管理學(xué)上海開(kāi)大期末復(fù)習(xí)

1、EBA管理學(xué)期末復(fù)習(xí)（2015春）一、關(guān)于考試1、期末終結(jié)性考試形式和時(shí)限   期末考試采取半開(kāi)卷/筆試的形式?？荚嚂r(shí)限90分鐘。卷面成績(jī)100，占課程總成績(jī)的70%。題型和分值比例如下：（1）判斷題。正確的涂A，錯(cuò)誤的選B，每題1分，共15分。（2）單選題。每題1分，共15分（3）多選題。錯(cuò)選、漏選、多選，均不得分。每題2分，共10分（4）排序題。每題3分，共12分。（5）填空題。請(qǐng)?jiān)谙聞澗€處填寫(xiě)恰當(dāng)?shù)拿~，使概念完整。每題2分，共12分（6）分析題（共36分）2、形成性考核的比例  形成性考核成績(jī)占課程總成績(jī)的30%，其中包括：（1）單元練

2、習(xí)3*20%（2）案例分析（20%）（3）考勤和課堂表現(xiàn)（20%）二、終結(jié)性考試復(fù)習(xí)（一）關(guān)鍵概念（涉及填空題）1、（靜態(tài)的）組織組織是按一定目標(biāo)、原則、程序和分工組合起來(lái)的人群、團(tuán)體。  2、（動(dòng)態(tài)的）組織組織是按一定的任務(wù)和規(guī)則，對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行動(dòng)員、配置和協(xié)調(diào)。3、管理就是對(duì)組織所擁有的各種資源進(jìn)行合理的配置，通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等手段，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。4、管理者角色管理者角色指作為管理主體的管理人員，在組織體系中從事各種活動(dòng)時(shí)表現(xiàn)的立場(chǎng)、行為和作用。5、人本管理泛指在管理活動(dòng)中，始終把人放在中心的位置，在手段上，著眼于所有成員工作積極性的發(fā)揮和人力資源的優(yōu)

3、化配置；在目的上，追求人的全面發(fā)展以及由此帶來(lái)的組織效益的最優(yōu)化。6、企業(yè)再造是指對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績(jī)效的重要指標(biāo)上取得顯著性進(jìn)展。7、平衡計(jì)分法是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。8、企業(yè)文化是企業(yè)成員在較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的共有的價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱(chēng)。9、目標(biāo)管理它是一種通過(guò)科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)施組織管理任務(wù)的過(guò)程。10、決策就是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，通過(guò)制定兩個(gè)或

4、兩個(gè)以上方案，并在備選方案中選擇一個(gè)方案的分析、判斷、抉擇過(guò)程。11、計(jì)劃廣義的計(jì)劃指組織根據(jù)環(huán)境的需要和自身的特點(diǎn)，確定組織在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)，并通過(guò)計(jì)劃的編制、執(zhí)行和控制來(lái)協(xié)調(diào)、組織各類(lèi)資源以順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過(guò)程。狹義的計(jì)劃是指制定組織目標(biāo)并確定達(dá)成組織目標(biāo)所需的行動(dòng)方案。12、組織結(jié)構(gòu)就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式，以及各要素之間相互關(guān)系的一種框架體系。13、職務(wù)是指組織中某一組工作任務(wù)與職責(zé)的集合，它構(gòu)成了某一特定工作人員所需從事的全部工作內(nèi)容。14、職務(wù)設(shè)計(jì)是在對(duì)組織的目標(biāo)活動(dòng)進(jìn)行逐級(jí)分解的基礎(chǔ)上，具體確定出組織內(nèi)各項(xiàng)作業(yè)和管理活動(dòng)開(kāi)展所需設(shè)置的職務(wù)類(lèi)

5、別與數(shù)量，并指出每個(gè)職務(wù)的職責(zé)權(quán)限和任職者的條件。15、部門(mén)化即把一個(gè)組織的絕大部分成員，劃分到具有相異或相同功能的若干部門(mén)，使各個(gè)部門(mén)各司其職，使各個(gè)組織成員各有崗位、各有責(zé)任。16、管理幅度是指一個(gè)管理人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬人員數(shù)目。17、管理層次是指從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)18、集權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中。19、分權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。20、授權(quán)指上級(jí)把自己的職權(quán)授給下屬，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。21、人員配備指管理者根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定職位的數(shù)量和要求，對(duì)所需人員進(jìn)行適當(dāng)而有效的選擇、考評(píng)和培

6、訓(xùn)，并創(chuàng)造條件推動(dòng)其發(fā)展的管理活動(dòng)。22、人員配備的平衡指通過(guò)人員增減和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施，使組織的人員和工作保持動(dòng)態(tài)的匹配。23、控制就是將計(jì)劃的執(zhí)行情況和計(jì)劃的要求、目標(biāo)相對(duì)照，然后采取措施糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或適當(dāng)修改計(jì)劃，使計(jì)劃更加適合于實(shí)際情況。24、組織變革是組織為了適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的變化而對(duì)組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)以及構(gòu)成要素等適時(shí)而有效地進(jìn)行調(diào)整和修正。25、內(nèi)激勵(lì)是人們對(duì)工作本身的興趣以及從中得到的快樂(lè)，比如：對(duì)工作本身的興趣、工作對(duì)人的挑戰(zhàn)性、工作中體會(huì)到的責(zé)任感和成就感，人們從工作本身體會(huì)到的價(jià)值和意義等。26、外激勵(lì)與工作本身并不直接相關(guān)

7、，只是對(duì)于員工付出勞動(dòng)的補(bǔ)償，它對(duì)人的激勵(lì)是有限的。比如：根據(jù)員工的績(jī)效給予一定的工資、獎(jiǎng)金、福利、提升機(jī)會(huì)，以及各種形式的表?yè)P(yáng)、認(rèn)可和榮譽(yù)等。27、沖突是兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)單元在目標(biāo)上互不相容或相互排斥，從而產(chǎn)生心理上或行為上的矛盾。28、危機(jī)就是由于外界因素或組織自身因素引起的危及組織形象和生存發(fā)展的突發(fā)性和災(zāi)難性事件或事故。29、危機(jī)管理就是組織對(duì)危機(jī)進(jìn)行有效的防范和全面的處理并使其轉(zhuǎn)危為安的一整套工作過(guò)程。（二）基本原理（涉及排序題）1、組織管理四個(gè)方面職能的展開(kāi)和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，使得管理活動(dòng)在一個(gè)組織框架體系里呈現(xiàn)出一個(gè)完整的流程，這個(gè)流程的邏輯順序可以描述為：計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制。（P6

8、）2、SWOT分析是通過(guò)將外部環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)及威脅與組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)綜合分析，形成環(huán)境分析矩陣。SWOT四個(gè)英文指的分別是：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅。（P18/19）3、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)包括企業(yè)文化的表層、淺層、內(nèi)層和深層，它們分別對(duì)應(yīng)了：物質(zhì)層、行為層、制度層、精神層。(P36)4、美國(guó)學(xué)者卡羅爾提出了企業(yè)社會(huì)責(zé)任金字塔，將企業(yè)的社會(huì)責(zé)任由低到高分為四個(gè)層次，它們是：經(jīng)濟(jì)責(zé)任-法律責(zé)任-倫理責(zé)任-慈善責(zé)任（P39）5、組織的層次性決定了必須將組織目標(biāo)逐步分解成一個(gè)與之相適應(yīng)的層次體系，組織目標(biāo)層次自上而下的分解順序是：愿景、使命、戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、事業(yè)部目標(biāo)、小組目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)（P43）6、目

9、標(biāo)管理的基本過(guò)程：目標(biāo)確定、組織實(shí)施、成果評(píng)定。（P45)7、決策的一般程序：確定目標(biāo)、擬定方案、評(píng)價(jià)方案、選擇方案。(P51)8、計(jì)劃編制的程序：分析環(huán)境、確定目標(biāo)、預(yù)測(cè)計(jì)劃的前提、擬定備選方案、評(píng)價(jià)備選方案、選擇方案、制定派生計(jì)劃、編制預(yù)算。(P56)9、完整的計(jì)劃工作程序呈現(xiàn)為一個(gè)周而復(fù)始的管理循環(huán)，這種循環(huán)是在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的，PDCA揭示了這個(gè)循環(huán)過(guò)程，即：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理。(P60)10、授權(quán)的基本過(guò)程：分派任務(wù)、授予權(quán)力、明確責(zé)任。(P83)11、招聘的程序：招募、甄選、錄用、評(píng)估。(P85)12、從發(fā)展的觀點(diǎn)來(lái)看，組織是一個(gè)有機(jī)的“生長(zhǎng)體”。同人一樣，組織也有它的生命

10、周期，有它的童年、青年、壯年和老年時(shí)期。研究表明：組織的生命周期分為創(chuàng)業(yè)期、聚合期、規(guī)范期、成熟期、衰退期或再發(fā)展期。(P92)13、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該按照下列程序逐步推移：高工作、低關(guān)系高工作、高關(guān)系低工作、高關(guān)系低工作、低關(guān)系。(P102)14、行為的基本心理過(guò)程就是激勵(lì)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程是：設(shè)置需要、激發(fā)動(dòng)機(jī)、引起需要、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。(P104)15、馬斯洛最早把人的需要按其重要性和產(chǎn)生的次序分為五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。(P105)16、危機(jī)事件具有突發(fā)性和不確定性，但是它也有著自身的發(fā)展演變進(jìn)程，危機(jī)是有跡可

11、尋的，但不一定是線性發(fā)展的。危機(jī)的發(fā)展演變進(jìn)程是：潛伏期、爆發(fā)期、持續(xù)期、終止期。（P127）17、在管理實(shí)踐中，控制的基本過(guò)程一般包括四個(gè)步驟：確定控制標(biāo)準(zhǔn)；衡量實(shí)際工作；分析衡量結(jié)果；采取管理行動(dòng)。（P138-143）18、美國(guó)的管理學(xué)家科維提出時(shí)間管理的“四象限”法，這種方法按照重要和緊急兩個(gè)不同的緯度，把工作分為四個(gè)“象限”，這四個(gè)象限依次是：既緊急又重要、不緊急但重要、既不緊急也不重要、緊急但不重要。(P154)19、團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建和發(fā)展一般要經(jīng)歷成立、動(dòng)蕩、規(guī)范、高效和調(diào)整五個(gè)階段。(P176-178)20、創(chuàng)業(yè)過(guò)程劃分為七個(gè)階段，分別是：創(chuàng)意期、種子期、啟動(dòng)期、成長(zhǎng)期、擴(kuò)張期、成熟期

12、及衰退期。(P187-188)階段。(P191-192)21、創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)識(shí)別過(guò)程可分為五個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、孵化階段、洞察階段、評(píng)價(jià)階段、闡述（三）參考案例1、美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織結(jié)構(gòu)（參見(jiàn)教材74）公司為什么要進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組？重組以后采用的是什么類(lèi)型的組織機(jī)構(gòu)？為什么總裁要撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)、分公司經(jīng)理對(duì)總裁抱怨的真正原因是什么？總裁應(yīng)該如何消除分公司經(jīng)理的抱怨？分析提示：（1）總裁為什么要重組公司？背景和原因是：A、公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大了B、公司經(jīng)營(yíng)地域擴(kuò)大了C、各個(gè)職能部門(mén)之間缺乏有效協(xié)調(diào)D、各個(gè)職能部門(mén)出現(xiàn)了本位主義傾向，無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)整體負(fù)責(zé)E、帶有集權(quán)傾向的組織機(jī)構(gòu)，使公司

13、不能對(duì)市場(chǎng)變化做出快速的反應(yīng)    （2）重組以后的組織結(jié)構(gòu)形式是事業(yè)部制。（3）總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這涉及到集權(quán)和分權(quán)的問(wèn)題，其根本目的在于加強(qiáng)總裁對(duì)公司的控制。因?yàn)榭偛靡庾R(shí)到重組后以分權(quán)為主的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致他在分權(quán)的路上越走越遠(yuǎn)了。（4）原因是利益沖突。實(shí)行公司重組后，總裁開(kāi)始感到對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了。分公司在采購(gòu)和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略。建議：加強(qiáng)協(xié)調(diào)和溝通；教育培訓(xùn)；參與管理決策。從而讓分公司經(jīng)理認(rèn)識(shí)到公司面臨的問(wèn)題，減少阻力。2、劉工程師為什么要另謀出路（參見(jiàn)教材111）劉工

14、程師為什么意欲辭職？這一事件對(duì)管理工作有何啟示？分析提示：對(duì)技術(shù)科年終分配方案感到不滿意，覺(jué)得不公平。公平理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響。員工不僅會(huì)將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行橫向比較，還會(huì)把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過(guò)去進(jìn)行縱向的比較。如果兩種比值相等，就會(huì)產(chǎn)生公平感；如果不相等，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。啟示：（從如何克服不公平方向思考）具體見(jiàn)P112公平理論與管理。A加強(qiáng)基礎(chǔ)管理：建立合理的薪酬體系，完善績(jī)效考核體系B、改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法C、加強(qiáng)教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較，并且通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，在組織內(nèi)部形成一種爭(zhēng)

15、績(jī)效、比奉獻(xiàn)的文化氛圍。3、亞通公司的沖突（參見(jiàn)教材126）亞通公司沖突的根源和類(lèi)型分別是什么？你對(duì)解決亞通公司的沖突有什么好的建議？分析提示：（1）根源：A、文化因素：日本的企業(yè)文化未必適合中國(guó)，兩國(guó)的價(jià)值觀不同。B、結(jié)構(gòu)因素：部門(mén)之間溝通障礙C、人格因素（2）類(lèi)型：現(xiàn)實(shí)性沖突、破壞性沖突。（3）建議：A、實(shí)施跨文化管理 B、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)C、加強(qiáng)教育與培訓(xùn)，改善性格，完善技巧。4、玩具與獎(jiǎng)品（參見(jiàn)教材107）你怎么看這個(gè)實(shí)驗(yàn)的結(jié)果？如何解釋這種現(xiàn)象？分析提示：（1）只給玩具的一組小朋友覺(jué)得玩具很好玩，繼續(xù)享受玩玩具給他們帶來(lái)的快樂(lè)；而給額外獎(jiǎng)品的一組小朋友對(duì)玩玩具逐漸

16、失去了興趣，把注意力轉(zhuǎn)向了獎(jiǎng)品，從而減少了玩具給人帶來(lái)愉悅的感受的體驗(yàn)。（2）可以用雙因素理論來(lái)解釋這種現(xiàn)象。玩具相當(dāng)于工作，獎(jiǎng)品相當(dāng)于工作之外的獎(jiǎng)金。完成工作，從工作中感受其價(jià)值和意義是對(duì)人的激勵(lì)，屬于內(nèi)激勵(lì)，這種激勵(lì)不會(huì)因?yàn)橥獠凯h(huán)境的變化，外界刺激與否而減弱、消退，會(huì)長(zhǎng)久保持。相反因?yàn)橥婢?、工作本身之外給予的獎(jiǎng)金、福利、提升機(jī)會(huì)等，是外激勵(lì)，外激勵(lì)會(huì)隨著激勵(lì)、刺激程度的下降而逐漸消退，不可重復(fù)，不可持續(xù)。這就告訴我們?cè)诩?lì)過(guò)程中要特別注意工作激勵(lì)，運(yùn)用工作激勵(lì)等內(nèi)激勵(lì)手段去調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，增加員工工作熱情。同時(shí)運(yùn)用外激勵(lì)：表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)等。只有將內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)有效地結(jié)合運(yùn)用才能真正

17、的提高員工的積極性，達(dá)到真正激勵(lì)的目的。5、上班遲到以后（參見(jiàn)教材119）主任在與下屬溝通時(shí)，表現(xiàn)出何種自我狀態(tài)？這種自我狀態(tài)的個(gè)性特征是什么？如果你是這位主任，你會(huì)作出如何反應(yīng)？如果你是這位下屬，你又該如何反應(yīng)？分析提示：（1）父母自我狀態(tài)。其特征是權(quán)威和優(yōu)越感P118（2）如果我是這位主任，應(yīng)該轉(zhuǎn)變成成人自我狀態(tài)。首先去了解情況，然后尊重員工，給予解釋的機(jī)會(huì)。P119（3）如果我是這位下屬，應(yīng)該確立成人自我狀態(tài)，同時(shí)應(yīng)該避免激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面情緒。（無(wú)標(biāo)準(zhǔn)答案，能夠自圓其說(shuō)就行）6、升任公司總裁后的思考（參見(jiàn)附錄）附錄：升任公司總裁后的思考    郭寧最

18、近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在準(zhǔn)備接任此職位的前一天晚上，他感慨萬(wàn)千，回憶起自己在該公司工作二十年的情況。    大學(xué)里他學(xué)的是工業(yè)管理專(zhuān)業(yè)，畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。開(kāi)始他每天手忙腳亂，經(jīng)過(guò)努力學(xué)習(xí)和監(jiān)督長(zhǎng)的幫助，最后勝任了工作。經(jīng)過(guò)半年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長(zhǎng)工作。可是，當(dāng)時(shí)公司沒(méi)有提升他為監(jiān)督長(zhǎng)，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的管理工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，還得

19、做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議，而沒(méi)有多少時(shí)間去從事技術(shù)工作。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)已基本過(guò)時(shí)，于是他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊(cè)也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對(duì)此都完成得很出色。幾年后，他將這些工作交給助手。自己可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，花更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理六年之后，公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任這一職務(wù)。在同另外五名競(jìng)爭(zhēng)者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任這一新職位的能力，但由

20、于此高級(jí)職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時(shí)碰到了不少麻煩。但是，經(jīng)過(guò)努力，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績(jī)。又被調(diào)任負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管時(shí)，他應(yīng)該自信自己有能力處理可能出現(xiàn)的任何情況，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。因此，他想到自己明天就要上任了，他不免對(duì)今后數(shù)月的情況感到擔(dān)憂！問(wèn)題：你覺(jué)得他能很快勝任總裁一職嗎？請(qǐng)你說(shuō)出理由。你對(duì)他勝任總裁的工作有哪些好的建議？分析提示：能夠很快勝任。理由：（1）從郭寧的職業(yè)生涯發(fā)展來(lái)看，從基層-中層-高層，從技術(shù)（助理監(jiān)督）-部門(mén)經(jīng)理（裝

21、配部經(jīng)理）-到負(fù)責(zé)某一職能領(lǐng)域的副總裁（規(guī)劃副總裁、生產(chǎn)副總裁），已經(jīng)具備了統(tǒng)馭全局的工作經(jīng)驗(yàn)和工作能力，擁有了豐富的人脈關(guān)系和群眾基礎(chǔ)。（2）從他的工作表現(xiàn)來(lái)看，他在不同的層次的不同管理崗位上，他不斷能夠不斷接受新的挑戰(zhàn)、善于學(xué)習(xí)、勇于探索，努力適應(yīng)，并做出成績(jī)，相信也能很快接受總裁職位的挑戰(zhàn)。建議：（1）從心理方面，他應(yīng)該盡快轉(zhuǎn)換角色；（2）從工作方職責(zé)面，他應(yīng)該將精力放在該公司的戰(zhàn)略管理，注重公司總體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，還要注重對(duì)外關(guān)系工作；（3）從能力方面，他必須提高自己戰(zhàn)略管理、組織管理、人際關(guān)系等方面的能力，提高其對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。附錄：考前練兵一、判斷題

22、1、管理者只要具備了合法性的身份就一定能夠發(fā)揮某一方面管理角色的作用。管理者的角色還取決于他的技能以及自身的個(gè)人特質(zhì)。2、組織界限是指可以識(shí)別的有形界限。組織界限包括有形的界限和無(wú)形的界限。3、人力資源對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)在于高層管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的價(jià)值。更主要在于各個(gè)層次員工的整體價(jià)值。4、控制工作貫穿在管理的全過(guò)程之中。5、平衡計(jì)分卡以財(cái)務(wù)指標(biāo)體系為主，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行準(zhǔn)確有效評(píng)價(jià)，大大推動(dòng)了企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的改進(jìn)。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度6、企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵是“公益”“慈善”。已由公益、慈善轉(zhuǎn)為對(duì)利益相關(guān)主體負(fù)責(zé)，即企業(yè)針對(duì)消費(fèi)者、員工、供應(yīng)商、社區(qū)、社會(huì)組織，

23、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者等利益相關(guān)者制定不同的社會(huì)責(zé)任目標(biāo)和內(nèi)容。7、組織文化的隱性內(nèi)容是組織文化的根本，在建設(shè)組織文化時(shí)，要以隱性內(nèi)容作為根本點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。8、對(duì)那些難以量化的定性目標(biāo)是無(wú)法衡量的。定性目標(biāo)雖然無(wú)法量化，但不能量化不等于不能衡量。9、戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃是組織計(jì)劃在不同部門(mén)的分解。層次10、戰(zhàn)術(shù)決策是指屬于日?；顒?dòng)中有關(guān)提高效率、合理組織業(yè)務(wù)活動(dòng)等方面的決策，多為程序性決策。業(yè)務(wù)11、組織分化就是在分工的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)各層次、各部門(mén)和各職位之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。整合12、為了達(dá)到組織活動(dòng)的有效性，組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該盡可能增加縱向等級(jí)數(shù)。減少13、職能部門(mén)行使參謀職權(quán)，其職責(zé)是提供建議而不是

24、指揮。參謀14、受權(quán)人所承擔(dān)的是最終職責(zé)。授權(quán)人15、一般來(lái)說(shuō)，機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境運(yùn)作中最為有效；有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。16、人員配備的供需失衡是指組織中某類(lèi)人員供不應(yīng)求，而另一類(lèi)人員供過(guò)于求。結(jié)構(gòu)17、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種客觀存在。不存在18、危機(jī)管理就是組織對(duì)危機(jī)進(jìn)行全面處理的工作過(guò)程。有效防范和全面的處理并使其轉(zhuǎn)危為安的一整套工作過(guò)程。19、實(shí)際績(jī)效出現(xiàn)正偏差是因?yàn)閱T工努力工作的結(jié)果。也隱藏著負(fù)面因素，如運(yùn)氣好或者標(biāo)準(zhǔn)低20、現(xiàn)場(chǎng)控制是一種管理者與被管理者面對(duì)面進(jìn)行的控制活動(dòng)，它不僅要求管理人員具有較高的素質(zhì)，還要求有高度的集權(quán)。管理

25、人員應(yīng)當(dāng)擁有相應(yīng)的職權(quán)21、對(duì)工作的拖延處理實(shí)質(zhì)就是官僚主義和效率低下。拖延分為積極拖延和消極拖延22、帕金森法則認(rèn)為生活中80%的結(jié)果幾乎源于20%的活動(dòng)。帕累托23、人際交往中的“馬太效應(yīng)”表現(xiàn)在：密者密上加親，疏者疏而愈遠(yuǎn)。24、否定性反饋應(yīng)該指向接受者不可控制的行為。可控25、如果管理者尚未獲得充足的信息，或者當(dāng)管理者正處于負(fù)面情緒狀態(tài)時(shí)，反饋的“良機(jī)”意味著“一定程度的推遲”。26、班組現(xiàn)場(chǎng)管理就是班組生產(chǎn)管理。班組現(xiàn)場(chǎng)管理從屬于班主生產(chǎn)管理。27、創(chuàng)設(shè)一家新企業(yè)最容易也是最成功的方式就是設(shè)計(jì)一種獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，即開(kāi)發(fā)有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的全新創(chuàng)意。28、當(dāng)創(chuàng)業(yè)者對(duì)某個(gè)領(lǐng)域有很深入的了解

26、，那么他對(duì)該領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)比別人就有更高的警覺(jué)性。29、任何一個(gè)商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、贏利方式構(gòu)成的三維立體模式。30、帕累托定律提示管理者，不要給一項(xiàng)工作安排太多的時(shí)間，而要嚴(yán)格規(guī)定完成期限。帕金森31、選擇合適的場(chǎng)合進(jìn)行反饋很重要，一般來(lái)說(shuō)“一對(duì)一”的反饋效果最佳。32、成功創(chuàng)業(yè)者的超人動(dòng)機(jī)在于對(duì)地位和權(quán)力的需求。獲取成功的渴望33、在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，職務(wù)的工作范圍，要盡量窄。適當(dāng)34、部門(mén)劃分必須以效率為前提，力求量多。少35、在組織規(guī)模既定的情況下，管理層次與管理幅度成正比。反比36、高層主管的管理幅度應(yīng)較大些，基層主管的管理幅度可適當(dāng)減少些。小些，多些37、人

27、員的開(kāi)發(fā)就是從組織外部招聘組織所需的人員。和內(nèi)部38、對(duì)人員的考評(píng)是由被考評(píng)者的直接上級(jí)進(jìn)行的。自我、上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)、客戶39、事業(yè)部制的組織形式適用各種規(guī)模的企業(yè)。適合規(guī)模大的40、管理者授權(quán)時(shí)，要承擔(dān)最終職責(zé)。41、扁平型組織是指管理層次多而管理幅度小的組織結(jié)構(gòu)。高聳型42、9.9風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者工作效果最佳。沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)性的證據(jù)證明在任何條件下9.9風(fēng)格都是最有效的。43、強(qiáng)化就是通過(guò)不斷改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)某種行為的過(guò)程?；蛘邷p弱或消失44、實(shí)踐證明：根據(jù)組織的實(shí)際和員工的行為狀況，不定期、不定量地實(shí)施強(qiáng)化，會(huì)提高強(qiáng)化的作用。45、決定獎(jiǎng)金激勵(lì)功能的是獎(jiǎng)金的數(shù)量。形式、時(shí)間46、

28、激勵(lì)因素是以工作為核心的。47、公平理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬（自己的實(shí)際收入）的影響；而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬（自己的收入與自己的勞動(dòng)之比值）的影響。48、在危機(jī)處理過(guò)程中，態(tài)度比事實(shí)更重要。49、薪酬體系的設(shè)計(jì)，不僅要保證內(nèi)部的公平公正性，同時(shí)也要考慮外部的平衡性。50、相互作用分析理論認(rèn)為：一個(gè)人的個(gè)性有三種自我狀態(tài)構(gòu)成：即“父母自我狀態(tài)”、“成人自我狀態(tài)”和“兒童自我狀態(tài)”，這三種自我狀態(tài)指的是不同的年齡狀態(tài)。心理51、控制標(biāo)準(zhǔn)的多元性要求控制標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量盡量多一些。適中52、確定適宜的衡量頻度和時(shí)間節(jié)點(diǎn)所需考慮的主要因素是計(jì)劃規(guī)定的進(jìn)度和結(jié)點(diǎn)。53、在現(xiàn)

29、代管理實(shí)踐中，管理常常被視為多項(xiàng)基本職能的結(jié)合體，管理過(guò)程被劃分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等過(guò)程。控制是一次管理循環(huán)過(guò)程的終點(diǎn)。也是下一次的管理循環(huán)的起點(diǎn)。54、組織界限的滲透性強(qiáng)，則表明它的開(kāi)放程度相對(duì)大，同環(huán)境的相互作用的頻率相對(duì)高，反之則低。55、任何權(quán)力都有一個(gè)相對(duì)的邊際范圍，它的有效性都只能表現(xiàn)在一定的范圍之內(nèi)。56、企業(yè)再造的內(nèi)涵從原先單純針對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程再造逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)企業(yè)進(jìn)行整體的再造，并隨著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)一步延伸至對(duì)企業(yè)外部業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)再造。57、目標(biāo)的制定具有嚴(yán)肅性，確定之后不能修改?？梢哉{(diào)整58、企業(yè)社會(huì)責(zé)任的義務(wù)對(duì)象就是企業(yè)外部對(duì)象，如債券人、消費(fèi)者或客戶、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、社

30、區(qū)、政府等。企業(yè)內(nèi)部對(duì)象59、企業(yè)社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)不僅是政府和社會(huì)公眾對(duì)企業(yè)提出的外在要求，而且也是企業(yè)為了能夠在社會(huì)上獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存和發(fā)展、提高自身綜合實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)能力而贏得社會(huì)認(rèn)同與尊重的重要方式。60、當(dāng)組織面臨環(huán)境的不確定性很高時(shí)，指令性計(jì)劃更有效。指導(dǎo)性二、單選題1、下列哪個(gè)選項(xiàng)是正式組織的基礎(chǔ)CA、協(xié)作意愿B、共同目標(biāo)C、信息溝通D、人際關(guān)系2、下列不屬于企業(yè)實(shí)物資源的是 BA、先進(jìn)的設(shè)備B、知識(shí)技術(shù)資產(chǎn)C、分銷(xiāo)系統(tǒng)D、物流配送系統(tǒng)3、企業(yè)的核心資源是BA、知識(shí)技術(shù)資產(chǎn)B、人力資源C、實(shí)物資源D、財(cái)力資源4、特定外部環(huán)境因素對(duì)企業(yè)組織的影響是BA、間接的、迅速的B、直接的、迅

31、速的C、直接的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的D、間接的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的5、SO策略指的是 AA、機(jī)會(huì)、優(yōu)勢(shì)組合B、機(jī)會(huì)、劣勢(shì)組合C、威脅、優(yōu)勢(shì)組合D、威脅、劣勢(shì)組合6、ST策略指的是CA、機(jī)會(huì)、優(yōu)勢(shì)組合B、機(jī)會(huì)、劣勢(shì)組合C、威脅、優(yōu)勢(shì)組合D、威脅、劣勢(shì)組合7、在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中，屬于滯后指標(biāo)的是AA、財(cái)務(wù)B、顧客C、內(nèi)部流程D、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)8、決策程序的首要環(huán)節(jié)是BA、選擇方案B、確定目標(biāo)C、擬定方案D、評(píng)價(jià)方案9、按計(jì)劃的彈性程度分類(lèi)，計(jì)劃可以分為BA、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃等B、指令性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃C、綜合計(jì)劃和專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃D、長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃和即時(shí)計(jì)劃10、企業(yè)高層管理人員對(duì)于哪類(lèi)

32、決策可以不必投入過(guò)多的精力，以避免事無(wú)巨細(xì)的局面產(chǎn)生。AA、程序性決策B、非程序性決策C、戰(zhàn)略決策D、無(wú)法確定11、對(duì)于不同層次的管理者具有相等重要性的管理技能是CA、技術(shù)技能   B、概念技能   C、人際關(guān)系技能  D、診斷技能12、每一個(gè)管理者都要經(jīng)歷一個(gè)逐步成長(zhǎng)、不斷成熟的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程可以分成“轉(zhuǎn)型、成長(zhǎng)和成熟”三個(gè)階段。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，在他就任之初，其主要的任務(wù)是BA、培養(yǎng)駕馭復(fù)雜關(guān)系的技能和有效運(yùn)用權(quán)力的技能B、在身份轉(zhuǎn)變之后的工作體驗(yàn)中逐步實(shí)現(xiàn)角色的調(diào)整C、讓自己的工作卓有成效以實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的進(jìn)一步

33、提升D、通過(guò)創(chuàng)新對(duì)組織績(jī)效和組織發(fā)展做出貢獻(xiàn)13、換一件工作是最佳的休息方法，兩件工作之間的轉(zhuǎn)換，有助于精力的調(diào)整。下列哪一種做法體現(xiàn)了這種運(yùn)用時(shí)間的藝術(shù)BA、見(jiàn)縫插針B、間作套種C、運(yùn)用帕金森法則D、遵循帕累托定律14、借用心理學(xué)上移情這樣一個(gè)概念，要求在溝通時(shí)BA、考慮容易分散注意力的其他事情          B、把自己放在說(shuō)話者的位置上C、客觀地傾聽(tīng)對(duì)方的信息內(nèi)容而不作判斷    D、吃透非言語(yǔ)媒介所傳遞的含義15、班組現(xiàn)場(chǎng)管理的核心要素被概括為5

34、M1E，其中E是指DA、人員B、設(shè)備C、原材料D、環(huán)境16、把必要用的物品依規(guī)定位放置整齊并加以標(biāo)識(shí)，這是5S管理中哪一個(gè)方面的要求BA、整理（SEIRI）B、整頓（SEITON）C、清掃（SEISO）D、清潔（SEIKETU）17、將工作場(chǎng)所的任何物品區(qū)分為有必要和沒(méi)有必要的，現(xiàn)場(chǎng)只保留必需的物品，從而做到現(xiàn)場(chǎng)無(wú)不用之物，這是5S管理中哪一個(gè)方面的要求AA、整理（SEIRI）B、整頓（SEITON）C、清掃（SEISO）D、清潔（SEIKETU）18、創(chuàng)業(yè)者已基本確定適合自己開(kāi)發(fā)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，開(kāi)始尋找適合的合作伙伴并吸收各種社會(huì)資源，但創(chuàng)業(yè)企業(yè)尚未組建，此時(shí)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)處于哪一個(gè)時(shí)期CA、創(chuàng)意期B

35、、啟動(dòng)期C、種子期D、觀望期19、將創(chuàng)意變?yōu)樽罱K形式的過(guò)程，也就是將創(chuàng)意變?yōu)橛袃r(jià)值的產(chǎn)品、新服務(wù)或新的商業(yè)理念，這是機(jī)會(huì)識(shí)別的哪一個(gè)階段DA、孵化階段B、評(píng)價(jià)階段C、洞察階段D、闡述階段20、許多從小發(fā)展到大的企業(yè)，在其發(fā)展之初通常采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)所具有的最大優(yōu)點(diǎn)是DA、能夠充分發(fā)揮專(zhuān)家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益B、加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專(zhuān)業(yè)人才與專(zhuān)業(yè)設(shè)備的利用率C、每個(gè)下級(jí)能夠得到多個(gè)上級(jí)的工作指導(dǎo)，管理工作細(xì)致深入D、命令統(tǒng)一、指揮靈活、決策迅速、管理效率較高21、一個(gè)冶煉廠，設(shè)立了熔煉、沖壓、制管、精軋等車(chē)間和檢驗(yàn)、包裝、發(fā)運(yùn)等部門(mén)，這種部門(mén)化的依據(jù)是AA、工

36、藝流程B、顧客C、產(chǎn)品D、職能22、下列哪種情形不應(yīng)該考慮促進(jìn)組織的分權(quán)DA、組織規(guī)模擴(kuò)大   B、組織活動(dòng)分散化  C、組織環(huán)境復(fù)雜多變   D、維護(hù)政策與命令的一致性23、小陳是一家合資公司的職員，在日常工作中，他經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)、有時(shí)甚至相互沖突的命令。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的本質(zhì)原因很可能是DA、該公司在組織設(shè)計(jì)上層次過(guò)多B、該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了直線職能型結(jié)構(gòu)C、該公司在運(yùn)作上出現(xiàn)了越級(jí)指揮D、該公司在運(yùn)作過(guò)程中有意或無(wú)意違背了統(tǒng)一指揮的原則24、在組織發(fā)展的聚合期，通過(guò)分工形成了專(zhuān)業(yè)化的集權(quán)指揮，整頓混亂

37、。但這種集權(quán)指揮的管理方式會(huì)使中下層管理者漸生不滿，高層領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)指揮與中下層管理者的自主性要求之間的矛盾開(kāi)始出現(xiàn)，從而產(chǎn)生了所謂的BA、領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)  B、自主性危機(jī)   C、失控危機(jī)   D、僵化危機(jī)25、隨著組織的發(fā)展，組織活動(dòng)日益復(fù)雜，管理問(wèn)題日益凸現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者難以通過(guò)個(gè)人管理來(lái)解決這些問(wèn)題，因此，在創(chuàng)業(yè)階段的后期就會(huì)產(chǎn)生AA、領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)  B、自主性危機(jī)   C、失控危機(jī)   D、僵化危機(jī)26、下列哪個(gè)選項(xiàng)適合于縮小管理幅度CA、工作

38、簡(jiǎn)單而穩(wěn)定      B、工作內(nèi)容相似程度較高  C、管理者需要處理的非管理事務(wù)較多D、工作的計(jì)劃程度較高27、任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)者始終關(guān)心任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣，在管理方格圖中居于何種位置AA、9.1B、1.1C、1.9D、9.928、如果在工作中你的領(lǐng)導(dǎo)非常信任和賞識(shí)你，授予你一定的權(quán)力、責(zé)任，讓你在具有挑戰(zhàn)性的工作中充分發(fā)揮你的創(chuàng)造力，這類(lèi)措施是AA、激勵(lì)因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素 29、如果你的老板為了留住你這樣的人才，給你增加工資、提高待遇、改善工作環(huán)境，你認(rèn)為這樣就能挽留住你

39、嗎？從本質(zhì)上講，這類(lèi)措施是雙因素理論中的哪種因素BA、激勵(lì)因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素 30、管理者用表?yè)P(yáng)、贊賞、增加工資、提高待遇、分配有意義的工作等手段來(lái)刺激員工的積極行為，使其得到發(fā)揚(yáng)光大，這種做法是AA、正強(qiáng)化  B、負(fù)強(qiáng)化  C、懲罰  D、自然消退31、如果你在工作中十分賣(mài)力，但目的只是為了避免不受上司的批評(píng)，根據(jù)“強(qiáng)化理論”分析，這是哪一種強(qiáng)化方式的結(jié)果BA、正強(qiáng)化  B、負(fù)強(qiáng)化  C、懲罰  D、自然消退32、如果你是一位公司的高級(jí)主管，

40、當(dāng)看到所不愿和不希望看到的行為發(fā)生時(shí)，你采取的態(tài)度是不理不睬，視而不見(jiàn)、聞而不聽(tīng)，不讓當(dāng)事人有“人來(lái)瘋”的機(jī)會(huì)，讓他慢慢感到其行為的不被認(rèn)同，這種做法是DA、正強(qiáng)化  B、負(fù)強(qiáng)化  C、懲罰  D、衰減33、危機(jī)事件的蔓延期指的是CA、潛伏期  B、爆發(fā)期  C、持續(xù)期  D、終止期34、針織服裝商店設(shè)童裝部、女裝部、男裝部，這種部門(mén)化的方法是AA、顧客部門(mén)化B、產(chǎn)品部門(mén)化C、職能部門(mén)化D、地區(qū)部門(mén)化35、“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”是下列哪種組織結(jié)構(gòu)的基本思想AA、事業(yè)部制B、職

41、能制C、直線制D、直線職能制36、制造企業(yè)將工程、會(huì)計(jì)、制造、人事和采購(gòu)等專(zhuān)家分別組合到不同的部門(mén)中來(lái)建立工廠的組織結(jié)構(gòu)，這種劃分部門(mén)的依據(jù)是AA、職能B、顧客C、產(chǎn)品D、人數(shù)37、比較適用于航天航空企業(yè)、工程建設(shè)企業(yè)和大型活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式是CA、直線職能制  B、事業(yè)部制  C、矩陣制  D、控股型制38、在組織發(fā)展的成熟期，組織提高了規(guī)范化程度，但隨著規(guī)范化程度的提高，各種規(guī)章制度日趨復(fù)雜，最終會(huì)導(dǎo)致文牘主義盛行，管理效率下降，這樣，在成熟期的后期，組織就會(huì)出現(xiàn)所謂的DA、領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)  B、自主性危機(jī) 

42、;  C、失控危機(jī)   D、僵化危機(jī)39、招聘的一般程序是AA、招募-甄選-錄用-評(píng)估     B、招募-評(píng)估-甄選-錄用C、人員需求預(yù)測(cè)-人員選聘-人員考評(píng)-人員培訓(xùn)-保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡D、人員需求預(yù)測(cè)-人員選聘-保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡40、當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理層次與管理幅度存在著（）關(guān)系。DA、相關(guān)   B、無(wú)關(guān)  C、正比  D、反比41、一般來(lái)說(shuō)，下列哪種領(lǐng)導(dǎo)行為可能帶來(lái)更多的曠工、事故和抱怨AA、高關(guān)心組織與低

43、關(guān)心人B、高關(guān)心組織與高關(guān)心人C、低關(guān)心組織與低關(guān)心人D、低關(guān)心組織與高關(guān)心人42、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論在分析領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖時(shí)加入的第三個(gè)因素是CA、領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度B、環(huán)境的穩(wěn)定程度C、被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度D、工作的明確性程度43、通過(guò)建立一定法規(guī)或以上級(jí)的命令限制沖突，它雖然可收效于一時(shí)，但并沒(méi)有消除沖突的根源，這種處理沖突的方法是AA、壓制 B、第三者裁判     C、教育        D、重組群體44、由沖突雙方的共同上級(jí)來(lái)裁決，這種處理沖突的方法是A

44、A、第三者裁判      B、拖延    C、和平共處        D、教育45、沖突各方本著求同存異的精神，不把意見(jiàn)分歧公開(kāi)化以避免沖突的激化，這種處理沖突的方法是CA、妥協(xié)B、不予理睬C、和平共處D、協(xié)商46、財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容中，屬于前饋控制的是AA、財(cái)務(wù)預(yù)算B、審計(jì)C、財(cái)務(wù)報(bào)表分析D、現(xiàn)金流量分析47、控制的最高境界是（  ），因?yàn)樗^好地解決了一個(gè)控制舉措“滯后”的問(wèn)題，避免由于失效的信息

45、反饋而造成的糾偏失誤。CA、現(xiàn)場(chǎng)控制   B、反饋控制  C、前饋控制  D、間接控制 48、一般情況下，企業(yè)可以對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)銷(xiāo)路作一定的預(yù)測(cè)，得出各種銷(xiāo)路可能存在的概率，以此確定開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)程度，這種決策稱(chēng)為CA、確定型決策B、不確定型決策C、風(fēng)險(xiǎn)型決策D、無(wú)法確定49、評(píng)價(jià)一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化，其主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)是CA、制度層B、物質(zhì)層C、精神層D、行為層50、組織文化的核心和靈魂是CA、制度層B、物質(zhì)層C、精神層D、行為層51、5項(xiàng)修煉的核心是DA、自我超越B、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和改善心智模式 &

46、#160;   C、建立共同愿景D、系統(tǒng)思考52、跨文化管理最基本的方法是DA、文化融合B、克服地方狹隘主義C、克服種族中心主義D、實(shí)施本土化策略53、計(jì)劃工作的基礎(chǔ)是DA、進(jìn)行決策 B、編制計(jì)劃C、實(shí)施計(jì)劃D、確定目標(biāo)54、計(jì)劃的核心性工作是AA、進(jìn)行決策 B、編制計(jì)劃C、實(shí)施計(jì)劃D、確定目標(biāo)55、一個(gè)企業(yè)在兼并過(guò)程中面臨的裁員決策屬于BA、程序性決策B、非程序性決策C、戰(zhàn)略決策D、不確定型決策56、西蒙決策模型提出了AA、有限理性條件下的令人滿意準(zhǔn)則B、完全理性條件下的令人滿意準(zhǔn)則C、有限理性條件下的最優(yōu)準(zhǔn)則D、完全理性條件下的最優(yōu)準(zhǔn)則57

47、、企業(yè)具體管理活動(dòng)的決策，如采購(gòu)決策、銷(xiāo)售決策等，一般都屬于BA、戰(zhàn)略決策B、戰(zhàn)術(shù)決策C、業(yè)務(wù)決策D、無(wú)法確定58、在商界流傳甚廣的“30秒鐘電梯理論”或稱(chēng)“電梯演講”，涉及到哪一項(xiàng)管理藝術(shù)CA、用人藝術(shù)B、授權(quán)藝術(shù)C、時(shí)間管理的藝術(shù)D、有效激勵(lì)的藝術(shù)59、運(yùn)用時(shí)間“四象限”法的關(guān)鍵是區(qū)分事件的重要性與緊急性，根據(jù)輕重緩急，把精力主要放在（）的事務(wù)處理上，合理安排時(shí)間，爭(zhēng)取工作效率的提升。BA、重要緊急B、重要不緊急C、緊急不重要D、不緊急不重要60、根據(jù)時(shí)間管理的“四象限”法，管理者最需要關(guān)注的是BA、象限的工作B、象限的工作C、象限的工作D、象限的工作三、多選題1、劉邦手下有韓信、蕭何、張

48、良等幾員大將，韓信有將才，劉邦將用兵之權(quán)交給了韓信；蕭何心思縝密，行為謹(jǐn)慎小心，劉邦把糧草等后備物資的籌劃、運(yùn)輸交給了蕭何；張良足智多謀，老謀深算，成了幫助劉邦籌帷幄的謀士。劉邦的這種用人藝術(shù)體現(xiàn)了ABA、知人善用B、用人所長(zhǎng)C、不拘一格D、養(yǎng)用結(jié)合E、動(dòng)態(tài)平衡2、一般企業(yè)中，班組基礎(chǔ)管理是圍繞哪些主要領(lǐng)域的相應(yīng)管理工作和活動(dòng)開(kāi)展的 ABCDEA、規(guī)章制度B、定額管理C、標(biāo)準(zhǔn)化工作D、計(jì)量管理E、原始記錄3、蒂蒙斯教授提出了一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)具有以下特征ABCDA、很能吸引顧客B、能在商業(yè)環(huán)境中行得通C、必須在機(jī)會(huì)窗口存在期間被實(shí)施D、創(chuàng)業(yè)者必須有資源和技能才能創(chuàng)立業(yè)務(wù)E、創(chuàng)業(yè)者具有先

49、驗(yàn)知識(shí)、創(chuàng)業(yè)警覺(jué)性和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)4、對(duì)于哪些工作，管理者可以采取拖延暫緩的策略ACA、沒(méi)有期限壓力的工作B、即將到期的任務(wù)C、缺乏必要信息的工作D、可以委派自己的直接下屬去做的工作E、非管理性事務(wù)5、屬于“既緊急又重要”的工作是ABCDA、客戶投訴B、即將到期的任務(wù)C、重大項(xiàng)目的談判D、財(cái)務(wù)危機(jī)E、制訂防范措施6、在傾聽(tīng)時(shí)，引導(dǎo)對(duì)方話題可運(yùn)用的策略是ABCA、適當(dāng)運(yùn)用體語(yǔ)B、復(fù)述對(duì)方的觀點(diǎn)C、適時(shí)追問(wèn)D、分心的舉止E、專(zhuān)注傾聽(tīng)7、概念技能是指能夠洞察組織與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性，并在此基礎(chǔ)上加以分析、判斷、抽象、概括并迅速做出正確決斷的能力。下列屬于管理者概念技能的是ABCA、對(duì)復(fù)雜環(huán)境和管理問(wèn)

50、題的觀察、分析能力B、對(duì)全局性的、戰(zhàn)略性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的重大問(wèn)題處理與決斷的能力C、對(duì)突發(fā)性緊急處境的應(yīng)變能力D、了解并滿足下屬需要、進(jìn)行有效激勵(lì)的能力E、善于團(tuán)結(jié)他人，增強(qiáng)向心力、凝聚力的能力8、在傾聽(tīng)時(shí)，應(yīng)該避免哪些會(huì)傳達(dá)出傾聽(tīng)者厭煩或不感興趣情緒的舉止ABCA、看表B、翻閱文件C、心不在焉地在紙上寫(xiě)寫(xiě)畫(huà)畫(huà)D、閉目養(yǎng)神E、展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?、在管理者角色中，明茨伯格把信息傳遞方面的角色概括為ABCA、監(jiān)聽(tīng)者  B、傳播者  C、發(fā)言人  D、聯(lián)絡(luò)者  E、談判者10、在管理者角色中，明茨伯格把人際關(guān)

51、系方面的角色概括為ABCA、掛名首腦  B、領(lǐng)導(dǎo)者  C、聯(lián)絡(luò)者  D、監(jiān)聽(tīng)者  E、談判者11、屬于管理者決策制定方面角色的是ABCDA、企業(yè)家B、駕馭混亂者C、資源分配者D、談判者E、發(fā)言人12、企業(yè)再造原則與傳統(tǒng)企業(yè)原則相比較，體現(xiàn)出這樣幾個(gè)特點(diǎn)ABEA、以流程為中心B、以職能為中心C、以顧客導(dǎo)向D、以工序?yàn)榛A(chǔ)的部門(mén)管理E、以人為本的團(tuán)隊(duì)管理13、平衡記分卡是從哪些維度來(lái)考察企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的ABCDA、財(cái)務(wù)B、顧客C、內(nèi)部流程D、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)E、公益慈善14、目標(biāo)管理的特點(diǎn) ACDA、是一種以目標(biāo)為導(dǎo)向的結(jié)果式管理B、是一種以行動(dòng)為導(dǎo)向的過(guò)程管理C、是一種以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理D、是一種以人為中心的主動(dòng)式管理E、是一種以工作為中心的程序化管理15、一個(gè)完整的計(jì)劃應(yīng)該能夠解決以下基本