標(biāo)桿管理培訓(xùn)方案

1、標(biāo)桿管理培訓(xùn)方案標(biāo)桿管理培訓(xùn)方案標(biāo)桿管理培訓(xùn)目的標(biāo)桿管理培訓(xùn)目的1、全面理解對標(biāo)工作是什么；2、掌握通過對標(biāo)提升企業(yè)管理水平的方法，知道怎樣 有效開展對標(biāo)工作。2標(biāo)桿管理培訓(xùn)重點標(biāo)桿管理培訓(xùn)重點1、了解對標(biāo)基礎(chǔ)理論。如何進行部門協(xié)同，如何實現(xiàn)全員參與以及氛圍營造等。2、立足于解決企業(yè)實際問題，提升企業(yè)管理水平。掌握如何通過分析找準(zhǔn)薄弱環(huán)節(jié)、原因，制定解決方法，保證落實到位，最終達(dá)到預(yù)期效果。3、如何做好課題研究。4、如何找外部標(biāo)桿，如何樹內(nèi)部標(biāo)桿典型。5、進行指標(biāo)延伸和擴充的思路和方法。3對標(biāo)工作的背景對標(biāo)工作的背景 經(jīng)過幾年波瀾壯闊的改革發(fā)展，中國煙草不斷做大做強。但隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，

2、尤其是工業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合重組，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，企業(yè)的管理層級不斷加多，管理難度不斷加大。如何防止出現(xiàn)大企業(yè)病，保證企業(yè)的管理高效率，提高企業(yè)的競爭力，已經(jīng)成為全行業(yè)共同關(guān)注的焦點問題之一。 從更廣闊的背景來看，通過對標(biāo)來提升企業(yè)的管理水平，并非僅僅只是中國煙草的選擇。2008年，國資委在中央企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核補充規(guī)定中，對央企業(yè)績考核新規(guī)定首次引入“行業(yè)對標(biāo)”原則，引導(dǎo)央企以同行業(yè)先進企業(yè)的指標(biāo)為標(biāo)桿，通過持續(xù)改進，逐步達(dá)到標(biāo)桿企業(yè)的先進水平。 伴隨著近年來的快速發(fā)展，面對管理這一共同難題，對標(biāo)成為國企管理者的共同選擇。4對標(biāo)工作的背景對標(biāo)工作的背景 對標(biāo)工作，正在開啟中國煙草管理

3、提升的新路徑。 2009年初，在全國煙草工作會議上姜成康局長明確指出：“要對照國際先進水平制訂行業(yè)主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，加強對配方成本、包裝成本、香精香料、人工成本、宣傳促銷、能源消耗、物流成本等成本費用控制，全面開展對標(biāo)活動，查找管理差距和薄弱環(huán)節(jié)，確保卷煙工業(yè)銷售成本率和卷煙工業(yè)、商業(yè)企業(yè)三項費用率繼續(xù)下降，促進企業(yè)管理水平不斷提升，努力實現(xiàn)節(jié)約發(fā)展。” 2009年7月，在全國煙草專賣局長、公司總經(jīng)理座談會上，姜成康局長再次指出：“實現(xiàn)企業(yè)管理上水平，要對照國際先進經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，明確目標(biāo)，正視差距，精打細(xì)算，持續(xù)改進，全面加強預(yù)算管理和開展對標(biāo)活動，努力實現(xiàn)節(jié)約發(fā)展?！?對標(biāo)，正成為中國煙草新

4、的“關(guān)鍵詞”。 5對標(biāo)工作的背景對標(biāo)工作的背景 對標(biāo)是什么？ “對標(biāo)是一種管理方法，實質(zhì)是標(biāo)桿管理，關(guān)鍵是推動企業(yè)管理水平的持續(xù)改進和提升?！?009年5月，姜成康局長在上海煙草集團考察調(diào)研之時如是評價。 對標(biāo)，全稱標(biāo)桿管理（Benchmarking），又稱基準(zhǔn)管理，源于20世紀(jì)70年代末80年代初。標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。 經(jīng)過施樂公司、美孚石油公司等一大批企業(yè)的實踐，標(biāo)桿管理得到了企業(yè)管理者和管理學(xué)界

5、的認(rèn)同，與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。6對標(biāo)工作的背景對標(biāo)工作的背景 標(biāo)桿管理通俗化表述，那便是 “比、學(xué)、趕、超”。 目前對于對標(biāo)存有一定誤解，將對標(biāo)和貫標(biāo)混為一談。標(biāo)桿管理（Benchmarking）的詞根benchmark，本義為水平點、基準(zhǔn)，可延伸為標(biāo)桿之意，這一標(biāo)桿可以結(jié)合各個行業(yè)各個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而分別選定并尋求改善。而貫標(biāo)指的是貫徹某一標(biāo)準(zhǔn)（standard），這一標(biāo)準(zhǔn)所指通常是ISO9001、ISO14001、OHSAS18001等，這些標(biāo)準(zhǔn)往往是要求企業(yè)建立和完善已經(jīng)相對成型的管理要素。 對標(biāo)作為一種管理“工具”，具有很強的應(yīng)用性和實踐性。它強調(diào)數(shù)理

6、統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用，尋求建立科學(xué)合理的、縱橫可比的度量指標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)管理的參數(shù)化和信息化。而當(dāng)前企業(yè)相對粗放的管理體系中普遍缺失的恰恰就是這種量化能力。78課程大綱課程大綱第一部分：標(biāo)桿透析第一部分：標(biāo)桿透析 第二部分：標(biāo)桿模仿與標(biāo)桿突破第二部分：標(biāo)桿模仿與標(biāo)桿突破第三部分：標(biāo)桿選擇與對標(biāo)要點第三部分：標(biāo)桿選擇與對標(biāo)要點第四部分：標(biāo)桿思維法與多維對標(biāo)第四部分：標(biāo)桿思維法與多維對標(biāo)第五部分：崗位對標(biāo)與崗位創(chuàng)標(biāo)第五部分：崗位對標(biāo)與崗位創(chuàng)標(biāo) 第六部分：全面標(biāo)桿管理與企業(yè)創(chuàng)標(biāo)文化第六部分：全面標(biāo)桿管理與企業(yè)創(chuàng)標(biāo)文化第七部分：實施中的案例分析第七部分：實施中的案例分析91 1、我們?yōu)槭裁匆獙嵤?biāo)桿管理、我們

7、為什么要實施標(biāo)桿管理第一部分：標(biāo)桿透析第一部分：標(biāo)桿透析你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測量，你就不可能控制它、管理它！量，你就不可能控制它、管理它！標(biāo)桿管理是標(biāo)桿管理是2121世紀(jì)三大管理工具之一世紀(jì)三大管理工具之一10什么是標(biāo)桿管理什么是標(biāo)桿管理 標(biāo)桿管理的概念：不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，標(biāo)桿管理的概念：不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，使自身創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)己企業(yè)得到不斷改進，使自身創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。過程

8、。 標(biāo)桿思維關(guān)注更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式，標(biāo)桿思維關(guān)注更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式， 追求目標(biāo)、流程、成本、計劃、信息、技術(shù)、知識、追求目標(biāo)、流程、成本、計劃、信息、技術(shù)、知識、績效的精細(xì)化?？冃У木?xì)化。案例分享案例分享施樂公司首先開辟標(biāo)桿管理先河的公司。背景： 1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，佳能、NEC等公司以其成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%.對策： 施樂公司的羅伯特開普，是標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。面對競爭威脅，施樂發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動，開展了廣泛、深入

9、的標(biāo)桿管理。結(jié)果： 通過集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。11案例分享案例分享 施樂公司的羅伯特開普，是標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。他將標(biāo)桿管理活動劃分為5個階段，每階段有2到3個步驟：12計劃計劃分析分析整合整合行動行動完成完成1、確認(rèn)對哪、確認(rèn)對哪個流程進行標(biāo)個流程進行標(biāo)桿管理。桿管理。2、確定用于、確定用于作比較的公司。作比較的公司。3、決定收集、決定收集資料的方法并資料的方法并收集資料。收集資料。1、確定自己、確定自己目前的做法與目前的做法與最好的做法之最好的做法之

10、間的績效差異。間的績效差異。2、擬定未來、擬定未來的績效水準(zhǔn)。的績效水準(zhǔn)。1 1、就標(biāo)桿管、就標(biāo)桿管理過程中的發(fā)理過程中的發(fā)現(xiàn)進行交流并現(xiàn)進行交流并獲得認(rèn)同。獲得認(rèn)同。2 2、確立部門、確立部門目標(biāo)。目標(biāo)。1 1、制定行動、制定行動計劃。計劃。2 2、實施明確、實施明確的行動并監(jiān)測的行動并監(jiān)測進展情況。進展情況。1 1、處于領(lǐng)先、處于領(lǐng)先地位。地位。2 2、全面整合、全面整合各種活動。各種活動。3 3、重新調(diào)校、重新調(diào)校標(biāo)桿。標(biāo)桿。這是一項持續(xù)改進的工作討討 論論我們實行標(biāo)桿管理的動因是什么？外部：市場競爭？ 上級主管部門？ 客戶需求？ 。 內(nèi)部：財務(wù)狀況？ 工作質(zhì)量？ 工作效率？ 。 131

11、4標(biāo)桿就是可參照的預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)桿就是可參照的預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)：是我們在質(zhì)量、數(shù)量和價值標(biāo)：是我們在質(zhì)量、數(shù)量和價值方面所期望獲得的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)方面所期望獲得的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)桿：參照物桿：參照物100% 100% 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)90% 90% 效果效果企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要務(wù) 就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套有參照物的、可執(zhí)行的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，有參照物的、可執(zhí)行的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來引導(dǎo)和激勵員工努力的方向來引導(dǎo)和激勵員工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么你衡量什么，你就得到什么”關(guān)于戰(zhàn)略對標(biāo)20102010年一季度商業(yè)企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)（示例）年一季度商業(yè)企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)（示例）

12、15序號指標(biāo)項目2010年一季度平均2010年一季度先進云南2009年一季度指標(biāo)2010年一季度指標(biāo)同期比1 人均勞動效率（卷煙）(箱/人)63.19 128.74 69.75 77.52 11.14%2 人均卷煙銷售收入（萬元/人）90.53 239.15 93.45 121.69 30.22%3 卷煙三項費用率（%）5.51 2.26 5.15 4.43 -13.98%4 人工費用占銷售收入比重（%）2.87 1.24 2.93 2.75 -6.14%5 單箱人工費用（元/箱）389.74 240.39 392.28 432.33 10.21%6 單箱卷煙經(jīng)營費用（元/箱）199.63 4

13、5.91 319.12 301.41 -5.55%7 單箱卷煙管理費用（元/箱）592.14 373.27 395.12 422.21 6.86%8物流費用占銷售收入比重(%)0.95 0.54 0.67 0.70 4.10%9單箱物流費用(元/箱)129.81 74.01 89.42 109.14 22.05%討討 論論看到上述數(shù)據(jù)我們想到了什么？差距、優(yōu)勢差距的原因如何才能縮短差距162 2、標(biāo)桿管理的類型、標(biāo)桿管理的類型（1 1）內(nèi)部標(biāo)桿管理）內(nèi)部標(biāo)桿管理以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。它是最簡單且易操作的標(biāo)桿管理方式之一。辨識內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，即確立內(nèi)

14、部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，可以做到企業(yè)內(nèi)信息共享。辨識企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其它部門。除非用作外部標(biāo)桿管理的基準(zhǔn)，單獨執(zhí)行內(nèi)部標(biāo)桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視野，容易產(chǎn)生封閉思維。因此在實踐中內(nèi)部標(biāo)桿管理應(yīng)該與外部標(biāo)桿管理結(jié)合起來使用。（2 2）競爭標(biāo)桿管理）競爭標(biāo)桿管理以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。競爭標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標(biāo)桿管理的實施較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易接近外，其它關(guān)于競爭企業(yè)的信息不易獲得。（3 3）職能標(biāo)桿管理）職能標(biāo)桿管理以行業(yè)領(lǐng)先者或某

15、些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進行以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進行的標(biāo)桿管理。的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)和市場信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務(wù)實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。（4 4）流程標(biāo)桿管理）流程標(biāo)桿管理以最佳工作流程為基準(zhǔn)進行的標(biāo)桿管理。以最佳工作流程為基準(zhǔn)進行的標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理是類似的工作流程，而不是某項具體業(yè)務(wù)與操作職能或?qū)嵺`。這類標(biāo)桿管理可以跨不同類組織進行。它一般要求企業(yè)對整個工作流程和操作有很詳細(xì)的了解。1718從內(nèi)部價值鏈看標(biāo)桿管理從內(nèi)部價值鏈看標(biāo)桿管理采購采購倉儲倉儲計

16、劃計劃調(diào)度調(diào)度車間車間質(zhì)檢質(zhì)檢成品成品分銷分銷配送配送服務(wù)服務(wù)文化文化資源資源變革變革品牌品牌戰(zhàn)略戰(zhàn)略企業(yè)信息管理企業(yè)信息管理人力資源管理人力資源管理財務(wù)審計管理財務(wù)審計管理行政后勤管理行政后勤管理差差額額決策層決策層（方向性（方向性/資源配置）資源配置）管理層管理層（效率性（效率性/費用控制）費用控制）經(jīng)營層經(jīng)營層（增值性增值性/收入增長收入增長/成本控制成本控制）企業(yè)所有活動都應(yīng)分在經(jīng)營企業(yè)所有活動都應(yīng)分在經(jīng)營/管理管理/決策三個層次上決策三個層次上在決策層的每一項活動都要確保企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展在決策層的每一項活動都要確保企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展在管理層的每一項活動都是為經(jīng)營性活動提供支撐服

17、務(wù)在管理層的每一項活動都是為經(jīng)營性活動提供支撐服務(wù)在經(jīng)營層的每一項活動都要明確并確保其增值性在經(jīng)營層的每一項活動都要明確并確保其增值性企業(yè)經(jīng)營活動三個層次標(biāo)桿管理的作用企業(yè)經(jīng)營活動三個層次標(biāo)桿管理的作用19只有只有25%25%的經(jīng)理人的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素人的因素只有只有5%5%的員工的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素溝通的因素60%60%的組織的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機結(jié)合起來有機結(jié)合起來資源的因素資源的因素85%85%的管理層的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月間少于每月1 1小時小時管理層因素管理層因素

18、不能有效進行不能有效進行戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理90%90%的公司的公司無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略3 3、企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行離不開標(biāo)桿管理、企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行離不開標(biāo)桿管理某500強的戰(zhàn)略部與子公司的矛盾20戰(zhàn)略戰(zhàn)略對標(biāo)對標(biāo)管理管理項目標(biāo)桿管理項目標(biāo)桿管理競爭項目模塊競爭性標(biāo)桿管理標(biāo)桿模塊分析崗位崗位標(biāo)桿標(biāo)桿標(biāo)桿標(biāo)桿文化文化物質(zhì)化育制度化育精神化育化育機制基層建設(shè)培訓(xùn)管理案例管理標(biāo)桿管理系統(tǒng)圖標(biāo)桿管理系統(tǒng)圖指標(biāo)對標(biāo)項目指標(biāo)分解創(chuàng)新項目模塊突破性標(biāo)桿管理標(biāo)桿模塊分析模式再造標(biāo)桿管理執(zhí)行流程執(zhí)行管理產(chǎn)業(yè)鏈對標(biāo)信息管理知識管理計劃管理流程管理績效管理經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價值鏈對標(biāo)企業(yè)發(fā)

19、展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)鏈對標(biāo)市場鏈對標(biāo)重點事業(yè)對標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)分解模式模仿模范對標(biāo)功能模仿目標(biāo)管理責(zé)任指標(biāo)體系部門指標(biāo)分解個人指標(biāo)分解指標(biāo)提升考核標(biāo)桿持續(xù)改善技術(shù)指標(biāo)分解分析選擇分析選擇標(biāo)桿管理與其他管理工具的關(guān)系標(biāo)桿管理與其他管理工具的關(guān)系211234戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理流程管理流程管理績效管理績效管理信息管理信息管理標(biāo)桿管理共性：能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)提升管理的目標(biāo)都是持續(xù)改進的的過程都有預(yù)期的階段性目標(biāo)特性：能夠主動發(fā)現(xiàn)、分析問題，迅速改善能夠有力的推動戰(zhàn)略有效實施能夠有效的促進企業(yè)核心競爭能力建設(shè)22案例：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的標(biāo)桿管理案例：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的標(biāo)桿管理戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析

20、SWOTSWOT分析分析客戶滿意程度客戶滿意程度主要成功因素主要成功因素資源評估資源評估目標(biāo)確定目標(biāo)確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進戰(zhàn)略改進評估和控制評估和控制業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃內(nèi)部因素分析內(nèi)部因素分析行業(yè)行業(yè)/ /市場競爭分析市場競爭分析最佳標(biāo)桿最佳標(biāo)桿診斷診斷文件化文件化有效執(zhí)行有效執(zhí)行定期評估定期評估業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心是運用競爭標(biāo)桿管理工具實施其戰(zhàn)略管理比亞迪比亞迪的故事的故事23培育執(zhí)行性培育執(zhí)行性標(biāo)桿管理法標(biāo)桿管理法整合資源整合資源以提升績效以提升績效資資源源把戰(zhàn)略演化為把戰(zhàn)略演化為日常工作日常工作員員工工溝溝通通戰(zhàn)略性監(jiān)控戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋與反饋管理管理層層將戰(zhàn)略

21、轉(zhuǎn)化將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言為執(zhí)行語言戰(zhàn)略的執(zhí)行戰(zhàn)略的執(zhí)行標(biāo)桿管理法標(biāo)桿管理法將戰(zhàn)略落實到具體行動上將戰(zhàn)略落實到具體行動上戰(zhàn)略指標(biāo)分解戰(zhàn)略指標(biāo)分解指標(biāo)細(xì)分執(zhí)行指標(biāo)細(xì)分執(zhí)行持續(xù)的崗位持續(xù)的崗位對標(biāo)與創(chuàng)標(biāo)對標(biāo)與創(chuàng)標(biāo)考核反饋考核反饋體系體系24基層基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基層基層/部門的目標(biāo)和策略部門的目標(biāo)和策略基層基層/部門關(guān)鍵成功因素部門關(guān)鍵成功因素實施和控制實施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)基基層層/部部門門公公司司崗崗位位實施和控制實施和控制公司目標(biāo)和策略公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)公司關(guān)鍵績效指標(biāo) 明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)需

22、要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的目標(biāo)和策略分解為部門層面的目標(biāo)和策略部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實現(xiàn)部門層面的目標(biāo)和策略需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？K KP PI I的的逐逐級級分分解解運用標(biāo)桿管理法逐層實現(xiàn)目標(biāo)運用標(biāo)桿管理法逐層實現(xiàn)目標(biāo)25關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)行為規(guī)范行為規(guī)范專職專職班組長班組長小班負(fù)小班負(fù)責(zé)人責(zé)人班員班員公司領(lǐng)導(dǎo)層公司領(lǐng)導(dǎo)層 部門主任部門主任主管主管站長站長/ /班組長班組長專職專職小班負(fù)小班負(fù)責(zé)人責(zé)人班員班員專職專職 部室主任部

23、室主任專職專職公司公司 領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層部門部門/ /基基層負(fù)責(zé)人層負(fù)責(zé)人本部本部/ /基基層主管層主管其他其他員工員工n實現(xiàn)整個企業(yè)經(jīng)營價值最大化n對整個企業(yè)的公眾形象負(fù)責(zé)不同層面的工作重點不同層面的工作重點n按照崗位職責(zé)、工作任務(wù)要求（內(nèi)容質(zhì)量、數(shù)量、時限）完成本職工作n率領(lǐng)下屬崗位完成從部門層面分解下來的績效目標(biāo)n負(fù)責(zé)分管職責(zé)的管理成效（人員、費用、機制）n完善部門內(nèi)及部門間的流程銜接關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位非關(guān)鍵崗位非關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理目標(biāo)管理行為管理行為管理n率領(lǐng)部門完成從公司層面分解下來的績效目標(biāo)n負(fù)責(zé)部門管理成效（人員、費用、機制）n完善部門間的流程銜接運用標(biāo)桿管理法逐層實現(xiàn)目標(biāo)運用標(biāo)桿管理法

24、逐層實現(xiàn)目標(biāo)26標(biāo)桿管理與戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)標(biāo)桿管理與戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)有效的標(biāo)桿評估系統(tǒng)有效的標(biāo)桿評估系統(tǒng) 必須有必須有 三個三個 組成部分組成部分標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵指標(biāo)分解關(guān)鍵指標(biāo)分解執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)這三個內(nèi)容使戰(zhàn)略執(zhí)行的管理這三個內(nèi)容使戰(zhàn)略執(zhí)行的管理變得務(wù)實！變得務(wù)實！4、標(biāo)桿管理思想與細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)的追求、標(biāo)桿管理思想與細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)的追求27討討 論：我們?nèi)绾螌ふ液侠淼臉?biāo)準(zhǔn)？判定科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)？論：我們?nèi)绾螌ふ液侠淼臉?biāo)準(zhǔn)？判定科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)？系統(tǒng)方法：著眼全局，加強部門間協(xié)作系統(tǒng)方法：著眼全局，加強部門間協(xié)作基于事實的決策：信息完整、準(zhǔn)確，建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫基于事實的決策：信息完整、準(zhǔn)確，建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫全員參

25、與：標(biāo)準(zhǔn)可行，結(jié)果可期全員參與：標(biāo)準(zhǔn)可行，結(jié)果可期標(biāo)桿管理是競爭力提升的八大工具標(biāo)桿管理是競爭力提升的八大工具 績效評估的工具績效評估的工具 企業(yè)持續(xù)改進的工具企業(yè)持續(xù)改進的工具 企業(yè)提高績效的工具企業(yè)提高績效的工具 企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具 企業(yè)增進學(xué)習(xí)的工具企業(yè)增進學(xué)習(xí)的工具 企業(yè)增強潛力的工具企業(yè)增強潛力的工具 衡量企業(yè)工作好壞的工具衡量企業(yè)工作好壞的工具 企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具 績效評估的工具績效評估的工具 企業(yè)通常所犯的錯誤就是高估了自己的績效水平，同時低估了企業(yè)通常所犯的錯誤就是高估了自己的績效水平，同時低估了競爭對手的實力，從而導(dǎo)致企業(yè)停

26、滯不前。而標(biāo)桿管理為企業(yè)提供競爭對手的實力，從而導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。而標(biāo)桿管理為企業(yè)提供了辨識世界上最好的企業(yè)實踐的工具。通過辨識最佳績效及其實踐了辨識世界上最好的企業(yè)實踐的工具。通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作的不足，從而制途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作的不足，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)持續(xù)改進的工具企業(yè)持續(xù)改進的工具 標(biāo)桿管理可以強化企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或解決制約企業(yè)快速發(fā)展的標(biāo)桿管理可以強化企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或解決制約企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵問題。企業(yè)是一個大系統(tǒng)，當(dāng)某一環(huán)節(jié)流程都得提高，才能提關(guān)鍵問題。企業(yè)是一

27、個大系統(tǒng)，當(dāng)某一環(huán)節(jié)流程都得提高，才能提高整體績效。于是在不斷地標(biāo)桿中，企業(yè)得到不斷地改進，不斷地高整體績效。于是在不斷地標(biāo)桿中，企業(yè)得到不斷地改進，不斷地提高。提高。企業(yè)提高績效的工具企業(yè)提高績效的工具 標(biāo)桿管理可以為企業(yè)提供一個明確具體的經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)桿管理可以為企業(yè)提供一個明確具體的經(jīng)營目標(biāo)，以及切實可行的實現(xiàn)途徑?？尚?、可信的目標(biāo)，有利于以及切實可行的實現(xiàn)途徑?？尚?、可信的目標(biāo)，有利于調(diào)動員工的積極性，使績效提高最佳。調(diào)動員工的積極性，使績效提高最佳。企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具 企業(yè)通過學(xué)習(xí)，借鑒競爭對手的先進方法，再結(jié)企業(yè)通過學(xué)習(xí)，借鑒競爭對手的先進方法，再結(jié)合自己的實際情況

28、進行創(chuàng)新和完善，并制定出適合本合自己的實際情況進行創(chuàng)新和完善，并制定出適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，最終使企業(yè)超越競爭對手。企業(yè)的新戰(zhàn)略，最終使企業(yè)超越競爭對手。企業(yè)增進學(xué)習(xí)的工具企業(yè)增進學(xué)習(xí)的工具 標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)克服不足，增進學(xué)習(xí)，使標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)克服不足，增進學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)增長潛力的工具企業(yè)增長潛力的工具 當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的熱情高漲期進入理智的平穩(wěn)發(fā)展期當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的熱情高漲期進入理智的平穩(wěn)發(fā)展期之后，企業(yè)就應(yīng)該把注意力放在提高增長的內(nèi)在潛力，之后，企業(yè)就應(yīng)該把注意力放在提高增長的內(nèi)在潛力，形成固定的企業(yè)文化上。而通過標(biāo)桿管理企業(yè)可以不斷形成固定的企業(yè)文

29、化上。而通過標(biāo)桿管理企業(yè)可以不斷完善組織內(nèi)部的各個流程和系統(tǒng)，使內(nèi)在潛力得以提升。完善組織內(nèi)部的各個流程和系統(tǒng)，使內(nèi)在潛力得以提升。衡量企業(yè)工作好壞的工具衡量企業(yè)工作好壞的工具 標(biāo)桿管理通過對企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的系統(tǒng)標(biāo)桿管理通過對企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的系統(tǒng)而嚴(yán)格的檢查，使企業(yè)整體實力得以提高。而嚴(yán)格的檢查，使企業(yè)整體實力得以提高。企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具 標(biāo)桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動的主要內(nèi)容。企標(biāo)桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動的主要內(nèi)容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必須要遵循標(biāo)桿

30、管理的概念和方法。就必須要遵循標(biāo)桿管理的概念和方法。37全面實施標(biāo)桿管理的重大意義全面實施標(biāo)桿管理的重大意義戰(zhàn)略對標(biāo)指引企業(yè)發(fā)展方向戰(zhàn)略對標(biāo)指引企業(yè)發(fā)展方向同業(yè)對標(biāo)使企業(yè)不斷地尋找短板、不完善之處同業(yè)對標(biāo)使企業(yè)不斷地尋找短板、不完善之處跨行業(yè)對標(biāo)使企業(yè)短板變長板跨行業(yè)對標(biāo)使企業(yè)短板變長板跨行業(yè)對標(biāo)使企業(yè)某業(yè)務(wù)模塊成為行業(yè)第一跨行業(yè)對標(biāo)使企業(yè)某業(yè)務(wù)模塊成為行業(yè)第一內(nèi)部對標(biāo)使目標(biāo)得以有效執(zhí)行內(nèi)部對標(biāo)使目標(biāo)得以有效執(zhí)行內(nèi)部對標(biāo)使好的方法、模式得以全公司推廣內(nèi)部對標(biāo)使好的方法、模式得以全公司推廣標(biāo)桿思維使企業(yè)容易做到創(chuàng)新和持續(xù)完善標(biāo)桿思維使企業(yè)容易做到創(chuàng)新和持續(xù)完善標(biāo)桿思維可以解決一切難以突破的瓶頸標(biāo)

31、桿思維可以解決一切難以突破的瓶頸38標(biāo)桿管理提升企業(yè)核心競爭力標(biāo)桿管理提升企業(yè)核心競爭力 現(xiàn)在很多公司尤其是那些跨國現(xiàn)在很多公司尤其是那些跨國公司將標(biāo)桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢公司將標(biāo)桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性管理工具，因為現(xiàn)行市場的關(guān)鍵性管理工具，因為現(xiàn)行市場競爭的主題是創(chuàng)新速度。競爭的主題是創(chuàng)新速度。 尋找尋找學(xué)習(xí)學(xué)習(xí) 創(chuàng)創(chuàng) 新新 提提 速速變革變革持續(xù)改進標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理追求卓越追求卓越精益管理精益管理持續(xù)改善持續(xù)改善建立建立核心競爭力核心競爭力學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織39突突 破破模模 仿仿發(fā)展方案發(fā)展方案的分類的分類革革 命命細(xì)節(jié)完善細(xì)節(jié)完善通常是每年的成本、周期時間和錯誤率降低通常是每

32、年的成本、周期時間和錯誤率降低5%-15%5%-15%，這些變化完善了目前的流程和產(chǎn)品。這些變化完善了目前的流程和產(chǎn)品。使用這種模使用這種模仿手段，一仿手段，一般般能降低能降低20%-20%-40%40%的成本、的成本、周期時間和周期時間和錯錯誤率。誤率。不同行業(yè)不同行業(yè)的優(yōu)勢方法，的優(yōu)勢方法，全新的體系，全新的體系，一般能降低一般能降低30%-60%30%-60%的的成本、周期成本、周期時間和錯誤時間和錯誤率。率。舊的法則被拋棄，改變重要的機制和組織文化。舊的法則被拋棄，改變重要的機制和組織文化。革命性的變革將帶來成本、周期時間和錯誤率革命性的變革將帶來成本、周期時間和錯誤率降低降低60%-

33、90%60%-90%的效果。的效果。標(biāo)標(biāo)管理中的戰(zhàn)術(shù)選擇與成效標(biāo)標(biāo)管理中的戰(zhàn)術(shù)選擇與成效第二部分：標(biāo)桿模仿與標(biāo)桿突破第二部分：標(biāo)桿模仿與標(biāo)桿突破40“標(biāo)桿模仿標(biāo)桿模仿”使我們找到了一個很好的激勵標(biāo)桿。使我們找到了一個很好的激勵標(biāo)桿。對標(biāo)管理的一個核心是對標(biāo)管理的一個核心是“模仿戰(zhàn)略模仿戰(zhàn)略” 即尋找和學(xué)習(xí)最佳的管理案例和運行方法。即尋找和學(xué)習(xí)最佳的管理案例和運行方法。誰在行業(yè)中銷售量最大？誰在行業(yè)中銷售量最大？誰的客戶滿意度高？誰的客戶滿意度高？誰的方法最先進？誰的方法最先進？。向員工顯示學(xué)習(xí)對象已取得的成就，向員工顯示學(xué)習(xí)對象已取得的成就，就能激勵員工朝著目標(biāo)努力。就能激勵員工朝著目標(biāo)努力。

34、對外對外對內(nèi)對內(nèi)了解行業(yè)領(lǐng)袖怎么做的，了解行業(yè)領(lǐng)袖怎么做的，就找到了改革的路徑；就找到了改革的路徑；模范人物怎么做的？模范人物怎么做的？模范團隊怎么做的？模范團隊怎么做的？我們?yōu)槭裁礇]做到？我們?yōu)槭裁礇]做到？。1 1、標(biāo)桿模仿與企業(yè)創(chuàng)新、標(biāo)桿模仿與企業(yè)創(chuàng)新案例： 中國海洋石油公司2001年開始實施標(biāo)桿管理，中海油的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)被詳細(xì)分解，并一一對應(yīng)地和五家海外石油公司進行了比較。其中挪威石油公司是最主要的一家。這家公司在財富全球500強中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油則在世界石油公司中排名第50位。中海油與之對標(biāo)的主要是競爭力。在把有關(guān)競爭力的6個大項18個小項進行

35、對照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。中海油除了銷售凈利潤這一項占優(yōu)勢外，其他各項指標(biāo)全處于下風(fēng)。其中，與挪威國家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為1：4，年產(chǎn)量之比也是1：4，營業(yè)收入之比為1：7，國際化程度為1：11，研發(fā)費用之比為1：3.5。 通過與業(yè)內(nèi)世界一流業(yè)績相比較，中海油認(rèn)識到了自己與世界水平之間還存在著相當(dāng)大的差距，在員工之間產(chǎn)生危機感和緊迫感，現(xiàn)在中海油從領(lǐng)導(dǎo)層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在制度、管理和科研等方面進行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不斷地進步和發(fā)展。 案例： 雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè)，該公司產(chǎn)品主要采取直銷方式銷售。

36、隨著公司規(guī)模的擴大，直銷代表的增加，為提高工作效率，雅芳公司按地區(qū)在全美建立了5個客戶服務(wù)中心，對直銷代表們負(fù)責(zé)，以便盡快解決直銷代表們對產(chǎn)品和服務(wù)的需求。然而結(jié)果卻事與愿違客戶服務(wù)中心的建立并未對提高工作績效有任何幫助。這引起了雅芳的高級管理層的重視，公司決定開展內(nèi)部標(biāo)桿管理解決客戶服務(wù)中心的低效率和不規(guī)范問題。 項目小組對這五個中心分別進行了深入細(xì)致的調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些服務(wù)只有在大的中心地區(qū)才能提供，有些服務(wù)則通過電話進行，服務(wù)中心希望把15個品種以上的訂單進行書面匯集，而這個工作實際上應(yīng)該由其他部門負(fù)責(zé)。最后調(diào)查小組得出結(jié)論，每個中心各自為政和不規(guī)范的服務(wù)方式是造成企業(yè)低效運作的根源。

37、 接下來雅芳著手進行改革，由于很難判斷哪個地區(qū)的服務(wù)是最優(yōu)的，所以他們在邏輯上構(gòu)造了一個集最優(yōu)行為于一身的“稻草人”，并設(shè)計出一系列衡量“最優(yōu)”行為的標(biāo)準(zhǔn)，而且詳細(xì)到全部電話數(shù)目、平均使用時間、占線時間、無人接聽時間、平均交談時間等等每一個細(xì)節(jié)。 最后，要求所有服務(wù)中心人員以這個“稻草人”為榜樣，在工作中力爭做到最佳，同時用詳細(xì)周密的指標(biāo)體系，對員工業(yè)績的改進進行評價，最終建立起了具有最佳的、統(tǒng)一服務(wù)的服務(wù)體系。44如果只模仿了皮毛，那就等于找死！如果只模仿了皮毛，那就等于找死！ 聰明的聰明的“模仿模仿”不是不是傳統(tǒng)意義上所理解的傳統(tǒng)意義上所理解的抄襲或抄襲或“拿來主義拿來主義”，而是一種而是

38、一種“重建新規(guī)則重建新規(guī)則”的行為。的行為。例：關(guān)于門的開關(guān)提示標(biāo)識例：關(guān)于門的開關(guān)提示標(biāo)識“推推”、“拉拉”發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)模仿模仿調(diào)整調(diào)整創(chuàng)新創(chuàng)新2 2、 淺層次的模仿與深層次的模仿淺層次的模仿與深層次的模仿45案例：案例：“模仿者模仿者”比亞迪比亞迪 VS“VS“創(chuàng)新者創(chuàng)新者”比亞迪比亞迪后發(fā)者優(yōu)勢：后發(fā)者優(yōu)勢：領(lǐng)先者領(lǐng)先者模仿者模仿者戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇管理模式管理模式戰(zhàn)術(shù)運用戰(zhàn)術(shù)運用先進理念先進理念經(jīng)驗教訓(xùn)經(jīng)驗教訓(xùn)一舉一動一舉一動463、標(biāo)桿管理的行業(yè)突破 同業(yè)對標(biāo)的作用與局限性同業(yè)對標(biāo)的作用與局限性思路受限思路受限疲于奔命疲于奔命永遠(yuǎn)的跟隨者永遠(yuǎn)的跟隨者隨時會被淘汰掉隨時會被淘汰掉跨行業(yè)對標(biāo)跨

39、行業(yè)對標(biāo)跨行模仿就是創(chuàng)新！跨行模仿就是創(chuàng)新！ 美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高達(dá)670億美元，比世界上大部份國家的國民收入還高，真正是富可敵國。但是美孚并沒有滿足，它做了一個調(diào)查，認(rèn)為仍有新的利潤增長空間。當(dāng)時美孚公司詢問了4000名顧客什么對他們是最重要的，結(jié)果只有20%的人認(rèn)為價格最重要 ，另外80%的人都想要三樣?xùn)|西：快捷的服務(wù)、能提供幫助的員工和對他們的消費忠誠的認(rèn)可。而在這三個方面美孚做得還不夠好，于是美孚決定改變現(xiàn)狀，以這三個方面為標(biāo)桿內(nèi)容向做得好的公司學(xué)習(xí)。 美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。經(jīng)過認(rèn)真的尋找，三個標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯

40、克公司，這家公司給美國人所熱愛的“印地500汽車大賽”（Indg500）提供加油服務(wù)，通常賽車風(fēng)馳電掣般沖進加油站，眨眼間就加滿油絕塵而去。這種分工細(xì)致、配合默契、高效省時的加油絕招正是美孚最想要的。案例：美孚石油公司 世間微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店里茨卡爾頓酒店。那里的服務(wù)員總保持著招牌般甜美的微笑，使得這家酒店獲得了非同尋常的顧客滿意度。通過標(biāo)桿，美孚的顧客滿意度也大大提高，因為加油站的服務(wù)生會為顧客準(zhǔn)備好汽水和薯片，甚至還會叫出老顧客的名字。 全美公認(rèn)的回頭客大王是“家庭倉庫”公司，安撫小組把它作為標(biāo)桿。他們從標(biāo)桿公司那里認(rèn)識到了公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工

41、作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。 美孚在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，顧客一進加油站就可享受到快捷的服務(wù)、真誠的微笑和問候以及具有人性的關(guān)注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增長了10%。案例：美孚石油公司49對標(biāo)五星級酒店服務(wù)對標(biāo)商業(yè)招商模式系統(tǒng)總體邏輯結(jié)構(gòu)連鎖管理應(yīng)用分系統(tǒng)財務(wù)管理應(yīng)用分系統(tǒng)：計劃統(tǒng)計應(yīng)用分系統(tǒng)人事管理應(yīng)用分系統(tǒng)招商推廣應(yīng)用分系統(tǒng)服務(wù)管理應(yīng)用分系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護分系統(tǒng)終端子系統(tǒng)餐飲后臺管理子系統(tǒng)食品流轉(zhuǎn)管理應(yīng)用子系統(tǒng)商品進貨管理子系統(tǒng)貨品庫存管理子系統(tǒng)廚房事物管理子系統(tǒng)食品質(zhì)量管理子系統(tǒng)耗損管理子系統(tǒng)顧客管理子系統(tǒng)加盟店財務(wù)管理子系統(tǒng)代理

42、商財務(wù)管理子系統(tǒng)分公司財務(wù)管理子系統(tǒng)總公司子系統(tǒng)對標(biāo)冷鏈行業(yè)對標(biāo)生產(chǎn)企業(yè)對標(biāo)銷售公司對標(biāo)豐田JIT理念對標(biāo)用有理念對標(biāo)超市管理系統(tǒng)跨行業(yè)對標(biāo)示例圖50 為什么別人做得好，我們做不好？為什么別人做得好，我們做不好？ 學(xué)什么？和誰對標(biāo)？學(xué)什么？和誰對標(biāo)？ 哪些項目需要標(biāo)桿管理？哪些項目需要標(biāo)桿管理？1 1、哪些工作需要改善？、哪些工作需要改善？第三部分：標(biāo)桿選擇與對標(biāo)要點第三部分：標(biāo)桿選擇與對標(biāo)要點昨天。昨天。今天。今天。明天。明天。51與本系統(tǒng)優(yōu)秀部門比較與本系統(tǒng)優(yōu)秀部門比較與國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)比較與國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)比較與其它行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比較與其它行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比較與一般產(chǎn)業(yè)某一管理或技術(shù)模塊比較與一般產(chǎn)業(yè)

43、某一管理或技術(shù)模塊比較和誰對標(biāo)和誰對標(biāo)與消費者（用戶、下一工序）的與消費者（用戶、下一工序）的實際需求比較實際需求比較與失敗案例反向比較與失敗案例反向比較與自己比較與自己比較訂單處理訂單處理新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)倉儲倉儲物流物流供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系顧客服務(wù)顧客服務(wù)存貨周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)迅捷服務(wù)迅捷服務(wù)可靠性可靠性 實施標(biāo)桿管理的項目實施標(biāo)桿管理的項目航空公司航空公司服裝行業(yè)服裝行業(yè)零售業(yè)零售業(yè)冷鏈?zhǔn)称窐I(yè)冷鏈?zhǔn)称窐I(yè)汽車業(yè)（培訓(xùn)業(yè)）汽車業(yè)（培訓(xùn)業(yè)）海爾等海爾等花店花店快餐店快餐店醫(yī)療設(shè)備公司醫(yī)療設(shè)備公司標(biāo)桿管理目標(biāo)行業(yè)或公司標(biāo)桿管理目標(biāo)行業(yè)或公司學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)對象對象52競爭性分析競爭性分析產(chǎn)品性能產(chǎn)品性能售后

44、服務(wù)售后服務(wù)服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量成本成本產(chǎn)品特點產(chǎn)品特點產(chǎn)品技術(shù)產(chǎn)品技術(shù)內(nèi)部質(zhì)量內(nèi)部質(zhì)量廣告廣告市場分額市場分額資產(chǎn)回報率資產(chǎn)回報率客戶滿意度客戶滿意度銷售價格銷售價格可靠性可靠性市場份額的增長市場份額的增長產(chǎn)品線的廣度產(chǎn)品線的廣度產(chǎn)品周期時間產(chǎn)品周期時間過去過去目前目前未來未來低低績效績效高高負(fù)差距負(fù)差距正差距正差距競爭對手競爭對手該項目該項目本標(biāo)桿項目本標(biāo)桿項目核心競爭力核心競爭力A AB BC CD D新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)訂單管理訂單管理運輸成本運輸成本售后服務(wù)售后服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量正差距正差距負(fù)差距負(fù)差距業(yè)內(nèi)最佳業(yè)內(nèi)最佳無差距無差距任何環(huán)節(jié)模塊都可以對標(biāo) 如何找外部標(biāo)桿，如何樹內(nèi)部標(biāo)桿典型如何找

45、外部標(biāo)桿，如何樹內(nèi)部標(biāo)桿典型53序號指標(biāo)項目2010年一季度平均2010年一季度先進云南2009年一季度指標(biāo)2010年一季度指標(biāo)同期比1 人均勞動效率（卷煙）(箱/人)63.19 128.74 69.75 77.52 11.14%2 人均卷煙銷售收入（萬元/人）90.53 239.15 93.45 121.69 30.22%3 卷煙三項費用率（%）5.51 2.26 5.15 4.43 -13.98%4 人工費用占銷售收入比重（%）2.87 1.24 2.93 2.75 -6.14%5 單箱人工費用（元/箱）389.74 240.39 392.28 432.33 10.21%6 單箱卷煙經(jīng)營費

46、用（元/箱）199.63 45.91 319.12 301.41 -5.55%7 單箱卷煙管理費用（元/箱）592.14 373.27 395.12 422.21 6.86%8物流費用占銷售收入比重(%)0.95 0.54 0.67 0.70 4.10%9單箱物流費用(元/箱)129.81 74.01 89.42 109.14 22.05%本系統(tǒng)內(nèi)選擇外部標(biāo)桿的來源 標(biāo)桿可以來自系統(tǒng)內(nèi)也可以是系統(tǒng)外，從難易程度而言一般是先系統(tǒng)內(nèi)標(biāo)桿可以來自系統(tǒng)內(nèi)也可以是系統(tǒng)外，從難易程度而言一般是先系統(tǒng)內(nèi)后系統(tǒng)外。后系統(tǒng)外。打葉復(fù)烤企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)（示例）打葉復(fù)烤企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)（示例）54序號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)釋

47、義或計算公式2009年平均指標(biāo)2009年先進指標(biāo)1效率指標(biāo)全員勞動生產(chǎn)率（噸/人）年度實際加工煙葉原料總量/在崗人員人數(shù)132.65260.282設(shè)備故障率（）設(shè)備故障時間/有效生產(chǎn)時間1002.630.23經(jīng)濟指標(biāo)實物產(chǎn)品得率（）（產(chǎn)出葉片重量產(chǎn)出煙梗重量產(chǎn)出碎片重量）/投入生產(chǎn)車間的煙葉凈投料重量1009294.894效益指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率（）凈利潤/平均凈資產(chǎn)1009.6628.145成本費用利潤率（）利潤總額/成本費用總額100%24.8673.566費用指標(biāo)噸片煙管理費用（元）管理費用總額/產(chǎn)出片煙總量1023.434247噸片煙三項費用（元）三項費用總額/產(chǎn)出片煙總量1270.366

48、54.548打葉復(fù)烤三項費用率（）打葉復(fù)烤（管理費用銷售費用財務(wù)費用）/加工收入10039.0718.249管理費用占加工收入的比重（）打葉復(fù)烤管理費用/打葉復(fù)烤加工加工收入10031.4811.8110成本指標(biāo)噸片煙加工成本費用（元）成本費用總額/產(chǎn)出片煙總量2799.271928.5011噸片煙生產(chǎn)成本（元）生產(chǎn)成本總額/產(chǎn)出片煙總量1704.131057.5212噸片煙燃料動力成本（元）燃料動力成本總額/產(chǎn)出片煙總量312.37123.6813能耗指標(biāo)噸片煙生產(chǎn)能耗（千克標(biāo)準(zhǔn)煤）企業(yè)生產(chǎn)耗能總額/產(chǎn)出片煙總量194.24131.4414噸片煙綜合能耗（千克標(biāo)準(zhǔn)煤）企業(yè)能源消耗總額/產(chǎn)出片

49、煙總量214.96139.21云南省煙草公司系統(tǒng)各州（市）公司對標(biāo)指標(biāo)表（示例）55序號序號指標(biāo)指標(biāo) 類別類別指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)釋義或計算公式指標(biāo)釋義或計算公式統(tǒng)計周期統(tǒng)計周期1效率指標(biāo)效率指標(biāo) 人均勞動效率（卷煙）（箱/人）卷煙銷量/卷煙在崗人員人數(shù)月2人均卷煙銷售收入（萬元/人）卷煙銷售收入/卷煙在崗人員人數(shù)月3人均勞動效率（煙葉）（擔(dān)/人）煙葉產(chǎn)量/煙葉在崗人員人數(shù)年4人均煙葉銷售收入（萬元/人）煙葉銷售收入/煙葉在崗人員人數(shù)年5加權(quán)焦油量平均值（毫克/支）該規(guī)格盒標(biāo)焦油量*該規(guī)格銷量/銷量季度6卷煙品卷煙品牌培育牌培育指標(biāo)指標(biāo)“20+10”品牌占卷煙銷量比重“20+10”品牌銷量/卷

50、煙銷量*100%月7一二類煙占卷煙銷量比重一二類煙銷量/卷煙銷量*100%月8人均消費條數(shù)（條/人）卷煙銷量/當(dāng)?shù)厝丝诳倲?shù)年9煙葉生煙葉生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)指標(biāo)生產(chǎn)收購計劃完成率（%）年10煙葉收購等級合格率（%）年11工商交接等級合格率（%）年12煙葉生產(chǎn)基地化率（%）煙葉基地化種植面積/煙葉種植面積*100%年13卷煙費用指標(biāo)卷煙費用指標(biāo)卷煙三項費用率（%）卷煙（經(jīng)營費用+管理費用+財務(wù)費用）費用/卷煙銷售收入*100%月14人工費用占銷售收入比重（%）卷煙在崗人員人工費用/卷煙銷售收入*100%月15單箱人工費用（元/箱）卷煙在崗人員人工費用/卷煙銷量月16物流費用占銷售收入比重（%）卷煙

51、物流費用/卷煙銷售收入*100%月17單箱物流費用（元/箱）卷煙物流費用/卷煙銷量月18單箱卷煙經(jīng)營費用（元/箱）卷煙經(jīng)營費用/卷煙銷量月19單箱卷煙管理費用（元/箱）卷煙管理費用/卷煙銷量月云南省煙草公司系統(tǒng)各州（市）公司對標(biāo)指標(biāo)表（示例）56序號序號指標(biāo)指標(biāo) 類別類別指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)釋義或計算公式指標(biāo)釋義或計算公式統(tǒng)計周期統(tǒng)計周期20煙葉費用指標(biāo)煙葉費用指標(biāo)每擔(dān)人工費用（元/擔(dān)）煙葉在崗人員人工費用/煙葉總產(chǎn)量年21每擔(dān)管理費用（元/擔(dān)）煙葉管理費用/煙葉總產(chǎn)量年22每擔(dān)經(jīng)營費用（元/擔(dān)）煙葉經(jīng)營費用/煙葉總產(chǎn)量年23人工費用占銷售收入比重（%）煙葉在崗人員人工費用/煙葉銷售收入*10

52、0%年24管理費用占銷售收入比重（%）煙葉管理費用/煙葉銷售收入*100%年25經(jīng)營費用占銷售收入比重（%）煙葉經(jīng)營費用/煙葉銷售收入*100%年26綜合成本綜合成本費用指標(biāo)費用指標(biāo)綜合三項費用率（%）三項費用總額/銷售收入總額100%月27成本費用率（%）成本費用總額/銷售收入總額100%月28效益指標(biāo)效益指標(biāo)總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率（%）（利潤總額+稅金總額+利息支出）/平均資產(chǎn)總額100%季度29國有資本保值增值率（%）歸屬母公司的年末所有者權(quán)益/歸屬母公司的年初所有者權(quán)益100%年30成本費用利潤率（%）成本費用利潤率利潤總額/成本費用總額*100%月31單箱含稅銷售收入（元/箱）卷煙含稅銷售收入

53、/卷煙銷量月32箱煙稅利（元/箱）卷煙實現(xiàn)稅利/卷煙銷量月33擔(dān)煙稅利（元/擔(dān)）烤煙實現(xiàn)稅利/烤煙銷量年云南省煙草公司系統(tǒng)各復(fù)烤企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)表云南省煙草公司系統(tǒng)各復(fù)烤企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)表57序號序號指標(biāo)指標(biāo) 類別類別指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)釋義或計算公式指標(biāo)釋義或計算公式統(tǒng)計周期統(tǒng)計周期1效率效率 指標(biāo)指標(biāo)全員勞動生產(chǎn)率（噸/人）年度實際加工煙葉原料總量/在崗人員人數(shù)年2設(shè)備故障率（）設(shè)備故障時間/有效生產(chǎn)時間100月3經(jīng)濟經(jīng)濟 指標(biāo)指標(biāo)實物產(chǎn)品得率（）（產(chǎn)出葉片重量產(chǎn)出煙梗重量產(chǎn)出碎片重量）/投入生產(chǎn)車間的煙葉凈投料重量100月4效益效益 指標(biāo)指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率（）凈利潤/平均凈資產(chǎn)100年5成本費用利

54、潤率（）利潤總額/成本費用總額100%月6成本成本費用費用指標(biāo)指標(biāo)噸片煙管理費用（元）管理費用總額/產(chǎn)出片煙總量月7噸片煙三項費用（元）三項費用總額/產(chǎn)出片煙總量月8管理費用占加工收入的比重（）打葉復(fù)烤管理費用/打葉復(fù)烤加工收入100月9噸片煙加工成本費用（元）成本費用總額/產(chǎn)出片煙總量月10噸片煙生產(chǎn)成本（元）生產(chǎn)成本總額/產(chǎn)出片煙總量月11噸片煙燃料動力成本（元）燃料動力成本總額/產(chǎn)出片煙總量月12打葉復(fù)烤三項費用率（）打葉復(fù)烤（管理費用銷售費用財務(wù)費用）/加工收入100月13成本費用率（）成本費用總額/銷售收入總額100%月14能耗能耗指標(biāo)指標(biāo)噸片煙生產(chǎn)能耗（千克標(biāo)準(zhǔn)煤）企業(yè)生產(chǎn)耗能總額

55、/產(chǎn)出片煙總量月15噸片煙綜合能耗（千克標(biāo)準(zhǔn)煤）企業(yè)能源消耗總額/產(chǎn)出片煙總量月如何實現(xiàn)部門協(xié)同、全員參與如何實現(xiàn)部門協(xié)同、全員參與58籌備階段導(dǎo)入階段推進階段1、省公司對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組2、省公司對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室3、各州（市）公司和各家復(fù)烤企業(yè)對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室4、成立執(zhí)行小組5、成立宣傳小組注：小組成員應(yīng)是跨部門的1、要針對每項對標(biāo)指標(biāo)自下而上地進行分析、深入研討，逐項指標(biāo)落實改進措施。確定“追趕”目標(biāo)。2、自下而上確定最適合的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。3、全員落實改善方案和工作措施。2、對落實情況進行監(jiān)控，對整改結(jié)果進行評估，進一步完善管理平臺和指標(biāo)體系。1、建立工作制度。2、項目管理手冊明確

56、各部門職責(zé)，專兼職崗位要求；3、工作程序明確標(biāo)桿管理開展具體工作流程及規(guī)范。4、建立專項宣傳平臺，對動態(tài)和成果進行介紹。持續(xù)改善1、在達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上，定期對各單位進行達(dá)標(biāo)評級，對個人和團體進行專題表彰，鞏固和推廣對標(biāo)工作成果。2、及時調(diào)整對標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值，開展更高層面的對標(biāo)，不斷提升企業(yè)管理水平。3、“創(chuàng)標(biāo)”是全面開展對標(biāo)工作的最高追求,鼓勵全員創(chuàng)新，并形成制度。如何找外部標(biāo)桿，如何樹內(nèi)部標(biāo)桿典型如何找外部標(biāo)桿，如何樹內(nèi)部標(biāo)桿典型59序號指標(biāo)項目2010年一季度平均2010年一季度先進單位名稱1 人均勞動效率（卷煙）(箱/人)63.19 128.74 A公司2 人均卷煙銷售收入（萬元/人）90.5

57、3 239.15 。3 卷煙三項費用率（%）5.51 2.26 。4 人工費用占銷售收入比重（%）2.87 1.24 。5 單箱人工費用（元/箱）389.74 240.39 。6 單箱卷煙經(jīng)營費用（元/箱）199.63 45.91 。7 單箱卷煙管理費用（元/箱）592.14 373.27 。8物流費用占銷售收入比重(%)0.95 0.54 。9單箱物流費用(元/箱)129.81 74.01 。內(nèi)部標(biāo)桿分類-專項指標(biāo)標(biāo)桿公司、-標(biāo)桿現(xiàn)場、-標(biāo)桿個人標(biāo)桿分級-專項指標(biāo)標(biāo)桿公司設(shè)為省級-現(xiàn)場標(biāo)桿設(shè)為省級、州（市）公司級-標(biāo)桿個人設(shè)為省級、州（市）公司級宣傳形式-經(jīng)驗總結(jié)材料-現(xiàn)場會-內(nèi)部培訓(xùn)及研討

58、會通過樹標(biāo)桿典型可以建立良好的氛圍案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計此次調(diào)研活動的關(guān)鍵目的是此次調(diào)研活動的關(guān)鍵目的是:q了解同業(yè)在客戶服務(wù)方面的狀況了解同業(yè)在客戶服務(wù)方面的狀況q尋找尋找XX銀行在客戶服務(wù)方面的改善方向銀行在客戶服務(wù)方面的改善方向q確定創(chuàng)建服務(wù)品牌的重點和實現(xiàn)方法確定創(chuàng)建服務(wù)品牌的重點和實現(xiàn)方法案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計營業(yè)廳的布局營業(yè)廳的布局營業(yè)廳的相關(guān)標(biāo)識營業(yè)廳的相關(guān)標(biāo)識服務(wù)設(shè)施的配置服務(wù)設(shè)施的配置客戶分類和相關(guān)服務(wù)客戶分類和相關(guān)服務(wù)營銷團隊的管理營銷團隊的管理 品牌服務(wù)的管理品牌服務(wù)的管理客戶滿意

59、度的評價客戶滿意度的評價1234567調(diào)研主題調(diào)研主題案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計成立調(diào)研小組編制調(diào)研計劃現(xiàn)場調(diào)研匯總分析編制調(diào)研報告確定涉及部門選擇部門成員確定調(diào)研任務(wù)聯(lián)系調(diào)研單位確定調(diào)研時間明確調(diào)研內(nèi)容調(diào)研單位情況 介紹現(xiàn)場觀察人員面談資料整理資料匯總資料分析編制調(diào)研報告草案討論調(diào)研報告審核調(diào)研報告調(diào)研過程調(diào)研過程案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計調(diào)研時間安排調(diào)研時間安排-異地異地中行蘇州分行中行蘇州分行上海銀行上海銀行上海浦發(fā)銀行上海浦發(fā)銀行6.28-296.29-307.1案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計案例：

60、某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計調(diào)研時間安排調(diào)研時間安排-XX銀行深圳分行銀行深圳分行皇皇 崗崗 支支 行行蔡屋圍支行蔡屋圍支行車公廟支行車公廟支行7.87.916羅羅 湖湖 支支 行行海濱支行海濱支行福星支行福星支行紅寶支行紅寶支行案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計調(diào)研時間安排調(diào)研時間安排-香港香港萬豪酒店萬豪酒店香港東亞銀行香港東亞銀行7.267.27半島酒店半島酒店金融街金融街7.28案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計同業(yè)的狀況同業(yè)的狀況我們的現(xiàn)狀我們的現(xiàn)狀優(yōu)勢比較優(yōu)勢比較改進機會和潛在利益改進機會和潛在利益改進改進方向方向