非常好的全面預算ppt培訓講義

1、Lecturer: 吳 春 明2012年10月培訓目標：培訓目標：1. 了解全面預算管理的特點，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對預算進行重新定位2. 在最短的時間內(nèi)掌握編制預算的基本流程和方法3. 探討將預算與績效考核系統(tǒng)相連接的有效方式4. 通過差異分析，跟蹤預算執(zhí)行狀況，及時制定改善行動計劃培訓框架培訓框架1. 如何理解真正的全面預算管理如何理解真正的全面預算管理?2. 誰來組織做預算？3. 如何布置預算編制工作？4. 編制全面預算的思路/方法5. 如何考核全面預算?6. 如何分析/控制/調整全面預算?戰(zhàn)略戰(zhàn)略關系到企業(yè)的生存與發(fā)展關系到企業(yè)的生存與發(fā)展 企業(yè)如何長期“活下去”/ “活得好” 戰(zhàn)略要確定

2、企業(yè)下一步的發(fā)展方向和目標，以及為實現(xiàn)目標將要采取的一系列行動編制預算之前先做編制預算之前先做戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，全面評估外部環(huán)境和內(nèi)部能力，確定自己的商業(yè)模式 商業(yè)模式的三個要素:1. 企業(yè)的外部環(huán)境2. 企業(yè)的內(nèi)部能力3. 企業(yè)的經(jīng)營目標如何如何選擇選擇自己的商業(yè)自己的商業(yè)模式模式“企業(yè)應以實事求是的態(tài)度規(guī)劃自己賺錢的方式，將外部環(huán)境的真實情形與其經(jīng)營目標和內(nèi)部能力聯(lián)系起來，并將這些相互獨立的因素融為一體?！薄罢J識到世界的真實面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇氣去做必須做的事情，而不是你喜歡做的事情?！?- Larry Bossidy 轉型對預算的重新定位對預算的重新

3、定位預算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過程，預算的目的是通過對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，確定自己的商業(yè)模式預算編制過程也是一個預測/評估經(jīng)營風險，優(yōu)化企業(yè)資源配置和業(yè)務流程的過程預算為企業(yè)績效考核提供了一個評價標準，也是對管理人員進行獎懲的基本依據(jù)預算是一種動態(tài)管理工具,利用預算可對企業(yè)經(jīng)營過程進行有效監(jiān)控 沒有制約力沒有制約力 “預算沒有用，超了找老總簽個字就行了” 缺乏戰(zhàn)略指導缺乏戰(zhàn)略指導 重視短期效益，缺乏長遠規(guī)劃 紙上談兵紙上談兵 “編預算是財務部的工作,不是業(yè)務部門的事” 缺乏全員性缺乏全員性 “編預算是單位負責人的事,跟普通員工沒有關系。” 缺乏誰花錢誰編制預算的理念 考核范圍狹窄考核

4、范圍狹窄 “預算僅僅對事業(yè)部負責人進行考核,不是對所有員工進行考核?！北疚恢髁x本位主義 預算編制過程常伴隨著一些不正當?shù)睦婕m紛 預算成了斗爭工具節(jié)流忘了開源節(jié)流忘了開源 只注重成本控制，資源配置缺乏戰(zhàn)略性上行下不效上行下不效 預算結果沒有得到公司上下的一致認同“秋后算帳秋后算帳” 預算考核在第二年初才進行,沒有按月對預算執(zhí)行情況進行跟蹤/考核預算編制容易論預算編制容易論 “預算編制很容易，指標在12月份下達，一兩個星期就可以完成。”問題的癥結問題的癥結傳統(tǒng)預算偏重數(shù)字游戲，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來推行全面預算管理的關鍵是首先要在企業(yè)內(nèi)部建立一種“數(shù)字化管理”的預算文化一個沒有預算的政府是不

5、透明的政府，一個不透明的政府不可能是民主的政府小結:1. 為什么預算?2. 商業(yè)模式的三個要素3. 對預算的重新定位4. “全面”的三個含義培訓框架培訓框架1. 如何理解真正的全面預算管理?2. 誰來組織做預算？誰來組織做預算？3. 如何布置預算編制工作？4. 編制全面預算的思路/方法5. 如何考核全面預算?6. 如何分析/控制/調整全面預算?什么樣的企業(yè)需要全面預算管理什么樣的企業(yè)需要全面預算管理? ?企業(yè)的生命周期企業(yè)的生命周期預算側重點預算側重點創(chuàng)業(yè)期投融資成長期收入成熟期利潤衰退期現(xiàn)金流量不同生命周期的企業(yè)預算的起點不同不同生命周期的企業(yè)預算的起點不同初創(chuàng)期初創(chuàng)期成長期成長期成熟期成熟

6、期衰退期衰退期公司目標公司目標確定目標市場，確定目標市場，規(guī)避投資風險。規(guī)避投資風險。擴大市場占有擴大市場占有率，理順公司率，理順公司內(nèi)部組織管理內(nèi)部組織管理關系關系通過降低成本通過降低成本增加企業(yè)在市增加企業(yè)在市場上的核心競場上的核心競爭力爭力維持市場穩(wěn)定，維持市場穩(wěn)定，開發(fā)新的投資開發(fā)新的投資項目項目預算管理模式預算管理模式以資本預算為以資本預算為起點起點以銷售預算為以銷售預算為起點起點以市場為導向，以市場為導向，以成本為預算以成本為預算起點起點以現(xiàn)金流量為以現(xiàn)金流量為起點起點全面預算管理應由誰來領導全面預算管理應由誰來領導? 首席執(zhí)行官 - 預算是”一把手”工程 預算管理委員會 全面預算

7、組織的職能全面預算組織的職能董事會是預算最高權力機構。董事會預算管理委員會是預算管理決策機構，為常設機構。預算管理委員會由董事會成員組成，主任由董事長或總經(jīng)理擔任。在預算管理委員會還可以有各部門經(jīng)理列席會議，根據(jù)不同工作內(nèi)容召開不同參加口徑的會議。預算管理委員會預算管理辦公室是預算管理委員會的執(zhí)行機構。預算管理辦公室設在計劃財務處，其職能由計劃財務處承擔。預算管理辦公室預算責任中心包括：費用中心 公司的各職能部門：總經(jīng)理辦公室、計劃財務部、人力資源部、行政部利潤中心 銷售部門、生產(chǎn)部門、銷售分公司投資中心 各事業(yè)部、子公司預算責任中心審議并批準預算管理制度和流程操作規(guī)范；審查各部門/下屬分公司

8、的預算管理是否遵循公司預算管理的有關制度組織召開預算工作會議，協(xié)調各部門和下屬分公司的預算相關事項；根據(jù)公司年度整體經(jīng)營目標和工作計劃確定預算總目標，并在各部門和下屬分公司之間進行分解，以確保公司發(fā)展目標的實現(xiàn)；正式下達預算目標；審批公司年度預算草案，形成正式的年度預算方案；審批預算調整申請；審批業(yè)績考核結果，確定獎懲方案董事會預算管理委員會全面預算組織的職能全面預算組織的職能確定年度預算編制的原則和基準等；組織預算編制工作，監(jiān)督預算編制流程的執(zhí)行，以確保及時、準確地完成預算的編制；嚴格審議各項預算草案，并提出修改意見；將審議通過的預算草案上報董事會批準；監(jiān)督預算的執(zhí)行與控制工作；確認上報的業(yè)

9、績報告和差異分析報告；審批各項預算的調整、修正申請，并上報董事會批準；確定預算考核的原則、依據(jù)、程序和指標體系；組織預算考核部門部署預算考核工作，檢查考核結果 預算管理委員會（續(xù)）預算管理委員會（續(xù)）全面預算組織的職能全面預算組織的職能草擬預算管理制度和流程操作規(guī)范；根據(jù)預算工作的開展情況，及時提出預算管理制度和流程操作規(guī)范的改進建議；向預算管理委員會、各職能部門和下屬分公司提供財務會計、稅收、資金管理和預算管理等方面的技術支持；收集、匯總各職能部門和下屬分公司預算相關資料；下發(fā)各部門和下屬公司的預算編制樣表及預算差異分析樣表等；在各部門和分公司編制預算的基礎上，編制匯總經(jīng)營預算和匯總資本預算

10、，并督促財務處編制財務預算；將各部門預算與各分公司預算進行合并，形成預算草案；將公司預算草案、職能部門預算草案和分公司公司預算草案一并上報公司預算管理委員會； 預算管理辦公室預算管理辦公室全面預算組織的職能全面預算組織的職能在預算執(zhí)行與控制過程中，按照財務支出審批制度、預算管理手冊的規(guī)定，向各部門和總經(jīng)理提供預算執(zhí)行進度信息；確定預算差異分析的對象、差異重要性標準和差異分析方法；定期完成公司的業(yè)績報告，進行差異的分解和計算，判斷差異的重要程度，確定差異分析項目，并要求相關部門進行差異原因分析；審查下屬分公司的業(yè)績報告和差異分析報告，編制合并業(yè)績報告和差異分析報告，將合并業(yè)績報告和差異分析報告、

11、部門的業(yè)績報告和差異分析報告以及各下屬分公司的業(yè)績報告和差異分析報告一并上報預算管理委員會；對各部門和下屬分公司上報的預算調整和修正進行匯總；形成合并預算調整和修正，將合并預算調整和修正、總部預算調整和修正以及下屬公司預算調整與修正一并上報預算管理委員會；按照預算考核指標體系為預算考核提供相關綜合評價信息；完成預算管理委員會交辦的其它工作。預算管理辦公室（續(xù)）預算管理辦公室（續(xù)）全面預算組織的職能全面預算組織的職能提供本責任中心獲得和掌握的的預算所需相關信息；完成本責任中心職責范圍內(nèi)預算的編制在年度業(yè)務開展過程中，在職責范圍內(nèi)，按照預算目標對預算的執(zhí)行進行控制；確認公司預算管理辦公室完成的業(yè)績

12、報告；按照預算管理辦公室的要求，對預算差異形成的具體原因進行分析；提出預算調整與修正申請；確認預算的考核結果；在預算執(zhí)行過程中，就發(fā)現(xiàn)的問題及時與預算管理辦公室溝通，以促進預算工作的不斷改進各預算責任中心各預算責任中心全面預算組織的職能全面預算組織的職能成功預算的三個要素成功預算的三個要素冷靜地面對/分析現(xiàn)實，克服思考的盲點，培養(yǎng)“先見之明”快速的執(zhí)行力/應變能力不斷檢視預算數(shù)字背后的“假設”， 保持平衡“計劃”/“變化”落差的彈性最重要的是數(shù)字背后的最重要的是數(shù)字背后的“假設假設” 清楚地認知現(xiàn)實，克服思考的盲點，堅持自己的信念 如何使“先見之明”不流于空談 - 卓越的洞察力 + 快速的執(zhí)行

13、力 “建立在錯誤假想敵之上的計劃，只不過是一堆廢紙！”三種預算文化三種預算文化預算就是圣經(jīng)預算就是“70%方案”預算就是“不做預算”預算就是預算就是圣經(jīng)圣經(jīng)Emerson財務表現(xiàn)穩(wěn)定的原因？1. 不追求30%-40% 的高成長率，專注于有足夠市場規(guī)模、比較成熟穩(wěn)定、能發(fā)揮企業(yè)核心能力的領域2. 牢不可破的預算制度，預算像圣經(jīng)不可侵犯- “如鐵一般”的紀律與共識，使Emerson總能克服總體經(jīng)濟環(huán)境下的不利因素，讓各項財務指標長期穩(wěn)定地增長- Emerson的經(jīng)理人，在選擇目標時通常會為自己預留空間，不會因為外在的突發(fā)變故，破壞公司向來達成預算目標的優(yōu)良傳統(tǒng)預算就是預算就是“70%70%方案方案

14、” 2005年9月就任美國國防部參謀聯(lián)席會主席的佩斯，出身于海軍陸戰(zhàn)隊，1992-1993年，曾被派往索馬里，原本單純的人道救援計劃，因當?shù)剀婇y對美軍不斷進行游擊戰(zhàn)而變得復雜無比，使他深深體會到戰(zhàn)場上“計劃不如變化”的殊死實況 在高度不確定的情況下，他奉行陸戰(zhàn)隊的“70%”方案：“如果你有70%的信息，做了70%的分析，覺得有70%的把握，那么就展開行動。” 他的邏輯很簡單：“一個不完美的方案，如果迅速地執(zhí)行，仍有成功的機會。不行動就絕無機會。最糟糕的情況就是不做決策！在戰(zhàn)場上，待在原地就是等著挨打，如果你開始行動，就是在改變游戲規(guī)則。”預算就是預算就是“不做預算不做預算” 馬云認為：阿里巴巴

15、成功的一個重要因素是“不做計劃” 當年創(chuàng)業(yè)時，為了籌措資金，阿里巴巴曾向不少創(chuàng)投公司提交公司的營運預算及財務預測，但中國市場變化太快，計劃實在趕不上變化，這些計劃都是紙上談兵，沒有實際用途。 不一味迷信計劃，保持彈性應變，才是網(wǎng)絡業(yè)的制勝之道如何讓如何讓“計劃趕上變化計劃趕上變化”？ 沒有任何人/企業(yè)擁有完美的“先見之明”，即使預算規(guī)劃十分健全的企業(yè)，對未來也只能做到70%的預測準確度 預算編制的核心精神，并非要求企業(yè)進行“完美的預測”，而是要求企業(yè)具備平衡“計劃”與“變化”落差的應變能力 編制繁復的預算文件并不困難，最困難的部分是必須不斷檢視預算數(shù)字背后的“假設”，“建立在錯誤假想敵之上的計

16、劃，只不過是一堆廢紙！”“掙錢掙錢”與與“花錢花錢”的關系的關系 對個人而言，掙錢是為了花錢，花錢是為了讓自己生活得更有質量。掙錢是手段，花錢是目的 對企業(yè)而言，花錢是為了掙錢，掙錢往往從花錢開始?；ㄥX是手段，掙錢是目的 是否只要為了掙錢，花錢就是一件天經(jīng)地義的事？ 光有掙錢的動機/愿望，不一定能掙到錢；不是所有花出去的錢都能保證掙到錢“掙錢掙錢”與與“花錢花錢”的關系的關系1. 預算的作用在于小心求證從花錢到掙錢路徑的合理性/邏輯性2. 管理花錢的動因/過程 對企業(yè)來說，花錢是一個過程，掙錢是一種結果 控制花錢是掙錢的第一步，管住了花錢的起點/過程，掙錢的結果是自然而然的小結:1. 不同生命

17、周期的企業(yè)預算編制的起點2. 全面預算管理由誰來領導/組織實施3. 有效預算的三要素4. 三種預算文化培訓框架培訓框架1. 如何理解真正的全面預算管理?2. 誰來組織做預算？3. 如何布置預算編制工作？如何布置預算編制工作？4. 編制全面預算的思路/方法5. 如何考核全面預算?6. 如何分析/控制/調整全面預算?預算編制預算編制的四個步驟的四個步驟 戰(zhàn)略 計劃 預算 績效考核系統(tǒng) 預算編制的依據(jù)預算編制的依據(jù) - - 跨國公司跨國公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程 一、經(jīng)營環(huán)境分析一、經(jīng)營環(huán)境分析 P - Political 政治 E - Economic 經(jīng)濟 S - Social 社會 T -

18、Technical 技術 E - Environmental 環(huán)保 L - Legal 法律新進入者的威脅現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應商的討價還價替代品的威脅購買者的討價還價二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析5-Forces三、三、 客戶需求分析客戶需求分析客戶需求調查客戶對質量、速度、價格、可靠性和柔性等方面期望值的變化四、四、 競爭對手狀況分析競爭對手狀況分析競爭對手在這幾方面做得如何？1. 質量2. 速度3. 成本4. 可靠性5. 柔性五、五、 自我評估自我評估我們在這幾方面做得如何？五、五、 自我評估自我評估我們的優(yōu)勢是什么？這些優(yōu)勢能否轉化為客戶認知的價值？我們有哪些弱點？客戶對這些缺陷是否在

19、意？我們擁有/缺乏哪些資源/能力？需要補充/增強哪些資源/能力？以什么方式獲得？六、通過六、通過SWOT分析進行市場定位分析進行市場定位SO依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機會WO克服內(nèi)部劣勢利用外部機會ST依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT克服內(nèi)部劣勢回避外部威脅內(nèi)部條件優(yōu)勢劣勢機會威脅外部環(huán)境七、制定中長期目標七、制定中長期目標/計劃計劃 未來3-5年中長期目標是什么？ 為實現(xiàn)這些目標，必須采取哪些行動？ 哪些投入是必需的？需要多少資源/幫助？ 八、資金籌集八、資金籌集/使用計劃使用計劃從財務角度分析投資計劃的可行性是否需要融資？增長是否可以通過并購來實現(xiàn)？九、選擇并購對象九、選擇并購對象/戰(zhàn)略合作伙伴戰(zhàn)略

20、合作伙伴1. 根據(jù)企業(yè)在價值鏈上的定位，是否可以將一部分活動外包出去？ 2. 選擇什么樣的并購對象/合作伙伴？企業(yè)的整合能力如何？3. 為什么“微笑曲線”不再微笑？十十、完成年度經(jīng)營計劃、完成年度經(jīng)營計劃1. 為了達到長期目標，下一個財年的經(jīng)營目標是什么？2. 主要業(yè)績指標有哪些？3. 如何將業(yè)績指標分配到基層管理人員及關鍵員工？年度經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容年度經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容1. 銷售計劃2. 生產(chǎn)計劃3. 采購計劃4. 成本費用計劃5. 資本性支出計劃6. 人力資源計劃7. 資金管理計劃 - 資金的籌措、分配和使用8. 應變計劃重大突發(fā)事件應變計劃重大突發(fā)事件應變計劃長效預防措施 長效預防措施

21、是為了防止和避免重大不利事項的產(chǎn)生而事先采取的主動、積極措施緊急應付措施 緊急應付措施是在發(fā)生緊急情況后為防止事態(tài)擴大、降低和減少損失而采取的被動措施如何準備如何準備預算預算表格表格? ?1. 界面友好2. 通俗易懂3. 填寫簡便如何召開如何召開預算預算編制啟動會議編制啟動會議? ?時間地點參會人員會議議題與日程需準備的文件 -關于編制2013年度預算的通知 - 預算編制手冊 預算預算編制手冊的主要內(nèi)容編制手冊的主要內(nèi)容年度預算指導性要求預算表格/編制說明預算指標的定義環(huán)境分析表格潛在問題分析表格行業(yè)數(shù)據(jù)/歷史數(shù)據(jù)其它 匯總平衡預算的主要工作內(nèi)容匯總平衡預算的主要工作內(nèi)容審核各分項預算逐項分析

22、和判斷各分項預算 編制依據(jù)是否正確、全面 編制口徑是否符合統(tǒng)計要求 數(shù)據(jù)收集和計算是否符合邏輯 預算報表是否按統(tǒng)一的格式編報 預算結果是否正確 預算結果是否達到各部門所分解的目標分項預算未達到上述要求時應返回各有關編制單位調整，直至符合要求為止匯總平衡預算的主要工作內(nèi)容匯總平衡預算的主要工作內(nèi)容 匯總各項預算各分項預算全部匯總到財務部或預算管理部 編制預計財務報表預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表 對匯總結果進行初步試算 分析和判斷預算結果的正確性和準確性基本財務指標是否滿足股東要求不能滿足時應返回重做 編制預算報告上報審議上報審議總裁總裁辦公會辦公會董事會董事會股東會股東會總裁辦公會

23、審議的重點總裁辦公會審議的重點 環(huán)境分析的客觀性 與戰(zhàn)略目標銜接的有效性 對經(jīng)營形勢預測和判斷的準確性 企業(yè)目標確定的合理性/可行性 企業(yè)獎罰辦法的合理性/可行性 經(jīng)營計劃的嚴密性/可操作性 目標分解的合理性 部門目標及獎罰辦法的合理性/可行性/操作性 預算編制過程的嚴密性 預算結果的正確性/準確性董事會審議的重點董事會審議的重點 環(huán)境分析的客觀性 與戰(zhàn)略目標銜接的有效性 對經(jīng)營形勢預測和判斷的準確性 企業(yè)目標確定的合理性/可行性 董事會目標的滿足程度 企業(yè)獎罰辦法的合理性/可行性 預算結果的正確性/準確性股東會審議的重點股東會審議的重點 環(huán)境分析的客觀性 與戰(zhàn)略目標銜接的有效性 對經(jīng)營形勢預

24、測和判斷的準確性 企業(yè)目標確定的合理性/可行性 股東目標的滿足程度 預算結果的正確性/準確性如何匯報如何匯報預算預算? ?1. 數(shù)據(jù)報出之前認真核對/檢查，避免犯低級錯誤2. 預算依據(jù)是否充分，能否自圓其說？3. 最好分別準備最樂觀/最悲觀/最有可能的三套方案4. 必要的Presentation技能 小結:1. 預算編制的四個步驟2. 預算編制的依據(jù)3. 如何設計預算表格4. 如何審核/匯報預算培訓框架培訓框架1. 如何理解真正的全面預算管理?2. 誰來組織做預算？3. 如何布置預算編制工作？4. 編制全面預算的思路編制全面預算的思路/方法方法5. 如何考核全面預算?6. 如何分析/控制/調整

25、全面預算?銷售預測的常用方法銷售預測的常用方法判斷預測法（自上而下） 經(jīng)營者根據(jù)自己的判斷或推測,下達明年度銷售收入指標要求: 經(jīng)營者對市場了如指掌 “雖不中,亦不遠矣!”利弊: 具有最佳決策時效 資訊不足，以偏概全 下屬未參與預測過程，對完成目標缺乏/沒有信心銷售預測的常用方法銷售預測的常用方法銷售員意見綜合法（自下而上） 銷售員提出自己對市場的預測,銷售部綜合銷售員的意見，制定下年度銷售收入目標要求: 按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客細分 銷售員必須實事求是利弊: 目標基于銷售員的預測，有足夠的信心完成 如果銷售員并不擅長預測工作，易發(fā)生判斷上的偏頗 銷售員故意低估預測以求容易完成目標你選擇哪一種方法？

26、你選擇哪一種方法？自上而下 高層主管設定出有前瞻性和挑戰(zhàn)性的數(shù)值后下達銷售部自下而上 銷售部根據(jù)市場預測擬訂達成目標的具體計劃/方案，提交高層主管雙方經(jīng)多輪協(xié)商后達成一致 行業(yè)分析法舉例行業(yè)分析法舉例年度199619971998199920002001國民生產(chǎn)總值（億）650683715752790829購買電腦總投資額（復合增長率CAGR5%）5.3%6.3%7.4%8.8%10.4%12%全部電腦市場銷售額（億）34.543.053.166.282.299.5PC占電腦市場比例（年增長率8.4%）33.3%41.6%50.0% 58.3%66.6%75%PC占電腦市場金額（億）11.517

27、.926.538.654.874.6本公司PC市場占有率（年增長率2.4%）8.2%10.6%12.9%15.3% 17.6%20%本公司PC市場份額（億）0.951.973.445.919.7714.92行業(yè)分析法評價行業(yè)分析法評價銷售預測建立在一系列假設基礎上經(jīng)濟指標與消費率預估數(shù)字的準確度,對企業(yè)在行業(yè)中競爭力的判斷太過悲觀/樂觀,均影響著銷售收入的預測預測方法比較機械，無法把握其它變數(shù)或重大意外事件的影響設定年度目標時，必須重新評估此長期銷售預測的假設條件，并根據(jù)變化了的情況進行調整和修正銷售預測的四個方面銷售預測的四個方面1. 按業(yè)務類別/產(chǎn)品線預測 - 預估預算時間段的業(yè)務量/銷量

28、 - 預測每種業(yè)務/產(chǎn)品的費率/銷價 2. 按市場區(qū)域預測3. 按客戶預測4. 按業(yè)務員預測(HYPERION舉例)按歷史數(shù)據(jù)按銷售額一定比例按促銷計劃 (見促銷預算表/促銷增加收入表）按業(yè)務生命周期銷售費用的預算方法銷售費用的預算方法生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃/預算的確定預算的確定1. 預計產(chǎn)量 安全存量+本期預測銷量-期初產(chǎn)品庫存 2. 生產(chǎn)成本預測 材料消耗 （按歷史數(shù)據(jù)確定） 人工 （按標準工時，考慮薪資調整因素確定） 其他費用 （按工資性/非工資性費用確定） 能源價格的變化物料清單物料清單（BOM）舉例舉例前車輪前車輪輪框輪框車條車條(36根根)Level012 3 線材線材(2 英尺英尺)車

29、胎車胎后車輪后車輪剎車件剎車件車架車架車座車座自行車自行車采購計劃采購計劃/預算的確定預算的確定1. 預估采購量 2. 經(jīng)濟訂購量（EOQ） EOQ = 2DSICD：每月需求量S：每次訂購費用I：儲存費用占單位成本百分比C：存貨單位成本EOQ的確定的確定Q存貨存貨持有持有成本成本訂貨訂貨成本成本成本成本總總成本成本EOQ存貨的存貨的ABC管理法管理法A. 一般占存貨總量的10%，資金占用額約占存貨資金的80%B. 約占存貨總量的20%，資金占用額約占存貨資金的15%C. 占存貨總量的70%，資金占用額約占存貨資金的5% 哪一類應成為管理的重點？ 1.銷售預測的三種方法/四個方面2. 銷售費用

30、的預算方法3. 生產(chǎn)計劃的主要內(nèi)容4. 經(jīng)濟采購量（EOQ）的計算方法小結：預計資產(chǎn)負債表的編制預計資產(chǎn)負債表的編制所有者權益（OE）長期負債（LTL）流動負債（CL）長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負債/權益100100將資產(chǎn)負債表分為五大塊將資產(chǎn)負債表分為五大塊長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負債/股東權益100100全部短期資產(chǎn)（1）現(xiàn)金（2）應收帳款（3）存貨（4）其它資產(chǎn)負債表結構怎樣預測和管理應收帳款怎樣預測和管理應收帳款? ?1、根據(jù)每月的銷售額和回款額預計應收帳款余額2、按月審核應收款帳齡分析表，注意以下指標： 過期應收帳款的比例 壞帳的比例壞帳準備的提取 - 按應

31、收帳款帳面余額提取 - 根據(jù)發(fā)生壞帳的概率提取提取壞帳準備的差異提取壞帳準備的差異跨國公司 (US.GAAP) 360天 100%181-360天 12%121-180天 5% 91-120天 1.5%國內(nèi)上市公司 5 年 100%4-5年 70%3-4年 50%2-3年 20%1-2年 8% 1年 3%如何計算應收帳款如何計算應收帳款周轉天數(shù)？周轉天數(shù)？ 應收帳款周轉率= 銷售收入凈額/應收帳款平均占用額 應收帳款平均占用額= （期初應收款余額+期末應收款余額)/2 應收帳款周轉天數(shù)= 360天/應收帳款周轉率DSO銷售變現(xiàn)天數(shù)銷售變現(xiàn)天數(shù)9月月30日日 應收帳款余額應收帳款余額 350萬元

32、萬元9月份銷售額月份銷售額 140萬萬 30天天8月份銷售額月份銷售額 160萬萬 31天天7月份銷售額月份銷售額 150萬萬 11天天平均收帳期為平均收帳期為 72天天倒倒推推法法如何計算存貨周轉天數(shù)？如何計算存貨周轉天數(shù)？ 存貨周轉率 = 銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2 存貨周轉天數(shù)= 360 天/ 存貨周轉率 DOS= 360天/前12個月銷售成本總額/ 前12個月存貨平均額第0天收到原材料第85天由顧客處獲得現(xiàn)金第44天售出產(chǎn)品第85天收到顧客付款第26天付款給供應商存貨周轉天數(shù)44天應收帳款周轉天數(shù)41天應付帳款周轉天數(shù)26天現(xiàn)金流出與流入的時間差企業(yè)需籌集59天經(jīng)營所需的資金

33、流動流動資金資金周轉周轉天數(shù)天數(shù)長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負債/資本金100100全部長期資產(chǎn)（1年）（1）無形資產(chǎn)（2）固定資產(chǎn)凈值（3）長期投資資產(chǎn)負債表結構固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn) 不要隨意擴充固定資產(chǎn) - 高固定資產(chǎn)意味著低流動資產(chǎn)重視無形資產(chǎn)開發(fā) - 通過產(chǎn)品、服務的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競爭力 - 通過向客戶提供定制化服務，增加顧客滿意度和忠誠度 - 通過開發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨特的競爭優(yōu)勢固定資產(chǎn)投資決策之前固定資產(chǎn)投資決策之前 應考慮哪些問題應考慮哪些問題? ?1. 投資后，固定成本將增加多少？2. 投資后，盈虧平衡點將變成多少？

34、3. 投資后，營業(yè)額能提高多少？4. 投資后，利潤能增加多少？5. 投資后，流動資金需要增加多少？流動負債的預測與管理流動負債的預測與管理 應付帳款 - 供應商 預收貨款 - 客戶 其它流動負債 應付工資/福利費 - 員工 應交稅金 - 稅務局 應付股利 - 股東 預提費用 - 企業(yè)已預提計入成本而尚未支付的費用 e.g.獎金、長期借款利息 長期權益/負債流動負債長期負債流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)所有者權益資產(chǎn)短期流動負債流動負債所有者權益所有者權益長期長期資產(chǎn)資產(chǎn)流動流動資產(chǎn)資產(chǎn)長期負債長期負債資產(chǎn)權益/負債資產(chǎn)負債表的長期部分資產(chǎn)負債表的短期部分小結：1. 將資產(chǎn)負債表分為五大塊2. 做預算時應重點

35、關注五大塊中的主要科目3. 注意兩個平衡預計現(xiàn)金流量表的編制預計現(xiàn)金流量表的編制 資金的來源與使用的長短期分析固定資產(chǎn)10000 2250 10600 2850合計合計1000012850 1850長期$存貨應收帳款短期借款應付帳款 12850 10005100 3250 1000 1250長期借款公積金 短期使用合計合計合計合計現(xiàn)金應交稅金 500 1750來源$10000$10600$2850來源短期長期使用$2250225077502850來源短期長期使用理想的現(xiàn)金流量模式 1. 用于長期投資的資金來自長期資金來源2. 用于短期投資的資金來自短期資金來源3. 一部分長期資金可用于短期資產(chǎn)

36、投資三條財務準則：小結：1. 簡易現(xiàn)金流量表的編制方法2. 理想的現(xiàn)金流量模式培訓框架培訓框架1. 如何理解真正的全面預算管理?2. 誰來組織做預算？3. 如何布置預算編制工作？4. 編制全面預算的思路/方法5. 如何考核全面預算如何考核全面預算?6. 如何分析/控制/調整全面預算?績效考核的目的績效考核的目的1. 讓戰(zhàn)略“落地”2. 造一架天平3. 搭一部梯子 績效管理的流程績效管理的流程 目標設定目標設定團隊認同團隊認同結果提交結果提交目標實施目標實施獎懲管理獎懲管理績效考核績效考核為什么要制定工作目標？為什么要制定工作目標？ 集中精力,完成少數(shù)幾項重要的工作 - 20/80原則 重視人的

37、因素 - 將員工個人目標與企業(yè)目標相結合 通過授權實施自我管理 - 員工在承諾目標后需要自覺、自主、自治 客觀公正的績效考核 “考人” 活動過程導向 “考事” 目標成果導向決策決策實施實施戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理人事管理人事管理運營管理運營管理做正確的事做正確的事合適的人合適的人來做來做把事做正確把事做正確12345方向方向目標目標SWOT我們的我們的客戶是客戶是誰誰如何為如何為客戶創(chuàng)客戶創(chuàng)造價值造價值客戶的客戶的評判標評判標準是什準是什么么組建團組建團隊隊集思廣集思廣益益形成方形成方案案評價標評價標準準方案預方案預演演預算預算操作規(guī)操作規(guī)則則業(yè)務流業(yè)務流程程功能使功能使命命崗位要崗位要求求激勵方激勵

38、方案案234把握關鍵環(huán)把握關鍵環(huán)節(jié)節(jié)關注現(xiàn)實關注現(xiàn)實指令干預指令干預授權授權結果結果行為行為能力能力改進計劃改進計劃1SMART實施方案實施方案1234職位要求個體匹配度明確工作標準培訓關注職業(yè)生涯（職業(yè)路徑）學習型組織明確工作目標強化行為表現(xiàn)評估業(yè)績表現(xiàn)激勵- 物質-非物質變革公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略年度目標年度目標部門的年度目標部門的年度目標每個員工的年度工作目標每個員工的年度工作目標聯(lián)系聯(lián)系 貢獻貢獻績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基石績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基石制定目標的制定目標的SMARTSMART原則原則Specific 明確/具體的Measurable 可以衡量的Achievable 經(jīng)過努力可

39、以實現(xiàn)的Relevant 與公司/個人目標相關的Time bound 有完成的時限KPI對企業(yè)戰(zhàn)略的分解對企業(yè)戰(zhàn)略的分解總體總體分解分解關鍵關鍵業(yè)績業(yè)績指標指標 戰(zhàn)略戰(zhàn)略反映關鍵業(yè)反映關鍵業(yè)績驅動因素績驅動因素投入資本投入資本回報率回報率提高營運效益提高營運效益減少資本占用減少資本占用創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢削減成本費用削減成本費用提高資產(chǎn)利用率提高資產(chǎn)利用率優(yōu)化投資方案優(yōu)化投資方案擴大收入擴大收入保護資源保護資源改進技術改進技術提高市場占有率提高市場占有率優(yōu)化銷售區(qū)域配置優(yōu)化銷售區(qū)域配置優(yōu)化客戶優(yōu)化客戶合理定價合理定價 總銷售收入總銷售收入 生產(chǎn)成本制造費用生產(chǎn)成本制造費用期間費用期

40、間費用利潤總額利潤總額市場占有率、批零市場占有率、批零比、新客戶業(yè)務量比、新客戶業(yè)務量產(chǎn)銷率產(chǎn)銷率現(xiàn)金收入回收率現(xiàn)金收入回收率產(chǎn)品價格與進口產(chǎn)產(chǎn)品價格與進口產(chǎn)品價格差異品價格差異創(chuàng)造創(chuàng)造股東價值股東價值加快資產(chǎn)周轉加快資產(chǎn)周轉吸引和激勵人才吸引和激勵人才投入資本投入資本EVAKPI五類指標五類指標期限期限單位時間產(chǎn)出單位時間產(chǎn)出 利潤利潤 產(chǎn)量產(chǎn)量 收入收入百分比百分比 準確性準確性 可靠性可靠性單位成本單位成本/預算對比預算對比1-數(shù)量標準數(shù)量標準2-質量標準質量標準3-時間標準時間標準4-成本成本投訴稱贊反饋通過行業(yè)標準5-他人的反應他人的反應如何分解關鍵績效指標如何分解關鍵績效指標? ?

41、組織結構分解：目標組織結構分解：目標 手段法手段法A部門部門KPIB部門部門KPIC部門部門KPIX崗位崗位KPI 與關鍵行為與關鍵行為Y崗位崗位KPI與關鍵行為與關鍵行為Z崗位崗位KPI 與關鍵行為與關鍵行為企業(yè)目標企業(yè)目標部門業(yè)務重部門業(yè)務重點與目標點與目標崗位職責與崗位職責與工作重點工作重點企業(yè)業(yè)務企業(yè)業(yè)務重點重點明確部門使命明確部門使命/ /工作重點工作重點/ /目標目標該部門在企業(yè)中的定位該部門的主要日常工作該部門對實現(xiàn)企業(yè)的哪些戰(zhàn)略目標具有重大影響？部門工作部門工作/ /使命舉例使命舉例總經(jīng)理辦公總經(jīng)理辦公室室內(nèi)部信息的最有效溝通內(nèi)部信息的最有效溝通及經(jīng)理層工作的全面支及經(jīng)理層工作

42、的全面支持，使決策更高效更客持，使決策更高效更客觀觀審計監(jiān)察審計監(jiān)察部部通過監(jiān)督與教育，確通過監(jiān)督與教育，確保經(jīng)營活動合法，違保經(jīng)營活動合法，違紀問題及時解決紀問題及時解決生產(chǎn)運行部生產(chǎn)運行部協(xié)調生產(chǎn)過程確保生產(chǎn)協(xié)調生產(chǎn)過程確保生產(chǎn)進度按期進行，優(yōu)化材進度按期進行，優(yōu)化材料供應與裝置使用方案料供應與裝置使用方案，節(jié)約生產(chǎn)成本，節(jié)約生產(chǎn)成本財務資產(chǎn)財務資產(chǎn)部部控制成本費用與工程控制成本費用與工程造價，提高資金及資造價，提高資金及資產(chǎn)創(chuàng)造的效益產(chǎn)創(chuàng)造的效益質量安全環(huán)質量安全環(huán)保部保部建立標準化管理體系，建立標準化管理體系，確保質量、環(huán)保、健康確保質量、環(huán)保、健康達標，降低事故風險及達標，降低事故風

43、險及損失損失計劃經(jīng)營計劃經(jīng)營部部制定并優(yōu)化生產(chǎn)方案制定并優(yōu)化生產(chǎn)方案，實現(xiàn)有限資源創(chuàng)造，實現(xiàn)有限資源創(chuàng)造的利潤最大化的利潤最大化機動設備部機動設備部合理安排資金使用，使合理安排資金使用，使現(xiàn)有設備安全穩(wěn)定長周現(xiàn)有設備安全穩(wěn)定長周期運行，保證新增設備期運行，保證新增設備效益的最大化效益的最大化科技部科技部通過科研與技術管理通過科研與技術管理，創(chuàng)造并維持企業(yè)競，創(chuàng)造并維持企業(yè)競爭力，并將其盡快轉爭力，并將其盡快轉化為效益化為效益人事部人事部以必要成本，實現(xiàn)通過以必要成本，實現(xiàn)通過有限的員工創(chuàng)造最大的有限的員工創(chuàng)造最大的價值價值 制定員工績效目標時應注意制定員工績效目標時應注意1. 能夠反映出該崗位

44、獨特的工作成果2. 與部門的主要年度目標相一致，數(shù)量不宜過多，一般不超過六個3. 考慮目標的難易程度，保證其可行性如何將目標分解？如何將目標分解？ - 目標如何被下屬理解和接受？目標如何被下屬理解和接受？ 適度挑戰(zhàn)性：達到產(chǎn)生成就感的程度/因人而異 (高期望導致高績效)與個人目標相關度：對個人利益的影響程度 (高相關導致高投入/努力)下屬覺得自己參與了設定過程 選擇自己目標的工作群體的績效高于被指派 任務的群體的績效績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效計劃績效計劃時間 ：新績效期 間的開始績效實施績效實施與管理與管理時間 整個績效 期間績效評估績效評估時間績效期間結束時績效反饋面談績效反饋面談時間 績

45、效期間 結束時績效期間評估結果使用：評估結果使用：員工發(fā)展計劃培訓薪酬調整獎金發(fā)放人事變動組織目標分解工作單元職責績績效效考考核核的的四四個個步步驟驟第一步第一步 績效計劃績效計劃部門主管與員工進行溝通，就員工工作目標及衡量標準達成一致并形成契約主要內(nèi)容：1.員工在績效期內(nèi)所要達到的工作目標是什么？2.達成目標的結果是怎樣的？3.這些結果從哪些方面去衡量？評判的標準是什么？4.員工的各項工作目標的權重分別是多少？ 績效計劃是雙向溝通的過程績效計劃是雙向溝通的過程主管必須向員工解釋：企業(yè)的總體目標是什么？為了實現(xiàn)總體目標，我們部門的目標是什么？為了達到部門的目標，對員工的期望是什么？對員工完成工

46、作的衡量標準與完成工作的期限績效計劃是雙向溝通的過程績效計劃是雙向溝通的過程員工應向主管表達：自己對工作目標及衡量標準的理解/認識對自己的工作還有哪些疑惑和不理解打算如何完成工作？在完成工作中可能遇到的問題需主管提供哪些資源/支持？第二步第二步 績效實施與管理績效實施與管理在績效實施過程中，主管應對員工的工作進行監(jiān)督/指導，對發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正，并根據(jù)不斷變化的情況對績效計劃進行調整績效溝通貫穿整個績效實施過程溝通的內(nèi)容： - 工作進展情況如何? 哪些方面進展順利？哪些遇到了困難/障礙？ - 員工/團隊是否在正確達成目標的軌道上運行？ - 如果出現(xiàn)偏離，應采取哪些行動扭轉？ - 根據(jù)目前的情況

47、，需對工作目標和達成目標的行動做哪些調整？第二步第二步 績效實施與管理績效實施與管理績效管理的三個誤區(qū)： 績效管理最重要的是計劃與評估，中間的過程由員工獨自完成 績效管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關注員工的工作過程 花時間記錄員工工作表現(xiàn)是一種浪費第二步第二步 績效實施與管理績效實施與管理為什么要收集績效信息？ 提供績效評估的事實依據(jù) 提供改進績效的事實依據(jù) 發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因第三步第三步 績效評估績效評估 績效期結束時，主管依據(jù)績效計劃，對員工的目標完成情況進行評估 評估的依據(jù)是績效期開始時雙方已達成共識的關鍵績效指標，績效實施階段所收集的關于員工績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，應作

48、為判斷員工是否達標的證據(jù)第四步第四步 績效反饋面談績效反饋面談 績效評估結束后，主管必須與員工面談一次，讓員工了解自己的績效完成情況，指出員工有待改進的方面 員工提出自己個人發(fā)展目標和培訓需求 雙方共同制定員工個人發(fā)展計劃/培訓計劃 1. 成本中心 - 只對本責任中心的成本負責2. 利潤中心 - 向市場銷售商品、提供服務3. 投資中心 - 既對成本利潤負責，又對投資負責責任中心的績效考核責任中心的績效考核 銷售收入/增長率 貢獻毛益率 銷售費用 應收款周轉天數(shù)（DSO） 利潤中心績效考核指標利潤中心績效考核指標 對標準成本中心的考核 - 一定產(chǎn)品質量水平下的標準成本 對費用中心的考核 - 預算

49、、業(yè)務質量、服務水平 能否將職能部門作為利潤中心考核？ - 虛報費用、工作不到位成本中心績效考核指標成本中心績效考核指標 主營業(yè)務收入 息稅前利潤 經(jīng)營現(xiàn)金流量 經(jīng)濟增加值 投資中心績效考核指標投資中心績效考核指標經(jīng)濟附加值經(jīng)濟附加值(EVA)銷售收入息稅前利潤稅后息前利潤經(jīng)濟附加值經(jīng)營成本銷售與管理費用稅金資本成本 = 投入資本 X 加權平均資金成本率 經(jīng)濟附加值的計算方法經(jīng)濟附加值的計算方法 經(jīng)濟增加值 = 息稅前利潤 X (1 - 稅率) - 投入資本 X 加權平均資金成本率 EVA=EBIT X (1 - 稅率) IC X COC EBIT 息稅前利潤 COC 加權資金成本率 IC 投

50、入資本長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）流動負債（CL）長期負債（LTL）所有者權益（OE）(IC)60040030025045010001000資產(chǎn)負債/資金投入資本投入資本(IC)總資產(chǎn)(TA)跨國公司常用投入資本計算公式跨國公司常用投入資本計算公式 固定資產(chǎn)凈值 +) 現(xiàn)金余額 +)應收帳款余額 +） 存貨余額 -)應付帳款余額 -)預收貨款余額 投入資本如何確定加權資金成本率（如何確定加權資金成本率（COCCOC）? ?1、確定資金的各種來源和相應成本 如: 借款成本的計算： 利息X(1-稅率)=10%*(1-25%)= 7.5%2、計算每種來源資金的權重3、將每種資金成本分別乘以權重

51、，得到加權成本權重62%15%23%稅后成本12%7%5%加權成本7.44%1.05%1.15%9.64%所有者權益長期貸款短期貸款4206100015446750資金(0000)資金的加權平均成本W(wǎng)ACC100%如何提高經(jīng)濟附加值如何提高經(jīng)濟附加值？ 經(jīng)濟附加值 = 息稅前利潤 X (1-所得稅率) -投入資本 X 加權資金成本率 提高息稅前利潤 - 取決于企業(yè)的成本管理降低所得稅率 - 取決于稅務局和企業(yè)的稅務籌劃降低加權資金成本率 取決于企業(yè)的資本結構和財務政策降低投入資本 取決于企業(yè)的資產(chǎn)管理 1. 績效考核的目的 2. 管理三件事3. 績效考核的四個步驟4. 三種責任中心績效考核指標

52、設計小結：培訓框架培訓框架1. 如何理解真正的全面預算管理?2. 誰來組織做預算？3. 如何布置預算編制工作？4. 編制全面預算的思路/方法5. 如何考核全面預算?6. 如何分析如何分析/控制控制/調整全面預算調整全面預算? 1. 職能型組織結構2. 事業(yè)部型組織結構3. 矩陣型組織結構預算的執(zhí)行系統(tǒng)預算的執(zhí)行系統(tǒng)員工員工總經(jīng)理總經(jīng)理市場部市場部銷售部銷售部生產(chǎn)部生產(chǎn)部員工員工員工員工 營銷總監(jiān)營銷總監(jiān)制造總監(jiān)制造總監(jiān)主管主管主管主管員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工主管主管主管主管員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工主管主管主管主管員工員工職能型組織結構職能型組織結

53、構職能型組織結構的利弊職能型組織結構的利弊優(yōu)點:CEO對業(yè)務部門與職能部門均實行垂直式領導, 指揮系統(tǒng)清晰, 分工明確，決策效率高職能部門作為CEO的參謀和助手，向CEO提供信息和建議，對業(yè)務部門提供指導，有利于管理工作專業(yè)化職能型組織結構的利弊職能型組織結構的利弊缺點：部門之間橫向聯(lián)系少，內(nèi)部信息溝通不暢CEO管理幅度大，無暇考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略運營以CEO為中心，事事要老板拍板，影響客戶反應速度/滿意度部門間相互推卸責任，惡性循環(huán)產(chǎn)品部產(chǎn)品部/ /事業(yè)部型組織結構事業(yè)部型組織結構CEO地區(qū)國家經(jīng)營及職能部門全球產(chǎn)品部執(zhí)行委員會總部職能部門關注產(chǎn)品特性事業(yè)部制的利弊事業(yè)部制的利弊優(yōu)點:權力下放，有利于CEO擺脫日常行政事務，將更多的時間用于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃各事業(yè)部不必事事請示匯報，自主處理各種日常工作，有助于加強責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)快速反應能力各事業(yè)部集中力量專門從事某一方面的經(jīng)營活動，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型多元化的企業(yè)集團各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤事業(yè)部制的利弊事業(yè)部制的利弊缺點：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視企業(yè)整體