本薪酬為如以上表的員工甲為例，該員工的基本薪酬為22502250元，則其目前薪

40、酬比較比率元，則其目前薪酬比較比率的計算方法如下：的計算方法如下：薪酬比較比率薪酬比較比率= =實際所得薪酬實際所得薪酬/ /區(qū)間中值區(qū)間中值=2250/2500=90%=2250/2500=90%薪酬區(qū)間滲透度薪酬區(qū)間滲透度 薪酬區(qū)間滲透度所要計算的是員工的實際基本薪酬與區(qū)間薪酬區(qū)間滲透度所要計算的是員工的實際基本薪酬與區(qū)間的實際跨度的實際跨度即最高值和最低值之差即最高值和最低值之差之間的關系。之間的關系。用于分析同一薪酬區(qū)間內(nèi)部的員工的薪酬水平。用于分析同一薪酬區(qū)間內(nèi)部的員工的薪酬水平。 薪酬區(qū)間滲透度薪酬區(qū)間滲透度= =（實際所得基本薪酬（實際所得基本薪酬區(qū)間最低值）區(qū)間最低值）/ /（

41、區(qū)間最高值（區(qū)間最高值區(qū)間最低值）區(qū)間最低值） 薪酬區(qū)間滲透度是考察員工薪酬水平的一個很有用的工具，薪酬區(qū)間滲透度是考察員工薪酬水平的一個很有用的工具，因為它反映了特定員工在其所在薪酬區(qū)間中的相對地位。因為它反映了特定員工在其所在薪酬區(qū)間中的相對地位。實例 員工甲的基本薪酬為9000元，其薪資區(qū)間最高值為12000元，最低值為8000元，則其薪資區(qū)間滲透度為：（9000-8000）/(12000-8000)=25% 通過薪資比較比率和薪資區(qū)間滲透度，可以分析某一通過薪資比較比率和薪資區(qū)間滲透度，可以分析某一 特定員工的長期薪資變動趨勢。特定員工的長期薪資變動趨勢。 實例：實例： 某一薪資等級的

42、薪資區(qū)間恒為變動率為某一薪資等級的薪資區(qū)間恒為變動率為50%50%，企業(yè)每，企業(yè)每年的整體薪資水平提高幅度恒為年的整體薪資水平提高幅度恒為2.5%2.5%，同時某員工的，同時某員工的薪資恒為以每年薪資恒為以每年6%6%的速度上升，且其進公司第一年的的速度上升，且其進公司第一年的基本薪酬為基本薪酬為12801280，則該員工的長期薪資變化情況如下，則該員工的長期薪資變化情況如下表。表。工作年限最低值區(qū)間中值最高值實際薪資區(qū)間滲透度112801600192012800213121640196813576.863134516812017143813.844137817232068152521.305

43、141317662119161628.756144818102172171336.607148418562227181644.688152219022282192553.039156019502339204061.6210159919992398216370.5911163920492458229279.7312168021002519243089.3913172221522582257699.30（三）同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉（三）同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊與重疊 從理論上來說，在同一組織中，相鄰的薪酬等級之間的薪從理論上來說，在同一組織中，相鄰的薪酬等級之間的薪資區(qū)間可以設

44、計成有重疊的，也可以設計成無交叉重疊的。資區(qū)間可以設計成有重疊的，也可以設計成無交叉重疊的。 有交叉的優(yōu)勢：有交叉的優(yōu)勢： 在一定程度上可以緩解員工崗位晉升要求和崗位晉升數(shù)量在一定程度上可以緩解員工崗位晉升要求和崗位晉升數(shù)量有限的矛盾。一方面可以避免因晉升機會不足而導致的未有限的矛盾。一方面可以避免因晉升機會不足而導致的未被晉升者的薪酬增長局限；另一方面又因為為被晉升者提被晉升者的薪酬增長局限；另一方面又因為為被晉升者提供了更大的薪酬增長空間而對被晉升者提供了激勵。供了更大的薪酬增長空間而對被晉升者提供了激勵。 但是，重疊的區(qū)域也不應該太大，否則會限制不同薪酬等但是，重疊的區(qū)域也不應該太大，否

45、則會限制不同薪酬等級之間的區(qū)間中值的差異，甚至出現(xiàn)上級的薪酬低于下級級之間的區(qū)間中值的差異，甚至出現(xiàn)上級的薪酬低于下級的情況。的情況。 薪酬等級之間的薪酬區(qū)間交叉與重疊程度取決于兩個薪酬等級之間的薪酬區(qū)間交叉與重疊程度取決于兩個要素，一是薪酬等級內(nèi)部的區(qū)間變動比率，二是薪酬要素，一是薪酬等級內(nèi)部的區(qū)間變動比率，二是薪酬等級的區(qū)間中值之間的級差。等級的區(qū)間中值之間的級差。 （1 1）不同薪酬等級之間的中值級差；）不同薪酬等級之間的中值級差； （2 2）不同薪酬等級之間的區(qū)間重疊。）不同薪酬等級之間的區(qū)間重疊。不同等級間的區(qū)間中值不同等級間的區(qū)間中值級差級差區(qū)間中值級差是指不同等級的區(qū)間中值之間的

46、等級差異。區(qū)間中值級差是指不同等級的區(qū)間中值之間的等級差異。在最高等級中值與最低等級中值一定（即薪酬系列變動幅度一定）的在最高等級中值與最低等級中值一定（即薪酬系列變動幅度一定）的情況下，中值級差越大，則薪酬等級數(shù)目越少；反之，中值級差越小，情況下，中值級差越大，則薪酬等級數(shù)目越少；反之，中值級差越小，薪酬等級數(shù)目越多。薪酬等級數(shù)目越多。假設最高薪酬等級的區(qū)間中值、最低薪酬等級的區(qū)間中值以及準備劃假設最高薪酬等級的區(qū)間中值、最低薪酬等級的區(qū)間中值以及準備劃定的薪酬等級數(shù)量都已經(jīng)確定，可以運用現(xiàn)值公式來計算出一個恒定定的薪酬等級數(shù)量都已經(jīng)確定，可以運用現(xiàn)值公式來計算出一個恒定的中值極差，其計算公

47、式為：的中值極差，其計算公式為：PV=FV/PV=FV/（1+i1+i）n n其中其中PVPV表示現(xiàn)值，在這里是最低薪酬等級的區(qū)間中值；表示現(xiàn)值，在這里是最低薪酬等級的區(qū)間中值；FVFV表示最高表示最高薪酬等級的區(qū)間中值；薪酬等級的區(qū)間中值；n n表示薪酬等級數(shù)量；表示薪酬等級數(shù)量；i i表示極差表示極差中值極差的計中值極差的計算算例題例題 假定某公司希望設計出一個有假定某公司希望設計出一個有8 8個等級的薪酬結構，并且個等級的薪酬結構，并且最高薪酬等級的區(qū)間中值是最高薪酬等級的區(qū)間中值是41624162元，最低薪酬等級的區(qū)間元，最低薪酬等級的區(qū)間中值是中值是18251825元，求各薪酬區(qū)間的

48、中值。元，求各薪酬區(qū)間的中值。 可以知道可以知道PV=1825PV=1825，F(xiàn)V=4162FV=4162，n=7n=7，需要求，需要求出出i i值。套用上述公式我們可以得到值。套用上述公式我們可以得到i=12.5%i=12.5%。這樣即可以得出該公司各薪酬區(qū)間中值的等級這樣即可以得出該公司各薪酬區(qū)間中值的等級分布情況。分布情況。 其中其中FV=PVFV=PV（1+i1+i）n n計算過程計算過程某公司薪酬區(qū)間中值的等級分布某公司薪酬區(qū)間中值的等級分布薪酬等級薪酬等級區(qū)間中值區(qū)間中值級差（級差（%）1 11825182512.512.52 22053205312.512.53 32310231

49、012.512.54 42599259912.512.55 52923292312.512.56 63289328912.512.57 73700370012.512.58 84162416212.512.5不同薪酬等級之間的區(qū)間疊幅不同薪酬等級之間的區(qū)間疊幅 不同等級間薪酬區(qū)間的重疊程度取決于薪酬等級內(nèi)的不同等級間薪酬區(qū)間的重疊程度取決于薪酬等級內(nèi)的區(qū)間變動比率和薪酬等級間的區(qū)間中值級差這兩個因區(qū)間變動比率和薪酬等級間的區(qū)間中值級差這兩個因素。素。 薪酬等級的區(qū)間中值級差越大，同一薪酬區(qū)間的變動薪酬等級的區(qū)間中值級差越大，同一薪酬區(qū)間的變動比率越小，則薪酬區(qū)間的重疊程度就越小；比率越小，則薪

50、酬區(qū)間的重疊程度就越小； 薪酬等級的區(qū)間中值級差越小，同一薪酬區(qū)間的變動薪酬等級的區(qū)間中值級差越小，同一薪酬區(qū)間的變動比率越大，則薪酬區(qū)間的重疊程度就越大。比率越大，則薪酬區(qū)間的重疊程度就越大。（三）、薪資結構的設計（三）、薪資結構的設計步驟步驟 1、根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序 2、根據(jù)職位點數(shù)對職位初步分組 3、根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍 4、將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場調(diào)查數(shù)據(jù)相結合 Y=a+bX 5、考察薪資區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整 6、根據(jù)確定的各職位等級或薪資等級的區(qū)間中值建立薪資結構。 步 驟 一 ：步 驟 一

51、：通觀被評價職通觀被評價職位的點值狀況，位的點值狀況，根據(jù)職位評價根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進點數(shù)對職位進行排序。行排序。順順 序序職位名稱職位名稱點點 數(shù)數(shù)1出納1402離退休事務主辦2103行政事務主辦2604工會財務主管3355總經(jīng)理秘書3456行政事務主管3557報銷會計3558招聘主管4059會計主管42510項目經(jīng)理47011總經(jīng)辦主任54512財務部經(jīng)理55013市場部經(jīng)理565 步驟二：步驟二：按照職位點數(shù)按照職位點數(shù)對職位進行初對職位進行初步 分 組 。 以步 分 組 。 以100100點為界限。點為界限。職位等級職位等級職位名稱職位名稱點點 數(shù)數(shù)1出納1402離退休事務主辦行政

52、事務主辦2102603工會財務主管總經(jīng)理秘書行政事務主管報銷會計3353453553554招聘主管會計主管項目經(jīng)理405 4254705總經(jīng)辦主任 財務部經(jīng)理市場部經(jīng)理545 550565步驟三：根據(jù)步驟三：根據(jù)職位的評 價點職位的評 價點數(shù)確定職 位等數(shù)確定職 位等級的數(shù)量 及其級的數(shù)量 及其點數(shù)變動范圍。點數(shù)變動范圍。職位點值等級職位點值等級點數(shù)跨度點數(shù)跨度1152710488526944948784104487371409633237052933314254292321525321762141137175 步驟四：將步驟四：將職位等級劃分、職位等級劃分、職位評價點數(shù)職位評價點數(shù)與市場薪酬

53、調(diào)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結合起查數(shù)據(jù)結合起來。來。Y=a+bX（順序順序職位名稱職位名稱點點 數(shù)數(shù)市場薪酬水平市場薪酬水平（元）（元）1出納14015302離退休事務主辦 21018003無-4行政事務主辦26020305工會財務主管3352300 6總經(jīng)理秘書行政事務主管報銷會計345355 35523002430 25607招聘主管40529208會計主管42531609項目經(jīng)理470360010無- 11 總經(jīng)辦主任財務部經(jīng)理市場部經(jīng)理545550565490053005700薪酬區(qū)間薪酬區(qū)間的中值的中值15301732196222212515284832243651413446815300

54、步 驟 五 ：步 驟 五 ：考察薪酬區(qū)考察薪酬區(qū)間中值與市間中值與市場水平的比場水平的比較比率，對較比率，對問題職位的問題職位的區(qū)間中值進區(qū)間中值進行調(diào)整。行調(diào)整。等級等級所在區(qū)所在區(qū)間點值間點值跨度跨度 職職 位位內(nèi)部內(nèi)部評價評價點值點值市場平市場平均薪酬均薪酬水平水平薪酬薪酬區(qū)間區(qū)間中值中值比較比率比較比率（區(qū)間中值（區(qū)間中值/市場薪酬水市場薪酬水平）平）11527市場部經(jīng)理財務部經(jīng)理總經(jīng)辦主任565550545570053004900 530093100108104 8 8 526無 468194 4 9 487項目經(jīng)理4703600413411584 1 0 448會計主管425316

55、0365111673 7 1 409招聘主管4052920322411063 3 2 370報銷會計行政事務主管總經(jīng)理秘書工會財務主管3553553353452560243023002300 284811111712412452 9 3 331無 251542 5 4 292行政事務主管2602030222110932 1 5 253無 196221 7 6 214離退休事務主管210180017329611 3 7 175出納14015301530100步驟六：步驟六：根據(jù)確定的根據(jù)確定的各職位等級各職位等級或薪酬等級或薪酬等級的區(qū)間中值的區(qū)間中值建立薪資結建立薪資結構。構。10500100

56、0095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等級 1 2 3 4 5 6 7 83885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值何謂寬帶薪酬何謂寬帶薪酬定義：定義：寬帶型薪酬結構：是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數(shù)的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。 2產(chǎn)生背景：20世紀80年代末到90年代初，美國經(jīng)濟下滑，要求企業(yè)轉(zhuǎn)型。組織結

57、構發(fā)生重大變化，組織結構扁平化，強調(diào)流程再造、團隊導向、能力導向，企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻道”具有多種技能和素質(zhì)，從而在需要時能夠承擔多種任務。2適合企業(yè)： “無邊界”組織以及強調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、更多技能以及個人或團隊權威的團隊型組織。第二節(jié)第二節(jié) 寬帶薪酬寬帶薪酬薪薪資資水水平平薪資等級薪資等級一級一級薪資寬帶薪資寬帶薪薪資資水水平平二級二級三級三級1 12 23 34 45 56 67 78 8傳統(tǒng)薪資等級制與薪資寬帶傳統(tǒng)薪資等級制與薪資寬帶高管人員普通員工薪資水平12000100008000600040002000（元/月） A B C D薪資寬帶 普通員工主管部門經(jīng)理職位薪資體系下的寬帶薪資結構職位薪資體系下的寬帶薪資結構1、支持扁平型組織結構。2、引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。3、有利于職位的輪換。4、密切配合勞動力市場上的供求變化。 寬帶型的薪酬結構是以市場為導向的，某些職位的薪酬因