首鋼集團信息部KPI項目工作匯報

1、KPI 項目工作匯報 KPI項目啟動至今，在已搭建的首鋼經(jīng)營管理平臺中實現(xiàn)了：考核指標(biāo)（12年、13年）、專業(yè)分析（一程船、普氏價格）、經(jīng)營活動分析、考核數(shù)據(jù)核對、外埠鋼廠重點管控指標(biāo)、首鋼經(jīng)營日報等展示內(nèi)容；實現(xiàn)與OA系統(tǒng)的集成登錄、數(shù)據(jù)采集等功能。從2013年1月21日至2013年5月17日，首鋼經(jīng)營管理平臺2013年KPI考核的52個指標(biāo)已經(jīng)按計劃上線運行。 各單位在對指標(biāo)梳理過程中，付出了極大努力，基本實現(xiàn)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)支撐考核、分析的管理目標(biāo)。 本次匯報主要匯報13年52個考核指標(biāo)的實施情況，匯報分為項目組整體匯報和各專業(yè)匯報兩部分。一、項目總體情況二、項目重點和難點預(yù)算品種相關(guān)指標(biāo)三、

2、數(shù)據(jù)應(yīng)用與運行四、項目啟示五、下一步工作匯報KPI 項目整體情況匯報 1、規(guī)范“一業(yè)多地”考核指標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)則，建立可信的績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)體系，將信息化平臺數(shù)據(jù)真正用于績效考核。 2、面向經(jīng)營管理業(yè)務(wù)主題，規(guī)范業(yè)務(wù)規(guī)則，積累數(shù)據(jù)資源，構(gòu)建多維報表，展示趨勢圖形，有效服務(wù)于經(jīng)營分析與決策。項目目標(biāo)1. 13年KPI指標(biāo)總計52個：掛鉤指標(biāo)8個，考核指標(biāo)44個。其中4個為2012年不變的指標(biāo)。利潤、銷售收入包括了通鋼、水鋼、長鋼、貴鋼等外埠鋼企的數(shù)據(jù)。2. 被考核單位11家：京唐、遷鋼、首秦、順義、中首、礦業(yè)、銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)部、設(shè)備部、技術(shù)研究院。3. 考核確認(rèn)單位6家：計財部、生產(chǎn)部、技術(shù)研究院、

3、銷售公司、設(shè)備部、能源環(huán)保部。4. 按考核確認(rèn)單位統(tǒng)計：項目內(nèi)容與范圍考核確認(rèn)單位考核確認(rèn)單位掛鉤指標(biāo)掛鉤指標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)總計總計計財部61319技研院-88能環(huán)部-11設(shè)備部-44生產(chǎn)部-1616銷售公司224總計844525. 按被考核單位統(tǒng)計：6. 13年KPI指標(biāo)中涉及基地數(shù)據(jù)的指標(biāo)總計50個，其分布情況如下表所示： 項目內(nèi)容與范圍被考核單位指標(biāo)數(shù)生產(chǎn)部7技術(shù)研究院12銷售公司14設(shè)備部6供應(yīng)公司6中首公司10礦業(yè)公司7京唐11遷鋼11首秦11順義10基地指標(biāo)京唐41遷鋼42首秦41順義31礦業(yè)13中首10項目組織 正式開始全面組織后，我們采用如下組織方法保證項目推進1.組織架構(gòu)：

4、參與人員多，不完全統(tǒng)計各業(yè)務(wù)單位有127人全程參與項目2.工作原則a)按指標(biāo)歸口專業(yè)開展，歸口專業(yè)對口負(fù)責(zé)到基地；b)直接承擔(dān)業(yè)務(wù)管理的人員參與項目；c)指標(biāo)落實到具體負(fù)責(zé)人員。7總公司 京唐 遷鋼 首秦 順義 中首 礦業(yè) 合計人數(shù)計財組1388731141銷售組72111113生產(chǎn)組622213117技研組943331225設(shè)備組1155431231合計462119171167127 為了滿足公司領(lǐng)導(dǎo)提出的上線時限要求，吸取前期項目經(jīng)驗，加強項目組織，在項目方法上做了以下努力： 1、以2013年年度計劃與考核口徑為前提（領(lǐng)導(dǎo)組織多次討論、職代會通過）； 2、以2012年KPI指標(biāo)為基礎(chǔ)（平臺

5、、文檔規(guī)范、大部分?jǐn)?shù)據(jù)源、部分指標(biāo)）； 3、分批上線，梯次安排； 4、規(guī)范各階段文檔：管理文檔（指標(biāo)定義、表樣、需求說明、數(shù)據(jù)提報流程）、藍圖設(shè)計文檔（指標(biāo)BW設(shè)計、BO展示設(shè)計、未來提報流程）、上線文檔（測試報告、指標(biāo)責(zé)任體系、上線報告）； 5、專業(yè)組負(fù)責(zé)，深入基地，深入系統(tǒng)（業(yè)務(wù)人員了解數(shù)據(jù)源） ； 6、項目組從上數(shù)監(jiān)控到應(yīng)用監(jiān)控； 7、明確項目溝通方式和流程； 8、考核與監(jiān)控分析兼顧的實施方案（帶出品指標(biāo)、設(shè)備部指標(biāo)）。 項目實施方法 項目涉及單位、人員眾多，能否保證溝通順暢是本項目實施的關(guān)鍵，在溝通方法上做了以下努力： 1、每日跟蹤項目進展和問題，工作日從不間斷； 2、每周項目例會機制

6、； 3、各專業(yè)組與基地的直接溝通； 4、整體組織相關(guān)專業(yè)及各基地對項目重要節(jié)點成果進行確認(rèn)。對重要的規(guī)則及方案，由專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)OA形式確認(rèn)； 5、整體組織指標(biāo)相關(guān)單位對指標(biāo)的藍圖進行評審，做到指標(biāo)規(guī)則的可執(zhí)行，為以后用于考核打下基礎(chǔ)。 項目溝通 根據(jù)總公司相關(guān)會議要求，計財部與相關(guān)專業(yè)結(jié)合實際業(yè)務(wù)情況，確定了部分指標(biāo)口徑進行調(diào)整：1、計財部，進口礦噸鋼成本，調(diào)整為進口礦噸鐵成本；2、銷售公司，重點產(chǎn)品合同兌現(xiàn)率，調(diào)整為重點客戶合同兌現(xiàn)率；3、技術(shù)研究院，推進產(chǎn)品產(chǎn)量，變更為銷量，現(xiàn)又調(diào)整回產(chǎn)量；4、設(shè)備部，噸鋼修理費，調(diào)整為設(shè)備修理費。 另外，原計財部負(fù)責(zé)的綜合銷售價格指標(biāo)和出口綜合銷售價格轉(zhuǎn)由銷

7、售公司負(fù)責(zé)。 項目變更 2月底完成優(yōu)化4個規(guī)則不變指標(biāo)，剩余48個指標(biāo)分三個階段組織進行指標(biāo)藍圖設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、測試等工作，分別于3月15日、3月底、4月15日進行了三次批量上線，其中與預(yù)算品種相關(guān)的增收、增利指標(biāo)于5月17日確認(rèn)。項目實施過程專業(yè)2月底3月15日3月底4月15日5月17日合計計財部2681219生產(chǎn)部67316技研院3238銷售公司134設(shè)備部1214能環(huán)部11合計4161911252工作成果 項目實施各階段形成相應(yīng)主要成果清單如下:說明指標(biāo)口徑等業(yè)務(wù)規(guī)則文件每個指標(biāo)對應(yīng)一套指標(biāo)定義、表樣、需求說明、提報流程，共計52套系統(tǒng)設(shè)計方案指標(biāo)藍圖46套，BW數(shù)據(jù)設(shè)計報告19份（北京

8、10份，京唐9份），BO詳細設(shè)計報告44份項目會議召開例會及專題會14次（會議紀(jì)要14份）問題處理跟蹤并處理各類項目問題84個變更處理跟蹤并處理上線后需求變更11個平臺圖形管理平臺實現(xiàn)展示指標(biāo)展示頁面44個工作成果三級數(shù)據(jù)源遷鋼首秦順義京唐保質(zhì)采購111訂單實現(xiàn)比例11帶出品1111質(zhì)量命中率1111鋼坯基料庫存11原燃料質(zhì)量12合計5526本次項目實施主要開發(fā)情況:MES系統(tǒng)：京唐、遷鋼、首秦、順義三級系統(tǒng)中共計修改、新增了18個數(shù)據(jù)源。ERP系統(tǒng)：在北京、京唐ERP系統(tǒng)合計開發(fā)27個程序。BW系統(tǒng)：通過新建、修改相關(guān)數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)模型，最終實現(xiàn)了101張BW報表。BO系統(tǒng)：實現(xiàn)92張水晶報表

9、供專業(yè)核對、查詢指標(biāo)數(shù)據(jù)使用；開發(fā)了44個指標(biāo)展示界面。北京數(shù)量 京唐數(shù)量 合計ERP程序開發(fā)151227BW工作簿 6140101BO水晶報表 573592BO水晶易表 4444一、項目總體情況二、項目重點和難點預(yù)算品種相關(guān)指標(biāo)三、數(shù)據(jù)應(yīng)用與運行四、項目啟示五、下一步工作匯報KPI 項目整體情況匯報預(yù)算品種工作必要性1. 預(yù)算品種梳理前存在的一些問題1. 北京遷秦順與京唐等基地在集團層面的預(yù)算品種未統(tǒng)一；2. 預(yù)算、成本、技術(shù)、銷售等多個部門都涉及預(yù)算品種，難以保持口徑一致；3. 預(yù)算品種相關(guān)指標(biāo)（銷量、銷價、增收、增利）只能手工整理。2. 工作努力1. 計財部、技術(shù)研究院、銷售公司討論確定

10、冷軋、熱軋、中厚板的預(yù)算品種；2. 討論確定預(yù)算品種、高端領(lǐng)先支撐在ERP系統(tǒng)的實現(xiàn)方案。3. 預(yù)算品種相關(guān)指標(biāo)規(guī)則的系統(tǒng)實現(xiàn)和數(shù)據(jù)核對。3. 意義1. 統(tǒng)一了集團層面預(yù)算品種后，可直接利用系統(tǒng)數(shù)據(jù)對集團層面預(yù)算品種數(shù)據(jù)進行分析、對比；2. 涉及預(yù)算品種的相關(guān)指標(biāo)實現(xiàn)從系統(tǒng)抽取數(shù)據(jù)，為業(yè)務(wù)部門開展獲利分析以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整工作奠定基礎(chǔ)。預(yù)算品種主數(shù)據(jù)建立產(chǎn)線熱軋冷軋基地京唐遷鋼首秦京唐遷鋼硅鋼遷鋼冷軋順義數(shù)量數(shù)量數(shù)量數(shù)量規(guī)則數(shù)量規(guī)則數(shù)量規(guī)則數(shù)量規(guī)則預(yù)算品種1121902492301.SAP產(chǎn)品大類冷軋品種（用途）2.質(zhì)保書牌號3.分銷渠道4.表面處理-鍍鋅5.鈍化方式6.用途7.訂單寬度8.交貨

11、狀態(tài)921.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹2.質(zhì)保書牌號3.分銷渠道81.SAP產(chǎn)品大類2.質(zhì)保書牌號3.分銷渠道3001.SAP產(chǎn)品大類2.用途大類3.質(zhì)保書牌號4.分銷渠道5.表面處理-鍍鋅6.鈍化方式對應(yīng)物料880223518201084月份銷售訂單數(shù)量2933222866561573104月份銷售訂單行項目33354487538653423662844品種統(tǒng)一：1、熱軋預(yù)算品種：京唐和遷鋼60個預(yù)算品種相同。2、冷軋預(yù)算品種：京唐和順義163個預(yù)算品種相同。預(yù)算品種主數(shù)據(jù)運行1、手工規(guī)范在ERP系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)，并在經(jīng)營平臺上共享；2、建立預(yù)算品種主數(shù)據(jù)維護流程體系；3、未匹配的預(yù)算品種監(jiān)控，保證系統(tǒng)內(nèi)外使用的

12、規(guī)則一致。基地?zé)彳埨滠埞桎撘?guī)則條數(shù) 物料牌號 預(yù)算品種 規(guī)則條數(shù)預(yù)算品種數(shù)規(guī)則條數(shù)預(yù)算品種數(shù)京唐964314112389230遷鋼13105261908815592首秦1215992249順義739300預(yù)算品種相關(guān)指標(biāo)預(yù)算品種相關(guān)基礎(chǔ)表樣獲利情況獲利情況基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表推進產(chǎn)品類別預(yù)算品種銷售價格銷售價格基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表推進產(chǎn)品類別預(yù)算品種帶帶出品率出品率基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表推進產(chǎn)品類別相關(guān)指標(biāo)重要規(guī)則 影響增收、增利指標(biāo)因素:預(yù)算品種主數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（銷售量、銷售收入、銷售成本、期間費用）、分?jǐn)傄?guī)則（銷售訂單借貸項分?jǐn)?、成本差異分?jǐn)偂⑵陂g費用分?jǐn)偅?.借貸項分?jǐn)傄?guī)則： 銷售訂單借貸項分?jǐn)偅喊簇?zé)任單位、產(chǎn)線攤銷。

13、 適用范圍：遷鋼的方坯、板坯、首秦的板坯、順義冷軋的借貸項請求發(fā)票。 按責(zé)任單位、產(chǎn)線、預(yù)算品種攤銷。 適用范圍：遷鋼的熱軋卷板、首秦的中厚板的借貸項請求發(fā)票。 按責(zé)任單位、產(chǎn)線、客戶攤銷。 適用范圍：硅鋼（僅推導(dǎo)不出預(yù)算品種的借貸項請求）、冷硬（銷售公司負(fù)責(zé)部分），京唐的板坯、熱軋卷板、冷軋的借貸項請求發(fā)票。2.成本差異分?jǐn)偅喊搭A(yù)算品種計劃模板中的產(chǎn)線歸集，有產(chǎn)線部分在產(chǎn)線內(nèi)分?jǐn)?，無產(chǎn)線部分在全部產(chǎn)品內(nèi)分?jǐn)偂?、期間費用分?jǐn)偅汗芾碣M、財務(wù)費按銷量分?jǐn)?；銷售費的國內(nèi)費在全部產(chǎn)品內(nèi)按銷量分?jǐn)?，出口費在出口產(chǎn)品內(nèi)按銷量分?jǐn)?。相關(guān)指標(biāo)測試 根據(jù)指標(biāo)特點，測試過程中采用分層（先公司產(chǎn)線總量，后分預(yù)算品

14、種）、分塊（主數(shù)據(jù)、銷量、銷價、成本、費用五因素）進行測試。1、三月份測試完成公司、產(chǎn)線總量級的核對，并解決了遇到的大量問題；品種級的核對因系統(tǒng)內(nèi)外規(guī)則不同并且主數(shù)據(jù)錯誤較多，造成數(shù)據(jù)核對困難。2、四月份測試 計財部下發(fā)通知，嚴(yán)格要求內(nèi)外規(guī)則一致，通過多次調(diào)整，最終實現(xiàn)推進產(chǎn)品品種及其產(chǎn)品類別的一致，為銷售量、增收、增利指標(biāo)核對打下基礎(chǔ)。3、應(yīng)用優(yōu)化 遷鋼酸洗卷的牌號使用，下訂單時使用酸洗板牌號，造成產(chǎn)品類別與手工形成差異，系統(tǒng)無法調(diào)整，需要明確牌號使用規(guī)范。 借貸項分?jǐn)傄?guī)則的進一步規(guī)范。 相關(guān)指標(biāo)運行1.業(yè)務(wù)： 發(fā)票，每月3日24:00前完成上月系統(tǒng)內(nèi)開票； 成本月結(jié)(礦業(yè)每月5日提供球燒價

15、格給遷鋼)，每月6日24:00前完成上月系統(tǒng)成本結(jié)賬； 計劃數(shù)據(jù)，每月5日前將數(shù)據(jù)文件放置到FTP服務(wù)器； 未上線(首秦3.3)單位實際數(shù)據(jù)，每月7日24:00前將數(shù)據(jù)文件放置到FTP服務(wù)器。2.BW系統(tǒng)： 每月5日10:00前，完成銷量、銷售收入、銷售價格指標(biāo)數(shù)據(jù)處理工作； 每月8日10:00前，完成其余指標(biāo)數(shù)據(jù)處理工作。3.管理平臺： 每月10日統(tǒng)一進行上月數(shù)據(jù)展示；推進產(chǎn)品產(chǎn)量變更進展1、5月13日：技研院通過OA正式向信息部提出需求變更 增加產(chǎn)品產(chǎn)量(用于考核) 增加合同量、結(jié)轉(zhuǎn)量、探頭合同量(用于分析)2、5月21日：業(yè)務(wù)人員與首自信顧問共同完成管理實現(xiàn)階段文檔3、5月22日：總公司

16、、各基地相關(guān)業(yè)務(wù)人員完成對該指標(biāo)統(tǒng)計口徑及規(guī)則的評審工作 產(chǎn)量口徑：檢驗合格入銷售庫成品量 合同量、結(jié)轉(zhuǎn)量、探頭合同量 目前用于考核的產(chǎn)量部分開發(fā)已完成正在測試，用于分析的需求正在開發(fā)中。一、項目總體情況二、項目重點和難點預(yù)算品種相關(guān)指標(biāo)三、數(shù)據(jù)應(yīng)用與運行四、項目啟示五、下一步工作匯報KPI 項目整體情況匯報指標(biāo)數(shù)據(jù)分析專業(yè)總計全部取自系統(tǒng)部分系統(tǒng)內(nèi)取數(shù)全部手工批導(dǎo)入計財部194105生產(chǎn)部16493技研院8134銷售公司413-設(shè)備部413-能環(huán)部1-1-總計521129121.全部系統(tǒng)外取數(shù)：共12個,占總指標(biāo)23%，其中未上線單位影響占7個，綜合原因影響5個。2.部分系統(tǒng)內(nèi)取數(shù)：共29個

17、，占總指標(biāo)56%，其中未上線單位影響占17個，綜合原因影響11個。3.綜合原因分類：遷鋼調(diào)整（8個指標(biāo)）、未上線業(yè)務(wù)（4個指標(biāo)）、優(yōu)化調(diào)整可解決（4個）指標(biāo)數(shù)據(jù)分析綜合原因中涉及遷鋼數(shù)據(jù)調(diào)整項影響8個指標(biāo)分析如下：編號指標(biāo)名稱責(zé)任單位 實際數(shù)據(jù)來源綜合原因影響G1本單位實現(xiàn)利潤計財部部分取自系統(tǒng)1、系統(tǒng)中礦業(yè)公司礦山結(jié)礦和氧化球團采購價格為市場價格，手工批導(dǎo)采購礦業(yè)公司礦山結(jié)礦和氧化球團的采購價格為預(yù)算價格，考核遷鋼生鐵成本是采用礦業(yè)公司礦山結(jié)礦和氧化球團的預(yù)算價格。2、取向硅鋼目前不參與考核，需在系統(tǒng)數(shù)中扣除相應(yīng)的收入和利潤G2四地鋼鐵業(yè)實現(xiàn)利潤計財部部分取自系統(tǒng)G3集團鋼鐵業(yè)實現(xiàn)利潤計財部

18、部分取自系統(tǒng)G4遷鋼生鐵成本計財部部分取自系統(tǒng)系統(tǒng)中礦業(yè)公司礦山結(jié)礦和氧化球團采購價格為市場價格，手工批導(dǎo)采購礦業(yè)公司礦山結(jié)礦和氧化球團的采購價格為預(yù)算價格，考核遷鋼生鐵成本是采用礦業(yè)公司礦山結(jié)礦和氧化球團的預(yù)算價格。K1單噸完全成本計財部部分取自系統(tǒng)K5四地鋼鐵業(yè)銷售收入計財部部分取自系統(tǒng)取向硅鋼目前不參與考核，需在系統(tǒng)數(shù)中扣除相應(yīng)的收入和利潤 K6集團鋼鐵業(yè)銷售收入計財部部分取自系統(tǒng)K9本單位銷售收入計財部部分取自系統(tǒng)指標(biāo)數(shù)據(jù)分析綜合原因中涉及未上線業(yè)務(wù)影響4個指標(biāo)分析如下：編號指標(biāo)名稱責(zé)任單位實際數(shù)據(jù)來源綜合原因影響K26出口訂單下達時限及比例達到要求生產(chǎn)部部分取自系統(tǒng)合同節(jié)點考核內(nèi)容主

19、要針對意向訂單，意向訂單是付款前的訂單意向，所以無法錄入系統(tǒng);K29完成訂單下達時限及比例要求生產(chǎn)部K36按計劃完成研發(fā)儲備產(chǎn)品任務(wù)技研院全批導(dǎo)各基地新產(chǎn)品研發(fā)信息未進系統(tǒng)K37萬元產(chǎn)值質(zhì)量異議損失率技研院全批導(dǎo)部分質(zhì)量異議損失業(yè)務(wù)未進入系統(tǒng)指標(biāo)數(shù)據(jù)分析綜合原因中通過調(diào)整優(yōu)化可解決的4個指標(biāo)分析如下：編號指標(biāo)名稱責(zé)任單位實際數(shù)據(jù)來源綜合原因影響K2貨幣收入金額計財部全批導(dǎo)指標(biāo)數(shù)據(jù)受未來預(yù)收款、以往應(yīng)收款收回、賒銷承諾等因素影響，目前手工統(tǒng)計規(guī)則與系統(tǒng)中所做業(yè)務(wù)存在差異，導(dǎo)致系統(tǒng)數(shù)據(jù)與手工存在差異。K3貨幣收入現(xiàn)金比例計財部全批導(dǎo)K18煤炭廠家直供比例生產(chǎn)部全批導(dǎo)供應(yīng)公司考核指標(biāo)，供應(yīng)商在ERP

20、系統(tǒng)中無“直供”標(biāo)識，造成ERP系統(tǒng)無法判斷直接取數(shù)?，F(xiàn)采用將供應(yīng)商數(shù)量、品種全部導(dǎo)出，人工標(biāo)識后將比例結(jié)果輸入KPI指標(biāo)中K30帶出品率技研院部分取自系統(tǒng)系統(tǒng)中缺少新產(chǎn)品標(biāo)識。新產(chǎn)品帶出卷號批導(dǎo)入，按批入的卷號進行統(tǒng)計新產(chǎn)品帶出數(shù)據(jù)。手工批導(dǎo)責(zé)任分工專業(yè)北京系統(tǒng) 京唐系統(tǒng)總計計財部24327生產(chǎn)部321446技研院12517銷售公司549設(shè)備部8311能環(huán)部224總計8331114平臺數(shù)據(jù)統(tǒng)一 在實施過程中通過對13年指標(biāo)與12年指標(biāo)、經(jīng)營活動分析進行規(guī)則對比分析，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，對于部分重復(fù)展示的指標(biāo)頁面由各相關(guān)專業(yè)確認(rèn)后進行了關(guān)閉。 12年指標(biāo)運行情況 負(fù)責(zé)部門 總計 運行中 關(guān)閉 計財部

21、 26917生產(chǎn)部 1257銷售公司 743技術(shù)研究院 835設(shè)備部 431能環(huán)部 422勞資部 220管理創(chuàng)新部110合計 642935經(jīng)營活動分析運行情況 負(fù)責(zé)部門 總計 運行中 關(guān)閉 計財部 19172技術(shù)研究院 11 銷售公司 22 中首公司 22 供應(yīng)公司 33 合計 27252平臺圖形上數(shù)統(tǒng)計(4月)經(jīng)營分析12年指標(biāo)13年指標(biāo)專業(yè)總指標(biāo) 完全上數(shù) 總指標(biāo) 完全上數(shù) 總指標(biāo) 完全上數(shù)計財部1818991919生產(chǎn)部551616銷售公司2244-444技研院1133-188設(shè)備部3344能環(huán)部2211管理創(chuàng)新部11勞資部22供應(yīng)公司33中首公司11合計25252929525212年指

22、標(biāo)：技研院：汽車板整單兌現(xiàn)率、高端領(lǐng)先產(chǎn)品合同兌現(xiàn)率 銷售公司：庫存結(jié)轉(zhuǎn)相關(guān)(3個指標(biāo))；高價地區(qū)產(chǎn)品銷售比例 共5個指標(biāo)計劃不再導(dǎo)入數(shù)據(jù)應(yīng)用 目前全部52指標(biāo)中，有41個可直接用于考核，有11個可經(jīng)過分析使用。專業(yè)總計直接使用分析使用計財部19163生產(chǎn)部16115技研院88銷售公司44設(shè)備部431能環(huán)部11總計5243910個分析使用指標(biāo)，原因分三類：考核數(shù)據(jù)口徑不同（2個）、缺少綜合數(shù)據(jù)（2個）、手工與系統(tǒng)規(guī)則不同（5個）。數(shù)據(jù)應(yīng)用分析使用指標(biāo)中考核數(shù)據(jù)口徑不同影響2個指標(biāo)如下：編號指標(biāo)名稱責(zé)任單位原因K17原燃料庫存生產(chǎn)部存在由于歷史遺留問題造成實際與ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)比虧量較多，不能夠達

23、到直接使用，需公司統(tǒng)一處理K28原燃料、鋼坯、冷軋基料庫存生產(chǎn)部數(shù)據(jù)應(yīng)用分析使用指標(biāo)中缺少綜合數(shù)據(jù)影響2個指標(biāo)如下：編號指標(biāo)名稱責(zé)任單位原因K26出口訂單下達時限及比例達到要求生產(chǎn)部每月實際完成數(shù)據(jù)是通過各產(chǎn)線加權(quán)平均、產(chǎn)線效益情況、市場情況及生產(chǎn)組織平衡手工計算得出K29完成訂單下達時限及比例要求生產(chǎn)部數(shù)據(jù)應(yīng)用分析使用指標(biāo)中手工與系統(tǒng)規(guī)則不同影響5個指標(biāo)如下：編號指標(biāo)名稱責(zé)任單位原因G7進口礦噸鐵成本計財部由統(tǒng)計“生產(chǎn)燒結(jié)、球團消耗進口礦成本”，更改為“消耗燒結(jié)、球團礦消耗進口礦成本”，已經(jīng)變更，系統(tǒng)修改中K7推進產(chǎn)品比普通產(chǎn)品增利計財部京唐系統(tǒng)數(shù)據(jù)與手工數(shù)據(jù)存在少量差異；原因在于冷軋在計算

24、帶出品時的統(tǒng)計規(guī)則不一致K8推進產(chǎn)品比普通產(chǎn)品增收計財部K15 波段采購降成本生產(chǎn)部由于在途和質(zhì)量判定數(shù)據(jù)影響，造成統(tǒng)計口徑不一致 ，統(tǒng)計物料范圍有所變化，正在進行規(guī)則調(diào)整。K38設(shè)備采購合同簽約總金額設(shè)備部 京唐正在修改中，排除QT類型采購數(shù)據(jù)運行BW系統(tǒng)處理鏈從源系統(tǒng)抽取數(shù)據(jù)【KPI、經(jīng)營分析、專業(yè)分析】系統(tǒng)外數(shù)據(jù)：每天20點自動抽取系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)：月結(jié)無關(guān)每天20點抽取 月結(jié)相關(guān)每月49日BO系統(tǒng)實例從BW系統(tǒng)同步數(shù)據(jù)【KPI考核指標(biāo)】每月9日、10日2點6點自動抽?。ㄤN售兩個兌現(xiàn)率指標(biāo)15日、設(shè)備修理費每天）【經(jīng)營分析、專業(yè)分析】每天2點6點自動抽取經(jīng)營平臺分析圖表：實時調(diào)用BO圖表數(shù)據(jù)核

25、對：可查詢BW當(dāng)前數(shù)據(jù)一、項目總體情況二、項目重點和難點預(yù)算品種相關(guān)指標(biāo)三、數(shù)據(jù)應(yīng)用與運行四、項目啟示五、下一步工作匯報KPI 項目整體情況匯報項目啟示1. 通過項目實施，促進管理精細化，夯實管理基礎(chǔ)。 本次KPI項目的關(guān)鍵就是確定規(guī)則并系統(tǒng)取數(shù)，2013年52個指標(biāo)系統(tǒng)取數(shù)40個占77%，而2012年KPI項目64個指標(biāo)系統(tǒng)取數(shù)42個占66%（因預(yù)算品種影響實際系統(tǒng)取數(shù)37個占58%）。 利用系統(tǒng)取數(shù)，指標(biāo)口徑及其業(yè)務(wù)規(guī)則在信息化系統(tǒng)中實現(xiàn)，管理的細度和規(guī)范性得到加強。如銷售公司合同兌現(xiàn)率指標(biāo)，每類訂單的定義、每個訂單的下達、每個訂單的關(guān)閉、每個訂單的交貨期都是管理的內(nèi)容。項目啟示2. 通過

26、項目實施，促進數(shù)據(jù)共享，提高溝通效率。 在規(guī)則確定過程和數(shù)據(jù)傳遞過程中，各單位相互融合，逐步形成共享同一數(shù)據(jù)源的管理體系。業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門數(shù)據(jù)共享，設(shè)備部對設(shè)備修理費、備件資金占用的組織，生產(chǎn)部對波段采購降低成本的組織，銷售公司對銷售價格的組織以及技術(shù)研究院深入推進產(chǎn)品增收增利的核算過程。總部與基地的數(shù)據(jù)共享，系統(tǒng)抽取的數(shù)據(jù)不是匯總數(shù)據(jù)，而是來自基地信息系統(tǒng)的明細數(shù)據(jù)，總部與基地共同使用同一個數(shù)據(jù)源。如預(yù)算品種的建立，使計財部、銷售公司、技研院、各基地等多個單位從相互要數(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蚕硪惶紫到y(tǒng)數(shù)據(jù)。項目啟示3. 領(lǐng)導(dǎo)支持是項目的動力，各單位共同努力是項目成功保證。 KPI項目涉及各單位切身利益，

27、公司各級領(lǐng)導(dǎo)都極為重視，公司領(lǐng)導(dǎo)在項目過程中跟蹤指導(dǎo)，對項目進度和實施質(zhì)量及時提出要求；各單位積極組織力量參加項目建設(shè)，并在項目過程中與日常管理工作緊密結(jié)合，避免了兩張皮現(xiàn)象，促進實現(xiàn)管理目標(biāo)：選擇指標(biāo)、指標(biāo)落地、工作改善、績效提升。如計財部及時下發(fā)4月份績效考核數(shù)據(jù)的要求，保證在系統(tǒng)內(nèi)外規(guī)則一致的前提下進行數(shù)據(jù)核對，使系統(tǒng)數(shù)據(jù)得到切實使用。一、項目總體情況二、項目重點和難點預(yù)算品種相關(guān)指標(biāo)三、數(shù)據(jù)應(yīng)用與運行四、項目啟示五、下一步工作匯報KPI 項目整體情況匯報下一步工作1.穩(wěn)定運行并持續(xù)優(yōu)化穩(wěn)定運行： 業(yè)務(wù)人員在系統(tǒng)內(nèi)外規(guī)則一致前提下的數(shù)據(jù)核對，及時頒發(fā)有關(guān)業(yè)務(wù)規(guī)則的處理規(guī)范。（以指標(biāo)提報流

28、程為基礎(chǔ)的監(jiān)控點：計劃數(shù)據(jù)按時限完成導(dǎo)入系統(tǒng)、預(yù)算品種主數(shù)據(jù)及計劃模板是否變更、銷售訂單是否及時關(guān)閉、財務(wù)開票及成本月結(jié)是否按時完成等）技術(shù)人員對ERP系統(tǒng)、BW系統(tǒng)、BO系統(tǒng)的數(shù)據(jù)監(jiān)控，保證系統(tǒng)穩(wěn)定，數(shù)據(jù)一致。（以運行機制為基礎(chǔ)的監(jiān)控點： 每天監(jiān)控ERP系統(tǒng)、BW系統(tǒng)數(shù)據(jù)加載情況，每月9日-15日監(jiān)控BO數(shù)據(jù)加載情況等）制定經(jīng)營平臺運行管理辦法。優(yōu)化調(diào)整：規(guī)則變更和數(shù)據(jù)處理，如推進產(chǎn)品產(chǎn)量，原燃料庫存數(shù)據(jù)的處理。對業(yè)務(wù)運行中出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)及時制定業(yè)務(wù)規(guī)則并進行系統(tǒng)調(diào)整。 42下一步工作432. 經(jīng)營平臺分析展示的后續(xù)需求 以提高運作績效為核心，各專業(yè)提出后續(xù)分析需求: 5月份整理各專業(yè)需求，6

29、月份形成實施方案，向領(lǐng)導(dǎo)匯報后實施。目前生產(chǎn)部正在組織梳理進口礦的整體信息化需求。 梳理BW一期項目46個指標(biāo)：2006年開始建設(shè)的BW系統(tǒng)46個指標(biāo)體系，目前部分指標(biāo)已不符合實際，需各專業(yè)梳理后提出調(diào)整意見，納入平臺展示需求一并實施。下一步工作443. 組織KPI規(guī)則和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)培訓(xùn) 經(jīng)過多年的信息系統(tǒng)建設(shè)，BW系統(tǒng)中已經(jīng)積累大量數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)人員可見的往往是固定報表，在固定報表背后是系統(tǒng)明細數(shù)據(jù)。業(yè)務(wù)人員可以使用BW系統(tǒng)功能對明細數(shù)據(jù)進行多維自由查詢，這需要業(yè)務(wù)人員理解系統(tǒng)字段的業(yè)務(wù)含義，理解系統(tǒng)字段在ERP/MES系統(tǒng)的生成規(guī)則。 通過培訓(xùn)幫助業(yè)務(wù)人員深入了解KPI項目的系統(tǒng)實現(xiàn)規(guī)則和BW系統(tǒng)

30、數(shù)據(jù)內(nèi)容和字段定義，便于運行監(jiān)控以及深入分析應(yīng)用，提高工作績效。 下面請各專業(yè)進行匯報 提綱 項目組織情況 數(shù)據(jù)應(yīng)用情況 指標(biāo)規(guī)則優(yōu)化與提升 問題和建議 下一步工作 謝謝！ KPI 項目工作匯報計財部-應(yīng)用情況 計財部負(fù)責(zé)的19個指標(biāo)中有17個指標(biāo)按時上線，另兩項指標(biāo)是推進產(chǎn)品增收、增利，由于涉及的專業(yè)多、單位多、數(shù)據(jù)多、規(guī)則多，目前正在調(diào)試，從四月實際情況看，系統(tǒng)測算的正確率已達到89.5%；其他17項指標(biāo)可以應(yīng)用于分析及考核。計財部-業(yè)務(wù)優(yōu)化改進情況1. 預(yù)算品種的規(guī)范化：預(yù)算品種的規(guī)范化做起，將系統(tǒng)中幾萬個品種牌號組織技研院通過設(shè)定抽取規(guī)則，壓縮到有代表性的幾百個品種，形成了預(yù)算分析管理

31、模板，有利于日常產(chǎn)品價格、品種結(jié)構(gòu)、成本變化的分析，提高鋼鐵業(yè)經(jīng)營運行的管控能力。2. 價格成本核算的規(guī)范化：規(guī)范了價格、成本核算方法及特殊科目的分?jǐn)傄?guī)則，使價格、成本更加科學(xué)地反應(yīng)實際情況，統(tǒng)一了四地核算方法。計財部-業(yè)務(wù)優(yōu)化改進情況3. 利潤的統(tǒng)一處理： 解決了京唐公司合并報表的問題；首秦公司按照預(yù)算管理口徑，將未上線的兩家利潤及五家合并單位利潤納入系統(tǒng)平臺。4. 規(guī)范預(yù)算品種計劃模板及操作流程：明確了各專業(yè)及各基地的職責(zé)分工及操作時限要求，確保指標(biāo)順利運行。計財部-下一步工作1. 對現(xiàn)有KPI考核系統(tǒng)及經(jīng)營管理平臺進一步完善。成本費用分析：價格分析，調(diào)整結(jié)構(gòu)分析，利潤構(gòu)成分析充實完善目前

32、經(jīng)營分析平臺及BW系統(tǒng)展示的數(shù)據(jù)。2. 建立經(jīng)營預(yù)測平臺。 3. 建立全面預(yù)算管理平臺，將整體信息平臺系統(tǒng)化、規(guī)范化。生產(chǎn)部-應(yīng)用情況1. K14滿足遷鋼公司爐料需求、K18等煤炭廠家直供比等10項指標(biāo)可以應(yīng)用于月度考核；2. K15波段采購降成本和K21波段采購降低進口礦成本兩個指標(biāo)數(shù)據(jù)由于計財專業(yè)成本測算的特殊性，因為不掌握成本數(shù)據(jù)信息，而且是3個月滾動考核，此指標(biāo)結(jié)果需計財部審核；3. K17、K28原燃料庫存指標(biāo)（分別考核供應(yīng)公司和總公司生產(chǎn)部），存在由于歷史遺留問題造成實際與ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)比虧量較多，不能夠達到直接使用，此問題需集團統(tǒng)一制定規(guī)則處理；生產(chǎn)部-應(yīng)用情況4. K26出口訂

33、單下達時限及比例達到要求（考核中首公司）和K29指標(biāo)完成訂單下達下達時限及比例要求指標(biāo)（考核銷售公司），只能反映出各個公司分產(chǎn)線訂單時限及比例達到的情況。 指標(biāo)年、月度計劃，是生產(chǎn)部與計財部根據(jù)2012年度合同訂單時間接點情況，綜合考慮產(chǎn)線大小、產(chǎn)銷銜接、平衡組織共同制定的85%計劃指標(biāo)； 每月實際完成數(shù)據(jù)是通過各產(chǎn)線加權(quán)平均、產(chǎn)線效益情況、市場情況及生產(chǎn)組織平衡手工計算得出的，這樣有利于生產(chǎn)組織各產(chǎn)線效益靈活最大化。生產(chǎn)部-業(yè)務(wù)優(yōu)化改進情況1. 盡可能使用系統(tǒng)數(shù)據(jù)： 系統(tǒng)中有數(shù)據(jù)的堅決使用。如K17原燃料庫存指標(biāo)數(shù)據(jù)全部取自ERP系統(tǒng)； 系統(tǒng)沒有直接可用數(shù)據(jù)，但變通后可使用相關(guān)數(shù)據(jù)，如K16

34、采購計劃兌現(xiàn)率指標(biāo)，其中遷焦公司采購數(shù)據(jù)采用供應(yīng)公司當(dāng)月發(fā)遷焦公司數(shù)量替代，兩者數(shù)據(jù)略有變化（在途量）、但可忽略。 通過改變單位完成ERP系統(tǒng)內(nèi)取數(shù)工作，如K14滿足遷鋼公司爐料需求指標(biāo)，將遷鋼接收量等同為礦業(yè)公司供應(yīng)量，直接從ERP系統(tǒng)取數(shù)。生產(chǎn)部-業(yè)務(wù)優(yōu)化改進情況2. 與日常數(shù)據(jù)應(yīng)用相結(jié)合： K26、K29訂單時限比例，完善了京唐公司部分，合同節(jié)點比例要求。一是訂單信息透明化，按照訂單節(jié)點時間，銷售公司、基地、各部門均能得到相關(guān)信息，可以更有力的發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。二是提高快速反應(yīng)能力，在訂單狀態(tài)變更后，各部門可以迅捷的得到相關(guān)信息，為優(yōu)化排程起到助推作用。 K25貿(mào)易礦采購比例為季度考核，但也

35、按月統(tǒng)計并顯示。生產(chǎn)部-下一步工作1. 部分指標(biāo)日動態(tài)數(shù)據(jù)展示。2. 組織信息化培訓(xùn)。3. 經(jīng)營日報改版。技研院-應(yīng)用情況1.按計劃工業(yè)試制的研發(fā)儲備產(chǎn)品、燒結(jié)礦質(zhì)量、球團礦質(zhì)量、進口礦質(zhì)量、原料質(zhì)量（煉鐵部分）、原料質(zhì)量（煉鋼部分）等指標(biāo)信息化平臺數(shù)據(jù)直接用于考核。其中原料質(zhì)量（煉鋼部分）4月份系統(tǒng)數(shù)據(jù)與手工數(shù)據(jù)有出入，正在分析原因。2.萬元產(chǎn)值質(zhì)量異議損失率、帶出品率指標(biāo)自從2013年1月份以來，信息化平臺數(shù)據(jù)直接用于考核。3.推進產(chǎn)品銷售量指標(biāo)可用于分析考核。4月份數(shù)據(jù)除京唐冷軋與手工有部分差異，需5月繼續(xù)核對外，其他數(shù)據(jù)可直接用于考核。根據(jù)公司要求，推進產(chǎn)品的月度KPI考核仍采用生產(chǎn)量

36、，因此目前正進一步開發(fā)推進產(chǎn)品生產(chǎn)量指標(biāo)(生產(chǎn)入銷售庫量)。技研院-業(yè)務(wù)優(yōu)化改進情況1、推進產(chǎn)品銷售量：已將業(yè)務(wù)規(guī)則納入KPI平臺，各單位在同一個平臺上查詢系統(tǒng)統(tǒng)計規(guī)則。2、萬元產(chǎn)值質(zhì)量異議損失率：統(tǒng)一了四地的萬元產(chǎn)值質(zhì)量異議損失率的統(tǒng)計、考核管理；把冷軋汽車板、遷鋼硅鋼、首秦3300、中首出口產(chǎn)品的質(zhì)量異議損失也納入了統(tǒng)一管理。3、帶出品率：實現(xiàn)了帶出品情況的動態(tài)控制，按天跟蹤帶出品發(fā)生情況，發(fā)現(xiàn)異常情況，立即發(fā)起改進；實現(xiàn)了質(zhì)量帶出、生產(chǎn)組織帶出、新產(chǎn)品帶出的區(qū)分，為帶出品分類分析、管理、考核提供了數(shù)據(jù)支持；初步實現(xiàn)了高端、領(lǐng)先等產(chǎn)品帶出品的區(qū)分；實現(xiàn)了產(chǎn)品品種帶出品的區(qū)分；為分產(chǎn)品的帶出

37、品分析、管理、考核提供了數(shù)據(jù)支持。技研院-下一步工作1. 完善主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，增加技術(shù)質(zhì)量分析；2. 動態(tài)展示推進產(chǎn)品產(chǎn)銷量和增收增利指標(biāo)；3. 帶出品指標(biāo)，進一步深化分析；4. 增加科研管理指標(biāo)；5. 科技信息資源共享平臺納入公司信息化平臺。銷售公司-應(yīng)用情況 銷售公司負(fù)責(zé)的四個指標(biāo)（綜合銷售價格、出口綜合銷售價格、整體合同兌現(xiàn)率、重點客戶整單合同兌現(xiàn)率）數(shù)據(jù)基本取自系統(tǒng)，目前可直接用于考核 ；銷售公司-業(yè)務(wù)優(yōu)化改進情況1、規(guī)則優(yōu)化：重點客戶：45家，手工標(biāo)注，每半年調(diào)整一次重點客戶名單 合同：當(dāng)期合同、探頭合同、前期結(jié)轉(zhuǎn)合同計、寄售業(yè)務(wù)、中標(biāo)合同的界定，合同尾差的處理， 兌現(xiàn)：特殊合同交

38、貨期的界定2. 為滿足KPI指標(biāo)的統(tǒng)計要求，對系統(tǒng)銷售訂單新增識別字段3項。銷售公司-業(yè)務(wù)優(yōu)化改進情況3、與基地溝通并根據(jù)實際情況制定規(guī)則：京唐公司提出，其2013年冷軋產(chǎn)品的品種鋼計劃比2012年有大幅度的提高，由此增加了完成整單合同兌現(xiàn)率的難度，建議銷售公司考慮此因素。銷售公司經(jīng)測算確認(rèn)后，對京唐冷軋產(chǎn)品的整單兌現(xiàn)指標(biāo)的遞增幅度進行了修訂。并接受京唐公司的建議，將其整體、整單兌現(xiàn)率的原分別考核熱軋、冷軋兩個指標(biāo)，改為京唐綜合指標(biāo)。遷鋼生產(chǎn)部門對整單兌現(xiàn)率中合同尾差的部分約定，從排產(chǎn)、生產(chǎn)帶出品等生產(chǎn)角度提出建議，同時對其酸洗卷生產(chǎn)周期長提出延長其交貨期的要求。根據(jù)順義生產(chǎn)的產(chǎn)線長，原料供應(yīng)時間長，需提前組織合同的要求，經(jīng)與順義生產(chǎn)部門的多次溝通，對順義、京唐冷軋產(chǎn)品整單合同的指標(biāo)設(shè)計中分別增加了順義25日前合同評審、京唐冷軋25前下傳的合同才能