企業(yè)風(fēng)險管理案例論文作業(yè)

1、被金融風(fēng)暴刮倒的“玩具大王”合俊集團風(fēng)險管理案例分析摘要：本案例介紹了合俊集團公司在金融風(fēng)暴前期是如何在企業(yè)風(fēng)險管理上疏忽大意，并最終在金融風(fēng)暴遭受破產(chǎn)命運的。正如歐洲歷史學(xué)家奧古斯特所言：“知識不是預(yù)見，但預(yù)見是知識的一部分?！彼星叭说氖д`或許不會完全重演，但是所有即將發(fā)生的悲劇中都無一例外地有著前人失誤的痕跡。對于近日的企業(yè)家而言，過去那些人們的歷史恰好可能就是他們的今天，所以，希望能從案例中有所學(xué)習(xí)總結(jié)，能以敗為鑒,知興旺，正衣冠，明得失。關(guān)鍵字：合俊集團；風(fēng)險管理；資金鏈；目錄1 .企業(yè)風(fēng)險管理概述：錯誤！未指定書簽2 .案例概述：錯誤！未指定書簽3 .原因分析：錯誤！未指定書簽3.

2、1 資金鏈的斷裂錯誤！未指定書簽3.2 風(fēng)險管理評估應(yīng)對機制落后錯誤！未指定書簽4 .案例啟示：錯誤！未指定書簽1 .企業(yè)風(fēng)險管理概述：風(fēng)險管理的實踐和理論起始于20世紀(jì)30年代的美國保險業(yè)，于50年代發(fā)展成為一門管理科學(xué)。隨著經(jīng)濟技術(shù)的迅速發(fā)展，風(fēng)險管理先后在發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家逐步普及到許多的企業(yè)，如企業(yè)增設(shè)了風(fēng)險管理機構(gòu)，專門配備風(fēng)險管理經(jīng)理、風(fēng)險管理顧問，有他們負(fù)責(zé)企業(yè)的風(fēng)險識別、風(fēng)險測定和風(fēng)險處理等工作。現(xiàn)在幾乎還沒有哪一家企業(yè)可以很好地管理企業(yè)各個層次的風(fēng)險。一個完善的風(fēng)險管理機制，應(yīng)該能夠?qū)ζ髽I(yè)所有的預(yù)期情況進(jìn)行風(fēng)險的評估和處理，能夠突破模糊企業(yè)所面臨風(fēng)險的組織之間的界限，能夠?qū)?/p>

3、所有潛在的重大風(fēng)險進(jìn)行預(yù)計弁制定出相應(yīng)的解決方案。所以，按照有關(guān)企業(yè)風(fēng)險管理的標(biāo)準(zhǔn)定期的評估企業(yè)風(fēng)險及企業(yè)風(fēng)險管理的有效性，不斷的完善風(fēng)險管理機制顯得尤為重要。20世紀(jì)90年代后期，很多風(fēng)險管理顧問和風(fēng)險管理專家都對這種“豎井”式的風(fēng)險管理方式提出了嚴(yán)重質(zhì)疑。進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)風(fēng)險管理（，簡稱）已形成了特定的概念，它來自于美國全美反虛假財務(wù)報告委員會發(fā)起人機構(gòu)（簡稱委員會）于2004年9月發(fā)布的企業(yè)風(fēng)險整合框架，它系統(tǒng)地為現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)局（包括董事會、管理層、執(zhí)行部門和其他員工）提供了一個以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的具有指導(dǎo)意義的邏輯框架，運用于企業(yè)戰(zhàn)略的多層面、流程化的風(fēng)險管理過程。它為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目

4、標(biāo)提供了有效的保證。除此之外，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（）發(fā)布的31000標(biāo)準(zhǔn)，即風(fēng)險管理-原則和指導(dǎo)方針，也為企業(yè)風(fēng)險管理提供了一整套行之有效的標(biāo)準(zhǔn)化流程。大多數(shù)公司在管理財務(wù)風(fēng)險和純粹風(fēng)險時是相互分開的。純粹風(fēng)險管理是指財產(chǎn)損毀的損失、責(zé)任訴訟的損失、雇員傷害造成的損失等。（損失控制3和損失融資4）財務(wù)風(fēng)險管理主要是價格風(fēng)險，例如匯率風(fēng)險、利率風(fēng)險、商品價格風(fēng)險以及信用風(fēng)險等。（衍生合約）本文主要通過合俊公司的破產(chǎn)過程，來分析企業(yè)風(fēng)險管理的重要性和必要性，以及風(fēng)險管理的幾大方面及作用分析，希望能對未來企業(yè)風(fēng)險管理模式構(gòu)建有所幫助。2 .案例概述：香港玩具協(xié)會主席陳永麟曾說過，由于在內(nèi)地設(shè)廠的成本不斷

5、上升，不排除有數(shù)百間小型玩具廠，可能會結(jié)業(yè)收場，更有相關(guān)人士大膽預(yù)測，09年到明年，將有一半以上的香港玩具商在內(nèi)地的工廠面臨關(guān)門。“許多港企完全依賴海外訂單，滿足于賺取微薄的加工費，但是如果一旦產(chǎn)品出口出現(xiàn)問題，極易造成公司的經(jīng)營困難?！辈恍业氖牵@些預(yù)言正在變成現(xiàn)實。甚至像合俊這樣擁有數(shù)千名工人規(guī)模的工廠都難逃厄運，更多的中小型代工企業(yè)就更是難以幸免了。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，合俊是金融風(fēng)暴襲向制造業(yè)的一個樣本。創(chuàng)辦于1996年的合俊集團，是國內(nèi)規(guī)模較為大型的型玩具生產(chǎn)商。在世界五大玩具品牌中，合俊集團已是其中三個品牌的制造商一一美泰、孩子寶以及的制造商，并于2006年9月成功在香港聯(lián)交所上市，到20

6、07年的時候，銷售額就超過9.5億港元。然而進(jìn)入2008年之后，合俊的境況急劇下降。在2008年10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司的工廠沒能躲過這次全球性金融海嘯，成為了中國企業(yè)實體受金融危機影響出現(xiàn)倒閉第一案。目前，合俊已經(jīng)關(guān)閉了其在廣東的生產(chǎn)廠，涉及員工超過7000人。而在2008年11月2日中央電視臺新聞聯(lián)播記者采訪倒閉后的合俊集團時，在現(xiàn)場拍到的產(chǎn)品是像商品的贈品玩具、滑旱冰及騎自行車的護(hù)膝用品、賺幾元錢的電子狗等的小商品。實際上，合俊集團本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險。作為一個貼牌生產(chǎn)企業(yè)，合俊并沒有自己的專利技術(shù)，因此在生產(chǎn)中也沒有重視生產(chǎn)研發(fā)的投入，主要靠的是歐美的訂單。美國

7、的次貸危機發(fā)展成金融危機后，首先受到影響的肯定是這些靠出口美國市場過活的貼牌企業(yè)。比較有意思的是，同在東莞，規(guī)模也和合俊一樣是6000人左右的玩具企業(yè)，龍昌公司卻在這場風(fēng)暴中依然走得很從容，甚至他們的銷售訂單已經(jīng)排到了2009年。比較一下兩家玩具企業(yè)的商業(yè)模式就能發(fā)現(xiàn)，龍昌公司擁有自主品牌，他們在市場中拼的是品質(zhì)和科技，并且具有專利300多項，研發(fā)投入每年達(dá)3000多萬元，有300多人的科研隊伍。而且龍昌主要走高端路線，比如生產(chǎn)能表演包括太極拳的200多套動作的機器人，生產(chǎn)包含3個專利、能進(jìn)行二次組合的電子狗等等，銷售市場也并不依賴國外，而是集中在國內(nèi)。而公開資料顯示，合俊集團2007年10月

8、底曾公告，以3.09億港元總價收購福建省大安銀礦勘探權(quán)。公司將以2.69億港元向獨立人士唐學(xué)勁收購的45.51%權(quán)益，并將認(rèn)購本金額4000萬港元的可換股債券,兌換后持股量將增至48.96%。首批4000萬港元在協(xié)議時已經(jīng)給付。早在2007年6月，合俊集團已經(jīng)認(rèn)識到過分依賴加工出口的危險。2007年9月，合俊計劃進(jìn)入礦業(yè)，以約3億元的價格收購了福建天成礦業(yè)48.96%股權(quán)。天成礦業(yè)的主要業(yè)務(wù)是在中國開采貴金屬及礦產(chǎn)資源，擁有福建省大安銀礦。然而令合俊集團始料未及的是，這家銀礦一直都沒有拿到開采許可證，無法給公司帶來收益，而3.09億的資金中國礦業(yè)也沒有按約定返還給合俊公司（上述公告表明，雙方約

9、定2008年4月拿不到開采證，則將返還收購資金給合?。τ谔斐傻V業(yè)的巨額投入，合俊根本未能收回成本，跨行業(yè)的資本運作反而令其陷入資金崩潰的泥沼。隨著合俊集團資金越來越緊張，為緩解壓力，合俊賣掉了清遠(yuǎn)的工廠和一塊地皮，并且定向增發(fā)2500萬港元。可是，“2500萬頂多維持兩個月的工資”。為了維持公司的日常運營，合俊開始向銀行貸款，但是不幸的是銀行貸款的途徑似乎也走不通了。公開資料顯示，合俊集團的貸款銀行全部集中在香港，分別是星展、恒生、香港上海匯豐、瑞穗實業(yè)、南洋商業(yè)、渣打和法國巴黎銀行香港分行等7家,內(nèi)地沒有銀行貸款。合俊集團2007年年報顯示，其一年內(nèi)銀行借款額為2.39億港元?！斑@其中有

10、一億七八千萬是以公司財產(chǎn)作抵押，剩下數(shù)千萬主要是老板在香港的熟人提供擔(dān)保?！鄙鲜鲐?fù)責(zé)人透露。但是合俊集團2008年上半年并沒能拿到新貸款。可以說，收購礦業(yè)孤注一擲的“豪賭”，賭資本應(yīng)該是合俊玩具用于“過冬”的“糧食”。沒有了這筆巨額資金，合俊最終沒能挨過制造業(yè)剛剛遭遇的冬天。3 .原因分析：3.1 資金鏈的斷裂表面上看起來，合俊集團是被金融風(fēng)暴吹倒的，但是只要關(guān)注一下最近兩年合俊集團的發(fā)展動態(tài)就會發(fā)現(xiàn)，金融危機只是壓倒合俊集團的最后一根稻草。據(jù)合俊集團旗下東莞樟木頭合俊樟洋廠一位核心部門的負(fù)責(zé)人表示，2008年2、3月份，合俊集團付給天成礦業(yè)2.69億元的現(xiàn)金，直接導(dǎo)致廠里資金鏈出現(xiàn)問題。全球

11、金融危機爆發(fā)后，整個玩具行業(yè)的上下游供應(yīng)鏈進(jìn)入惡性循環(huán)，再加上2008年生產(chǎn)成本的持續(xù)上漲，塑料成本上升20%最低工資上調(diào)12峨人民幣升值7摘大環(huán)境的影響，導(dǎo)致了合俊集團的資金鏈斷裂。資金鏈?zhǔn)侵妇S系企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營運轉(zhuǎn)所需要的基本循環(huán)資金鏈條。現(xiàn)金一一資產(chǎn)一一現(xiàn)金（增值）的循環(huán)，是企業(yè)經(jīng)營的過程，企業(yè)要維持運轉(zhuǎn)，就必須保持這個循環(huán)良性的不斷運轉(zhuǎn)。“腦白金”的巨人集團史玉拄的失敗，后來的德隆集團、三九集團倒閉，原因是驚人的相似：都是因為資金鏈斷裂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗。可見，在企業(yè)的經(jīng)營中，由于資金鏈斷裂而導(dǎo)致失敗的占了很大比例。玩具巨頭香港合俊控股集團同樣也逃不過資金鏈斷裂的噩運。投資失敗一：收購

12、雅田玩具廠2006年7、8月份，收購一家名為雅田的快倒閉的玩具廠，后來這家廠沒能救活，合俊因此虧損數(shù)億元。投資失敗二：收購銀礦致資金緊張2007年10月，合俊集團以3.09億港元總代價收購了福建省大安銀礦，但是直至合俊破產(chǎn)，該銀礦也沒有拿到這家銀礦至今都沒有拿到開采許可證，無法而給公司帶來收益，3.09億的資金，中國礦業(yè)也沒有按約定返還給合俊雙方約定2008年4月拿不到開采證，則將返還收購資金給合俊。此后合俊資金越來越緊張，不得不賣掉了清遠(yuǎn)的工廠和一塊地皮，并且定向增發(fā)2500萬港元。為了挽救因投資錯誤而招致的失敗，合俊集團的應(yīng)變措施措施一：向銀行貸款根據(jù)公開資料，合俊集團的貸款銀行全部集中在

13、香港，分別是星展、恒生、香港上海匯豐、瑞穗實業(yè)、南洋商業(yè)、渣打和法國巴黎銀行香港分行等7家，內(nèi)地沒有銀行貸款。千位：遇再（百萬元JH期2008/0620077122007/062006/122UO5；12成收收款111?15.00L6545S.ODICiK542.Ul>KJ4O29.UU存貨501649.00379-14O.UO567457.LIO24ti522.OdI5?6S9.tMJ現(xiàn)介收或互姑存1015S4.0055529AKJMXK2.0U1I4S9,O*J應(yīng)付帳款218252.00195631.8174274.00158837.0011I9J6,W果療慶秋181874.01)I

14、K1678.00179079.0011776U.0U57412.00從上面的表格可以看出，在2008年上半年合俊集團的銀行貸款弁沒用明顯增加，一直貸款給合俊的銀行已經(jīng)不再貸款了。銀行貸款的途徑已經(jīng)也走不通了同時尋求德昌幫助2008年7、8月份，合俊的資金嚴(yán)重不足，只好找來銷售額上百億的德昌電機幫助，承諾從8月份開始，合俊集團生產(chǎn)的美泰、的產(chǎn)品由德昌墊付材料款。以此來穩(wěn)住供貨商，解了燃眉之急。然而，德昌的出手弁沒能讓合俊起死回生，資金鏈亦無法續(xù)接。合俊也曾經(jīng)想走多元化的發(fā)展道路以降低單純依賴歐美訂單的風(fēng)險。08年10月與福建天成礦業(yè)簽訂正式協(xié)議，收購福建天成礦業(yè)45.51%的股權(quán)，總計金額為2.

15、69億元。合俊在一份公告中稱，收購金額中，其中4000萬元透過認(rèn)購目標(biāo)公司發(fā)行的零息可換股債券支付，合俊最終持有目標(biāo)公司約48.96%股權(quán)。09年1月，合俊正式宣布，這項收購已經(jīng)成功。合俊試圖通過發(fā)行債券的形式募集資金來啟動采礦業(yè)務(wù)，以期待能夠滾動開發(fā)。這一做法直接導(dǎo)致了合俊資金鏈的斷裂。福建天成礦業(yè)的負(fù)責(zé)人曾表示，預(yù)計09年4月可取得開采權(quán)，2009年中開始投產(chǎn)。不過，若天成未能如期于4月取得采礦許可證，此次交易將會終止，并需向合俊退還所有支付的現(xiàn)金代價。昨日，福建天成礦業(yè)公司在面對媒體采訪時，并不愿意談及與合俊的相關(guān)業(yè)務(wù)。顯然，合俊尚未等到這一項業(yè)務(wù)產(chǎn)生收益的時候，已經(jīng)轟然倒塌。據(jù)財務(wù)專家

16、的分析，合俊的倒下并非“突發(fā)事件”。09年8月出售公司資產(chǎn)，以及近日的人事變動，使得合俊的財務(wù)危機露出端倪。09年8月，合俊發(fā)布公告稱，以總價2700萬元出售其廣東省清遠(yuǎn)市的物業(yè)。合俊解釋，出售的主要原因是成本上升以及內(nèi)地東莞大雨直接影響了集團的生產(chǎn)力及其營運，令公司需要更多的營運資金。而晁鋼令則指出，這一物業(yè)的出售已經(jīng)顯示該公司資金鏈極度緊張。胡錦斌在發(fā)布09年中報時稱，企業(yè)經(jīng)營虧損的主要原因是受到東莞水災(zāi)的影響，以及人民幣升值和工人原材料成本上升等等原因，導(dǎo)致集團利潤率急劇減少約4.9%。而事實上，業(yè)內(nèi)專家分析指出，造成巨額虧損的主要原因是由于其急速的逆勢擴張，水災(zāi)也許只是將危機爆發(fā)的時間

17、提前了。3.2 風(fēng)險管理評估應(yīng)對機制落后：3.2.1 對自然災(zāi)害的風(fēng)險評估、應(yīng)對不足。2008年6月，合俊集團在樟木頭的廠房遭受水災(zāi)，存貨因而遭受損失。水災(zāi)導(dǎo)致物料報廢及業(yè)務(wù)中斷，集團耗費近一個月時間方恢復(fù)正常生產(chǎn)。此次水災(zāi)亦嚴(yán)重影響該集團原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性及現(xiàn)金流量規(guī)劃從而影響集團的營運效率。因水災(zāi)造成的存貨受損約達(dá)6750萬港元。3.2.2 內(nèi)部管理失控導(dǎo)致成本上升。合俊集團旗下已倒閉的俊領(lǐng)玩具廠的一位員工稱，管理混亂才是合俊倒閉的真正原因，而美國的金融危機只是讓這一天提前到來。據(jù)該員工反映，其所在部門只是一個普通的生產(chǎn)部門，卻設(shè)有一個香港經(jīng)理，一個大陸經(jīng)理，一個主任，一個經(jīng)理助理，一個高

18、級工程師，一個工程師，一個組長，還有就是三個工人，一共10人。該部門是一個五金部門，但合俊主要是生產(chǎn)塑膠和毛絨還有充氣玩具的。于是上述員工是這樣描述他們的工作的：“我們3個工人掃掃地、擦擦機器，完了就吹牛睡覺，組長就玩手機，我們睡覺他也幫忙站崗，主任就天天在辦公室上網(wǎng)或者到處泡妞。兩個工程師陪著經(jīng)理天天出差，有時一個星期看不到人，經(jīng)理助理就負(fù)責(zé)收發(fā)郵件和安排經(jīng)理出差車，香港經(jīng)理干什么我們就不知道了。其他的部門除了比我們部門人多以外，其他情況差不多，都是當(dāng)官的人很多，管事的沒有。工人做事是十個人做的事沒有十五個人他們不干，一天能干完的事拖也要拖到明天?！?.2.3 合俊集團的物料風(fēng)險管理也很松散

19、。公司物品經(jīng)常被盜，原料當(dāng)廢品賣。而且生產(chǎn)上也沒有質(zhì)量監(jiān)控，返工甚至報廢的情況經(jīng)常發(fā)生。“一批貨不返個幾次工是出不了貨的，有一批貨來回返了不下十次。廠里的除了吃飯睡覺拿工資就沒有看到他們干過什么?！鄙鲜鰡T工說。3.2.4 對自身的負(fù)債能力預(yù)計過高。導(dǎo)致債務(wù)風(fēng)險巨大。截至2008年6月底，合俊集團總資產(chǎn)8.35億元，總負(fù)債5.32億元,其中流動負(fù)債5.3億元，凈負(fù)債比率71.8%。4 .案例啟示：從理論上講風(fēng)險管理可以分為三個部分：風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險解決。傳統(tǒng)的風(fēng)險管理系統(tǒng)只能幫我們較正規(guī)地統(tǒng)計和管理風(fēng)險，這些系統(tǒng)本身是不能規(guī)避或解決任何風(fēng)險的。在實際操作上，由于可能發(fā)生風(fēng)險的種類很多，處

20、理起來所耗費的人力物力也相當(dāng)可觀。在下列的案例中，我們建議的不是一套昂貴而且全面的風(fēng)險管理系統(tǒng)，而是一套扼住最關(guān)鍵部位，高效且低成本，適合于千萬中小企業(yè)的小型解決方案。風(fēng)險種類可以概略分為四類：(1)需求風(fēng)險對需求理解不夠透徹或需求變更頻繁；(2)人員風(fēng)險一一人員生病或離職，一時無法找到替代者；(3)技術(shù)風(fēng)險一一某個關(guān)鍵的技術(shù)問題無法快速攻克；(4)管理風(fēng)險一一管理人員協(xié)調(diào)能力和執(zhí)行力能力不足，計劃偏差，流程更改和溝通不良等。這些風(fēng)險的發(fā)生導(dǎo)致的結(jié)果就是項目延期和成本大幅攀升。無法有效處理這些風(fēng)險的兩個最大問題在于：(1)對風(fēng)險的反應(yīng)遲鈍一一常常是太晚發(fā)現(xiàn)問題，以至于無法彌補或是彌補成本太大；(2)對過程難以掌控一一雖已有既定的流程，但由于人員變動、流程變動、系統(tǒng)出錯等問題，很難照著走。合俊集團在經(jīng)營過程中為了追求利益，想通過擴大規(guī)模以及走多元化的道路來擴張企業(yè)，例如，清遠(yuǎn)的擴產(chǎn)，收購雅田玩具廠，收購福建銀礦。但是這一切做法都未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，反而使該集團的財政陷入困境，無論是雅田收購案埋下的地雷，還是銀礦收購的資金硬傷，都不及合俊倒閉后暴露出來的更大漏洞。而要彌補這些窟窿，依靠合俊集團的資產(chǎn)清算顯然不可能，或者說，合俊集團宣布破產(chǎn)后，已沒有多少資產(chǎn)。合俊集團的存貨和固定資產(chǎn)不足1億。而合俊集團上半年報表披露，其存貨為3.01億港元，應(yīng)收賬款為1.0