供應(yīng)鏈環(huán)境下新寶公司庫存管理優(yōu)化

1、供給鏈環(huán)境下新寶公司庫存管理優(yōu)化第3章新寶公司庫存管理現(xiàn)狀及問題分析新寶公司自2003年率先推行以E即數(shù)字化、信息化為核心的管理系統(tǒng)以來，管理水平再上一個臺階。隨著市場經(jīng)濟不斷地開展，庫存管理越來越引起各級管理層的關(guān)注。新寶公司作為一個有著95%以上產(chǎn)品均為出口的OEM/ODM企業(yè)，其年銷售額從1995年的幾十萬元，迅速度增至2021年的40多億元。其產(chǎn)量迅猛增長，必然要求要庫存管理水平與之相適應(yīng)。研究新寶公司供給鏈特點，對于優(yōu)化其庫存管理策略有著極積的意義。新寶公司作為一個新崛起的企業(yè)，其供給鏈有著自身獨特的特點:新寶公司從1995年成以來，業(yè)務(wù)范圍不斷地擴大。產(chǎn)品范圍從當初的僅僅生產(chǎn)電燙斗

2、開展至如今涉及多種小家電產(chǎn)品領(lǐng)域。新寶公司的客戶量也隨之增多，據(jù)統(tǒng)計，新寶公司客戶數(shù)量已達1000多家。產(chǎn)品型號己達2000多種，我給客戶的管理及庫存管理均帶來一定的難度。對新寶客戶源的研究，有利于新寶公司對庫存管理策略進行優(yōu)化。新寶公司的客戶群具有以下特點:1.訂單量小:新寶公司客戶群很明顯一個特點就是客戶訂單量小，據(jù)新寶公司某分公司2021年接單情況分析，全年共接訂單1875張訂單，然而單量在S000PCS以上的訂單僅占6.19%，單量在I000OPCS以上的訂單僅占1.87%。(如表3.1所示)2.客戶較多，訂單分布呈分散性:新寶公司是一個剛崛起的小家電供給商，經(jīng)過短短的十幾年開展歷程，

3、新寶公司的銷售額從起初的幾十萬躍升至2021年的40多個億。雖然新寶公司已經(jīng)有一個龐大的客戶群體，但其中新興的客戶群體較多，從新寶公司某分公司09年接單情況分析可以看出，雖然該分公司客戶涉及多達221家，但2021年接單情況分析表，可以看出，其中U72單、B31單客戶訂單量相對較多，合計共占新寶公司全年訂單量的29.38%，其余客戶訂單所占比重均很少。這說明一方面是由于2021年受金融風暴的影響，局部客戶訂單量減少，但另一方面也說明新興客戶與新寶公司之間，還未建立起良好的溝通與信任，這也必將影響新寶公司庫存管理策略的制定。供給商為制造企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營供給各種生產(chǎn)要素(原材料、能源、機器設(shè)備、零

4、部件、工具、技術(shù)和勞務(wù)效勞等)。企業(yè)在經(jīng)營過程中有許多不確定性因素，但從其來源看不外乎三種:供給者、生產(chǎn)者和客戶。這三種源是決定庫存投資大小、效勞優(yōu)劣的根本因素，為了充分理解它們對客戶的影響以便改良其性能，故我們有必要對供給商特點進行研究。新寶公司從1995年成立以來，其銷售額連年翻番，這必然要求配套物料供給者與其開展速度相適應(yīng)。新寶公司的供給商群體具有以下特點:1，供給商群體旁大，難以掌控:隨著新寶公司不斷的開展，生產(chǎn)產(chǎn)品品種不斷的增加，這要求新寶公司不斷地開發(fā)新的供給商，據(jù)統(tǒng)計，新寶公司供給商已達1000多家。盡管新寶公司己有設(shè)置專門部門對供給商進行管理，并制定了相應(yīng)的考核鼓勵機制，但其供

5、給商數(shù)量之多，給供給鏈管理也帶來一定的困難。2.多數(shù)供給商與新寶公司雖然己有長期合作的經(jīng)驗，但供給商生產(chǎn)實力薄弱，無競爭力優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，新寶公司80ry0以上的供給商均屬作坊式小加工企業(yè)，生產(chǎn)能力相對薄弱，難以適應(yīng)新寶公司飛速開展的需要。3.許多供給商品質(zhì)保證能力較差，物料不合格或需要再加工的情況屢屢發(fā)生。4.局部供給商供貨周期較長;新寶公司作為一個以O(shè)EM/ODM為主的小家電生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品品種多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，產(chǎn)品物料/零部件材料種類也較多，庫存管理難度比擬大。其產(chǎn)品特點與眾多小家電企業(yè)一樣，有著以下共同的特點:1.產(chǎn)品零配件品種、型號繁多，采購和生產(chǎn)領(lǐng)料時材料的配套性很復(fù)雜。新寶電器產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較

6、復(fù)雜，一般均包括了結(jié)構(gòu)部件、功能部件、控制部件三大局部組成。通常情況，一個產(chǎn)品需要的零部件均上百種，所以，庫存管理難度非常大。產(chǎn)品所使用材料主要包括不銹鋼板材及塑膠制品、油墨等。新寶公司零部件一般通過自制、外購和發(fā)外加工等方式完成。其中，外購件一般包括包裝材料一、電器件、五金件等。2.產(chǎn)品生命周期短，變更頻繁，但在某段時間內(nèi)明確并且固定;3.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)頻繁變更或換代造成生產(chǎn)用料變動大，容易產(chǎn)生呆滯物料;由于新寶公司屬于OEM/ODM為主的企業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品升級換代受到客戶意愿的影響，因此，產(chǎn)品更改比擬頻繁，這給物料庫存管理帶來一定的難度。4.產(chǎn)品種類多、生產(chǎn)批量小，返工頻繁，本錢核算費時費力，

7、難以掌握真正的本錢;5.技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新是公司走差異化的主要途徑。需要不斷掌握、預(yù)測市場需求，在最短的時間內(nèi)研發(fā)新品，推陳出新。據(jù)統(tǒng)計，新寶公司產(chǎn)品研發(fā)周期平均為3個月，新產(chǎn)品推出周期短，以上這些特點，均給庫存管理帶來一定的困難，很容易產(chǎn)生呆滯物料，從而增加庫存。3.3新寶公司庫存管理現(xiàn)狀.新寶公司的庫存管理模式還處在典型的傳統(tǒng)庫存管理模式。庫存管理策略很大程度上取決于產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、生產(chǎn)方式、訂單季節(jié)性變化等因素。生產(chǎn)及銷售中的不確定性因素、防范物料預(yù)期的價格上漲、預(yù)防物料需求波動引起短缺而影響生產(chǎn)等這些因素，均使得庫存居高不下。產(chǎn)品生產(chǎn)的季節(jié)性是由于新寶公司產(chǎn)品的市場需求具有季節(jié)性引起的

8、。由于新寶公司生產(chǎn)的產(chǎn)品一般是在下半年，特別是西方國家圣誕節(jié)之前產(chǎn)品進入銷售旺季，且新寶公司是以O(shè)EMODM為主的企業(yè)，因此，一般在7月份至10月份，企業(yè)生產(chǎn)便進入旺季。為了預(yù)防生產(chǎn)中不可預(yù)見的不確定性因素，以平衡生產(chǎn)和市場需求，減少因缺貨而增加本錢，企業(yè)在進行生產(chǎn)方案和庫存決策時，往往需要進行全面的考慮，并結(jié)合以往生產(chǎn)狀況，適當?shù)貙σ恍┏善泛土悴考M行儲藏，保持一定的庫存。新寶公司由于是一個典型的OEM/ODM為主的加工性生產(chǎn)廠家，其生產(chǎn)方式也是比擬典的按單生產(chǎn)方式。庫存管理的好壞直接影響著企業(yè)是否能否順利進行生產(chǎn)，以確?？蛻艚黄?。新寶公司的訂單運作流程如圖3.1所示:由于新寶公司下屬分公司

9、多達十多家，其倉庫地點呈分散性，不便于管理，而且倉庫管理部門也呈分散性，進出口部負責統(tǒng)籌管理進出口倉，各一級分公司負責外購件、自制件和半成品、成品管理。公司缺乏一個專職的物流管理部門集中統(tǒng)籌庫存管理，故庫存本錢很難得到控制。公司庫房積壓物料較多，庫存明顯偏大，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)相應(yīng)也高。存貨周轉(zhuǎn)分析指標是反映企業(yè)營運能力的指標，可用來評價企業(yè)的存貨管理水平，還可用來衡量企業(yè)存貨的變現(xiàn)能力。庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是存貨周轉(zhuǎn)率的一個輔助性指標，周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，說明流動資金使用效率越好。如果存貨適銷對路，變現(xiàn)能力強，那么周轉(zhuǎn)次數(shù)多，周轉(zhuǎn)天數(shù)少;反之，如果存貨積壓，變現(xiàn)能力差，那么周轉(zhuǎn)次數(shù)少，周轉(zhuǎn)天數(shù)長。表3.3統(tǒng)計數(shù)

10、據(jù)為新寶公司某一級分公司2021年5月份至7月份的庫存情況，可以看出，該分公司周轉(zhuǎn)天數(shù)平均為31天。也就是說，該分公司一般需備用一個月左右的庫存，刁能滿足正常生產(chǎn)。一個月平均庫存對企業(yè)的經(jīng)濟效益影響是非常大的。這說明新寶公司庫存管理存在很大問題，降低庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，必然會減少企業(yè)的資金本錢，從而為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。如果公司能夠?qū)⑵浣档椭?()天以內(nèi)，那么會帶來很大的經(jīng)濟效益，可使利潤可增加30%左右。隨著供給商的業(yè)績對制造企業(yè)的影響越來越大，在交付、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平等方面都影響著企業(yè)采購是否成功。因此，企業(yè)在開展中越發(fā)重視對供應(yīng)商的開發(fā)、控制、評價、評定，以及重新確定雙方合作關(guān)系等多方

11、面進行跟蹤，進而保證企業(yè)供給鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定和高效運作，到達大幅提升企業(yè)盈利能力的目標。經(jīng)濟訂購量往往要求小批量頻繁送貨、準時送貨，也會使供給商的本錢相應(yīng)增加。因此，供給商往往不愿意配合新寶公司進行這方面的推行工作，導(dǎo)致庫存控制難度加大。在llT的供給鏈運作環(huán)境中，時間對于采購方正在進行的經(jīng)濟運作是極其關(guān)鍵的。JIT采購中，由于采購方按非常嚴格的時間排序的生產(chǎn)活動受控于采購的適時供給，延期的采購交付會帶來非常嚴重的工作中斷。但是，準時的采購交付總是會增加供給商的庫存本錢，而采購方的庫存本錢會相應(yīng)減少，因而供應(yīng)商缺乏必要的主動性。所以，為了適時采購的有效順利進行，采購商應(yīng)該把由于實施適時采購而獲得的

12、局部額外收益作為獎勵給供給商，以彌補其庫存增加所帶為的損件，新寶公司的供給商管理還存在很多問題，缺乏相關(guān)的措施來鼓勵供應(yīng)商的準時交貨。需求管理是企業(yè)持續(xù)成功的必要條件。建立科學(xué)的預(yù)測體系，對于提高新寶公司對市場需求(銷售)預(yù)測的可靠性有著重要意義。庫存的設(shè)置需參考過去銷售生產(chǎn)需求的歷史，同時也需考慮未來需求可能變化的趨勢。需求預(yù)測必須將短期需求預(yù)測或生產(chǎn)進度安排與長期戰(zhàn)略性需求預(yù)測有機結(jié)合起來，才會真正地起作用。短期預(yù)測是根據(jù)存儲單位(SKU)水平做出的，它是在月度或季度時間段內(nèi)，對一系列產(chǎn)品的生產(chǎn)做出預(yù)測，作為財務(wù)和產(chǎn)能方案的輸入數(shù)據(jù)。它與銷售、客戶關(guān)系，以及依據(jù)預(yù)訂庫存或安排運輸來實施方案

13、的系統(tǒng)和軟件等相互作用。長期預(yù)測那么是在更為集中的根底上作出的。長期預(yù)測必須在現(xiàn)有客戶信息之外假設(shè)需求狀況，必須使用供給鏈之外的信息以便能預(yù)測變化趨勢。新寶公司長期以來，缺乏對客戶需求進行科學(xué)預(yù)測，致使對客戶信息了解不精確，客戶訂單信息更改頻繁，從而造成有些物料庫存積壓，特別是長周期物料，此類物料采購周期較長，公司往往需提前下采購訂單給供給商進行采購。物料配套上線率是指物流部門依據(jù)生產(chǎn)方案，按照所生產(chǎn)產(chǎn)品的方案產(chǎn)量，向總裝部提供能一次性產(chǎn)出成品需配套的足夠數(shù)量的物料。從新寶公司生產(chǎn)情況來看，每天生產(chǎn)安排均有100多張訂單，但每張訂單均有不同程度的缺物料現(xiàn)象。產(chǎn)生上述缺料問題的主要原因是未區(qū)分獨

14、立需求庫存和相關(guān)需求庫存。在庫存管理中，需求可分為獨立需求和相關(guān)需求。獨立需求與相關(guān)需求之間的區(qū)別是:獨立需求中各物資的需求互不相關(guān);而相關(guān)需求，對任一物資的需求是對其他物資需求的直接結(jié)果，通常，該物資是其高層次物資的一個部件。比方:制造業(yè)的獨立需求，通常是指產(chǎn)成品、修理用配件以及運作所需物料;非獨立需求是生產(chǎn)最終本錢所需的各種零部件與原料。所以，獨立需求具有不確定性，隨機性，是企業(yè)自身不能控制的需求，而相關(guān)需求庫存一旦訂單形成，這項訂貨產(chǎn)品所需要的一切，包括零部件、原材料等隨之可以確定，其需求不再是獨立、不可控的。如表3.4所示，訂單一旦形成，各種物料便可以通過BOM表與訂單建立起聯(lián)系。第4

15、章新寶公司庫存管理優(yōu)化設(shè)計基于新寶公司本身的特點，將其在供給鏈環(huán)境里定位在核心企業(yè)的位置。一方面在和銷售商(客戶)合作過程中，新寶公司需不斷地了解下游客戶庫存情況及需求情況，并對歷史數(shù)據(jù)進行各種決策分析，為決策提供需求預(yù)測，選擇適宜的數(shù)學(xué)模型進行預(yù)測和決策，輔助庫存決策。另一方面，需與上游企業(yè)(供給商)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享信息，共擔風險，使供給商能夠列好地響應(yīng)有盡有經(jīng)營環(huán)境的變化，緩解市場波動帶來的沖擊，降低經(jīng)營風險，確?？沙掷m(xù)開展，從而使得雙方朝著共贏的方向開展合作。優(yōu)化后的模式，如圖4.1所示，在整個物流與信息流中，新寶公司均起到了控制的作用。一方面通過新寶公司將客戶、供給商兩者緊密

16、結(jié)合在一起，形成一個完整的供給鏈，客戶需求信息也通過新寶公司能夠得到過濾、分解，從而準確地傳遞給供給商。另一方面，新寶公司也可以隨時了解客戶、供給商貨倉庫存情況，以及時進行補給或發(fā)出供給需求。作為供給鏈中庫存的真正管理者，供給鏈庫存管理機制有其自身的特點和運作方式。供需雙方必須從合作的精神出發(fā)，建立供需雙方方案協(xié)調(diào)管理的機制，明確各自的目標和責任，建立合作溝通的渠道，為供給鏈協(xié)同庫存管理提供有效的機制。新寶公司在整個供給鏈中起到核心企業(yè)的作用，一方面需對下游客戶庫存進行控制，另一方面需對上游供給商進行物料庫存的控制，這就要求新寶公司制定出一套庫存管理策略，從供給商到客戶整個供給鏈庫存進行管控。

17、新寶公司不但建立了與供給商的共同合作目標、庫存優(yōu)化方案和協(xié)調(diào)控制方法，并加大力度建立信息溝通渠道。為了發(fā)揮庫存管理的作用，供需雙方應(yīng)從合作的精神出發(fā)，建立供給鏈協(xié)調(diào)管理的機制，明確各自的目標和責任，建立合作溝通的渠道，為供給鏈的庫存管理提供有效的機制，協(xié)調(diào)管理供給商與分銷商。沒有一個協(xié)調(diào)的管理機制，就不可能進行有效的庫存管理。如圖4.2所示，為新寶公司建立的供需協(xié)調(diào)管理機制模型。其中業(yè)務(wù)部門，負責對客戶訂單預(yù)測、訂單跟蹤與客戶信息反響。同時，將物流管理職能獨立為物流管理中心，專職從事物流系統(tǒng)統(tǒng)籌籌劃及供給商協(xié)調(diào)管理。供給鏈的合作機制表達了戰(zhàn)略伙伴和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用?；谄髽I(yè)競爭環(huán)境

18、的產(chǎn)品制造過程:從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場周期縮短，而且顧客導(dǎo)向化程度更高;模塊化、簡單化產(chǎn)品、標準化逐漸使企業(yè)在多變的市場中敏捷性顯著增強;虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟以及業(yè)務(wù)外包(outsourcing)策略的利用第4章新寶公司庫存管理優(yōu)化設(shè)計增加企業(yè)柔性。企業(yè)集成的范圍擴展了，從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)之間的協(xié)作，這是一種更高級別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭(time一basecomPetitinn)和價值鏈(valuechain)以及價值讓渡系統(tǒng)管理或基于價值的供給鏈管理。在供給鏈的環(huán)境下，各個企業(yè)在戰(zhàn)略上是互補合作關(guān)系，但是各

19、個企業(yè)的利益不能被無視。價格是包含供給鏈利潤在所有企業(yè)之間的分配，價格的鼓勵是顯然的，供給鏈利潤的合理分配是保證供給鏈穩(wěn)定運行的關(guān)鍵。高價格當然可以刺激企業(yè)生產(chǎn)。但是，價格本身也隱含著逆向選擇的風險。制造商在挑選供給商時，假設(shè)過分強調(diào)低價格的談判，往往選中了一些報價較低的企業(yè)，可能也是產(chǎn)品質(zhì)量較差的企業(yè)，從而將一些整體水平較好的企業(yè)排除在外，其結(jié)果是影響了最終產(chǎn)品的質(zhì)量、價格的交貨期。因此，價格鼓勵存在許多負面的影響，新寶公司不可一味地強調(diào)低價策略，而是從利潤中抽取局部金額，分配至供給鏈中其它企業(yè)(供應(yīng)商)。2.訂單鼓勵。核心企業(yè)給供給鏈上的其他企業(yè)穩(wěn)定的訂單是對其改良產(chǎn)品質(zhì)量，進行“資產(chǎn)專用

20、性投資的有效鼓勵。通過物流管理中心對供給鏈進行有效管理，并按照供給商產(chǎn)品質(zhì)量、交期、效勞進行考評，對供給商進行分級管理。同時，按照供應(yīng)商考評等級進行訂單比例分配，可以促進供給商改良其產(chǎn)品質(zhì)量、交期及效勞。3.信息鼓勵。在現(xiàn)代市場環(huán)境下，信息對企業(yè)而言意味著生存。一個明顯的問題就是，雖然只有供給鏈中最下游的企業(yè)直接面對顧客，但是，市場的信息對于鏈上所有的企業(yè)都是至關(guān)重要的，如果只有最下游的企業(yè)擁有客戶的信息，而其他處于上游的企業(yè)享受不到，那么市場的風險將轉(zhuǎn)嫁給上游的企業(yè)，由此這樣的供給鏈是不可能長久存在的。由此可見，在現(xiàn)代信息技術(shù)的背景下，企業(yè)群體利用信息技術(shù)建立共享機制，其主要任務(wù)之一就是為企

21、業(yè)獲得信息提供便利，節(jié)點企業(yè)在新的信息不斷產(chǎn)生的情況下，始終保持著對信息了解的欲望，也就更加關(guān)注合作方的運行狀況，不斷探求解決問題的方法。信息鼓勵機制也在某種程度上克服了由于信息不對稱使供給鏈中的企業(yè)互相猜疑的弊端。建立信息鼓勵機制，可以使各節(jié)點企業(yè)是建立在相互信任根底上進行合作，從而保證了供給鏈中的庫存管理執(zhí)行。4.研發(fā)鼓勵。新產(chǎn)品或新技術(shù)的共同開發(fā)和共同投資也是一種鼓勵機制，它可以讓供給商掌握新產(chǎn)品的開發(fā)信息，供給商開展與核心企業(yè)相配套的技術(shù)和工藝水平，使供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)協(xié)調(diào)推進產(chǎn)品的進步。這一點與傳統(tǒng)的企業(yè)管理是截然不同的，在傳統(tǒng)管理模式下，供給商沒有時機參與產(chǎn)品的研究和開發(fā)過程，只是

22、被動地接受來自供給商的信息，這樣的合作最理想的結(jié)果只是到達要求，而不會是最正確。在共同開發(fā)方式的鼓勵下，供給鏈上企業(yè)相互對對方的研發(fā)投入資源，因此，每個節(jié)點通過這樣的方式“捆綁在一起，共同關(guān)心新產(chǎn)品的開發(fā)，這就是一種激勵。同時，也讓供給商及早地了解產(chǎn)品要求，從而對零部件生產(chǎn)提供有效的資源，以減少不必要的庫存浪費。5.組織鼓勵。減少供給商的數(shù)量，并與主要的供給商和經(jīng)銷商保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系是制造商采取的組織鼓勵的主要措施。長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，有利于提升供給商品質(zhì)，保證來料料質(zhì)量，從而保證物流暢通，減少平安庫存。供給鏈績效評價指標分為定性和定量兩類。其中定性指標包括顧客滿意度、信息流和物流整合度

23、、供給商績效和有效風險管理。定量指標又分為兩類:一類是基于本錢的指標，包括本錢、銷售量、利潤、庫存投資率和投資回報率;另一類是基于顧客響應(yīng)的指標，包括滿足率、產(chǎn)品交貨延遲率、顧客響應(yīng)時間、訂貨周期等。建立供給鏈庫存管理績效評價體系的目的就是運用財務(wù)指標、內(nèi)部流程評價考核企業(yè)間的合作程度與經(jīng)營狀況。并通過考核結(jié)果的分析比擬，發(fā)現(xiàn)庫存管理中存在的問題，以及時采取改良措施。新寶公司已建立了客戶滿意度、準時交付率以及基于財務(wù)數(shù)據(jù)的銷售額、利潤、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)等內(nèi)部考核指標，并定期進行總結(jié)分析。庫存的管理，其實也是一個過程的管理。流程的優(yōu)化是為了通過對流程的控制、優(yōu)化來到達精細化管理的目的。系統(tǒng)的流程就好

24、比是江河，數(shù)據(jù)就是江河中的水，水的流動必須順著江河流動，不然就泛濫。作為供給鏈中庫存的真正管理者，供給鏈庫存管理機制有其自身的特點和運作方式。供需雙方必須從合作的精神出發(fā)，建立供需雙方方案協(xié)調(diào)管理的機制，明確各自的目標和責任，建立合作溝通的渠道，為供給鏈協(xié)同庫存管理提供有效的機制。建立供給鏈庫存運行機制，包括:在供給鏈節(jié)點企業(yè)之間的訂立的合同規(guī)那么、協(xié)作交易規(guī)那么、庫存信息共享規(guī)那么、處理訂單補貨規(guī)那么以及應(yīng)收應(yīng)付的財務(wù)結(jié)算規(guī)那么等與供給鏈中庫存物流運作相關(guān)的各種規(guī)那么章程。這一系列的工作均需建立在一個完善、有效的流程根底之上。新寶公司歷經(jīng)銷售業(yè)績連年翻番，已與一大批客戶、供給商建立合作伙伴關(guān)

25、系，但相關(guān)流程未得到標準完善。優(yōu)化訂單運作控制流程、采購運作控制流程對于標準供給鏈管理有著重要意義，可以使供給鏈上各節(jié)點企業(yè)信息得到有序的傳送，從而為庫存控制提供信息支持。精確的訂單信息預(yù)測可以為公司生產(chǎn)方案提供依據(jù)，使公司處于持續(xù)有序的生產(chǎn)狀態(tài)之中。為了能夠更好了解客戶信息，掌握客戶庫存情況，從而準確制定新寶公司生產(chǎn)主方案，很有必要對公司訂單運作流程進行優(yōu)化。優(yōu)化后的訂單運作控制流程，增加了訂單預(yù)測環(huán)節(jié)，在公司內(nèi)部建立自己的訂單預(yù)測系統(tǒng)，對客戶訂單定期進行預(yù)測，并形成自己的主生產(chǎn)方案。其流程如圖4.3所示，大致步驟如下:1)訂單預(yù)測:相關(guān)部門按照過往客戶訂單數(shù)量一記錄，鎖定相應(yīng)的目標客戶清單

26、，確保目標客戶的訂單數(shù)量占到總接單量的80%，同時向客戶收集未來6個月的訂單預(yù)測，并訂單預(yù)測結(jié)果發(fā)送至各相關(guān)部門。產(chǎn)方案以及出貨方案。各有關(guān)部門按生產(chǎn)方案進行訂單實施。5)出貨管理:根據(jù)出貨方案，制定出?出貨方案表?，對生產(chǎn)訂單進行確認，并安排客戶進行驗貨。1.建立和完善，.三位一體管理模式為構(gòu)建一個更為合理的采購管理框架，物流管理中心突破原有的傳統(tǒng)模式，吸取國際上先進的采購管理理念以及國內(nèi)成功的采購管理案例，從提高原料采購中心體系能力的戰(zhàn)略高度上，創(chuàng)新采購管理模式，建立“尋源執(zhí)行策略管理三位一體的管理模式(見圖4.4)。企業(yè)既要保證生產(chǎn)順利進行，使生產(chǎn)所需的原、燃料充足、及時供給，同時，也要

27、保證物料庫存不能大量囤積。優(yōu)化后的采購運作流程，增加了采購需求方案的制定。在采購運作過程中，將預(yù)測出的客戶訂單信息轉(zhuǎn)化為采購需求方案，并對需求方案進行分解，同時將需求信息與供給商共享。從而可以整個供給鏈都均處在有序的生產(chǎn)之中。優(yōu)化后的流程如圖4.5所示，大致步驟如下:l)物料需求方案制定:各分公司物流部門在每月底根據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的訂單信息情況，制定出下月原材料/物料的需求方案，并將需求方案發(fā)至相關(guān)供給商，以便供給商對所需物料提前擬訂生產(chǎn)方案。同時，供給商也對物料產(chǎn)能、供給能力、模具狀態(tài)等進行評估，并將評估信息反響至物流部門。2)下采購訂單:物流部門根據(jù)物料需求方案，依據(jù)下單分配比例，進行下單給

28、相應(yīng)的供給商，并將產(chǎn)品規(guī)格、數(shù)量、交期、質(zhì)量要求、交貨地點及其它過程控制要求等信息同時傳遞給供給商。3)來料驗證;4)供給商日常管理。4.4.1加強各部門協(xié)同合作，提高工作效率傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和部門的考核鼓勵機制，使新寶公司各部門形成了各自不同的利益重心和工作目標。這種隔離的部門關(guān)系，破壞了公司作為一個系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運作能力。為了建立快速反響機制，提高公司應(yīng)對市場變化的能力，必須實施多部門協(xié)作管理，加強公司各部門溝通合作，主要需做好以下幾點:1.打破部門間存在的壁壘，讓每一位員工都樹立起團隊精神，工作多從公司角度考慮問題，共享公司信息，防止孤島現(xiàn)象。2.在公司內(nèi)部統(tǒng)一建立起以市場為導(dǎo)向的生產(chǎn)運作思想

29、，打破原有的以生產(chǎn)為核心的生產(chǎn)運作模式，使公司內(nèi)部所有員工都能清楚地認識到企業(yè)生存和開展的根底是市場。市場需要的產(chǎn)品才是公司應(yīng)該生產(chǎn)的產(chǎn)品，一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向。3.在制訂各部門工作目標和考核方法時，要建立共同目標下的部門考核機制，使各部門的工作方向和利益趨于一致。無論是供給部門、生產(chǎn)部門還是銷售部門的利益都能直接與滿足市場需求相聯(lián)系，打破公司內(nèi)組織界限，實現(xiàn)公司作為一個有機系統(tǒng)高效運轉(zhuǎn)。4.各部門根據(jù)本部門的實際情況，制訂工作目標和工作方案，并細化目標和任務(wù)，做到分工明確，責任到人。5.公司信息系統(tǒng)建設(shè)涉及面廣，周期長，情況復(fù)雜，又橫跨各個部門的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此，各部門要本著高

30、度負責的精神，加強部門間的配合協(xié)作，在領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，密切配合，形成合力，順利完成公司的信息建設(shè)工作。4.4.2優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程，強化存貨管理強化企業(yè)內(nèi)部管理制度，提高原燃料的利用效率，降低本錢。具體實踐可采用以下方法:1.建立健全內(nèi)部管理制度。如:與合同采購員簽訂物資、設(shè)備采購終身責任追究制;建立合同員工、主任、主管經(jīng)理三級負責制;完善考核機制，變?nèi)斯苋藶橹贫裙苋恕?.在企業(yè)內(nèi)部實行內(nèi)部物流管理，降低存貨本錢，提高企業(yè)利潤。3.通過降低蘊含在整個生產(chǎn)過程中的物流本錢，如:燃料中的物流本錢，材料中的物流本錢，人力中的物流本錢，加工過程中的物流本錢，從而提高企業(yè)的整體生產(chǎn)水平和生產(chǎn)素質(zhì)，減少存

31、貨的消耗和占用，降低企業(yè)生產(chǎn)的總本錢，提高企業(yè)的盈利能力。通過企業(yè)內(nèi)部物流管理，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)過程中的資源配置，使上一道工序保證下一道工序的零庫存，逐層推進至整個工序的結(jié)束，從而減少存貨的資金占用，降低生產(chǎn)過程中的存貨庫存存貨本錢，提高企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)速度。ABC庫存分類管理法又稱為重點管理法。加強運用ABC庫存分類管理，有利于公司在進行庫存管理時，分清一個事物的眾多因素中的主次，識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較少的次要因素，將物資分為ABC三類，管理時，對金額高的A類物資，作為重點加強管理與控制;B類物質(zhì)按照通常的方法進行管理和控制;C類物資品種數(shù)量繁多，但價值不大

32、，可以采用最簡便的方法加以管理和控制。ABC庫存分類管理法的程序可以分為以下幾步:1.把各種庫存物資全年平均耗用量分別乘以它的單價，計算出各種物資耗用總量以及總金額。2.按照各品種物資消耗的金額的大小順序重新排列，并分別計算出各種物資料所占領(lǐng)用總數(shù)量和總金額的比得，即百分比。3.把消耗金額適當分段，計算各段中各項物資領(lǐng)用數(shù)占總_領(lǐng)用數(shù)的百分比，分段累計消耗金額占總金額的百分比，并根據(jù)一定的標準將它們劃分為ABC三類。其中:屬于A類的是少數(shù)價值高的、最重要的工程，這些存貨品種少，而單位價值卻較大。實際上，這類存貨的品種數(shù)大約只占全部存貨總品種數(shù)的100al左右，而從一定期間出庫的金額看，這類存貨

33、出庫的金額大約要占到全部存貨出庫總金額的70%左右。屬于C類的是為數(shù)眾多的低值工程，其特點是，從品種數(shù)量來看，這類存貨的品種數(shù)大約要占到全部存貨總品種數(shù)的70%左右，而從一定期間出庫的金額看，這類存貨出庫的金額大約只占全部存貨出庫總金額的10%左右。B類存貨那么節(jié)與這兩者之間，從品種數(shù)和出庫金額看，大約都只占全部存貨總數(shù)的20%左右。庫存信息的準確性對于進行有序的庫存管理非常重要。公司應(yīng)建立庫存產(chǎn)品定期盤點制度。應(yīng)建立庫存盤盈，盤虧財務(wù)處理制度，并以此相應(yīng)調(diào)整其庫存明細賬，使財務(wù)部門賬與實際庫存賬實一致。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要負責安排和組織庫存產(chǎn)品的定期盤點工作，并重視審閱庫存產(chǎn)品的盤點報告。在實際的庫存管理中，這里有兩種情況可以考慮運用循環(huán)盤點:1)生產(chǎn)不能停止的情況下，需要全面盤點