采購談判實務(wù)重點(ppt 55頁)

1、采購管理1培訓(xùn)綱要:一、采購員的頭腦模塊二、明確需求與規(guī)劃供應(yīng)三、如何評估與初選新供應(yīng)商四、采購談判實務(wù)要點五、如何管理合同與供應(yīng)商關(guān)系 2采購員的頭腦模塊戰(zhàn)略性采購流程采購管理組織設(shè)置職業(yè)采購員常犯的一些錯誤3采購基本流程采購流程簡圖：擬訂采購需求計劃認證供應(yīng)商簽訂采購訂單合同物料入庫驗收評價采購工作GE通用電氣公司前CEO杰克韋爾奇說：“采購和銷售是公司唯一能“掙錢”的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費用！”采購金額占銷售收入的百分比例：IBM 199335% 199649% 199952% 1998-美國食品生產(chǎn) 62%紡織品 60%石油產(chǎn)品 80%計算機及電子產(chǎn)品 47%流程是指產(chǎn)生某

2、一個結(jié)果的一系列活動和操作，特別是指連續(xù)的操作或處理，也就是事情發(fā)展變化的經(jīng)過。4西門子采購成本與總銷售額的對比 47%42%FY 89/9043%47%43%44%銷售收入成本資金投入成本銷售費用生產(chǎn)費用研發(fā)費用利潤采購費用原材料產(chǎn)品及服務(wù)人事費用工資其他人事費用38%40%48%52%43%45%42%44%36%52%33%52%FY 00 / 011177632107094288884681678573034%52%130534%52%13855采購模式變更：6戰(zhàn)略性采購流程供方質(zhì)量檢驗VMI需方生產(chǎn)線生產(chǎn)線運輸銷售訂單采購訂單（EDI)準(zhǔn)時采購流程采購流程是指采購方從目標(biāo)市場（供應(yīng)商

3、）選擇和購買生產(chǎn)、服務(wù)經(jīng)營的各種原材料、零部件、設(shè)備等物料的全過程的順序。7物品采購類型非生產(chǎn)性采購生產(chǎn)性采購 性質(zhì)不同；相關(guān)需求不確定性需求難預(yù)測；市場環(huán)境波動大基于計劃；間歇性下單；易于控制 特點：類別：差異：引申：獨立需求相關(guān)需求連續(xù)性需求的四種表形式：趨勢性、周期性波動、季節(jié)性變化、隨機性變化。8采購管理組織類型核心的“全權(quán)”人物制定各種關(guān)鍵決策越大,管理的困難越多,正規(guī)的過程很少,部門之間的界限與工作任務(wù)沒有清楚的規(guī)定.網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)9采購管理組織類型 等級結(jié)構(gòu)部門采購倉儲物流原料管理生產(chǎn)控制其他.生產(chǎn)部門財務(wù)部門人力資源部門首席執(zhí)行官職責(zé)分配清楚工作描述清楚有完善的程序與規(guī)則每種職能可能

4、都非常關(guān)注內(nèi)部利益跨職能問題通常難于解決采購10 項目團隊 項目團隊 項目團隊項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理設(shè)計職能的領(lǐng)導(dǎo)工程職能的領(lǐng)導(dǎo)采購職能的領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)職能的領(lǐng)導(dǎo)矩陣結(jié)構(gòu)組織由項目團隊構(gòu)成職能領(lǐng)導(dǎo) = 技術(shù)專家在確定哪些項目具有較高的優(yōu)先權(quán)和協(xié)調(diào)使用資源方面可能會遇到困難項目經(jīng)理是關(guān)鍵決策者采購管理組織類型 11星系結(jié)構(gòu)例如,管理咨詢公司以及軟件開發(fā)機構(gòu)正規(guī)的過程被最大限度地簡化以相互在專業(yè)上的尊重和對組織價值的認同為基礎(chǔ)采購管理組織類型 12職業(yè)采購員常犯的一些錯誤職業(yè)化水平的提高，直接認為免疫非職業(yè)化錯誤的抵抗能力同等提高;對成本的敏感性降低追求雙贏，卻成了“供應(yīng)商的代表”與生產(chǎn)等需求部門明顯

5、脫節(jié)常見的采購誤區(qū) : 采購就是殺價,越低越好,所以應(yīng)重于談判采購就是收禮和應(yīng)酬, 不吃/拿 白不吃/拿采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員, 以防腐敗采購控制就是急催交貨,拖延付款,玩經(jīng)濟魔方降低成本的手段主要是通過談判與競價逼迫供應(yīng)商降價13培訓(xùn)綱要:一、采購員的頭腦模塊二、明確需求與規(guī)劃供應(yīng)三、如何評估與初選新供應(yīng)商四、采購談判實務(wù)要點五、如何管理合同與供應(yīng)商關(guān)系 14明確需求與規(guī)劃供應(yīng)如何確定產(chǎn)品明細單（產(chǎn)品或服務(wù)）確定數(shù)量、交付和服務(wù)規(guī)劃供應(yīng)過程采購與庫存控制15如何確定一份好的產(chǎn)品明細單需求來源渠道需求申請審批控制需求評審相關(guān)流程優(yōu)化假如你不能衡量它，你就不能管理它。16用戶需求分析的內(nèi)

6、容有哪些？確切的需求是什么？需要多少？什么時候需要？什么地方交貨？如何組織運輸？如何檢測質(zhì)量？供應(yīng)商還需履行什么義務(wù)，必須提供什么信息？17確定數(shù)量、交付和服務(wù)需求控制成本控制數(shù)量確定到貨方式付款方式服務(wù)保障18規(guī)劃供應(yīng)過程供應(yīng)資源審視需求難度定位采購策略制定具體戰(zhàn)術(shù)選擇采購計劃制定19策略簡析：傳統(tǒng)意義上只有一個意思，現(xiàn)實中卻長期被用做不同的解釋，也是一種語言創(chuàng)新的體現(xiàn)計謀：用來智取對手或競爭者的一種特殊手段模式：行為一致的一系列行動（或表現(xiàn)）定位：一種將組織機構(gòu)在大“環(huán)境”中定位的手段視角：是一種深入洞察世界的手法或概念計劃：打算行動的路線和方案20策略性管理： 關(guān)注制定策略的構(gòu)想、貫徹和

7、評估用來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)以及完成企業(yè)內(nèi)部的各項職能；策略性企劃 面對外部環(huán)境的機遇和挑戰(zhàn)，通過協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各種資源，來完成企業(yè)的使命和目標(biāo)的方法；策略性決定 根據(jù)企業(yè)最重要的周邊環(huán)境中可能會發(fā)生的、可預(yù)測的和不可預(yù)測的情況，以及未知的變化，來決定企業(yè)的大方向以及企業(yè)的能力極限；策略性業(yè)務(wù)單元： 單一的業(yè)務(wù)或單一業(yè)務(wù)的集合，相互獨立并擁有自己的策略21培訓(xùn)綱要:一、采購員的頭腦模塊二、明確需求與規(guī)劃供應(yīng)三、如何評估與初選新供應(yīng)商四、采購談判實務(wù)要點五、如何管理合同與供應(yīng)商關(guān)系 22如何評估與初選新供應(yīng)商供應(yīng)商評價框架潛在供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)積極性評價模型供應(yīng)商識別、篩選與調(diào)查設(shè)定權(quán)重與評定等級供應(yīng)商財

8、務(wù)狀況評價企業(yè)的前途和命運注定要有利益相關(guān)者，選擇最合適的供應(yīng)商就是關(guān)鍵之一。23供應(yīng)商評價是： 確定一個供應(yīng)商能否實現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)愿望的方法 確定企業(yè)認可的供應(yīng)商名單的基礎(chǔ) 制定供應(yīng)商改進計劃的基礎(chǔ) 建立供應(yīng)商評價體系的基礎(chǔ) 與供應(yīng)商建立業(yè)務(wù)關(guān)系的開始24供應(yīng)定位模型: 定位物品80%物品 = 20% 價值20% 物品 = 80% 價值MHN支出影響力L會議室租金.電動機電子管焊接材料調(diào)諧器晶體管-微型電子管螺釘螺母揚聲器包裝物清潔用品$25供應(yīng)定位模型： 設(shè)立優(yōu)先的基本原則80% 物品 = 20% 價值20% 物品 = 80% 價值MHN支出 影響力供應(yīng)機會風(fēng)險級別L會議室租金電動機電子管焊接

9、材料晶體管-螺釘揚聲器包裝物清潔用品HMLN將你最高的優(yōu)先權(quán)給予支出和影響力均處于高水平的物品調(diào)諧器微型電子管$26Impact/supply opportunity/risk rating支出$MHNL瓶頸常規(guī)臨界杠桿四類供應(yīng)定位27要點歸納常規(guī)型采購項目: 企業(yè):管理投入最小 對供應(yīng)商評價:能協(xié)助企業(yè)將管理費用降最低杠桿型采購項目: 企業(yè):年支出水平高,降低價格和其它交貨成本是主要目標(biāo); 對供應(yīng)商評價:通過降低價格及總成本為企業(yè) 實現(xiàn)目標(biāo)做出最大貢獻.28要點歸納瓶頸型采購項目: 企業(yè):風(fēng)險級別高但年支出水平低,很難施加影響; 對供應(yīng)商評價:以降低供應(yīng)風(fēng)險為主要目標(biāo)臨界型采購項目: 企業(yè):

10、年支出水平高,風(fēng)險大,供應(yīng)商數(shù)量少; 對供應(yīng)商評價:在降低成本的同時確保供應(yīng)的質(zhì)量和連續(xù)性,評價涉及范圍廣.29供應(yīng)商評價的基本模型績效=能力積極性一個非常積極合作的供應(yīng)商比一個所謂有能力但沒有太大興趣的供應(yīng)商能夠更好地完成供應(yīng)任務(wù).30供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量可獲得性供應(yīng)商的響應(yīng)成本技術(shù)供應(yīng)商的綜合能力和商業(yè)態(tài)度31積極性評價模型供應(yīng)商感知模型：企業(yè)的業(yè)務(wù)在供應(yīng)商心目中的價值企業(yè)的業(yè)務(wù)對供應(yīng)商的總體吸引力&供應(yīng)商對企業(yè)的看法往往取決于他們所預(yù)期的企業(yè)業(yè)務(wù)量的大小和其它可能吸引他們與企業(yè)進行業(yè)務(wù)合作的因素。&32吸引力水平業(yè)務(wù)價值MHNL發(fā)展維持核心盤剝四象限的感知模型：LMNH33供應(yīng)商識別等待與

11、觀望誘惑與觀望尋找與發(fā)現(xiàn)（供應(yīng)市場細分）供應(yīng)商篩選目的 快速確定供應(yīng)商是否值得被全面評價，以免在根本不可能被選中的供應(yīng)商身上浪費時間在適當(dāng)?shù)那闆r下，將被評價的供應(yīng)商數(shù)量降低到便于管理的數(shù)量。34供應(yīng)商調(diào)查已公開的信息源（行業(yè)期刊、協(xié)會排名等）公司的戰(zhàn)略及綜合信息供應(yīng)商調(diào)查問卷對供應(yīng)商的拜訪或調(diào)查提供商證明人35設(shè)定權(quán)重與評定等級設(shè)定供應(yīng)商能力評價標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重評定潛在供應(yīng)商能力的等級（績效打分）將能力等級與積極性等級綜合在一起考慮除了按照評價標(biāo)準(zhǔn)給每個供應(yīng)商打分以外，企業(yè)還應(yīng)在評級結(jié)果的基礎(chǔ)上紀(jì)錄下對供應(yīng)商的評價。36供應(yīng)商財務(wù)狀況評價穩(wěn)健的財務(wù)水平是雙方長久合作的基礎(chǔ)企業(yè)財務(wù)報表體現(xiàn)（資產(chǎn)負債表

12、、損益表）企業(yè)財務(wù)審計制度第三方知名機構(gòu)認證37問題：1、供應(yīng)商的積極性是否為一成不變的？38如何獲取與選擇報價獲取與選擇報價的基本框架獲取報價的方法評估報價的標(biāo)準(zhǔn)如何確定供應(yīng)商數(shù)量獲取與選擇報價的流程報價陷阱的識別與預(yù)防招標(biāo)采購實操39培訓(xùn)綱要:一、采購員的頭腦模塊二、明確需求與規(guī)劃供應(yīng)三、如何評估與初選新供應(yīng)商四、采購談判實務(wù)要點五、如何管理合同與供應(yīng)商關(guān)系 40采購談判實務(wù)要點談判及其重要性選擇談判時機獲得并理解信息談判目標(biāo)與策略談判情景與談判階段談判后續(xù)工作41談判談判是一個過程，籍此最初持有不同觀點的雙方和多方通過選擇使用不同的說服方式而在共同的目標(biāo)上達成協(xié)議。采購方有效談判的能力意

13、味著與供應(yīng)商交易成功或失敗的不同結(jié)果，對企業(yè)競爭力和利潤起到重要的作用。作為一種技巧和能力，天生的因素很小，每個人經(jīng)過訓(xùn)練都可以成為優(yōu)秀的談判專家談判是一個耗費時間和金錢的高成本過程42談判的重要性：更低的供應(yīng)總成本更好的品質(zhì)、耐用性和性能縮短各種提前期使合同的履行更加有效并按時進行改進供應(yīng)商可靠性和服務(wù)減少同供應(yīng)商的爭執(zhí)43選擇談判時機內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一談判必要性審視談判前準(zhǔn)備（準(zhǔn)備什么？）談判后評估（？）簽約前階段談判簽約后階段談判談判達成協(xié)議談判的三個主要階段44獲得并理解信息了解采購的背景分析價格和成本了解供應(yīng)商的組織了解所涉及的人員決定實力的均衡45談判策略涉及的一系列決策：是采取雙贏還是

14、單贏的方法你開始的立場是什么是否披露你的立場要談判問題的順序說明技巧的使用使用哪些談判戰(zhàn)術(shù)談判團隊的人員舉行談判的地點談判時間的選定和談判持續(xù)的時間當(dāng)發(fā)生錯誤或意外時，應(yīng)急計劃是什么談判目標(biāo)是指通過談判能夠得到的量化的結(jié)果；是具有一定難度但可以完成，明確且可以衡量的。46雙贏的目標(biāo)就是找到滿足雙方目標(biāo)和利益的解決方案。474849雙贏的藝術(shù)就是要開發(fā)和利用所有的不被反對的利益和需求作出最能滿足這些需求的選擇50談判語錄32點 1、永遠不要試圖喜歡一個銷售人員，但需要說他是你的合作者。 2、要把銷售人員作為我們的頭號敵人。 3、永遠不要接受對方第一次報價，讓銷售人員乞求，這將為我們提供一個更好的

15、機會。 4、隨時使用口號：你能做得更好！ 5、時時保持最低價的記錄，并不斷要求的更多，直到銷售人員停止提供折扣。 6、永遠把自己作為某人的下級，而認為銷售人員始終有一個上級，這個上級總是有可能提供額外的折扣。 7、當(dāng)一個銷售人員輕易接受條件，或到休息室去打電話并獲得批準(zhǔn)，可以認為他所做的讓步是輕易得到的，進一步提要求。 8、聰明點，要裝的大智若愚。 9、在對方?jīng)]有提出異議前不要讓步。51 10、記?。寒?dāng)一個銷售人員來要求某事時，他肯定會準(zhǔn)備一些條件給予的。 11、記住銷售人員總會等待著采購提要求。 12、要求有回報的銷售人員通常更有計劃性，更了解情況。應(yīng)花時間同無條件的銷售人員打交道。 13、

16、不要為和銷售人員玩壞孩子的游戲而感到抱歉。 14、毫不猶豫地使用結(jié)論，即使它們是假的，例如：競爭對手總是給我們提供最好的報價，最好的流轉(zhuǎn)和付款條件。 15、不斷地重復(fù)反對意見，即使它們是荒謬的，你越多重復(fù)，銷售人員就會更相信。 16、別忘記你在最后一輪談判中會獲得80%的條件。 17、別忘記對每日拜訪我們的銷售人員，我們應(yīng)盡可能了解其性格和需求。 18、隨時要求銷售人員參加促銷。盡可能得到更多的折扣，進行快速促銷活動，用數(shù)額銷售來賺取利潤52 19、在談判中要求不可能的事來煩擾銷售人員；通過延后協(xié)議來威脅他，讓他等；確定一個會議時間，但不到場；讓另一個銷售人員代替他的位置；威脅他說你會撤掉他的

17、產(chǎn)品；你將減少他產(chǎn)品陳列位置；你將把促銷人員清場等等，不要給他時間做決定。 20、注意我們要求的折扣可以有其他名稱；獎金、禮物、紀(jì)念品、贊助、小報、插入廣告、補償物、促銷、上市、上架費、節(jié)慶、年慶、國際年慶等等。 21、不要讓談判進入死角，這是最糟糕的。 22、假如銷售人員說他需要花很長時間才能給你答案，就是說你已經(jīng)和其競爭對手快談妥交易了。 23、不要許可銷售人員讀到屏幕上的數(shù)據(jù)，他越不了解情況，越相信我們。（不要輕信采購出示的任何終局，采購最新的招數(shù)：給你看他與我們競爭對手的協(xié)議，不要相信這個協(xié)議，即使它是真的筆者注） 24、不要被銷售人員的新設(shè)備嚇倒，那并不意味著他們已經(jīng)準(zhǔn)備好談判了。53 25、不論銷售人員年老或年輕都不必擔(dān)心，他們都很容易讓注意我們要求的折扣可以有其他名稱；獎金、禮物、紀(jì)念品、贊助、小報、插入廣告、補償物、促銷、上市、上架費、節(jié)慶、年慶、國際年慶等等。 2