湖大管理咨詢

1、第第3章章 組織效率管理咨詢與實(shí)務(wù)組織效率管理咨詢與實(shí)務(wù)主講人：王樂平主講人：王樂平 教授教授湖南大學(xué)工商管理學(xué)院湖南大學(xué)工商管理學(xué)院 教授教授中中 南南 財(cái)財(cái) 經(jīng)經(jīng) 政法大學(xué)政法大學(xué) 教授教授湖南大學(xué)工商管理學(xué)院湖南大學(xué)工商管理學(xué)院MBAMBA課程課程目錄目錄3.1 3.1 組織效率理論組織效率理論3.2 3.2 組織效率影響因素模型組織效率影響因素模型3.3 3.3 組織管理模式組織管理模式3.4 3.4 組織架構(gòu)組織架構(gòu)3.5 3.5 流程流程3.6 3.6 管理體系與制度管理體系與制度3.7 3.7 企業(yè)文化企業(yè)文化3.8 3.8 領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力組織有效性可以用來評(píng)估企業(yè)對(duì)其戰(zhàn)略的執(zhí)行力

2、。組織有效性可以用來評(píng)估企業(yè)對(duì)其戰(zhàn)略的執(zhí)行力。組織有效性包括組織效率與組織效果兩個(gè)方面。組織有效性包括組織效率與組織效果兩個(gè)方面。組織效果是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度。組織效果是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度。組織效率是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所需耗費(fèi)的資源數(shù)量，通常用組織效率是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所需耗費(fèi)的資源數(shù)量，通常用投入產(chǎn)出率投入產(chǎn)出率來衡量。來衡量。企業(yè)組織（F）投入（I）人力（p）物力（m）財(cái)力（r）時(shí)間（t）產(chǎn)出（R）產(chǎn)品（g）服務(wù)（s）,.)t , r ,m,p(F)I(FR.tRrRmRpRFdIdR邊際收益（彈性）：投入產(chǎn)出率：I)I(F3.1 3.1 組織效率理論組織效率理論組織效率與管理系統(tǒng)組織效率與

3、管理系統(tǒng)F FI IR R情況一情況一2 2臺(tái)普通機(jī)床臺(tái)普通機(jī)床1 1名工人名工人1 1個(gè)零件個(gè)零件/ /小時(shí)小時(shí)1 1情況二情況二2 2臺(tái)普通機(jī)床臺(tái)普通機(jī)床2 2名工人名工人2 2個(gè)零件個(gè)零件/ /小時(shí)小時(shí)1 1情況三情況三2 2臺(tái)普通機(jī)床臺(tái)普通機(jī)床4 4名工人名工人3 3個(gè)零件個(gè)零件/ /小時(shí)小時(shí)情況四情況四1 1臺(tái)加工中心臺(tái)加工中心2 2名工人名工人1010個(gè)零件個(gè)零件/ /小時(shí)小時(shí)5 5IR生產(chǎn)系統(tǒng)的例子：生產(chǎn)系統(tǒng)的例子：邊際收益遞減邊際收益遞減對(duì)對(duì)F F進(jìn)行改進(jìn)提升了系統(tǒng)的性能進(jìn)行改進(jìn)提升了系統(tǒng)的性能 如果把如果把F看作是管理系統(tǒng)，通過改進(jìn)看作是管理系統(tǒng)，通過改進(jìn)F的內(nèi)部結(jié)構(gòu)（即的內(nèi)

4、部結(jié)構(gòu)（即對(duì)管理系統(tǒng)進(jìn)行改善），不僅能夠提高效率也能夠整體提對(duì)管理系統(tǒng)進(jìn)行改善），不僅能夠提高效率也能夠整體提升生產(chǎn)力曲線的位置。升生產(chǎn)力曲線的位置。引導(dǎo)案例引導(dǎo)案例指標(biāo)名稱：指標(biāo)名稱：人力資本回報(bào)率人力資本回報(bào)率指標(biāo)定義：指標(biāo)定義：指標(biāo)解釋：指標(biāo)解釋： 人力資本回報(bào)率反映公司在雇員身上財(cái)務(wù)投資的回報(bào)率。人力資本回報(bào)率反映公司在雇員身上財(cái)務(wù)投資的回報(bào)率。培訓(xùn)費(fèi)用福利費(fèi)用薪酬費(fèi)用福利費(fèi)用）薪酬費(fèi)用（營業(yè)支出營業(yè)收入 人力資本回報(bào)率華南光電華南光電2005年度人力資本回報(bào)率的計(jì)算年度人力資本回報(bào)率的計(jì)算指標(biāo)名稱指標(biāo)值營業(yè)收入16147.91營業(yè)支出15960.20薪酬費(fèi)用2774.96福利費(fèi)用2.

5、12培訓(xùn)費(fèi)用35.80人力資本回報(bào)率1.07單位：萬元計(jì)算所使用的指標(biāo)和指標(biāo)值：計(jì)算結(jié)果的對(duì)比：人力資本回報(bào)率的計(jì)算過程人力資本回報(bào)率的計(jì)算過程培訓(xùn)費(fèi)用福利費(fèi)用薪酬費(fèi)用福利費(fèi)用）薪酬費(fèi)用（營業(yè)支出營業(yè)收入 人力資本回報(bào)率35.802.122774.962.12）2774.96（15960.2016147.9135.802.122774.9613183.1216147.912812.882964.7907. 1人力資本回報(bào)率的計(jì)算過程人力資本回報(bào)率的計(jì)算過程培訓(xùn)費(fèi)用福利費(fèi)用薪酬費(fèi)用福利費(fèi)用）薪酬費(fèi)用（營業(yè)支出營業(yè)收入 人力資本回報(bào)率35.802.122774.962.122774.9635.80

6、2.122774.9615960.2016147.9107. 01培訓(xùn)費(fèi)用福利費(fèi)用薪酬費(fèi)用福利費(fèi)用薪酬費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用福利費(fèi)用薪酬費(fèi)用營業(yè)支出營業(yè)收入2812.882777.082812.88187.7199. 007. 0人力資本回報(bào)率的分析人力資本回報(bào)率的分析投資公司在員工身上的財(cái)務(wù)營業(yè)利潤1培訓(xùn)費(fèi)用福利費(fèi)用薪酬費(fèi)用福利費(fèi)用薪酬費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用福利費(fèi)用薪酬費(fèi)用營業(yè)支出營業(yè)收入培訓(xùn)費(fèi)用福利費(fèi)用薪酬費(fèi)用福利費(fèi)用）薪酬費(fèi)用（營業(yè)支出營業(yè)收入 人力資本回報(bào)率)/dI的圖像：知F（I）與dF(I由邊際收益遞減規(guī)律可F（I）R 設(shè)：關(guān)系。務(wù)投資（I）具有函數(shù)與公司在員工身上的財(cái)顯然，營業(yè)利潤（R）人力資本回報(bào)

7、率人力資本回報(bào)率F（I）dF（I）/ dI中遠(yuǎn)川崎邊際收益遞減彈性遞減F（I）中遠(yuǎn)川崎If1.說明目前在員工身上的全部財(cái)務(wù)投資對(duì)績效的說明目前在員工身上的全部財(cái)務(wù)投資對(duì)績效的提高作用很小，在其他管理不進(jìn)行改善的情況提高作用很小，在其他管理不進(jìn)行改善的情況下即使再提高投資也無法提高組織績效；下即使再提高投資也無法提高組織績效；2.說明目前的員工勞動(dòng)中存在較多的無效率勞動(dòng)，說明目前的員工勞動(dòng)中存在較多的無效率勞動(dòng)，如果去除這一部分勞動(dòng)和成本，績效不會(huì)下降如果去除這一部分勞動(dòng)和成本，績效不會(huì)下降而效率可以提升；而效率可以提升；3.無彈性狀況表明組織存在顯著的無效率，說明無彈性狀況表明組織存在顯著的無

8、效率，說明進(jìn)行組織與管理體系變革迫在眉睫進(jìn)行組織與管理體系變革迫在眉睫。0dI)I(dF I007. 0I)I(F0dI)I(dFlim 0I)I(FlimII華南光電華南光電華南光電華南光電華南光電華南光電則則可比擬可比擬在經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上與在經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上與故故而而顯然顯然無彈性無彈性現(xiàn)象的驗(yàn)證現(xiàn)象的驗(yàn)證“您認(rèn)為工作努力一點(diǎn)您認(rèn)為工作努力一點(diǎn)/松懈一點(diǎn)對(duì)月底獎(jiǎng)金松懈一點(diǎn)對(duì)月底獎(jiǎng)金/年底獎(jiǎng)金會(huì)有影響嗎？年底獎(jiǎng)金會(huì)有影響嗎？”“與您的工作付出相比，您對(duì)目前收入滿意嗎與您的工作付出相比，您對(duì)目前收入滿意嗎”無彈性無彈性現(xiàn)象的驗(yàn)證現(xiàn)象的驗(yàn)證 在同一樣本環(huán)境下：在同一樣本環(huán)境下：總計(jì)總計(jì)78%的員工認(rèn)為自

9、己的付出對(duì)收入沒影響或影響不大；的員工認(rèn)為自己的付出對(duì)收入沒影響或影響不大；總計(jì)總計(jì)89%的員工認(rèn)為自己的付出大于獲得的收入；的員工認(rèn)為自己的付出大于獲得的收入；交集可能區(qū)間為交集可能區(qū)間為 67% - 78%；對(duì)于一個(gè)理性的人，在勞動(dòng)付出對(duì)收入沒有影響或影響不大的情況下一定會(huì)選擇減少勞動(dòng)付出；對(duì)于一個(gè)理性的人，在勞動(dòng)付出對(duì)收入沒有影響或影響不大的情況下一定會(huì)選擇減少勞動(dòng)付出；而不可能使自己處于付出大于收入的狀態(tài)下。而不可能使自己處于付出大于收入的狀態(tài)下。大部分員工對(duì)這兩道題目選擇的不一致性顯示出員工的非理性。大部分員工對(duì)這兩道題目選擇的不一致性顯示出員工的非理性。我們認(rèn)為非理性員工的績效受薪

10、酬的激勵(lì)作用很小。我們認(rèn)為非理性員工的績效受薪酬的激勵(lì)作用很小。我們認(rèn)為造成這種情況的主要原因是員工在工作中產(chǎn)生了許多無效勞動(dòng)，這些勞動(dòng)是因?yàn)檎麄€(gè)企業(yè)我們認(rèn)為造成這種情況的主要原因是員工在工作中產(chǎn)生了許多無效勞動(dòng)，這些勞動(dòng)是因?yàn)檎麄€(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)的無效率而造成的，而無效勞動(dòng)反過來又加劇了企業(yè)的無效率。管理系統(tǒng)的無效率而造成的，而無效勞動(dòng)反過來又加劇了企業(yè)的無效率。管理變革的關(guān)鍵管理變革的關(guān)鍵 恢復(fù)彈性恢復(fù)彈性XXXX0.07If1221.在不改變現(xiàn)有員工狀況下進(jìn)行管理變革會(huì)遇在不改變現(xiàn)有員工狀況下進(jìn)行管理變革會(huì)遇到很大的阻力，因?yàn)閱T工認(rèn)為要付出更多勞到很大的阻力，因?yàn)閱T工認(rèn)為要付出更多勞動(dòng)以適應(yīng)

11、新的管理方式，或者認(rèn)為管理變革動(dòng)以適應(yīng)新的管理方式，或者認(rèn)為管理變革只是降低自身薪酬水平，這樣管理系統(tǒng)不可只是降低自身薪酬水平，這樣管理系統(tǒng)不可能提升至較高水平（即使有所提高也難以在能提升至較高水平（即使有所提高也難以在新的水平穩(wěn)定），則組織效率不會(huì)有明顯提新的水平穩(wěn)定），則組織效率不會(huì)有明顯提高。高。2.我們認(rèn)為管理變革的關(guān)鍵在于恢復(fù)系統(tǒng)的彈我們認(rèn)為管理變革的關(guān)鍵在于恢復(fù)系統(tǒng)的彈性，即消除員工的無效勞動(dòng)，而讓員工的有性，即消除員工的無效勞動(dòng)，而讓員工的有效勞動(dòng)獲得更合理的激勵(lì)，這不僅能降低不效勞動(dòng)獲得更合理的激勵(lì)，這不僅能降低不產(chǎn)生績效的那部分成本并提高績效，更重要產(chǎn)生績效的那部分成本并提高

12、績效，更重要的是標(biāo)志著員工理性與士氣的回歸以及僵化的是標(biāo)志著員工理性與士氣的回歸以及僵化機(jī)制的打破。與此同時(shí)進(jìn)行管理變革就可能機(jī)制的打破。與此同時(shí)進(jìn)行管理變革就可能達(dá)到并穩(wěn)定在較高的水平。達(dá)到并穩(wěn)定在較高的水平。恢復(fù)彈性穩(wěn)定的高水平不穩(wěn)定恢復(fù)彈性的途徑恢復(fù)彈性的途徑 “解凍解凍”理論理論庫爾特庫爾特盧因（盧因（Kurt Levin）的三步驟變革過程）的三步驟變革過程 “解凍解凍”理論理論解凍變革 再凍結(jié) 按照盧因的觀點(diǎn)，成功的變革是可以策劃的。它要求對(duì)現(xiàn)狀予以解按照盧因的觀點(diǎn)，成功的變革是可以策劃的。它要求對(duì)現(xiàn)狀予以解凍，然后變革到一種新的狀態(tài)，并對(duì)新的狀態(tài)予以再凍結(jié)，使之保持長凍，然后變革到

13、一種新的狀態(tài)，并對(duì)新的狀態(tài)予以再凍結(jié)，使之保持長久。現(xiàn)狀可以看作是一種平衡狀態(tài)。要打破這一平衡狀態(tài)，解凍就是必久?，F(xiàn)狀可以看作是一種平衡狀態(tài)。要打破這一平衡狀態(tài)，解凍就是必須的。須的。 可以從以下三種方式實(shí)現(xiàn)解凍：可以從以下三種方式實(shí)現(xiàn)解凍： 一是增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，這種驅(qū)動(dòng)變革的力量能使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài)；一是增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，這種驅(qū)動(dòng)變革的力量能使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài)； 二是減弱制約力，這種阻撓變革的力量使行為維持現(xiàn)有平衡狀態(tài)；二是減弱制約力，這種阻撓變革的力量使行為維持現(xiàn)有平衡狀態(tài)； 三是混合使用以上兩種方法。三是混合使用以上兩種方法。 管理體系與制度管理體系與制度組織效率組織效率組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)流程流程人

14、力資源人力資源企業(yè)文化企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力“硬件硬件”（機(jī)制與資源因素）（機(jī)制與資源因素）“軟件軟件”（員工士氣因素）（員工士氣因素）組織模式組織模式3.2 3.2 組織效率影響因素模型組織效率影響因素模型基本管理模型基本管理模型控股公司控股公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師運(yùn)營商運(yùn)營商功能型功能型多元化的相互之間缺乏聯(lián)系的業(yè)務(wù)單一業(yè)務(wù)企業(yè)，或高度相關(guān)的有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)定義總部審核財(cái)務(wù)狀況并配置資本總部設(shè)定整體戰(zhàn)略方向，并通過業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值總部在分散或集約型的環(huán)境下開展細(xì)致的管理活動(dòng)總部將功能集中化（營銷、行政管理、研發(fā)、制造）在調(diào)整管理模型時(shí)所要考慮的因素：在調(diào)整管理模型時(shí)所要考慮的因

15、素：業(yè)務(wù)部門的數(shù)量和規(guī)模業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同效應(yīng)平級(jí)之間流程共享，學(xué)習(xí)和技能轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)部門技能，領(lǐng)導(dǎo)能力和潛力3.3 3.3 組織管理模式組織管理模式四種組織管控模式的綜合比較四種組織管控模式的綜合比較控股公司控股公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師運(yùn)營商運(yùn)營商功能型功能型集團(tuán)介入集團(tuán)介入業(yè)務(wù)的程業(yè)務(wù)的程度度 最小，不經(jīng)常 僅限于最低限度的監(jiān)督和資本配置 有限，常是季度性 側(cè)重戰(zhàn)略性，最低限度的監(jiān)督和指導(dǎo) 方向性 廣泛 經(jīng)常 側(cè)重運(yùn)營業(yè)績 經(jīng)常和高強(qiáng)度 側(cè)重功能，運(yùn)營與業(yè)務(wù)部門間的互動(dòng)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門的自主自的自主自治程度治程度 戰(zhàn)略和運(yùn)營的完全自主 對(duì)最低回報(bào)負(fù)責(zé) 運(yùn)營的高度自主和較低的戰(zhàn)略導(dǎo)向性 對(duì)花

16、費(fèi)程度和盈利性負(fù)責(zé) 業(yè)務(wù)部門自主 業(yè)務(wù)部門為經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé) 有限的自主性 對(duì)功能型業(yè)績負(fù)責(zé)集團(tuán)價(jià)值集團(tuán)價(jià)值 股東價(jià)值 集團(tuán)的價(jià)值和信仰 遵守標(biāo)準(zhǔn)模式 主要側(cè)重功能型標(biāo)準(zhǔn)員工配置員工配置 在總部層面有財(cái)務(wù)、法規(guī)和投資者關(guān)系人員 其他人員在業(yè)務(wù)部門層面 在總部層面有戰(zhàn)略、法規(guī)、IT、人力資源和財(cái)務(wù)功能 其他人員在業(yè)務(wù)部門層面 共享的服務(wù)可能可行 在集團(tuán)和業(yè)務(wù)部門層面都有關(guān)鍵的支持功能 關(guān)鍵的支持功能在總部層面集團(tuán)員工集團(tuán)員工的角色和的角色和職責(zé)職責(zé) 政策的導(dǎo)向及最低限的集權(quán) 政策的導(dǎo)向，戰(zhàn)略方向與協(xié)調(diào) 具體的政策和流程 功能型職責(zé)集團(tuán)員工集團(tuán)員工的規(guī)模的規(guī)模 最小 中/小 取決于運(yùn)營業(yè)績 大/中 大

17、 控股公司控股公司 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師 運(yùn)營商運(yùn)營商 功能型功能型業(yè)務(wù)部門很強(qiáng)的責(zé)任感對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的介入要求低從業(yè)務(wù)組合管理的角度管理保證業(yè)務(wù)部門間實(shí)現(xiàn) 協(xié)同效應(yīng)在業(yè)務(wù)部門的自主性和與集團(tuán)的互動(dòng)間取得平衡對(duì)市場環(huán)境的變化迅速作出反應(yīng) 能實(shí)現(xiàn)運(yùn)營效率和利益很強(qiáng)的功能型專長將戰(zhàn)略與運(yùn)營緊密聯(lián)系優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)不足不足 業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)有限 成功模式的交流和轉(zhuǎn)移有限 高度依賴于管理模型和管理流程和順利運(yùn)作 需要先進(jìn)的績效考評(píng)系統(tǒng) 業(yè)務(wù)部門的責(zé)任感低 大型集團(tuán)總部 將業(yè)務(wù)模型限于很窄的范圍(如產(chǎn)品、地域） 對(duì)成本的過度強(qiáng)調(diào)影響收入的增長四種組織管控模式的優(yōu)勢(shì)和不足四種組織管控模式的優(yōu)勢(shì)和不足引導(dǎo)

18、案例引導(dǎo)案例q案例背景案例背景1 1、華南光電有限責(zé)任公司是中國兵器裝備集團(tuán)所屬的企業(yè)，始、華南光電有限責(zé)任公司是中國兵器裝備集團(tuán)所屬的企業(yè)，始建于建于19681968年，省級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，國家一級(jí)計(jì)量單位，年，省級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，國家一級(jí)計(jì)量單位，19961996年通過年通過國際國際ISO9000ISO9000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，擁有資產(chǎn)總額質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，擁有資產(chǎn)總額2 2億多元，占地面積億多元，占地面積116116萬平方米。萬平方米。、經(jīng)過三十多年的建設(shè)與發(fā)展，華南光電有限、經(jīng)過三十多年的建設(shè)與發(fā)展，華南光電有限責(zé)任公司已成為集光、機(jī)、電相結(jié)合，從事軍、民責(zé)任公司已成為集光、機(jī)、電相結(jié)合，

19、從事軍、民品高科技產(chǎn)品研究、開發(fā)、生產(chǎn)的綜合型企業(yè)。品高科技產(chǎn)品研究、開發(fā)、生產(chǎn)的綜合型企業(yè)。、華南光電有限責(zé)任公司、華南光電有限責(zé)任公司20052005年的營業(yè)收入年的營業(yè)收入16147.9116147.91萬元。營萬元。營業(yè)支出業(yè)支出15960.2015960.20萬元，毛利萬元，毛利5515.885515.88萬元，毛利率達(dá)到萬元，毛利率達(dá)到34%34%，期間費(fèi)，期間費(fèi)用用5303.015303.01萬元，萬元，20052005年公司利潤總額為年公司利潤總額為-832.55-832.55萬元。最終利潤為萬元。最終利潤為負(fù)，說明該公司在現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)規(guī)模下工廠期間費(fèi)用太高，即使企業(yè)賺負(fù)，說明該公

20、司在現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)規(guī)模下工廠期間費(fèi)用太高，即使企業(yè)賺取的產(chǎn)品毛利較高也無法彌補(bǔ)。取的產(chǎn)品毛利較高也無法彌補(bǔ)。、問題的提出、問題的提出是什么原因?qū)е略摴镜倪\(yùn)營能力、獲利能力低下？造成運(yùn)營效是什么原因?qū)е略摴镜倪\(yùn)營能力、獲利能力低下？造成運(yùn)營效率低的根本原因是什么？率低的根本原因是什么？ 控股公司控股公司 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師 運(yùn)營商運(yùn)營商 功能型功能型 管理模型的特點(diǎn)管理模型的特點(diǎn)XXXX現(xiàn)狀現(xiàn)狀戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向部門間的協(xié)調(diào)效應(yīng)部門間的協(xié)調(diào)效應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制業(yè)務(wù)部門權(quán)力業(yè)務(wù)部門權(quán)力總部職責(zé)總部職責(zé)投資收益業(yè)務(wù)的相似性業(yè)務(wù)的區(qū)別內(nèi)部增長低高弱強(qiáng)強(qiáng)弱協(xié)調(diào)人密切參與集團(tuán)軍品業(yè)務(wù)相似性高，多為光機(jī)電集成

21、的軍工產(chǎn)品；主要通過內(nèi)部增長進(jìn)行發(fā)展，對(duì)外投資收益較少；模擬法人制造成許多業(yè)務(wù)部門各自為政，溝通協(xié)調(diào)困難，部門協(xié)調(diào)效應(yīng)差；各部門只考慮自身利益，整個(gè)集團(tuán)缺乏有效的抗風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差；許多部門的責(zé)任較弱，考核制度執(zhí)行不嚴(yán)格；業(yè)務(wù)部門實(shí)際分權(quán)度高，缺乏管控；集團(tuán)的參與程度高，但實(shí)際管控力度不夠；XXXX現(xiàn)狀案例分析案例分析:華南光電組織管控模式現(xiàn)狀華南光電組織管控模式現(xiàn)狀華南光電組織管控模式轉(zhuǎn)變?nèi)A南光電組織管控模式轉(zhuǎn)變 控股公司控股公司 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師 運(yùn)營商運(yùn)營商 功能型功能型 管理模型的特點(diǎn)管理模型的特點(diǎn)關(guān)鍵變革關(guān)鍵變革戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向部門間的協(xié)調(diào)效應(yīng)部門間的協(xié)調(diào)效應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控

22、制業(yè)務(wù)部門權(quán)力業(yè)務(wù)部門權(quán)力總部職責(zé)總部職責(zé)并購業(yè)務(wù)的相似性業(yè)務(wù)的區(qū)別內(nèi)部增長低高弱強(qiáng)強(qiáng)弱協(xié)調(diào)人密切參與由集團(tuán)的經(jīng)營特點(diǎn)決定了必須保持所有業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略方向和企業(yè)的戰(zhàn)略方向高度一致；在集團(tuán)統(tǒng)一指揮下加強(qiáng)各部門協(xié)調(diào)性；取消模擬法人制，加強(qiáng)整個(gè)集團(tuán)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。強(qiáng)化各部門成本中心的職責(zé)，加強(qiáng)集團(tuán)的統(tǒng)一管理，考核各業(yè)務(wù)部門的成本控制指標(biāo)。加強(qiáng)集團(tuán)公司的決策執(zhí)行力，幫助各業(yè)務(wù)部門完成集團(tuán)公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)。 XXXX現(xiàn)狀 XXXX未來狀況由塊為主的模式向以條為主、縱向集成的模式轉(zhuǎn)變由塊為主的模式向以條為主、縱向集成的模式轉(zhuǎn)變u將分散在各分公司的相同功能集成起來，納入相應(yīng)的職能中將分散在各分公司的相同功能

23、集成起來，納入相應(yīng)的職能中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司在該功能上的統(tǒng)一管理；心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司在該功能上的統(tǒng)一管理；u將部分分公司的利潤中心轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀局行?，各分公司變?yōu)檐噷⒉糠址止镜睦麧欀行霓D(zhuǎn)變?yōu)槌杀局行?，各分公司變?yōu)檐囬g（或分廠），主要完成三項(xiàng)工作：抓好生產(chǎn)、帶好隊(duì)伍、間（或分廠），主要完成三項(xiàng)工作：抓好生產(chǎn)、帶好隊(duì)伍、提供信息；提供信息；u將過度分權(quán)的模擬法人組織體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐约瘷?quán)為主的集成管將過度分權(quán)的模擬法人組織體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐约瘷?quán)為主的集成管理模式。理模式。u分廠的劃分原則仍以工藝專業(yè)化為基礎(chǔ)，通過強(qiáng)化計(jì)劃管理分廠的劃分原則仍以工藝專業(yè)化為基礎(chǔ)，通過強(qiáng)化計(jì)劃管理、工藝管理、質(zhì)量管理，實(shí)現(xiàn)各分廠生產(chǎn)作業(yè)

24、的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。、工藝管理、質(zhì)量管理，實(shí)現(xiàn)各分廠生產(chǎn)作業(yè)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。組織管控模式轉(zhuǎn)變的要點(diǎn)組織管控模式轉(zhuǎn)變的要點(diǎn)華南光電組織管控模式要解決的三層次問題華南光電組織管控模式要解決的三層次問題q在我的實(shí)踐體會(huì)中，集團(tuán)管控應(yīng)包括三個(gè)層次：治理層控制、在我的實(shí)踐體會(huì)中，集團(tuán)管控應(yīng)包括三個(gè)層次：治理層控制、管理層控制、任務(wù)層控制。管理層控制、任務(wù)層控制。q治理層控制的輸入是集團(tuán)戰(zhàn)略和外部環(huán)境，主要解決的問題是治理層控制的輸入是集團(tuán)戰(zhàn)略和外部環(huán)境，主要解決的問題是“治理層設(shè)計(jì)（集團(tuán)和業(yè)務(wù)層）治理層設(shè)計(jì)（集團(tuán)和業(yè)務(wù)層）”、“高管激勵(lì)高管激勵(lì)”、“業(yè)務(wù)戰(zhàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位（多元化選擇）略定位（多元化選擇）”等三個(gè)主要問

25、題。等三個(gè)主要問題。q管理層控制的輸入是戰(zhàn)略計(jì)劃和管理理念和風(fēng)格、企業(yè)文化、管理層控制的輸入是戰(zhàn)略計(jì)劃和管理理念和風(fēng)格、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)與市場特征等，主要解決業(yè)務(wù)與市場特征等，主要解決“業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理”、“業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)管業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)管理理”、“組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)”、“激勵(lì)與約束設(shè)計(jì)激勵(lì)與約束設(shè)計(jì)”等四個(gè)問題。等四個(gè)問題。q任務(wù)層控制的輸入是預(yù)算、項(xiàng)目、風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)、監(jiān)控，主任務(wù)層控制的輸入是預(yù)算、項(xiàng)目、風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)、監(jiān)控，主要解決的問題是要解決的問題是“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別”、“管理制度與流程設(shè)計(jì)管理制度與流程設(shè)計(jì)”、“信息溝通與監(jiān)控平臺(tái)設(shè)計(jì)信息溝通與監(jiān)控平臺(tái)設(shè)計(jì)”等三個(gè)問題。等三個(gè)問題

26、。q三層次的控制輸入共同構(gòu)成控制環(huán)境，三個(gè)層次的管理控制核三層次的控制輸入共同構(gòu)成控制環(huán)境，三個(gè)層次的管理控制核心內(nèi)容共包含十個(gè)核心命題。心內(nèi)容共包含十個(gè)核心命題。發(fā)展戰(zhàn)略市場環(huán)境股東期望輸入發(fā)展戰(zhàn)略股東期望效果評(píng)估治理層控制集團(tuán)治理層業(yè)務(wù)治理層集分權(quán)設(shè)計(jì)治理層 設(shè)計(jì)高管激勵(lì)價(jià)值鏈定位激勵(lì)方式選擇多元化選擇價(jià)值鏈選擇戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)特征資源能力輸入管理理念企業(yè)文化人力資源權(quán)限分工管理層控制業(yè)務(wù)管理方式業(yè)務(wù)管理組織組織結(jié)構(gòu)責(zé)任中心績效考核業(yè)務(wù)管理控制職能管理控制人力資源控制財(cái)務(wù)控制研發(fā)管理營銷管理采購管理質(zhì)量管理資金控制預(yù)算控制資產(chǎn)控制效果評(píng)估資產(chǎn)收益率投資回報(bào)率產(chǎn)值利潤預(yù)算目標(biāo)信息系統(tǒng)監(jiān)督體系輸入

27、質(zhì)量成本溝通成本效果評(píng)估任務(wù)層控制內(nèi)控制度內(nèi)控流程企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制制度與流程控制信息監(jiān)督控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分類信息平臺(tái)監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)控制華南光電組織管控模式華南光電組織管控模式“三層面、十要素三層面、十要素”模型框架模型框架引導(dǎo)案例引導(dǎo)案例對(duì)于采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心。以追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理。公司除了在資產(chǎn)上對(duì)下屬單位進(jìn)行控制外還負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)的整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。實(shí)行戰(zhàn)略控制型的管控模式的特點(diǎn)是為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及公司整體利益的最大化。各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。 例如下

28、屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、全面預(yù)算劃撥，企業(yè)績效管理和統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。各下屬單位同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。公司對(duì)下屬單位的管理主要通過年度報(bào)告或者季度報(bào)告的形式來表現(xiàn)。采用戰(zhàn)略控制型的公司中，總部的規(guī)模并不大，主要集中在進(jìn)行綜合平衡，提高公司綜合效率上做工作。如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾，平衡各企業(yè)之間的資源需求，高級(jí)主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享等。 “戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型”組織管控模式的功能定位組織管控模式的功能定位 戰(zhàn)略管理 資產(chǎn)管理與投資 業(yè)績管理 財(cái)務(wù)管理 人

29、力資源規(guī)劃 協(xié)調(diào)及共享服務(wù)六大功能六大功能 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 財(cái)務(wù)中心 投資管理中心 公關(guān)宣傳中心 人力資源中心 審計(jì)中心 總部組織機(jī)構(gòu)自身的管理戰(zhàn)略控制型的定位（集權(quán)與分權(quán)結(jié)合）戰(zhàn)略控制型的定位（集權(quán)與分權(quán)結(jié)合）u 資源能力平臺(tái) （1）運(yùn)營能力（技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場運(yùn)作） （2）成長能力（戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營能力、資本運(yùn)營效率） （3）無形資產(chǎn)（技術(shù)專利、品牌） （4）重要資源（政府關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴）“戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型”組織管控模式的管理層次定位組織管控模式的管理層次定位u 總部的資源能力定位 （1）持續(xù)增長能力 （2）關(guān)鍵核心資產(chǎn) （3）關(guān)鍵政府關(guān)系u 下屬單位的資源能力定位 （1）專業(yè)性

30、的營運(yùn)能力 （2）營運(yùn)相關(guān)特殊資產(chǎn) （3）營運(yùn)相關(guān)政府及戰(zhàn)略合作伙伴公司董事會(huì)公司董事會(huì)總部職能部門總部職能部門分子公司分子公司公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略制定制定 / 決策決策參與參與經(jīng)營策略經(jīng)營策略指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)/決策決策制訂制訂/執(zhí)行執(zhí)行實(shí)施和具體決策實(shí)施和具體決策監(jiān)督檢查監(jiān)督檢查決策決策 / 執(zhí)行執(zhí)行戰(zhàn)略管控模式下的各管理層次決策權(quán)劃分戰(zhàn)略管控模式下的各管理層次決策權(quán)劃分內(nèi)部績效內(nèi)部績效 指標(biāo)指標(biāo)含含 義義 核心競爭力 核心競爭力是指企業(yè)持續(xù)有效地運(yùn)用外部資源，領(lǐng)先競爭對(duì)手，以 創(chuàng)造超出顧客期望的價(jià)值來保持競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵能力 組織效率 組織效率是指組織整體的運(yùn)營效率 員工士氣 員工士氣是

31、指員工在工作過程中的精神風(fēng)貌 變革能力 變革能力是指組織及其成員發(fā)動(dòng)變革和適應(yīng)變革的能力 質(zhì)量 質(zhì)量是指企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量 創(chuàng)新 創(chuàng)新是指企業(yè)創(chuàng)新的能力 設(shè)計(jì)周期 設(shè)計(jì)周期是指企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)時(shí)間的長度 制造周期 制造周期是指企業(yè)產(chǎn)品從原材料采購到出廠的時(shí)間長度 運(yùn)營成本 運(yùn)營成本是指企業(yè)在保證一定績效的前提下，正常運(yùn)營所花費(fèi)的成本“戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型”組織管控模式的整體績效指標(biāo)組織管控模式的整體績效指標(biāo)外部績效外部績效 指標(biāo)指標(biāo)含含 義義 盈利能力 盈利能力是指企業(yè)在一定條件下獲取利潤的能力 資產(chǎn)回報(bào)率（ROA） ROA是凈收益與總資產(chǎn)之間的比值 經(jīng)濟(jì)附加值（EVA） EVA是一種新

32、型的公司業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，它客服了傳統(tǒng)指標(biāo)的缺陷，比 較準(zhǔn)確地反映了公司在一定時(shí)期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價(jià)值 市場份額 市場份額是指企業(yè)在某一市場中所占有的份額 客戶滿意度 客戶滿意度是指客戶關(guān)系管理（CRM）中的一個(gè)核心概念，它是客戶 期望值與最終獲得值之間的匹配程度 毛利收入 毛利收入是指企業(yè)的稅前利潤收入 公司形象 公司形象是指外界對(duì)公司的評(píng)價(jià)和看法 品牌形象 品牌形象是指公司的品牌在消費(fèi)者和利益相關(guān)者心目中的印象 人均勞動(dòng)產(chǎn)出率 人均勞動(dòng)產(chǎn)出率是指在一定時(shí)期內(nèi)，平均每個(gè)人的勞動(dòng)產(chǎn)出子公司一股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層子公司二股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層母公司戰(zhàn)略管理型的管理模式戰(zhàn)略管理型的管理模式是指母公司通過控股子

33、公司，利用股東會(huì)和董事會(huì)，使子公司的經(jīng)營活動(dòng)服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃?！皯?zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型”組織管控模式的特點(diǎn)組織管控模式的特點(diǎn)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)管理手段管理手段追求資本增殖與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng)。應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團(tuán)。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控

34、制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。3.4 3.4 組織架構(gòu)組織架構(gòu)3.4.1 3.4.1 什么是組織架構(gòu)什么是組織架構(gòu)3.4.2 3.4.2 組織架構(gòu)的作用組織架構(gòu)的作用3.4.3 3.4.3 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的思路組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的思路3.4.4 3.4.4 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則3.4.5 3.4.5 常見的組織形式常見的組織形式概念界定：概念界定： 組織架構(gòu)是指組織內(nèi)部各有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的方式組織架構(gòu)是指組織內(nèi)部各有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的方式或形式。或者說，是一個(gè)組織內(nèi)容要素的排列組合方式。或形式?；蛘哒f，是一個(gè)組織內(nèi)容要素的排

35、列組合方式。它涉及：它涉及：管理幅度的確定；管理幅度的確定；層次的劃分；層次的劃分；機(jī)構(gòu)的設(shè)置；機(jī)構(gòu)的設(shè)置；管理權(quán)限和責(zé)任的分配方式；管理權(quán)限和責(zé)任的分配方式；管理職能的劃分；管理職能的劃分；各層次、單位之間的聯(lián)系溝通方式。各層次、單位之間的聯(lián)系溝通方式。3.4.1 3.4.1 什么是組織架構(gòu)什么是組織架構(gòu) 企業(yè)有分工，就必然要有組織架構(gòu)，沒有組織架構(gòu)就沒企業(yè)有分工，就必然要有組織架構(gòu)，沒有組織架構(gòu)就沒有企業(yè)。沒有合理的組織架構(gòu)，也就是說企業(yè)沒有合理設(shè)置有企業(yè)。沒有合理的組織架構(gòu)，也就是說企業(yè)沒有合理設(shè)置履行必要職能的部門，或者沒有配備合適人員，或者職責(zé)劃履行必要職能的部門，或者沒有配備合適人

36、員，或者職責(zé)劃分不清，無論是上述哪一種情況存在，企業(yè)不要說發(fā)展，恐分不清，無論是上述哪一種情況存在，企業(yè)不要說發(fā)展，恐怕生存都成問題。組織架構(gòu)的作用是支持企業(yè)的生存和發(fā)展。怕生存都成問題。組織架構(gòu)的作用是支持企業(yè)的生存和發(fā)展。3.4.2 3.4.2 組織架構(gòu)的作用組織架構(gòu)的作用明確性明確性 組織中的每一個(gè)管理部門、每個(gè)人，特別是每一個(gè)管理組織中的每一個(gè)管理部門、每個(gè)人，特別是每一個(gè)管理人員，都應(yīng)了解他屬于哪里，處于什么地位。人員，都應(yīng)了解他屬于哪里，處于什么地位。3.4.3 3.4.3 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的思路組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的思路經(jīng)濟(jì)性經(jīng)濟(jì)性 組織架構(gòu)應(yīng)該使員工能夠自我控制和激勵(lì)。組織架構(gòu)應(yīng)該使員工能

37、夠自我控制和激勵(lì)。遠(yuǎn)景性遠(yuǎn)景性 組織架構(gòu)有明確的愿景和方向。組織架構(gòu)有明確的愿景和方向。任務(wù)性任務(wù)性 組織架構(gòu)，應(yīng)該明確各部門每個(gè)崗位的職責(zé)，員工能夠組織架構(gòu)，應(yīng)該明確各部門每個(gè)崗位的職責(zé)，員工能夠理解本身的任務(wù)和共同的任務(wù)是什么？理解本身的任務(wù)和共同的任務(wù)是什么？決策性決策性 組織架構(gòu)必須有助于正確做出決策。組織架構(gòu)必須有助于正確做出決策。 組織架構(gòu)必須一方面面以任務(wù)為中心；組織架構(gòu)必須一方面面以任務(wù)為中心； 另一方面以人為中心。另一方面以人為中心。 即有一條權(quán)力的曲線，又有一條責(zé)任的曲線。即有一條權(quán)力的曲線，又有一條責(zé)任的曲線?？蛻魧?dǎo)向原則客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公司組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公

38、司以統(tǒng)一的形象面對(duì)客戶，以統(tǒng)一的形象面對(duì)客戶，并滿足客戶需要并滿足客戶需要精干高效原則精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干構(gòu)簡練，人員精干資源整合原則資源整合原則將同類專家和擁有相同將同類專家和擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人技能、知識(shí)和觀念的人員組合在一起從而提高員組合在一起從而提高效率效率管理明確原則管理明確原則即避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，越級(jí)即避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，越級(jí)匯報(bào)以及無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)匯報(bào)以及無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象象有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理人員直接管理的下管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍Q Q、C C、D

39、 D原則原則組織設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)核心組織設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)核心價(jià)值流程對(duì)于質(zhì)量、成價(jià)值流程對(duì)于質(zhì)量、成本、交貨期的要求本、交貨期的要求靈活性原則靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)反應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用的作用以公司管理模式和業(yè)務(wù)取向決定組織架以公司管理模式和業(yè)務(wù)取向決定組織架構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實(shí)施略、經(jīng)營、管理的有效實(shí)施3.4.4 3.4.4 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織形式組織形式職能式結(jié)構(gòu)Funct

40、ional structure事業(yè)部式結(jié)構(gòu)Divisional structure基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)Team-based structure矩陣式和項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)Matrix structure &Project structure內(nèi)部自治單位式結(jié)構(gòu)Autonomous internal units特征描述特征描述是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)，它將按職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個(gè)組織范圍。是一種由相對(duì)獨(dú)立的單位或者事業(yè)部組成的組織架構(gòu)。在這種設(shè)計(jì)下，事業(yè)部經(jīng)理對(duì)本單位的績效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營決策的權(quán)力。在事業(yè)部式結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部

41、的活動(dòng)。整個(gè)組織是由執(zhí)行組織各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成的。在這種組織結(jié)構(gòu)已不存在從高層到基層的管理職權(quán)鏈，員工團(tuán)隊(duì)可以自由地以他們認(rèn)為最好的方式來安排工作。團(tuán)隊(duì)也對(duì)其所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的所有工作活動(dòng)及結(jié)果負(fù)責(zé)。矩陣式組織是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們?cè)谝粋€(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的組織方式 。項(xiàng)目式組織則不設(shè)正式的職能部門，項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)中的員工完成某一項(xiàng)目后直接進(jìn)入另一個(gè)項(xiàng)目而不回到職能部門。內(nèi)部自治單位是指獨(dú)立的分權(quán)化經(jīng)營的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對(duì)手，都對(duì)其利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)。內(nèi)部自治單位結(jié)構(gòu)不會(huì)有事業(yè)部式結(jié)構(gòu)中常見的那種集權(quán)式的控制或者資源的集中分配。傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的

42、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)現(xiàn)代的現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)3.4.5 3.4.5 常見的組織形式常見的組織形式組織形式組織形式無邊界組織Boundaryless organization學(xué)習(xí)型組織Learning organization特征描述特征描述是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限或定義的一種組織設(shè)計(jì)。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是將員工劃歸不同組織層級(jí)的結(jié)果，而外部邊界則是將組織與顧客、供應(yīng)商或其他利益相關(guān)者分離的隔墻。是一種由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織架構(gòu)。在這種設(shè)計(jì)下，沒有單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對(duì)本單位的績效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)

43、營決策的權(quán)力。在事業(yè)部式結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動(dòng)。最新的最新的組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì) 一般來說企業(yè)總是選擇傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)方式的組合作為基本組織架構(gòu)一般來說企業(yè)總是選擇傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)方式的組合作為基本組織架構(gòu) 企業(yè)在確定了基本組織架構(gòu)之后再使用現(xiàn)代的或最新的組織設(shè)計(jì)思想對(duì)組織進(jìn)行修改企業(yè)在確定了基本組織架構(gòu)之后再使用現(xiàn)代的或最新的組織設(shè)計(jì)思想對(duì)組織進(jìn)行修改 這種修改可能是全局性的重構(gòu)，也可能是局部的優(yōu)化這種修改可能是全局性的重構(gòu)，也可能是局部的優(yōu)化 總之無論是全局性的組織重構(gòu)或者局部的組織優(yōu)化都應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際靈活使用各種方總之無論是全局性的組織重構(gòu)或者局部

44、的組織優(yōu)化都應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際靈活使用各種方 式及它們的組合式及它們的組合 而企業(yè)在選擇組織設(shè)計(jì)方式時(shí)應(yīng)首先明確其選用的情況而企業(yè)在選擇組織設(shè)計(jì)方式時(shí)應(yīng)首先明確其選用的情況傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)方式傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)方式職能式（職能式（Functional structureFunctional structure）首席運(yùn)營官市場研發(fā)其他職能部門制造職能式組織結(jié)構(gòu)示意圖職能式組織結(jié)構(gòu)示意圖案例：露華濃（案例：露華濃（Revlon，Inc.）優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)劣勢(shì)案例案例:湖南電廣傳媒總部（湖南電廣傳媒總部（hunan TV&Broadcast，Inc.）首席執(zhí)行官董事會(huì)首席運(yùn)營官運(yùn)營財(cái)務(wù)人力資源產(chǎn)品研發(fā)其他職

45、能部門首席執(zhí)行官董事會(huì)n促進(jìn)職能部門內(nèi)的經(jīng)濟(jì) 規(guī)模n促進(jìn)深層次知識(shí)和技能的提高n促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)n產(chǎn)品種類和數(shù)量不多時(shí)最優(yōu)n對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)較慢n可能引起高層決策堆積,科層超負(fù)荷n導(dǎo)致部門間缺乏橫向協(xié)調(diào)n導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新n對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限董秘處審計(jì)監(jiān)察部戰(zhàn)略投資部總裁辦公室人力資源部產(chǎn)權(quán)管理部企業(yè)管理部財(cái)務(wù)總監(jiān)部財(cái)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部北京管理總部上海管理總部總 裁董事長董事會(huì)董秘傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)方式傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)方式事業(yè)部式（事業(yè)部式（Divisional structureDivisional structure）總 裁產(chǎn)品1事業(yè)部產(chǎn)品2事業(yè)部其 他事業(yè)部產(chǎn)品3事業(yè)部基于產(chǎn)品的事業(yè)部示意

46、圖基于產(chǎn)品的事業(yè)部示意圖基于地域的事業(yè)部示意圖基于地域的事業(yè)部示意圖總 裁華 北事業(yè)部華 東事業(yè)部其他事業(yè)部華 南事業(yè)部優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)劣勢(shì)n適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化n由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)而更能滿足顧客的需要n跨職能的高度協(xié)調(diào)n在產(chǎn)品種類和數(shù)量都很大的公司效果最好n分權(quán)決策n失去了職能部門內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)規(guī)模n導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)n失去了資源的深度整合和技術(shù)的專門化n產(chǎn)品線間的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得很困難優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)劣勢(shì)n與產(chǎn)品事業(yè)部式類似n組織能夠適應(yīng)各自地區(qū)的特殊需要n員工按區(qū)域性目標(biāo)來分派n強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的橫向聯(lián)系n與產(chǎn)品事業(yè)部式類似n跨區(qū)域協(xié)調(diào)困難飛利浦投資中國有限公司財(cái)務(wù)部人力資源部品牌

47、管理部辦公室管理部資金部稅務(wù)部法律部IT消費(fèi)電子小家電醫(yī)療器械半導(dǎo)體商業(yè)電子電子元器件照明 會(huì)計(jì)并表 招聘 公共關(guān)系 融資 法律事務(wù) 信息平臺(tái)建設(shè) 稅收咨詢 不動(dòng)產(chǎn)租賃 財(cái)務(wù)審核 培訓(xùn) 統(tǒng)一標(biāo)識(shí) 資金調(diào)撥 辦公室管理 品牌保護(hù)各合資企業(yè)業(yè)案例：飛利浦在中國的各項(xiàng)業(yè)務(wù)采用產(chǎn)品事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個(gè)服務(wù)平臺(tái)作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負(fù)責(zé)及維護(hù)引導(dǎo)案例引導(dǎo)案例總經(jīng)辦財(cái)審部市場開發(fā)部人力資源部生產(chǎn)安全部產(chǎn)品研發(fā)中心技術(shù)管理部考核中心質(zhì)量監(jiān)管部發(fā)展計(jì)劃部總師辦委代室投資管理部北京辦事處西安辦事處設(shè)備動(dòng)能公司物資公司精密機(jī)加公司精密光學(xué)公司表面處理公司精密裝配公司設(shè)備修造公司鑄

48、造公司金屬制品公司光學(xué)器材公司董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)中州公司董事會(huì)科技公司董事會(huì)中州公司科技公司保衛(wèi)部董事會(huì)華南光電組織架構(gòu)現(xiàn)狀：華南光電組織架構(gòu)現(xiàn)狀：黨委書記黨委工作部紀(jì)監(jiān)部工會(huì)辦公室黨委副書記紀(jì)委書記工會(huì)主席以下問題導(dǎo)致目前的組織架構(gòu)不能夠支撐華南光電的發(fā)展以下問題導(dǎo)致目前的組織架構(gòu)不能夠支撐華南光電的發(fā)展q組織架構(gòu)不能有力支撐華南光電的未來發(fā)展；組織架構(gòu)不能有力支撐華南光電的未來發(fā)展；q部門設(shè)置重復(fù)，人員冗余；部門設(shè)置重復(fù)，人員冗余；q部門設(shè)置不能體現(xiàn)核心價(jià)值流程；部門設(shè)置不能體現(xiàn)核心價(jià)值流程；q部分組織單元定位不清，管理層級(jí)和匯報(bào)關(guān)系不明確；部分組織單元定位不清，管理層級(jí)和匯報(bào)關(guān)系

49、不明確；q總部職能分工不清、錯(cuò)位，并有職能實(shí)際缺失現(xiàn)象；總部職能分工不清、錯(cuò)位，并有職能實(shí)際缺失現(xiàn)象；q部門責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一；部門責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一；q總部對(duì)軍品分公司的實(shí)際分權(quán)過大，組織效率低下；總部對(duì)軍品分公司的實(shí)際分權(quán)過大，組織效率低下；q組織標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，還沒有建立一套科學(xué)高效的決策程序，雖然有明確的組織標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，還沒有建立一套科學(xué)高效的決策程序，雖然有明確的業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，但是現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)還需要進(jìn)行改善；業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，但是現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)還需要進(jìn)行改善；q現(xiàn)行的組織溝通渠道不太通暢，在內(nèi)部信息透明度和合理化建議方面的問題現(xiàn)行的組織溝通渠道不太通暢，在內(nèi)

50、部信息透明度和合理化建議方面的問題較為突出，同時(shí)，層次較低的員工其內(nèi)部溝通存在的障礙越為明顯。較為突出，同時(shí)，層次較低的員工其內(nèi)部溝通存在的障礙越為明顯?！八拇笾行乃拇笾行摹钡幕具\(yùn)作模式的基本運(yùn)作模式“四大中心四大中心”的基本框架的基本框架管理中心市場中心研發(fā)中心制造中心主要功能描述主要功能描述戰(zhàn)略、投資、生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃行政、人事、財(cái)務(wù)軍民品市場開發(fā)、客戶關(guān)系、項(xiàng)目信息采集產(chǎn)品研發(fā)、工藝創(chuàng)新、技術(shù)管理、質(zhì)量管理生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、物流、制造通過“四大中心”框架實(shí)現(xiàn)功能整合、明確價(jià)值創(chuàng)造流程和戰(zhàn)略中心制造中心制造中心研發(fā)中心研發(fā)中心管理中心管理中心市場中心市場中心市場總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)制造總監(jiān)總經(jīng)理董事長董

51、事會(huì)監(jiān)事會(huì)華南光電的組織架構(gòu)華南光電的組織架構(gòu)管理委員會(huì)審計(jì)部物流部精密機(jī)加車間精密光學(xué)車間表面處理車間精密裝配車間設(shè)備動(dòng)力部市場營銷部行政總監(jiān)行政管理部財(cái)務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略與投資管理部質(zhì)量管理部技術(shù)管理部產(chǎn)品研發(fā)部生產(chǎn)管理部黨委書記黨委工作部紀(jì)監(jiān)部工會(huì)辦公室黨委副書記紀(jì)委書記工會(huì)主席黨委會(huì)市場中心市場中心管理中心管理中心技術(shù)中心技術(shù)中心制造中心制造中心客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商供貨采購計(jì)劃產(chǎn)品出貨管理生產(chǎn)過程控制現(xiàn)場工藝指導(dǎo)簽收軍品市場開發(fā)客戶需求項(xiàng)目信息獲取客戶訂單訂單評(píng)審生產(chǎn)計(jì)劃組織項(xiàng)目評(píng)估合同簽訂新產(chǎn)品開發(fā)工藝管理質(zhì)量管理物料入庫管理動(dòng)能管理生產(chǎn)準(zhǔn)備工段生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)能力主平衡物料配送貨款回收

52、產(chǎn)成品庫存管理華南光電組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型后的主運(yùn)作流程華南光電組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型后的主運(yùn)作流程民品市場開發(fā)生產(chǎn)能力初平衡生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃3.5 3.5 流程流程3.5.1 3.5.1 什么是流程什么是流程3.5.2 3.5.2 流程的作用流程的作用3.5.3 3.5.3 什么是業(yè)務(wù)流程什么是業(yè)務(wù)流程3.5.4 3.5.4 什么是管理流程什么是管理流程3.5.1 3.5.1 什么是流程什么是流程 流程是指為完成企業(yè)某一個(gè)目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列流程是指為完成企業(yè)某一個(gè)目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的跨越時(shí)間和空間的作業(yè)的有序集合。邏輯相關(guān)的跨越時(shí)間和空間的作業(yè)的有序集合。市場市場/ /產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)信息反

53、饋服務(wù)信息反饋產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品營銷產(chǎn)品營銷銷售銷售/ /分銷分銷 產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品市場調(diào)研產(chǎn)品市場細(xì)分產(chǎn)品市場選擇產(chǎn)品系列定位產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)新技術(shù)研究機(jī)械設(shè)計(jì)零配件設(shè)計(jì)電路設(shè)計(jì)解決方案設(shè)計(jì)技術(shù)文件編制品牌建立公共關(guān)系市場推廣價(jià)格管理市場情報(bào)銷售人員管理銷售效績管理分銷渠道建立分銷渠道控制分銷渠道維護(hù)產(chǎn)品保修和維修 售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建立用戶服務(wù)計(jì)劃和增值服務(wù) 用戶產(chǎn)品和市場服務(wù)信息反饋產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)流程物料管理 裝配管理質(zhì)量控制物料采購物料采購元器件采購物流管理庫存管理關(guān)鍵的增值活動(dòng)：關(guān)鍵的增值活動(dòng)：提升生產(chǎn)制造能力的重點(diǎn)工作提升生產(chǎn)制

54、造能力的重點(diǎn)工作例如：運(yùn)營管理活動(dòng)例如：運(yùn)營管理活動(dòng)注意：注意： 和流程容易混淆的概念是職能，職能往往描述的是這個(gè)部和流程容易混淆的概念是職能，職能往往描述的是這個(gè)部門或機(jī)構(gòu)是干什么的，是個(gè)靜態(tài)的概念。而流程強(qiáng)調(diào)的是為了完門或機(jī)構(gòu)是干什么的，是個(gè)靜態(tài)的概念。而流程強(qiáng)調(diào)的是為了完成目標(biāo)任務(wù)，這個(gè)部門或機(jī)構(gòu)是如何進(jìn)行的，是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。成目標(biāo)任務(wù)，這個(gè)部門或機(jī)構(gòu)是如何進(jìn)行的，是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。 從流程的觀點(diǎn)來看，企業(yè)的組成元素是流程，而企業(yè)流程從流程的觀點(diǎn)來看，企業(yè)的組成元素是流程，而企業(yè)流程的組成元素是作業(yè)。作業(yè)與作業(yè)之間的相互作用和相關(guān)聯(lián)系構(gòu)成的組成元素是作業(yè)。作業(yè)與作業(yè)之間的相互作用和相關(guān)聯(lián)系

55、構(gòu)成了企業(yè)流程系統(tǒng)。了企業(yè)流程系統(tǒng)。故事：故事： 有一個(gè)書生讀書很多，村里人要開發(fā)一個(gè)蓄水塘，便請(qǐng)他當(dāng)總指揮。他經(jīng)過一番策劃，便派村東的人去保護(hù)水源，又派村南的人去挖一條水渠，接著派村西的人去挖蓄水的大坑，最后派村北的人負(fù)責(zé)運(yùn)送土方，同時(shí)還規(guī)定了詳細(xì)的施工標(biāo)準(zhǔn)和工期。全村行動(dòng)，一個(gè)多月后宣告竣工：土方也運(yùn)走了，塘也挖好了，渠也建成了，水源也保護(hù)得很好可是水依然沒有蓄起來，村里反而更干旱了。 書生聽到報(bào)告，趕到工地一看，氣得當(dāng)場暈倒，原來所有的事情都被很認(rèn)真地做錯(cuò)了：保護(hù)水源的人在泉水周圍修了一堵圍墻?？墒菂s擋住了修水渠的路徑；修水渠的人于是繞開圍墻，向另一方向挖開去；建水塘的人為了避免占用田地

56、，在一個(gè)山頭上挖了一個(gè)大坑；而運(yùn)送土方的人又把挖出來的土運(yùn)給保護(hù)水源的，去加固那個(gè)圍墻。 植樹節(jié)那天，某領(lǐng)導(dǎo)來視察植樹的情況，走到一條街上，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)人沿著馬路在挖坑，已經(jīng)挖了一排；而離他不遠(yuǎn)，另一個(gè)人在往那些坑里填土。領(lǐng)導(dǎo)看了很奇怪，好好的坑挖了又填，在折騰什么呢？ 于是領(lǐng)導(dǎo)就問這兩人：“你們?cè)诟墒裁茨兀俊?“我們?cè)谥矘浒??！?“植樹？樹呢？”領(lǐng)導(dǎo)四下看看，疑惑地問。 “我們?nèi)齻€(gè)人一組植樹，按照新的植樹流程，一個(gè)人挖坑，一個(gè)人種樹，最后一個(gè)人填土?？墒牵裉熵?fù)責(zé)種樹的那個(gè)人病了，沒來?！?“ ” 故事分析（故事分析（1 1） 在蓄水塘項(xiàng)目實(shí)施的過程中，書生做為項(xiàng)目經(jīng)理沒有清楚地告在蓄水塘項(xiàng)目

57、實(shí)施的過程中，書生做為項(xiàng)目經(jīng)理沒有清楚地告訴四個(gè)村的項(xiàng)目人員（村東、村南、村西、村北）蓄水塘項(xiàng)目實(shí)施訴四個(gè)村的項(xiàng)目人員（村東、村南、村西、村北）蓄水塘項(xiàng)目實(shí)施過程中的一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)是什么？導(dǎo)致四個(gè)村的項(xiàng)目人員沒過程中的一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)是什么？導(dǎo)致四個(gè)村的項(xiàng)目人員沒有一個(gè)明確界定的項(xiàng)目目標(biāo)，不清楚什么是最重要的事情和任務(wù)，有一個(gè)明確界定的項(xiàng)目目標(biāo)，不清楚什么是最重要的事情和任務(wù)，所以事情都被認(rèn)真地做錯(cuò)了。所以事情都被認(rèn)真地做錯(cuò)了。故事分析（故事分析（2） 在植樹的過程中挖坑的崗位、填土的崗位關(guān)注的是本崗位職能在植樹的過程中挖坑的崗位、填土的崗位關(guān)注的是本崗位職能完成程度，而崗位之間的職

58、能行為缺少完整有機(jī)的聯(lián)系，沒有將植完成程度，而崗位之間的職能行為缺少完整有機(jī)的聯(lián)系，沒有將植樹過程的行為視為一個(gè)總流程上的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理樹過程的行為視為一個(gè)總流程上的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化，挖坑崗位與填土崗位缺乏有和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化，挖坑崗位與填土崗位缺乏有效的溝通，因此導(dǎo)致了無績效的勞動(dòng)。效的溝通，因此導(dǎo)致了無績效的勞動(dòng)。3.5.2 3.5.2 流程的作用流程的作用q流程是公司管理活動(dòng)及經(jīng)營活動(dòng)的具體載體、和對(duì)部門及個(gè)流程是公司管理活動(dòng)及經(jīng)營活動(dòng)的具體載體、和對(duì)部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的具體定義。人職責(zé)、行動(dòng)的具體定義。q流程是將

59、公司內(nèi)各部門、職能及個(gè)人聯(lián)系在一起并協(xié)調(diào)工作流程是將公司內(nèi)各部門、職能及個(gè)人聯(lián)系在一起并協(xié)調(diào)工作的紐帶。的紐帶。q流程是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行營銷及銷售活動(dòng)的載體，流程是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行營銷及銷售活動(dòng)的載體，是建立市場競爭力的基石。是建立市場競爭力的基石。q每個(gè)流程都有輸入和輸出每個(gè)流程都有輸入和輸出q每個(gè)企業(yè)流程都有客戶每個(gè)企業(yè)流程都有客戶q每一個(gè)企業(yè)流程都有一個(gè)核心的處理對(duì)象每一個(gè)企業(yè)流程都有一個(gè)核心的處理對(duì)象q企業(yè)流程往往是跨職能部門的企業(yè)流程往往是跨職能部門的q企業(yè)流程包括業(yè)務(wù)流程和管理流程企業(yè)流程包括業(yè)務(wù)流程和管理流程3.5.3 3.5.3 什么是業(yè)務(wù)流程什么是業(yè)務(wù)流程3.

60、5.4 3.5.4 什么是管理流程什么是管理流程引導(dǎo)案例引導(dǎo)案例華南光電的流程目錄華南光電的流程目錄序號(hào)序號(hào)流程名稱流程名稱流程代碼流程代碼1 1公司級(jí)主流程公司級(jí)主流程2 2生產(chǎn)管理流程生產(chǎn)管理流程3 3倉儲(chǔ)物流流程倉儲(chǔ)物流流程4 4采購管理流程采購管理流程5 5品控管理規(guī)程品控管理規(guī)程6 6營銷管理流程營銷管理流程7 7財(cái)務(wù)管理流程財(cái)務(wù)管理流程8 8人力資源流程人力資源流程9 9體系管理流程體系管理流程市場中心市場中心管理中心管理中心技術(shù)中心技術(shù)中心制造中心制造中心客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商供貨采購計(jì)劃產(chǎn)品出貨管理生產(chǎn)過程控制現(xiàn)場工藝指導(dǎo)簽收軍品市場開發(fā)客戶需求項(xiàng)目信息獲取客戶訂單訂單評(píng)審生產(chǎn)計(jì)