中層干部管理能力提升培訓(xùn)4

1、既來之，則安之請(qǐng)將手機(jī)請(qǐng)將手機(jī)關(guān)閉關(guān)閉或設(shè)置為或設(shè)置為無聲狀態(tài)無聲狀態(tài) q 管理不等于指揮、控制或約束；管理不等于指揮、控制或約束；q 計(jì)劃、組織、人事、協(xié)調(diào)、控制是管理計(jì)劃、組織、人事、協(xié)調(diào)、控制是管理的過程，不是管理本身；的過程，不是管理本身；q 管理是通過他人做好工作的意志行為；管理是通過他人做好工作的意志行為；q 管理是對(duì)自身資源的一種放大術(shù)，是四管理是對(duì)自身資源的一種放大術(shù)，是四兩撥千斤的技術(shù)；兩撥千斤的技術(shù)；q 管理是交換，但又不僅僅是交換。管理是交換，但又不僅僅是交換。什么是管理？什么是管理？管理管理古代: 管:竹驅(qū)護(hù)官老爺展威嚴(yán) 理:勢力所及範(fàn)圍他稱王 人人為我人人為我 現(xiàn)代:

2、 管:竹似眼常監(jiān)督著主管 理:轄區(qū)之內(nèi)處處有小王 我為人人我為人人 企業(yè)的管理層次企業(yè)的管理層次 中層干部的地位中層干部的地位 中層干部的不同立場中層干部的不同立場 中層干部的使命中層干部的使命 中層干部的重要作用中層干部的重要作用 中層干部應(yīng)有的精神準(zhǔn)備中層干部應(yīng)有的精神準(zhǔn)備1.企業(yè)的管理層次在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個(gè)層次：經(jīng)營層管理層執(zhí)行層經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長，責(zé)任企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長，責(zé)任企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策管理層指部門主管、經(jīng)理等負(fù)責(zé)組織和管理工作管理層指部門主管、經(jīng)理等負(fù)責(zé)組織和管理工作執(zhí)行層就是最基層的管理者，如工段長、系長、領(lǐng)班、中層干部執(zhí)行

3、層就是最基層的管理者，如工段長、系長、領(lǐng)班、中層干部2. 中層干部的特點(diǎn)中層干部的特點(diǎn)中層干部的特點(diǎn)1. 班組結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)班組結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 小小2. 班組管理的特點(diǎn)班組管理的特點(diǎn) 細(xì)細(xì)3. 班組工作的特點(diǎn)班組工作的特點(diǎn) 全全4. 中層干部工作的特點(diǎn)中層干部工作的特點(diǎn) 實(shí)實(shí)3. 中層干部的地位班組的地位班組的地位 班組是企業(yè)組織經(jīng)營管理活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織中層干部的地位中層干部的地位 中層干部是組織生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾中層干部的職位雖然不高，但管理內(nèi)容不少可謂“麻雀”雖小，但責(zé)任卻不??！4. 中層干部的基本職能中層干部的基本職能中層

4、干部的基本職能中層干部的基本職能1.認(rèn)知教育2.日常管理3.機(jī)能管理4.問題排除5.領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御6.提案改善及小組活動(dòng)7.自我成長及前途規(guī)劃一般員工及中層干部的區(qū)別?-一般一般員工員工中層干部中層干部 案例分析案例分析1. 中層干部的五種類型生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型：是工作上的尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法比較簡單，有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型：缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺無為而治型無為而治型：原本不樂意執(zhí)行此職務(wù)，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對(duì)工作沒有責(zé)任心勞動(dòng)模范型勞動(dòng)模范型：在工作中能踏踏實(shí)實(shí)，勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作

5、，須進(jìn)行管理能力培訓(xùn)哥們義氣型哥們義氣型：對(duì)下屬稱兄道弟，工作中易義氣感情用事，缺乏原則性，不能真正發(fā)揮應(yīng)有作用2. 中層干部的角色認(rèn)知中層干部的角色認(rèn)知對(duì)企業(yè)來說對(duì)企業(yè)來說 中層干部是最基層的管理員，指標(biāo)達(dá)成的最直接的責(zé)任者中層干部是最基層的管理員，指標(biāo)達(dá)成的最直接的責(zé)任者 達(dá)成六大目標(biāo)達(dá)成六大目標(biāo)PDQCSM P P 產(chǎn)量產(chǎn)量 D D 交期交期 Q Q 品質(zhì)品質(zhì) C C 成本成本 S S 安全安全 M M 士氣士氣2. 中層干部的角色認(rèn)知對(duì)主管人員來說對(duì)主管人員來說 中層干部是主管人員命令的貫徹者、執(zhí)行者、輔助者、宣導(dǎo)者、協(xié)調(diào)者中層干部是主管人員命令的貫徹者、執(zhí)行者、輔助者、宣導(dǎo)者、協(xié)調(diào)者

6、 中層干部是主管人員的左右手，而非左右腦中層干部是主管人員的左右手，而非左右腦u是輔助上司工作，而非主導(dǎo)工作是輔助上司工作，而非主導(dǎo)工作u協(xié)助上司開展工作，及上司形成配合和互補(bǔ)關(guān)系協(xié)助上司開展工作，及上司形成配合和互補(bǔ)關(guān)系u指出上司不足時(shí)要注意方式指出上司不足時(shí)要注意方式u原則上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司負(fù)責(zé)和報(bào)告工原則上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司負(fù)責(zé)和報(bào)告工作作2. 中層干部的角色認(rèn)知對(duì)基層人員來說對(duì)基層人員來說 中層干部是直接的領(lǐng)導(dǎo)者，并對(duì)其指導(dǎo)和評(píng)價(jià)中層干部是直接的領(lǐng)導(dǎo)者，并對(duì)其指導(dǎo)和評(píng)價(jià) 中層干部角色的六大變化中層干部角色的六大變化 實(shí)現(xiàn)方式：實(shí)現(xiàn)方式：野牛野牛

7、 工作方式：工作方式：個(gè)性化個(gè)性化 工作內(nèi)容：工作內(nèi)容：業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 控制方式：控制方式：直接直接 心理滿足方式：心理滿足方式：喜歡喜歡 評(píng)價(jià)方式：評(píng)價(jià)方式：個(gè)人業(yè)績個(gè)人業(yè)績3. 中層干部的不同立場中層干部的特殊中層干部的特殊地位地位決定了要對(duì)三個(gè)階層的人員采決定了要對(duì)三個(gè)階層的人員采取不同的立場取不同的立場 面對(duì)下屬應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話 面對(duì)經(jīng)營者應(yīng)站在反映下屬呼聲的立場上，用部下的聲音說話 面對(duì)直接上司應(yīng)站在下屬和上級(jí)輔助人員的立場上講話變色龍三種立場 面對(duì)部下 面對(duì)經(jīng)營層 面對(duì)直接上級(jí)4. 中層干部的使命 提高產(chǎn)品質(zhì)量 提高生產(chǎn)效率 減低成本 防止工傷和重大事故發(fā)生

8、解決和預(yù)防問題中層干部的使命： 提高產(chǎn)品質(zhì)量 提高生產(chǎn)效率 降低成本 防止工傷和重大事故發(fā)生 解決和預(yù)防問題5. 中層干部的重要作用班組是企業(yè)的班組是企業(yè)的“細(xì)胞細(xì)胞”，班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。，班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。因此中層干部有三個(gè)重要作用：因此中層干部有三個(gè)重要作用：中層干部影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)施。中層干部影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)施。因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落實(shí)到實(shí)處。因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落實(shí)到實(shí)處。中層干部既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。中層干部既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。中層

9、干部是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以中層干部既應(yīng)該中層干部是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以中層干部既應(yīng)該是管理骨干，又應(yīng)該是業(yè)務(wù)上的多面手。是管理骨干，又應(yīng)該是業(yè)務(wù)上的多面手。Unit 2：中層干部的角色認(rèn)知學(xué)習(xí)重點(diǎn) 中層干部的五種類型中層干部的五種類型 中層干部的角色認(rèn)知中層干部的角色認(rèn)知 了解員工的五個(gè)期望值了解員工的五個(gè)期望值 中層干部必備的五個(gè)知識(shí)及技能中層干部必備的五個(gè)知識(shí)及技能 中層干部應(yīng)具備的三個(gè)要求中層干部應(yīng)具備的三個(gè)要求 對(duì)企業(yè)的正確認(rèn)知對(duì)企業(yè)的正確認(rèn)知3.了解員工的五個(gè)期望值 員工對(duì)中層干部有以下五個(gè)方面的期望：員工對(duì)中層干部有以下五個(gè)方面的期望：辦事要公道關(guān)心部下目標(biāo)明確命令

10、適當(dāng)及時(shí)指導(dǎo)需要榮譽(yù)4. 中層干部必備的五個(gè)知識(shí)和技能中層干部影掌握以下五個(gè)方面的知識(shí)和技能： 品質(zhì)品質(zhì)的知識(shí) 管理管理的知識(shí) 管控管控的技能 專業(yè)專業(yè)的技能 溝通溝通的技巧5. 中層干部應(yīng)具備的三個(gè)要求新時(shí)期的中層干部，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好的基層管理者 德德 所謂德，是指德行，品德。管理者一定要有好的品德 法法 所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力 術(shù)術(shù) 所謂術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變的能力 6. 對(duì)企業(yè)的正確認(rèn)知 企業(yè)不是順風(fēng)車 企業(yè)不是收容所縱容能力不足的人管理不是比賽誰最受歡迎 企業(yè)不是福利院Unit 3：中層干部的權(quán)利和管理原則學(xué)習(xí)重點(diǎn)學(xué)習(xí)重點(diǎn)管理的

11、五項(xiàng)工作管理的五項(xiàng)內(nèi)容中層干部的管理原則跳過管理的陷阱管理要保持一致性中層干部的權(quán)利中層干部如何提高影響力2. 管理的五項(xiàng)內(nèi)容人人 對(duì)人的管理，也就是對(duì)員工的管理對(duì)人的管理，也就是對(duì)員工的管理機(jī)機(jī) 對(duì)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的相關(guān)設(shè)備管理對(duì)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的相關(guān)設(shè)備管理料料 對(duì)物料的管理，也就是對(duì)生產(chǎn)的管理。物品主要是指生產(chǎn)資料對(duì)物料的管理，也就是對(duì)生產(chǎn)的管理。物品主要是指生產(chǎn)資料法法 對(duì)制度、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定、方法的管理對(duì)制度、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定、方法的管理環(huán)環(huán) 對(duì)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的環(huán)境管理對(duì)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的環(huán)境管理3. 中層干部的管理原則中層干部的管理原則管理無小事 對(duì)于高層管理者而言，其工作原則是“行政長官不過問瑣事”，其主要精力應(yīng)放在管

12、理企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、重大決策的調(diào)整上。對(duì)于一名中層干部而言，根據(jù)其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、事故，甚至出現(xiàn)重大的事故，因此中層干部在管理中必須要遵循“管理無小事”的原則。班前布置：班前要對(duì)員工們進(jìn)行工作布置和重視講明注意事項(xiàng)中間控制：中間要對(duì)班組生產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量、方向等幾個(gè)方面進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募皶r(shí)控制事后檢查：事后要進(jìn)行檢查和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)4. 跳過管理的陷阱陷阱一：你不能說“不知道” 沒有人可以什么都懂，當(dāng)然也沒有必要什么都懂陷阱二：你必須處處維護(hù)你的員工 作為一個(gè)管理者，讓下屬滿意只是一個(gè)方面陷阱三：你必須以身作則，身必躬親 千萬不要“沒有功勞

13、，只有疲勞”案例討論:李先生的下屬 李先生是一部門主管，他對(duì)下屬的工作有以下的看法： 他們的效率低，不及他親力親為的一半； 他們的工作方法不理想； 他們對(duì)自己不忠心。 結(jié)果，李先生盡量避免安排他認(rèn)為重要的任務(wù)給下屬。 問題：你認(rèn)為李先生這種做法對(duì)不對(duì)？為什么？李先生該怎樣做？5. 管理要保持一致性 重復(fù)你的答案 重復(fù)式一致性的最好表現(xiàn) 諾必行，行必果 言行一致才能保持你的權(quán)威 一視同仁 對(duì)待下屬應(yīng)該工作關(guān)系多于人際關(guān)系6. 中層干部的權(quán)力權(quán)利類型職位權(quán)力職位權(quán)力獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)懲罰權(quán)懲罰權(quán)法定權(quán)法定權(quán)個(gè)個(gè) 人人影響力影響力專長權(quán)專長權(quán)非權(quán)力非權(quán)力因因 素素7. 中層干部如何提高影響力 力服 力服是

14、只靠權(quán)力使人服從，是被迫服從 才服 才服是以自己的才能引導(dǎo)下屬，讓其理智地服從 德服 德服是靠自己高尚的人格使下屬心服口服服人者，德服為上，服人者，德服為上，才服為中，力服為下。才服為中，力服為下。 一名日本的心理學(xué)家在考察一個(gè)科室時(shí)，發(fā)現(xiàn)科員情不自禁地都在模仿著他們的科長，一舉手，一投足，甚至連梳頭發(fā)的姿勢都在模仿。由此請(qǐng)你判斷，這名科長的影響力是大還是?。孔鳛橹袑痈刹康哪阌謱⑷绾翁岣咦约旱挠绊懥δ?？ 案例討論:對(duì)于一名基層干部，最重要的責(zé)任有哪些呢？請(qǐng)?jiān)谙铝衅谙迌?nèi)寫上你日常的工作內(nèi)容，并找準(zhǔn)位子。 注意力游戲注意力游戲主動(dòng)向其他1-3位你所欣賞的中層干部或經(jīng)理訪談為你的工作范圍制定書面計(jì)劃

15、 描述你所在部門的目標(biāo)和當(dāng)務(wù)之急。 列舉你為了成功將采取的行動(dòng)步驟及時(shí)限一個(gè)月里和你的上司會(huì)面1-2次以回顧成效（每次時(shí)間在30-60分鐘） 目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解 -美國潛能大師：伯恩崔西所占所占比例比例目標(biāo)狀態(tài)目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)管理的定義和含義 1.定義定義 2.三層含義三層含義 使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參及組織目標(biāo)的

16、制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標(biāo)。（參及）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià))請(qǐng)問：目標(biāo)管理及計(jì)劃管理的區(qū)別？要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個(gè)百分點(diǎn)；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃

17、表、日程表1月：2月：5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理五要素1. 下列題目進(jìn)行下列題目進(jìn)行“目標(biāo)目標(biāo)”“”“標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)”“”“都不是都不是”的的判斷判斷 車間每天保持清潔、整齊。車間每天保持清潔、整齊。_ 在今天下課之前，提出你對(duì)本課程教學(xué)方法的在今天下課之前，提出你對(duì)本課程教學(xué)方法的改進(jìn)意見。改進(jìn)意見。_ 在在9月月30日前，把你所在部門的管理費(fèi)用減少日前，把你所在部門的管理費(fèi)用減少，辦公用品開支，辦公用品開支3000元。元。_ 在不增加費(fèi)用的前提下，明年在不增加費(fèi)用的前提下，明年6月月30日前無繩電日前無繩電話的銷售量增加

18、話的銷售量增加10%。_ 來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不要讓鈴聲響超過兩聲，回來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不要讓鈴聲響超過兩聲，回電話時(shí)要遵照公司手冊(cè)中的電話禮議。電話時(shí)要遵照公司手冊(cè)中的電話禮議。_目標(biāo)管理的三大階段三大階段三大階段三、成果評(píng)價(jià)的階段二、目標(biāo)達(dá)成過 程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段上級(jí)上級(jí) 下級(jí)下級(jí)目標(biāo)管理目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反饋上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期目標(biāo)管理的過程:三個(gè)共同 目標(biāo)的設(shè)定-10

19、個(gè)步驟 第一步：建立信息網(wǎng) 第二步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域 第三步：進(jìn)行能力分析 第四步：提出基本假設(shè) 第五步：編寫有效目標(biāo) 第六步：制訂計(jì)劃 第七步：分配資財(cái) 第八步：協(xié)調(diào) 第九步：確定權(quán)限 第十步：制定目標(biāo)的反饋職責(zé)的認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)種類的熟知有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)階段目標(biāo)總目標(biāo)子目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)每個(gè)目標(biāo)分出重要程度目標(biāo)的數(shù)量主要目標(biāo)35個(gè)左右SW OTOTSW目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的設(shè)定Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測量Time bound:時(shí)間Achievable:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的SMART

20、原理原理練 習(xí) : 請(qǐng) 用SMART原理對(duì)您本月的工作目標(biāo)進(jìn)行重新審視! 目標(biāo)體系圖1、建立目標(biāo)管理制度的關(guān)鍵點(diǎn)q告知全體員工這一制度的可行性，且解釋清楚推行這一制度是符合員工的最大利益的q要讓組織的高層管理者對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行一次深刻的考察，目的是為了了解本組織的目標(biāo)、人力情況、本組織的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，以及本組織的可用資源的狀況等。2、目標(biāo)管理制度的八大成功要?jiǎng)tq高層管理者積極參及、強(qiáng)力推動(dòng)q要有周詳?shù)挠?jì)劃，并特別重視對(duì)各級(jí)主管的教育和訓(xùn)練q從容確立目標(biāo)管理制度的思想基礎(chǔ)q目標(biāo)要盡量量化q目標(biāo)管理制度要與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)及控制制度相結(jié)合q對(duì)于良好的績效，應(yīng)有所獎(jiǎng)勵(lì)q鼓勵(lì)公司上下級(jí)管理人員熱心參與討論q

21、定期安排檢查，并建立反饋制度怎樣建立有效的目標(biāo)管理制度怎樣建立有效的目標(biāo)管理制度目標(biāo)分為總目標(biāo)、單位目標(biāo)、分項(xiàng)目標(biāo)。擬定總目標(biāo)。設(shè)定各一級(jí)單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。設(shè)定各二級(jí)單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。制定目標(biāo)體系圖、制定目標(biāo)計(jì)劃單匯編。執(zhí)行目標(biāo)追蹤單。 E 績效：工作成績和工作中的能力及態(tài)度表現(xiàn)績效：工作成績和工作中的能力及態(tài)度表現(xiàn)何謂績效何謂績效績績 效效= =能能 力力態(tài)態(tài) 度度其其 他他E企業(yè)績效，包含著兩層意思：企業(yè)績效，包含著兩層意思：v組織績效組織績效v個(gè)人績效個(gè)人績效E績效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么績效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目（目標(biāo)和計(jì)劃）標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡

22、量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核）（績效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制）（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)，使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討）（經(jīng)營檢討），通過分析找到，通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過程就問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績效管理過程。是績效管理過程。E企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系

23、，企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。就是績效管理體系。何謂績效管理何謂績效管理何謂績效管理何謂績效管理績效管理：是以績效管理：是以績效考核績效考核為主體的對(duì)員工為主體的對(duì)員工達(dá)到何種目標(biāo)達(dá)到何種目標(biāo), ,和為什么要達(dá)到此種目標(biāo)和為什么要達(dá)到此種目標(biāo)達(dá)達(dá)成的共識(shí)及承諾成的共識(shí)及承諾, ,以促進(jìn)員工取得優(yōu)異績以促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的效的管理過程。管理過程。特別特別提示提示！A 是將績效考核的是將績效考核的結(jié)果及培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、結(jié)果及培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、崗位輪換、職業(yè)發(fā)展等制度掛鉤崗位輪換、職業(yè)發(fā)展等制度掛鉤，是，是一個(gè)全面、系統(tǒng)的概念。一個(gè)全面、系統(tǒng)的概念。績效管理在企業(yè)經(jīng)營中

24、的定位績效管理在企業(yè)經(jīng)營中的定位薪酬與激薪酬與激勵(lì)體系勵(lì)體系績效管理績效管理 體系體系培訓(xùn)與發(fā)培訓(xùn)與發(fā)展體系展體系企企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)分解目標(biāo)分解組織結(jié)構(gòu)和崗組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置位設(shè)置招募與任招募與任用體系用體系業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程與制度規(guī)范制度規(guī)范目標(biāo)推進(jìn)目標(biāo)推進(jìn)績效管理的績效管理的“三個(gè)代表三個(gè)代表”E績效管理代表著：績效管理代表著： 企業(yè)組織的理念文化和戰(zhàn)略導(dǎo)向。企業(yè)組織的理念文化和戰(zhàn)略導(dǎo)向。E績效管理代表著：績效管理代表著： 對(duì)于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。對(duì)于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。E績效管理代表著：績效管理代表著： 企業(yè)組織的經(jīng)營管理企業(yè)組織的經(jīng)營管理績效管理的三大

25、目標(biāo)績效管理的三大目標(biāo)“三效（笑）三效（笑）”v效能：效能： 做對(duì)的事情做對(duì)的事情-資源利用的最小化資源利用的最小化v效率：效率： 把事情做對(duì)把事情做對(duì)-工作成果的最大化工作成果的最大化v笑容笑容: : 勞資皆滿意勞資皆滿意-組織氣氛的良好化組織氣氛的良好化管理箴言管理箴言沒有績效管理，沒有績效管理， 就不是真正意義上的企業(yè)管理就不是真正意義上的企業(yè)管理績績效效考考核核的的流流程程步步驟驟 設(shè)定績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定績效考核標(biāo)準(zhǔn)/ /目標(biāo)目標(biāo) （考核者及被考核者）（考核者及被考核者） 管理管理/ /工作過程工作過程 （考核者與被考核者）（考核者與被考核者） 收集收集/ /衡量績效資料衡量績效資料 （

26、考核者）（考核者） 與標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)/ /目標(biāo)相比較目標(biāo)相比較 （考核者）（考核者） 面談并確認(rèn)結(jié)果面談并確認(rèn)結(jié)果 （考核者）（考核者） 修正標(biāo)準(zhǔn)修正標(biāo)準(zhǔn)/ /目標(biāo)，績效輔導(dǎo)目標(biāo)，績效輔導(dǎo) （考核者與被考核者）（考核者與被考核者） 匯總結(jié)果，調(diào)整，上報(bào)匯總結(jié)果，調(diào)整，上報(bào) （考核者與人力資源部）（考核者與人力資源部）績效管理體系中的職責(zé)分擔(dān)績效管理體系中的職責(zé)分擔(dān) 人力資源部人力資源部- - 績效管理模式績效管理模式/ /方法設(shè)計(jì)方法設(shè)計(jì) 各級(jí)管理者各級(jí)管理者- - 績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)/ /目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的設(shè)定 （落實(shí)到具體部門及個(gè)人）（落實(shí)到具體部門及個(gè)人） 各級(jí)管理者各級(jí)管理者- - 績效考核的

27、實(shí)施績效考核的實(shí)施 （計(jì)劃、溝通、觀察、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)等）（計(jì)劃、溝通、觀察、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)等） 人力資源部人力資源部- - 結(jié)果運(yùn)用（人事作業(yè)）結(jié)果運(yùn)用（人事作業(yè)） 修正與改善修正與改善現(xiàn)行常用的績效考核模式現(xiàn)行常用的績效考核模式v 標(biāo)尺評(píng)定法標(biāo)尺評(píng)定法v 行為錨定法行為錨定法v 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法v 360360度考核法度考核法v 關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法v 平衡記分卡平衡記分卡現(xiàn)行常用的績效考核方法現(xiàn)行常用的績效考核方法v人物排序法人物排序法v配對(duì)比較法配對(duì)比較法v等級(jí)評(píng)定法等級(jí)評(píng)定法v強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法績效考核的內(nèi)容績效考核的內(nèi)容/ /指標(biāo)體系指標(biāo)體系v業(yè)績業(yè)績 指員工的工作效率及效果

28、。（硬指標(biāo)）指員工的工作效率及效果。（硬指標(biāo)）v能力能力 指員工從事工作的能力。具體包括體能、指員工從事工作的能力。具體包括體能、 知識(shí)和智能，技能等內(nèi)容。知識(shí)和智能，技能等內(nèi)容。v態(tài)度態(tài)度 指員工對(duì)工作的投入感。指員工對(duì)工作的投入感。業(yè)績考核表（舉例）業(yè)績考核表（舉例）考核目標(biāo)考核目標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)情況情況努力努力程度程度外界外界影響影響權(quán)權(quán)重重小小計(jì)計(jì)未未完完成成完完成成超超額額完完成成不不努努力力一一般般努努力力有有利利一一般般不不利利1.1.壞帳控制壞帳控制0.1%0.1% 1 1 1 1 1 1 3 3 9 92.2.新客戶開發(fā)新客戶開發(fā)2020家家 2 2 1 1 1 1 2 2 8 8

29、合合 計(jì)計(jì) v完成、一般均為完成、一般均為1 1分分v未完成、不努力、有利均為未完成、不努力、有利均為v超額完成、努力、不利均為超額完成、努力、不利均為v權(quán)重分視重要性、復(fù)雜性等因素設(shè)置為權(quán)重分視重要性、復(fù)雜性等因素設(shè)置為1-51-5共五個(gè)檔次共五個(gè)檔次工資工資/ /獎(jiǎng)金比例獎(jiǎng)金比例員工積極性員工積極性管理可控度管理可控度員工緊迫感員工緊迫感90% / 10%90% / 10%無動(dòng)于衷無動(dòng)于衷極高極高極低極低85% / 15%85% / 15%美妙的暗示美妙的暗示高高較低較低80% / 20%80% / 20%漸有動(dòng)力漸有動(dòng)力穩(wěn)定穩(wěn)定稍有稍有75% / 25%75% / 25%引起關(guān)注引起關(guān)注

30、恰當(dāng)恰當(dāng)有意識(shí)有意識(shí)70% / 30%70% / 30%動(dòng)力驅(qū)使動(dòng)力驅(qū)使適度適度較好的意識(shí)較好的意識(shí)65% / 35%65% / 35%近乎冒險(xiǎn)近乎冒險(xiǎn)可控可控積極積極60% / 40%60% / 40%高風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)較弱較弱較高較高50%+50%+孤注一擲孤注一擲極弱極弱情緒膨脹情緒膨脹績效考核獎(jiǎng)金及工資比例的構(gòu)成與影響績效考核獎(jiǎng)金及工資比例的構(gòu)成與影響 職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人管理技能管理技能: :時(shí)間管時(shí)間管理理WEALTHM E T H O D目錄目錄職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人管理技能管理技能單元一：時(shí)間管理就是自我管理單元一：時(shí)間管理就是自我管理單元三：時(shí)間管理的原則單元三：時(shí)間管理的原則單元二

31、：時(shí)間盤點(diǎn)單元二：時(shí)間盤點(diǎn)時(shí)間的殺手時(shí)間的殺手方法一：日計(jì)劃方法一：日計(jì)劃方法二：會(huì)議管理方法二：會(huì)議管理80/20原則原則目標(biāo)目標(biāo)ABC原則原則第二象限工作法第二象限工作法時(shí)間價(jià)值分析時(shí)間價(jià)值分析時(shí)間清單分析時(shí)間清單分析計(jì)劃原則及養(yǎng)成習(xí)慣計(jì)劃原則及養(yǎng)成習(xí)慣單元三：時(shí)間管理的三個(gè)方法單元三：時(shí)間管理的三個(gè)方法工作緊急性分析工作緊急性分析工作清單分析工作清單分析工作重要性分析工作重要性分析高效益活動(dòng)分析高效益活動(dòng)分析會(huì)議及公出分析會(huì)議及公出分析授權(quán)及會(huì)見分析授權(quán)及會(huì)見分析干擾因素分析干擾因素分析方法三：會(huì)見管理方法三：會(huì)見管理A.A.時(shí)間時(shí)間管理就是自我管理管理就是自我管理B.B.時(shí)間盤點(diǎn)時(shí)間盤

32、點(diǎn)C.C.時(shí)間時(shí)間管理的原則管理的原則D.D.時(shí)間時(shí)間管理的三管理的三個(gè)個(gè)方法方法 單元一單元一 單元一單元一 單元二單元二年薪年薪( (人工成本人工成本) )每天每天價(jià)值價(jià)值每小每小時(shí)時(shí)價(jià)值價(jià)值每分每分鐘鐘價(jià)值價(jià)值150001500062.062.08.868.860.150.152500025000103.3103.314.7614.760.250.253500035000144.6144.620.720.70.340.344500045000186.0186.026.626.60.440.445500055000227.3227.332.532.50.540.54 這種這種方法是用你的年

33、薪方法是用你的年薪( (或年度人工成本或年度人工成本總額總額) )及及工工作作時(shí)間時(shí)間之比之比計(jì)算計(jì)算。1.1.成本價(jià)值計(jì)算成本價(jià)值計(jì)算 單元二單元二銷售額銷售額( (萬元萬元) )每天每天價(jià)值價(jià)值( (萬元萬元) )每每小時(shí)小時(shí)價(jià)值（萬元）價(jià)值（萬元）每每分鐘分鐘價(jià)值價(jià)值100010004.134.130.590.590.00980.00985000500020.6620.662.952.950.0490.049100001000041.341.35.95.90.0980.098200002000082.682.611.811.80.20.25000050000206.6206.629.52

34、9.50.490.49 這種計(jì)算方法是收入價(jià)值法，即用你的銷售目標(biāo)及作時(shí)間之比計(jì)算. 單元二單元二 時(shí)間時(shí)間活動(dòng)事項(xiàng)活動(dòng)事項(xiàng)計(jì)劃用時(shí)計(jì)劃用時(shí)實(shí)際用時(shí)實(shí)際用時(shí)浪費(fèi)超時(shí)浪費(fèi)超時(shí)原因原因8:30-9:009:00-9:309:30-10:0010:00-10:30.17:30-18:00總計(jì)總計(jì) 單元二單元二工 作工 作 清 單清 單 分 析分 析工作工作緊急緊急性分析性分析工作重要性分析工作重要性分析高效益高效益活動(dòng)活動(dòng)分析分析授權(quán)授權(quán)分析分析會(huì)見會(huì)見分析分析會(huì)議會(huì)議分析分析公出分析公出分析干 擾干 擾 要 素 分 析要 素 分 析 單元二單元二 單元三單元三 單元三單元三 第一象限第一象限 緊急

35、緊急 重要重要第二象限第二象限 不不緊急緊急 重要重要第三象限第三象限 緊急緊急 不重要不重要第四象限第四象限 不不緊急緊急 不重要不重要重重要要不不重重要要 單元三單元三 單元三單元三 單元三單元三 單元四單元四 單元四單元四 單元四單元四 單元四單元四 單元四單元四 單元四單元四米爾克是某推銷中心的技術(shù)總監(jiān)米爾克是某推銷中心的技術(shù)總監(jiān), ,他的工作時(shí)間直接受到公司他的工作時(shí)間直接受到公司50005000名雇員名雇員中中30003000人的影響，經(jīng)常忙得不可開交，總有干不完的工作，想找到機(jī)會(huì)度假人的影響，經(jīng)常忙得不可開交，總有干不完的工作，想找到機(jī)會(huì)度假更是十分困難。后來他參加更是十分困難。

36、后來他參加 了一次時(shí)間管理的研討會(huì)，使他改變了利用時(shí)了一次時(shí)間管理的研討會(huì)，使他改變了利用時(shí)間的做法。他說他再也不用每周干間的做法。他說他再也不用每周干5050到到5555個(gè)小時(shí)個(gè)小時(shí) 了，也不用經(jīng)常將工作帶了，也不用經(jīng)常將工作帶回家里去做了，用更少的時(shí)間完成了更多的工作?；丶依锶プ隽耍酶俚臅r(shí)間完成了更多的工作。他說：他說：“我使用的最重要的方法就是制定每天的工作計(jì)劃?，F(xiàn)在我根據(jù)我使用的最重要的方法就是制定每天的工作計(jì)劃。現(xiàn)在我根據(jù)各種事情的重要性來安排工作順序，首先完成最重要的，然后各種事情的重要性來安排工作順序，首先完成最重要的，然后 再去做較為再去做較為次要的工作。這種做法的另一個(gè)好

37、處是我更明確各項(xiàng)目標(biāo)。過去我從未迫使次要的工作。這種做法的另一個(gè)好處是我更明確各項(xiàng)目標(biāo)。過去我從未迫使自己寫出要做的事情和將它們排出順序。而現(xiàn)在我將做需要做的工作列舉一自己寫出要做的事情和將它們排出順序。而現(xiàn)在我將做需要做的工作列舉一個(gè)清單，把應(yīng)該由別人辦的事情交代別人辦，自己集中精力處理那些必須由個(gè)清單，把應(yīng)該由別人辦的事情交代別人辦，自己集中精力處理那些必須由自己親自做的事情。自己親自做的事情?！彼f：他說：“過去我卻不是這樣的，我往往將那些重要的、棘手的工作挪到過去我卻不是這樣的，我往往將那些重要的、棘手的工作挪到有空的時(shí)間再去做，結(jié)果大量次要的工作占用了我?guī)缀跞康墓ぷ鲿r(shí)間。現(xiàn)有空的時(shí)

38、間再去做，結(jié)果大量次要的工作占用了我?guī)缀跞康墓ぷ鲿r(shí)間。現(xiàn)在我將次要的工作移到最后處理，即使沒有處理完我也不用太擔(dān)憂。我感到在我將次要的工作移到最后處理，即使沒有處理完我也不用太擔(dān)憂。我感到很滿意，我能夠按時(shí)下班而不會(huì)感到不安。很滿意，我能夠按時(shí)下班而不會(huì)感到不安?！泵?天 都 在 處 理 次 要 的 事 情 ？每 天 都 在 處 理 次 要 的 事 情 ？案例研討案例案例內(nèi)容內(nèi)容他繼續(xù)說：他繼續(xù)說：“我的另一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是現(xiàn)在就辦，努力克服工作上的拖拉我的另一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是現(xiàn)在就辦，努力克服工作上的拖拉現(xiàn)象。只要我手頭沒有更重要的工作，那么我努力一次性解決當(dāng)時(shí)碰到現(xiàn)象。只要我手頭沒有更重要的工作，那么我

39、努力一次性解決當(dāng)時(shí)碰到的問題，的問題，從而使亂七八糟的辦公室桌面變得清清爽爽從而使亂七八糟的辦公室桌面變得清清爽爽?！卑?例 討 論 題案 例 討 論 題序號(hào)研討問題時(shí)，不要停留于標(biāo)準(zhǔn)的或顯然的少數(shù)幾種答案上，找出盡可能多的答案，并提供合適的理由1米爾克原來時(shí)間利用率低的原因是什么？2自己在工作中有和米爾克類似的問題嗎？3米爾克主要采取了哪些措施提高時(shí)間利用效率？4分析自己一天中時(shí)間占用最多的事項(xiàng)，這些事項(xiàng)是不是都是最重要？5思考自己日常太忙碌的原因是什么。 單元四單元四 壓力是成長的開始 你吃過豆芽菜嗎？你自己種過豆芽菜嗎？有沒有發(fā)現(xiàn)，自己種的豆芽菜都細(xì)細(xì)長長的，好象營養(yǎng)不良似的？可是巿場上

40、賣的豆芽菜，肥肥胖胖，看起來就是又嫩又脆，很好吃的樣子！其實(shí)那是有方法的！商家在孵豆芽的時(shí)候，先把種子灑下去，接著會(huì)在上面蓋上一層玻璃片之類的重物，當(dāng)種子要冒出芽來的時(shí)候，首先就會(huì)碰到這個(gè)壓力，為了長出芽來，并有力量舉起這層重物，種子們會(huì)相約，有默契地一起喊：一、二、三頂、一、二、三頂，于是就長成了肥肥胖胖的豆芽菜！因?yàn)樗鼈兺ㄟ^壓力的逆境考驗(yàn)，所以反而長得又胖又好！ 壓力是成長的開始 另一個(gè)故事是，日本人很喜歡吃一種魚，可是這種魚必須從西伯利亞空運(yùn)到日本。不知道為什么，每次空運(yùn)過程中，都會(huì)有高達(dá)40%的魚因?yàn)轱w機(jī)搖晃暈機(jī)死亡。為了降低魚的死亡率，于是有人提出在水箱中放入魚類的天敵螃蟹，這樣一來

41、，魚為了躲避螃蟹的攻擊，自然會(huì)集中精神、全力戒備以保護(hù)自己，不畏外在環(huán)境的威脅。結(jié)果，真的奏效了，魚的死亡率從40降到5。態(tài)度決定勝負(fù) 壓力是成長的開始 從這兩個(gè)故事中，你看到什么了呢？環(huán)境愈嚴(yán)苛，為了求生存，愈能激發(fā)人的潛能。我一直深信一個(gè)觀點(diǎn)，那就是觀念影響行動(dòng)，行動(dòng)造就了結(jié)果。而觀念代表著你對(duì)所處的環(huán)境抱持的態(tài)度。有句？話說：態(tài)度決定勝負(fù)！試問問自己，對(duì)你自己，對(duì)未來，你現(xiàn)在抱持什么態(tài)度 管理的五項(xiàng)工作計(jì)劃計(jì)劃 做好計(jì)劃，包括年度計(jì)劃、月計(jì)劃、每天的計(jì)劃，做到有條不紊做好計(jì)劃，包括年度計(jì)劃、月計(jì)劃、每天的計(jì)劃，做到有條不紊組織組織 組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何

42、堅(jiān)持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅(jiān)持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的團(tuán)隊(duì)精神和工作積極性協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的團(tuán)隊(duì)精神和工作積極性控制控制 控制生產(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)控制生產(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)監(jiān)督監(jiān)督 監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對(duì)生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對(duì)生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督 不容忽視的一環(huán)-第一階段第一階段-學(xué)習(xí)準(zhǔn)備學(xué)習(xí)準(zhǔn)備 使精神放松使精神放松 敘述進(jìn)行何種操作敘述進(jìn)行何種操作 確認(rèn)了解程度確認(rèn)了解程度 使學(xué)員有學(xué)會(huì)的愿望使學(xué)員有學(xué)會(huì)的愿望 使之處于正確的位置使之處于正確的位置v 第二階段

43、第二階段-說明操作說明操作/ /傳授傳授 把主要的步驟一個(gè)個(gè)說給學(xué)員聽把主要的步驟一個(gè)個(gè)說給學(xué)員聽 做給學(xué)員看，寫給學(xué)員看做給學(xué)員看，寫給學(xué)員看 強(qiáng)調(diào)要點(diǎn)強(qiáng)調(diào)要點(diǎn) 清楚地、無誤地、耐心地清楚地、無誤地、耐心地 不超過理解能力以上進(jìn)行強(qiáng)加不超過理解能力以上進(jìn)行強(qiáng)加 第三階段第三階段-讓學(xué)員做讓學(xué)員做 讓學(xué)員做讓學(xué)員做-糾正錯(cuò)誤糾正錯(cuò)誤 一邊讓學(xué)員做，一邊進(jìn)行操作說明一邊讓學(xué)員做，一邊進(jìn)行操作說明 再一次讓學(xué)員做，并讓其說出要點(diǎn)再一次讓學(xué)員做，并讓其說出要點(diǎn) 確認(rèn)學(xué)員是否明白確認(rèn)學(xué)員是否明白 你應(yīng)該（你不應(yīng)該）你應(yīng)該（你不應(yīng)該）. . 你絕對(duì)（要、不要、不可以你絕對(duì)（要、不要、不可以. .）. .

44、 你必須（你一定要）你必須（你一定要）. .否則否則. . 我說不行就是不行！我說不行就是不行！ 不聽老人言，吃虧在眼前！不聽老人言，吃虧在眼前！ 我告訴你，如果你不我告訴你，如果你不. .你一定會(huì)你一定會(huì). . 沒辦法！這件事照規(guī)定就是這樣！沒辦法！這件事照規(guī)定就是這樣！ 你實(shí)在是遭糕透了你實(shí)在是遭糕透了. . 你又犯錯(cuò)了！你又犯錯(cuò)了！ 你怎麼老是你怎麼老是. . 第四階段第四階段-評(píng)估教導(dǎo)成效評(píng)估教導(dǎo)成效 使學(xué)員參及工作使學(xué)員參及工作 決定不懂時(shí)要請(qǐng)教的人決定不懂時(shí)要請(qǐng)教的人 經(jīng)常調(diào)查經(jīng)常調(diào)查 勸學(xué)員提出疑問勸學(xué)員提出疑問 逐漸減少指導(dǎo)逐漸減少指導(dǎo) 上上、中中、下的溝通技巧下的溝通技巧 建

45、設(shè)性地面對(duì)沖突建設(shè)性地面對(duì)沖突 密不可分的傾聽與表達(dá)密不可分的傾聽與表達(dá)美國著名未來學(xué)家約翰美國著名未來學(xué)家約翰 奈斯比特曾說：奈斯比特曾說：“未來競爭將是管理未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其及外的競爭，競爭的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其及外部組織的部組織的有效溝通之上有效溝通之上?！笨▋?nèi)基曾說：卡內(nèi)基曾說：“當(dāng)后人在書寫二十世紀(jì)末段歷史時(shí)，將不得不當(dāng)后人在書寫二十世紀(jì)末段歷史時(shí)，將不得不驚詫于我們?yōu)楹稳绱藢Ｗ⒂隗@詫于我們?yōu)楹稳绱藢Ｗ⒂跍贤贤?！”溝通游?1，你說我畫（只準(zhǔn)聽，不能問） 2，你問我答（可問可答）溝通視窗溝通視窗 測試一下您的交際能力：

46、測試一下您的交際能力：1 1：總是這樣；：總是這樣；2 2：幾乎總是這樣；：幾乎總是這樣；3 3：有時(shí)如此；：有時(shí)如此；4 4：很少如此；：很少如此；5：從來沒有：從來沒有 如果一位談話者在談?wù)撘粋€(gè)乏味的話題，我盡力忍受不出聲。 在講演之前，我先演練一下（做筆記、記要點(diǎn)、在朋友或鏡子前做練習(xí)）。 我聽到“我懂你的意思”比聽到“我同意你的觀點(diǎn)”時(shí)，更感到滿意。 當(dāng)被別人打斷時(shí)，我會(huì)保持安靜，耐心等待。 當(dāng)我在談話中感到憤怒或緊張時(shí)，我就講的很少。 我愿意尋求朋友們的幫助。 幾乎在任何談話中，我都發(fā)現(xiàn)提問題是非常容易的事。 別人說服我比我說服別人的時(shí)候更多。 溝通過程及溝通漏斗溝通過程及溝通漏斗

47、建設(shè)性地面對(duì)沖突建設(shè)性地面對(duì)沖突 密不可分的傾聽與表達(dá)密不可分的傾聽與表達(dá) 方式一：方式一：“小陳，你接電話的方式真是太唐突了，你需小陳，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化的訓(xùn)練。要從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化的訓(xùn)練?！?案例討論:新主管何先生 李小姐在某公司的裝配車間工作了兩年，一向的表現(xiàn)都非常良好，最近李小姐的主管離職，由一位新進(jìn)的何先生接手。何先生認(rèn)為李小姐的舊上司太寬松，令李小姐的車間毫無紀(jì)律，例如李的同事經(jīng)常擅自離開裝配機(jī)處理私人電話等。李小姐的母親今天生病，李小姐認(rèn)為部門中所有同事都有暫時(shí)離開裝配工作、處理私事的習(xí)慣，所以她也離開生產(chǎn)車間打電話問候母親的病情。何先生看見

48、這種情況，決定要采取行動(dòng)。 問題：何先生應(yīng)該如何面對(duì)李小姐的行為？“只有在我工作出錯(cuò)的時(shí)候，上司才找我談?wù)劇！保?v正面的贊賞可以激勵(lì)員工保持改善後的工作 水平。 v主管人員表示，當(dāng)員工的工作水平有改善的 時(shí)候，他們都會(huì)盡量給及贊賞；但另一方面 很多員工卻表示就算他們工作出色，也甚少 得到主管的賞識(shí)。思考： 如果你是一名班長，現(xiàn)在你的員工小張?jiān)诠ぷ魃先〉昧撕艽蟮倪M(jìn)步，而小李最近一段時(shí)間總是遲到早退，工作效率也明顯下降。你打算怎么做？ 容忍差異首先要考慮自己能為公司，能為其他部門作什么貢獻(xiàn)克服傲慢。不要希望其他人、其他部門都成為你所從事的領(lǐng)域的專家，更不要因此而輕視他們。了解對(duì)方需要你做什么；告

49、訴對(duì)方你的需求時(shí)，使用對(duì)方能夠理解的“語言”。樹立內(nèi)部服務(wù)觀念。你的內(nèi)部顧客對(duì)你滿意不滿意會(huì)通過各種方式傳達(dá)給你的上司或外部顧客。 站在更高的角度看問題，了解你所在部門和整個(gè)公司發(fā)生的情況。 已經(jīng)決定的事情，不能因?yàn)樽约河胁煌挠^點(diǎn)而不執(zhí)行。 提出問題的解決方法，而不只是提出問題。 每周或每個(gè)月和你的上司會(huì)面，討論你所取得的進(jìn)展。 嚴(yán)格遵守承諾和時(shí)間限制，分清當(dāng)務(wù)之急，著重解決最重要的問題。 承擔(dān)責(zé)任，不要?dú)w咎于他人；如果有些障礙是你無法控制的，則想辦法使它最小化。 4,如何及上司相處u 及上司相處的七大原則 只接受一個(gè)上司的命令 多傾聽上司的看法和意見 了解上司的處境 學(xué)會(huì)主動(dòng)匯報(bào)匯報(bào)也是溝

50、通 要改變上司不如改變自己 作為部屬，職責(zé)之一就是輔佐上司 上司有了好主意時(shí)要表示敬意5. 如何及上司相處u 如何面對(duì)上司的批評(píng) 批評(píng)是領(lǐng)導(dǎo)在履行職責(zé) 進(jìn)行換位思考 不要過于計(jì)較上司的批評(píng)方式 不可推卸責(zé)任 知錯(cuò)就改 力戒消沉 懂得“兩個(gè)保全”案例討論:蔣先生應(yīng)該怎么辦?蔣先生對(duì)現(xiàn)在的工作感到厭煩透了，他和部門經(jīng)理趙先生的觀點(diǎn)完全背道而馳。今天關(guān)于不良品的處理問題，蔣先生提出了最佳的解決方案，趙經(jīng)理卻當(dāng)著其他員工的面一一駁斥，還生氣地摔壞了電話機(jī)，令蔣先生情緒壞透了。關(guān)于不良品的處理問題，蔣先生多次向趙經(jīng)理提出意見，趙經(jīng)理每次都不采納，總是提出很多無理的要求。然而，今天，總經(jīng)理到部門視察，責(zé)問

51、趙經(jīng)理：“這些不良品為何放著不處理？抓緊處理吧！”趙經(jīng)理又當(dāng)著大伙的面說：“小蔣，限定你在今天擬訂出處理這些不良品的方案，該不會(huì)有什么困難吧?。和耆且桓眲e人玩忽職守的口氣。蔣先生雖然喊想狠狠地頂他幾句，終于還是忍下來了，并將以前對(duì)經(jīng)理提出過不知道多少次的方案重新寫過，送到總經(jīng)理辦公室。趙經(jīng)理的性格十分固執(zhí)，凡事艘必須按照他的想法去做，從來不肯采納部屬的意見。如果工作進(jìn)展不順利，象今天受到上級(jí)指責(zé)一樣，就會(huì)將一切罪過推給部下。其他員工或許已經(jīng)充分掌握趙經(jīng)理的性格，經(jīng)常采取敷衍的消極工作態(tài)度。但蔣先生不想采取那樣的工作態(tài)度。一想到公司的整體利益，就想找個(gè)人發(fā)泄?jié)M腹的牢騷。問題：1.蔣先生是否應(yīng)該

52、多一事不如少一事,采取消極的工作態(tài)度? 2.蔣先生是否應(yīng)該冒著被趙經(jīng)理報(bào)復(fù)的后果,到總經(jīng)理那里直接投訴? 3.蔣先生到底該怎么辦? 6,如何處理及員工的沖突自我批評(píng)，自我檢討放下架子，主動(dòng)答腔不及爭論，冷卻處理請(qǐng)人斡旋，從中化解避免尷尬，電話溝通尋找機(jī)會(huì)，化解矛盾寬宏大量，適度忍讓 溝通過程及溝通漏斗溝通過程及溝通漏斗 上上、中中、下的溝通技巧下的溝通技巧 密不可分的傾聽與表達(dá)密不可分的傾聽與表達(dá)考慮到人際溝通中的許多障礙，特別是由于個(gè)人的考慮到人際溝通中的許多障礙，特別是由于個(gè)人的社會(huì)背景，經(jīng)歷和動(dòng)機(jī)的差別而引起的障礙，我認(rèn)社會(huì)背景，經(jīng)歷和動(dòng)機(jī)的差別而引起的障礙，我認(rèn)為兩個(gè)朝夕相處的人要想從

53、不發(fā)生沖突是相當(dāng)困難為兩個(gè)朝夕相處的人要想從不發(fā)生沖突是相當(dāng)困難的。的。 -F.J.-F.J.羅斯里博格羅斯里博格為滿足個(gè)人或群體的需要過程中遇到阻力或障礙，而使觀點(diǎn)、需要、欲望、利益或及要求的差距、矛盾、不相容而引起的一種情感上的激烈爭斗。專家們認(rèn)為，競爭的激烈、失業(yè)的威脅、家庭的不穩(wěn)定和前途渺茫等是造成巨大心理壓力的主要原因。經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，一方面使人們的物質(zhì)生活更富裕，但另一方面也使人們的精神生活更空虛。，即兩樣事情都想做或兩樣范圍都想要，但只能做一件或要一件。，即地同一目標(biāo)既想爭取，又想回避。，即對(duì)兩樣都不想作，但必須做一樣。 了解團(tuán)隊(duì)成員特點(diǎn)，注重日常交流；公平競爭，“一碗水端平”；

54、可行時(shí)，迅速解決沖突；運(yùn)用權(quán)威；回避矛盾；另起爐灶，重組群體；讓時(shí)間來做個(gè)冷卻劑 承認(rèn)和接受雙方共同沖突的存在。指出沖突的危害，必須盡快結(jié)束。從實(shí)質(zhì)上提高沖突雙方的認(rèn)識(shí)水平和認(rèn)識(shí)能力，在沖突中沒有上家，也無下家。 讓沖突雙方詳盡、忠實(shí)地?cái)⑹鰶_突的原因，展示自己的觀點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)輕易表態(tài)，盡可能讓他們自己解決。 提出幾個(gè)解決沖突的備戰(zhàn)方案，供選擇。 選擇好場所、時(shí)間，讓沖突雙方對(duì)對(duì)方方案進(jìn)行評(píng)估和選擇，尋找雙方都愿接受的方案。 對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估，選定方案并必要時(shí)實(shí)施調(diào)控，解決沖突實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。即對(duì)事物主觀的意念,其中包含個(gè)人的價(jià)值判斷,因此知覺的產(chǎn)生往往因人而異。即有具體、明確的訊息陳述,與實(shí)際所

55、發(fā)生的事件相符。 溝通過程及溝通漏斗溝通過程及溝通漏斗 上上、中中、下的溝通技巧下的溝通技巧 建設(shè)性地面對(duì)沖突建設(shè)性地面對(duì)沖突聽而不聞假裝傾聽選擇性地傾聽專注地傾聽設(shè)身處地地傾聽不做任何努力去傾聽不做任何努力去傾聽做出假象傾聽做出假象傾聽只聽你感興趣的內(nèi)容只聽你感興趣的內(nèi)容認(rèn)真地傾聽講話，同時(shí)及自己的親認(rèn)真地傾聽講話，同時(shí)及自己的親身經(jīng)歷做比較身經(jīng)歷做比較用心和腦來傾聽并做出反應(yīng)，以理用心和腦來傾聽并做出反應(yīng)，以理解講話的內(nèi)容、目的和情感。解講話的內(nèi)容、目的和情感。要有良好的精神狀態(tài)要有良好的精神狀態(tài)排除外界干擾排除外界干擾及講話人建立信任關(guān)系及講話人建立信任關(guān)系使用開放性動(dòng)作使用開放性動(dòng)作及

56、時(shí)地用動(dòng)作和表情給予呼應(yīng)及時(shí)地用動(dòng)作和表情給予呼應(yīng)Barriers To CommunicationBarriers To Communication溝通中的障礙溝通中的障礙關(guān)鍵的溝通技巧關(guān)鍵的溝通技巧積極聆聽積極聆聽 請(qǐng)你做一個(gè)練習(xí)，測試一下你的非語言交際能力如何。 按照下列標(biāo)準(zhǔn)，給每個(gè)句子打分： 1.從不；2.有時(shí)；3.通常是這樣；4.總是這樣A.我在聽人講話時(shí)我保持不動(dòng)，我不搖晃身體，我不擺動(dòng)自己的腳，或者表現(xiàn)出不安定 B.我直視講話者，對(duì)目光交流感到舒服 C.我關(guān)心的是講話者說什么，而不是擔(dān)心我如何看或者自己的感受如何 D.欣賞時(shí)我很容易笑和顯示出活潑的面部表情 E.當(dāng)我聽時(shí)，我能完全

57、控制自己的身體 F.我以點(diǎn)頭來鼓勵(lì)講話者隨便說或以一種支持、友好的方式來聽他的講話 點(diǎn)到即可，少啰嗦。點(diǎn)到即可，少啰嗦。保持訊息的簡單，不要在同一時(shí)間交付太多的事情。保持訊息的簡單，不要在同一時(shí)間交付太多的事情。 不要說得太快，使得對(duì)方聽清楚每一部分。不要說得太快，使得對(duì)方聽清楚每一部分。 適當(dāng)?shù)囊袅?。適當(dāng)?shù)囊袅俊?該說的說，不該說的不說。該說的說，不該說的不說。 當(dāng)發(fā)出訊息時(shí)，要注意對(duì)方的反應(yīng)，是否困惑。當(dāng)發(fā)出訊息時(shí)，要注意對(duì)方的反應(yīng)，是否困惑。 在指正錯(cuò)誤時(shí)要避免傷害到個(gè)人的自尊心。在指正錯(cuò)誤時(shí)要避免傷害到個(gè)人的自尊心。 建立良好的人際關(guān)系，保持尊重對(duì)方的態(tài)度。建立良好的人際關(guān)系，保持尊重

58、對(duì)方的態(tài)度。 讓贊美具體化-“如果讓我加上一個(gè)時(shí)間，那就是一萬年” 見到、聽到別人得意的事，一定要停下所有的事情，去贊美 主動(dòng)同下面的人打招呼-門衛(wèi)，清潔工，下級(jí) 信任刺激-誰敢橫刀立馬，唯我彭大將軍 給對(duì)方?jīng)]有期待的評(píng)價(jià) 重要的原則-微笑 在聚會(huì)中，關(guān)注被冷落者 急事，慢慢的說；大事，清楚的說；小事，幽默的說；沒把握的事，謹(jǐn)慎的說；沒發(fā)生的事，不要胡說；做不到的事，別亂說；傷害人的事，不能說；討厭的事，對(duì)事不對(duì)人的說；開心的事，看場合說；傷心的事，不要見人就說；別人的事，小心的說；自己的事，聽聽自己的心怎么說；現(xiàn)在的事，做了再說；未來的事，未來再說；如果，對(duì)我有不滿意的地方，請(qǐng)一定要對(duì)我說！

59、 從此寓言中你得到何啟示呢從此寓言中你得到何啟示呢? ? 在非洲的草原上如果見到羚羊在奔逃，那一定是獅子來了； 如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了； 如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯大觀景象，那是什么來了 螞蟻軍團(tuán)！從這個(gè)古老的寓言中人們可以得到何啟示呢從這個(gè)古老的寓言中人們可以得到何啟示呢? ?啟示一啟示一：螞蟻是何等的渺小微弱，任何人都可以隨意處置它，但它的團(tuán)隊(duì)，就連獸中之王，也要退避三舍；啟示二啟示二：個(gè)體弱小，沒有關(guān)系，及伙伴精誠協(xié)作，就能變成巨人；啟示三啟示三：螞蟻的精神值得我們永遠(yuǎn)銘記學(xué)習(xí)。螞蟻是最勤勞、最勇敢、最無私、最有團(tuán)隊(duì)精神的動(dòng)物。勢如卷席，勇不可擋，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，無

60、堅(jiān)不摧-這就是由一個(gè)人弱小生命構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)力量！啟示四啟示四：螞蟻只是小小的低級(jí)動(dòng)物，其團(tuán)隊(duì)尚且如此威猛無敵，作為萬物之靈的人呢？如2000年前管子說過：“一人拼命，百夫難擋，萬人必死，橫行天下！” 這正是團(tuán)隊(duì)的價(jià)值所在我們一起來深思：我們一起來深思：為什么我們經(jīng)常說：一個(gè)中國人是一條龍，一群中國人就是一窩蟲？為什么我們經(jīng)常說：一個(gè)中國人是一條龍，一群中國人就是一窩蟲？為什么在企業(yè)中反復(fù)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)協(xié)作？為什么在企業(yè)中反復(fù)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)協(xié)作？為什么我們每個(gè)人的智商都超過為什么我們每個(gè)人的智商都超過120120，但是我們走到一起的智商卻不足，但是我們走到一起的智商卻不足8080？三個(gè)臭皮