第一課七步成詩(shī)落地執(zhí)行(d)p

1、七步成詩(shī)七步成詩(shī) 落地執(zhí)行落地執(zhí)行 蘆蘆 巖巖 “執(zhí)行難執(zhí)行難”的一些困惑的一些困惑n每個(gè)人都很忙，每個(gè)人都很忙，特別是管理層，但經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、效果卻不如人意；而且多數(shù)是在忙著做“救火員救火員”、“監(jiān)督員監(jiān)督員”和“裁判員裁判員”的角色。n企業(yè)中各種各樣的規(guī)章制度都很齊全，甚至還通過(guò)了這種、那種國(guó)規(guī)章制度都很齊全，甚至還通過(guò)了這種、那種國(guó)內(nèi)、國(guó)際的認(rèn)證體系，內(nèi)、國(guó)際的認(rèn)證體系，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，很少真正落實(shí)。 如：中石油12.23特大井噴事故，馬富才辭職，相關(guān)管理人員判刑；副總陳耕接手，企業(yè)共清理安全規(guī)章制度3696項(xiàng)，修定制度1728項(xiàng)，并建立起責(zé)任制保障體系，但691天后，2005年11月13日

2、的吉林石化雙苯廠爆炸，松花江重大污染事件，國(guó)家環(huán)保總局局長(zhǎng)謝振華引咎辭職，吉化公司總經(jīng)理、黨委書(shū)記于力被免職。 n執(zhí)行！執(zhí)行！企業(yè)談“執(zhí)行難”時(shí)，經(jīng)常簡(jiǎn)單地把問(wèn)題或錯(cuò)誤歸于執(zhí)行一方。如經(jīng)常聽(tīng)一些老板，或高層管理者抱怨下屬的素質(zhì)和能力差距太大。中國(guó)企業(yè)中國(guó)企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)的建設(shè)的建設(shè)一、夯實(shí)企業(yè)執(zhí)行力的基礎(chǔ)職業(yè)化的觀念一、夯實(shí)企業(yè)執(zhí)行力的基礎(chǔ)職業(yè)化的觀念 1.為什么要職業(yè)化 2.什么是職業(yè)化 3.如何職業(yè)化 4.關(guān)于職業(yè)心態(tài) 5.關(guān)于企業(yè)人際關(guān)系 6.關(guān)于職業(yè)道德二、澆鑄企業(yè)執(zhí)行力的框架理念、體系和機(jī)制二、澆鑄企業(yè)執(zhí)行力的框架理念、體系和機(jī)制 1. 建立共同語(yǔ)言與信仰，引導(dǎo)執(zhí)行力文化 2.

3、構(gòu)建有效的企業(yè)組織執(zhí)行體系，培育執(zhí)行力文化 3. 營(yíng)造企業(yè)執(zhí)行氛圍，形成執(zhí)行力文化三、搭建企業(yè)執(zhí)行力的屋體管理技能訓(xùn)練三、搭建企業(yè)執(zhí)行力的屋體管理技能訓(xùn)練 1.目標(biāo)管理 2.績(jī)效管理 3.激勵(lì) 4.有效溝通 5.領(lǐng)導(dǎo) 6. 教練 7. 授權(quán) 8. 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 9.管理者常犯的幾種錯(cuò)誤 第二部分：澆鑄企業(yè)執(zhí)行力架構(gòu)理念和體系第二部分：澆鑄企業(yè)執(zhí)行力架構(gòu)理念和體系1、建立共同語(yǔ)言與信仰，引導(dǎo)執(zhí)行力文化、建立共同語(yǔ)言與信仰，引導(dǎo)執(zhí)行力文化 1.1 建立企業(yè)共同語(yǔ)言與信仰系統(tǒng)。 1.2 形成信息共享機(jī)制。2、構(gòu)建有效的企業(yè)組織執(zhí)行體系，培育執(zhí)行力文化、構(gòu)建有效的企業(yè)組織執(zhí)行體系，培育執(zhí)行力文化 2.1

4、管理者的組織定位與角色定位：認(rèn)清自己。 2.2 組織執(zhí)行體系的有效建立：落實(shí)目標(biāo)、績(jī)效與薪酬管理。 2.3 完善組織支持系統(tǒng)：制度、溝通、資源配置等體系建立。 3、營(yíng)造企業(yè)執(zhí)行氛圍，形成執(zhí)行力文化、營(yíng)造企業(yè)執(zhí)行氛圍，形成執(zhí)行力文化 3.1 打造領(lǐng)導(dǎo)魅力，制造執(zhí)行氣氛。 3.2 建立有效的企業(yè)能力發(fā)展體系。 3.3 領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間觀念與堅(jiān)持實(shí)情。一、建立共同語(yǔ)言與信仰，引導(dǎo)執(zhí)行文化一、建立共同語(yǔ)言與信仰，引導(dǎo)執(zhí)行文化n企業(yè)是為達(dá)到一定的目的或目標(biāo)，以一定的形式組合在一起的人和物質(zhì)資源的集合體。n企業(yè)經(jīng)營(yíng)的致高境界就是將企業(yè)中所有人的智力、心力和體力充分發(fā)掘出來(lái)，并為共同的目標(biāo)而奮斗! -著名管理大師

5、彼德德魯克：“未來(lái)要有競(jìng)爭(zhēng)力，必須未來(lái)要有競(jìng)爭(zhēng)力，必須1/3人力，達(dá)成人力，達(dá)成3倍以上的生產(chǎn)力才能因應(yīng)。倍以上的生產(chǎn)力才能因應(yīng)?！眓要達(dá)到以上狀態(tài)并非遙不可及，但需以下兩個(gè)基本前提： 1、企業(yè)中所有人，特別是管理層，在企業(yè)發(fā)展決策方面能充分溝通，達(dá)成共識(shí)，并形成共同信仰。共同信仰。 2、企業(yè)內(nèi)，對(duì)工作及企業(yè)發(fā)展的相關(guān)信息充分共享；相關(guān)信息充分共享；1.1 建立企業(yè)共同語(yǔ)言與信仰系統(tǒng)建立企業(yè)共同語(yǔ)言與信仰系統(tǒng)1、企業(yè)發(fā)展的愿景；2、企業(yè)的使命；3、企業(yè)的核心價(jià)值觀；4、企業(yè)的定位，形成什么樣的核心競(jìng)爭(zhēng)能力；5、做到什么程度，近期、中期、遠(yuǎn)期的目標(biāo)體系；1.1.1 愿景引領(lǐng)企業(yè)成長(zhǎng)愿景引領(lǐng)企業(yè)成

6、長(zhǎng)n愿景是企業(yè)宣導(dǎo)、灌輸給自己的員工和利益共同體，企業(yè)將來(lái)要發(fā)展成為什么樣的一個(gè)水平、境界，是企業(yè)藍(lán)圖。1、愿景是企業(yè)為之奮斗奮斗，希望達(dá)到的圖景，是一種意愿意愿的表達(dá)；2、愿景是企業(yè)的理想，是凝聚人心、鼓舞人心不可缺少的精神力凝聚人心、鼓舞人心不可缺少的精神力量。量。韋爾奇、宗教、中國(guó)革命、楊元慶與IBM等。3、形成大家認(rèn)同的、鼓舞人心的希望，可以在一定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的可以在一定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的光明，并和每個(gè)人的將來(lái)相聯(lián)系。光明，并和每個(gè)人的將來(lái)相聯(lián)系。馬丁路德金、圣雄甘地。部分著名公司愿景部分著名公司愿景n通用電器：通用電器： 在我們服務(wù)的市場(chǎng)中占據(jù)第一位或第二位，并把組織改造得像小公司一樣快速、

7、敏捷。n沃爾瑪：沃爾瑪： 建立一個(gè)服務(wù)大眾的完美的零售組織。n微軟公司微軟公司: 通過(guò)強(qiáng)大的軟件給人們更大的力量在任何時(shí)候、任何地方、憑借任何設(shè)備。1.1.2 企業(yè)的使命企業(yè)的使命n企業(yè)為什么存在？是企業(yè)的責(zé)任與義務(wù)。n企業(yè)使命，旨在企業(yè)告訴社會(huì)和自己的客戶，企業(yè)將通過(guò)什么樣的產(chǎn)品/服務(wù)所提供給他們的特定價(jià)值特定價(jià)值。n客戶需求的變化會(huì)影響到使命的改變。n是制度的必要補(bǔ)充，為組織內(nèi)部和外部人員的行為決策提供前提和指導(dǎo)。n使命反映了企業(yè)的能力與社會(huì)責(zé)任，是企業(yè)的道德與形象化身。幾家世界級(jí)大公司的使命宣言幾家世界級(jí)大公司的使命宣言n通用電氣公司：通用電氣公司：通過(guò)技術(shù)與革新，改善生活質(zhì)量。n寶潔公

8、司：寶潔公司：生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品，以美化生活。n沃爾瑪公司：沃爾瑪公司：我們堅(jiān)守“為顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的原則。n索尼公司：索尼公司：體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)、造福大眾的快樂(lè)。1.1.3 企業(yè)的核心價(jià)值觀企業(yè)的核心價(jià)值觀n核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀是企業(yè)對(duì)于客觀事物的基本信仰，是關(guān)于好壞、善惡、美丑的判斷，是企業(yè)組織行為和個(gè)體行為組織行為和個(gè)體行為的指導(dǎo)思想和基本準(zhǔn)則 。n核心價(jià)值觀是企業(yè)文化相對(duì)固定的元素，不會(huì)輕易改變。 如果把企業(yè)比作人，那么核心價(jià)值觀就是一個(gè)人的n 通用電器：通用電器： 堅(jiān)持誠(chéng)信； 注重業(yè)績(jī)； 渴望變革。1.1.3 企業(yè)的核心價(jià)值觀企業(yè)的核心價(jià)值觀 沃爾瑪：沃爾瑪： 尊重每位員工； 服

9、務(wù)每位顧客； 每天追求卓越。 諾基亞：諾基亞： 科技以人為本。n關(guān)鍵不在于這些核心價(jià)值觀怎么表述，而是企業(yè)究竟是不是對(duì)此深信不疑，并且把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日深信不疑，并且把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常管理和員工行為，這才是核心價(jià)值觀的關(guān)鍵常管理和員工行為，這才是核心價(jià)值觀的關(guān)鍵。 安然公司：安然公司：溝通、尊重、誠(chéng)信、誠(chéng)信、卓越。附附1：形成企業(yè)文化的核心：形成企業(yè)文化的核心n企業(yè)文化：企業(yè)文化：是構(gòu)成企業(yè)的人群在進(jìn)行企業(yè)行為過(guò)程中所形成，并達(dá)成共識(shí)的思想體系、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，同時(shí)又影響、決定著人們的行為。是環(huán)境和氣候條件，行為思維。是環(huán)境和氣候條件，行為思維。n結(jié)構(gòu)：4321物質(zhì)文化行為文化制度文化精

10、神文化n當(dāng)談到某個(gè)人的個(gè)性、特點(diǎn)時(shí)，我們說(shuō)他熱情或保守、誠(chéng)信或奸詐；當(dāng)說(shuō)起某個(gè)企業(yè)的個(gè)性、特點(diǎn)時(shí)，我們講，這便是這家企業(yè)的文化。不同組織類(lèi)型，文化亦不同。n企業(yè)文化是一種知覺(jué)，一種直接的感覺(jué)，也是企業(yè)老板、高企業(yè)老板、高層管理者個(gè)人的人生哲學(xué)的集體體現(xiàn)。層管理者個(gè)人的人生哲學(xué)的集體體現(xiàn)。n強(qiáng)有力的企業(yè)文化能夠保證一家公司具有強(qiáng)大的凝聚力，因?yàn)樗皇菃渭兊刭I(mǎi)下員工的時(shí)間，而是在發(fā)揮他們的忠誠(chéng)和忠誠(chéng)和創(chuàng)造力創(chuàng)造力，激勵(lì)他們齊心協(xié)力、共同思考、解決難題。n縱觀成功企業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)隱藏在成功背后的秘密，那就是貫徹如一的企業(yè)文化。附附1：形成企業(yè)文化的核心：形成企業(yè)文化的核心n執(zhí)行力誕生于企業(yè)信仰。執(zhí)行

11、力誕生于企業(yè)信仰。n“太上，下知有之；其次，親之譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之；故信不足，焉有不信？功成事逐，百姓皆謂我自然?！?道德經(jīng)第十七章n“一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法” 孫子兵法n企業(yè)文化得以成為企業(yè)成員的信仰，是吸收歷史，總結(jié)現(xiàn)在，立志未來(lái)所提煉出來(lái)的，它有自己獨(dú)特的深深烙印。n企業(yè)文化需要靠從上而下不斷的宣導(dǎo)、復(fù)制、灌輸和身體力行，如此才能造就成將執(zhí)行工作任務(wù)當(dāng)作使命的員工隊(duì)伍。附附1：企業(yè)文化與執(zhí)行力：企業(yè)文化與執(zhí)行力案例一：王府井百貨案例一：王府井百貨n作為建國(guó)后國(guó)家投資興建的第一座百貨大樓，王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽(yù)。n但是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，它已經(jīng)逐漸失

12、去了“中國(guó)第一店”的風(fēng)采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，500萬(wàn)邀請(qǐng)了著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計(jì)集團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)方案，同年，請(qǐng)安達(dá)信咨詢公司開(kāi)發(fā)了計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，1997年，請(qǐng)麥肯光明廣告公司進(jìn)行了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和廣告總體策劃。n所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒(méi)有落到地上。所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒(méi)有落到地上。說(shuō)與做的背離，使得王府井集團(tuán)失去了在市場(chǎng)上重塑中國(guó)第一店的機(jī)會(huì)。 案例二：商道，就是賺取人心案例二：商道，就是賺取人心 n陳峰 海南航空1000萬(wàn)起家，經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，2003年整個(gè)集團(tuán)總資產(chǎn)已經(jīng)超過(guò)300億，員工15000人。n海航的高速發(fā)展，與海航的管

13、理之間有什么秘密？n是人心！人心或人的思想決定著人的行為。領(lǐng)導(dǎo)是針對(duì)人，而管人就是管心。管好人心，這是中西方管理的最高境界。給錢(qián)，給名譽(yù)，給好的文化氛圍等等，一句話，都是管人心。是善念。n海航理念：為社會(huì)做點(diǎn)兒事，為他人做點(diǎn)兒事，此生不會(huì)留下遺憾。四大：大眾認(rèn)同、大眾參與、大眾成就、大眾分享。n人的物質(zhì)追求和利益追求，永無(wú)止境。當(dāng)人或企業(yè)被物欲所左右時(shí)，一定會(huì)毀滅自己或企業(yè)。真正能夠解決問(wèn)題的，是人心，人的文化。1.1.4 企業(yè)的定位與核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的定位與核心競(jìng)爭(zhēng)力n企業(yè)定位考慮的是公司現(xiàn)在、未來(lái)的客戶群和業(yè)務(wù)客戶群和業(yè)務(wù)/服務(wù)的定服務(wù)的定位位，也就是說(shuō)公司要現(xiàn)在、未來(lái)賺誰(shuí)的錢(qián)，靠什么業(yè)務(wù)/

14、服務(wù)來(lái)賺錢(qián)。n它是在考慮公司內(nèi)、外部各種條件的基礎(chǔ)上確定公司業(yè)務(wù)/服務(wù)未來(lái)的發(fā)展方向（一般是35年），也就是明確公司到底是干什么的。n它是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基準(zhǔn)點(diǎn)，基準(zhǔn)點(diǎn)，是公司實(shí)現(xiàn)短、中、長(zhǎng)期目標(biāo)的重要保證。n我國(guó)企業(yè)在定位方面存在諸多問(wèn)題，導(dǎo)致不少明星變流星。聯(lián)想的多元化之路聯(lián)想的多元化之路n聯(lián)想多元化的定位，可以追溯到1998年夏，盯上了利潤(rùn)當(dāng)時(shí)還比較豐厚的電腦維修業(yè)務(wù)，“不甘心”讓諸多的委托維修商把錢(qián)賺走，建自己的“技術(shù)服務(wù)中心站”。n到后來(lái)，又開(kāi)始為消費(fèi)用戶提供有償?shù)挠布?jí)服務(wù)、軟件銷(xiāo)售與安裝服務(wù)、技術(shù)培訓(xùn)服務(wù)，以及簡(jiǎn)易的系統(tǒng)集成服務(wù)。n1999年中，聯(lián)想幸福之家網(wǎng)站項(xiàng)目上馬（即后來(lái)的

15、fm365），正規(guī)的定位表達(dá)是要把聯(lián)想做成Internet服務(wù)提供商。 n2000年，聯(lián)想再接再厲，成立了大客戶應(yīng)用集成部，向行業(yè)用戶提供有限的和全面的解決方案。n2001年，聯(lián)想正式宣布了其多元化定位，并做了一系列的針對(duì)行業(yè)咨詢（漢普）、行業(yè)系統(tǒng)解決方案和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的公司的收購(gòu)和并購(gòu)，形成了三個(gè)與IT相關(guān)的行業(yè)：互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、IT服務(wù)、手機(jī)服務(wù)、手機(jī)業(yè)務(wù)。 聯(lián)想，從多元化到專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的回歸聯(lián)想，從多元化到專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的回歸 世界市場(chǎng)總監(jiān)世界市場(chǎng)總監(jiān)2004-12-15報(bào)道：報(bào)道：n自二一年P(guān)C巨頭聯(lián)想推行多元化發(fā)展戰(zhàn)略以來(lái)，在隨后的三年里，聯(lián)想總共投資超過(guò)12.5億港元，億港元，其中投資于互

16、聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)超過(guò)10億港元，三年過(guò)去了，種種跡象表明，聯(lián)想正從多元聯(lián)想正從多元化重新回歸到專(zhuān)業(yè)化?；匦禄貧w到專(zhuān)業(yè)化。 n柳傳志說(shuō)： “當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為PC主業(yè)的利潤(rùn)足以支撐整個(gè)集團(tuán)的多元化。對(duì)形勢(shì)把握有差池，導(dǎo)致精力過(guò)于分散，最終影響到核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的提升?！?n楊元慶將聯(lián)想的這種轉(zhuǎn)型稱之為“專(zhuān)注專(zhuān)注”。n柳傳志亦表示：“聯(lián)想要從宏觀上進(jìn)行調(diào)整，下一階段，側(cè)重側(cè)重于專(zhuān)業(yè)化和國(guó)際化發(fā)展。于專(zhuān)業(yè)化和國(guó)際化發(fā)展?！?首鋼的多元化之路首鋼的多元化之路n2004年10月30日 經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 10月24日，首鋼股份發(fā)布公告稱，公司擬終止8英寸芯片項(xiàng)目的投資，回歸鋼鐵主業(yè)。回歸鋼鐵主業(yè)。 從八大處的高科技園區(qū)到首鋼

17、的廠東門(mén)只有短短十多分鐘的車(chē)程，但是從彼到此，首鋼股份首鋼股份(000959)(000959)卻走了整卻走了整整三年。整三年。公告中還披露，原計(jì)劃投入芯片項(xiàng)目的2.5億元募集資金將用于高等級(jí)機(jī)械用鋼技術(shù)改造項(xiàng)目。首鋼回歸鋼鐵主業(yè)并布局汽車(chē)產(chǎn)業(yè)用鋼的決心可見(jiàn)一斑。 2005年海爾手機(jī)巨虧年海爾手機(jī)巨虧4.33億港元億港元 n2006年04月21日 09:20 重慶商報(bào)訊 (記者 吳從斌 實(shí)習(xí)生 羅蘇 陳雪) n海爾電器20日發(fā)布的去年財(cái)報(bào)顯示，2005年巨虧年巨虧4.33億港元，億港元，主要是手機(jī)惹的主要是手機(jī)惹的“禍禍”。 n海爾集團(tuán)從2000年左右開(kāi)始大量生產(chǎn)手機(jī)，收購(gòu)香港中建“曲線”上市后

18、，海爾集團(tuán)將手機(jī)業(yè)務(wù)交付海爾電器全線運(yùn)營(yíng)。20日，海爾明確表示，公司將逐步丟掉手機(jī)業(yè)務(wù)帶來(lái)的沉重包袱公司將逐步丟掉手機(jī)業(yè)務(wù)帶來(lái)的沉重包袱(將手機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給海爾集團(tuán)，本報(bào)此前已有報(bào)道)，準(zhǔn)備將以手機(jī)為主業(yè)的海爾電器，改為主攻白色家電。n另一家純手機(jī)企業(yè)波導(dǎo)，今年財(cái)報(bào)顯示去年巨虧4.7億元，波導(dǎo)方面表示將其希望更多寄托在3G身上。 中國(guó)企業(yè)定位的困惑中國(guó)企業(yè)定位的困惑n定位的多元化問(wèn)題：定位的多元化問(wèn)題：1、機(jī)會(huì)太多、機(jī)會(huì)太多 由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)太差，加之經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)的變遷，造就的機(jī)會(huì)太多，且大多進(jìn)入門(mén)檻低，多元化格外容易。2、被逼多元化、被逼多元化 由于缺乏核心技術(shù)，企業(yè)多停留在制造、營(yíng)銷(xiāo)等

19、低門(mén)檻、價(jià)值的產(chǎn)業(yè)鏈末端，與群狼比武，利潤(rùn)隨著新進(jìn)入者的不斷跟進(jìn)而消失殆盡，被逼尋求進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè)。如家電、手機(jī)等。3、政府誤導(dǎo)與、政府誤導(dǎo)與 通用電器的示范多元化通用電器的示范多元化 企業(yè)家做大的夢(mèng)想與少數(shù)成功案例及“雞蛋理論”的蠱惑。定位的同一化問(wèn)題：定位的同一化問(wèn)題： 不知道做什么好，看別人做什么賺錢(qián)就跟著做什么。家電、手機(jī)等。n如何面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的問(wèn)題。如何面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的問(wèn)題。 其顯著特點(diǎn)是全球統(tǒng)一市場(chǎng)的范圍和領(lǐng)域在進(jìn)一步擴(kuò)大，各區(qū)域經(jīng)濟(jì)組織之間的相互聯(lián)系在進(jìn)一步加強(qiáng)，生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)自由流動(dòng)和優(yōu)化配置在進(jìn)一步加速，全球分工和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整日趨理性與明晰。 弱小的中國(guó)企

20、業(yè)直接同成熟、強(qiáng)大的國(guó)際企業(yè)面對(duì)面。弱小的中國(guó)企業(yè)直接同成熟、強(qiáng)大的國(guó)際企業(yè)面對(duì)面。 1、如何面對(duì)規(guī)模問(wèn)題； 2、如何將企業(yè)發(fā)展重心從以O(shè)EM、生產(chǎn)制造為主的價(jià)值鏈低端部分，轉(zhuǎn)移到以技術(shù)、研發(fā)、品牌等為主的高端部分。中國(guó)企業(yè)定位的困惑中國(guó)企業(yè)定位的困惑n企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于企業(yè)正確的定位與規(guī)范性運(yùn)營(yíng)。企業(yè)正確的定位與規(guī)范性運(yùn)營(yíng)。n企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織對(duì)企業(yè)擁有的資源、技能、知識(shí)的整合與發(fā)展能力。 -不是短期的、孤立性的能力。如廣告、概念以及個(gè)別英雄人物，標(biāo)王、商務(wù)通、紅塔集團(tuán)、韋爾奇等。 特點(diǎn)：特點(diǎn)： 1、是本企業(yè)的個(gè)性優(yōu)勢(shì)，且難以追趕和復(fù)制； 2、該能力具有穩(wěn)定的產(chǎn)生和發(fā)

21、揮機(jī)制； 3、對(duì)企業(yè)健康發(fā)展具有持久的促進(jìn)作用。企業(yè)的定位與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系企業(yè)的定位與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系1.2.1 充分而有效的溝通充分而有效的溝通誤區(qū)：1、認(rèn)為是戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，適當(dāng)保密； 2、以為別人都明白。n管理的境界是思維共振，而集體思維、世界觀的塑造絕非“一日之寒” ！n誠(chéng)如黑格爾所言，一個(gè)老人和一個(gè)小孩所說(shuō)的同一句話，意思的深度是完全不一樣的！n管理的命運(yùn)也是如此，任何管理理論、管理模式都只能算作企業(yè)“身心鍛煉”的器材，至于能否修成正果，還必須靠自己的反芻和消化。n欲速則不達(dá)，管理就像是“土雞”，必須慢慢長(zhǎng)成。 1.2 形成企業(yè)信息的共享機(jī)制形成企業(yè)信息的共享機(jī)制1）有效溝通）有效

22、溝通不同的人際風(fēng)格不同的人際風(fēng)格 D C B A D C B A 1 2 3 4 1 2 3 4 忽視人的感受忽視人的感受重視人的感受重視人的感受表達(dá)度低表達(dá)度低表達(dá)度高表達(dá)度高老虎型考拉型貓頭鷹型孔雀型變色龍型2）初步判斷一個(gè)人的幾個(gè)方面）初步判斷一個(gè)人的幾個(gè)方面1、血型2、出生地3、出生年代及月份4、面相5、經(jīng)歷6、教育3）什么是溝通）什么是溝通n定義： 為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和感情在個(gè)人和群體間傳遞，并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。n了解對(duì)方特點(diǎn)及真意，恰當(dāng)并充分表達(dá)自己溝通首先是個(gè)判斷和態(tài)度問(wèn)題n一項(xiàng)企業(yè)研究統(tǒng)計(jì)表明： 管理者5080的工作時(shí)間用在溝通上，企業(yè)內(nèi)部95的矛盾由溝通不當(dāng)而起!n我

23、們開(kāi)會(huì)、會(huì)見(jiàn)、拜訪、談判、打電話、發(fā)傳真、email、下通知、傳文件、批評(píng)、表?yè)P(yáng)、輔導(dǎo)-等，都是溝通。n溝通，是管理者最重要的職業(yè)技能之一。n溝通的種類(lèi)：一般、上對(duì)下、下對(duì)上、跨部門(mén)、商務(wù)、跨文化-3）什么是溝通）什么是溝通4）如何進(jìn)行有效的溝通）如何進(jìn)行有效的溝通1、溝通的對(duì)象和渠道2、傾聽(tīng)3、反饋4、如何向上司匯報(bào)5、如何進(jìn)行水平溝通6、如何向下屬推銷(xiāo)建議1.2.2 需要共享哪些信息需要共享哪些信息1、讓管理層了解企業(yè)重大決策的背景，才能真正理解和認(rèn)同決策； 如：企業(yè)外部環(huán)境及發(fā)展變化的趨勢(shì)；可能的威脅與機(jī)會(huì)；企業(yè)自己內(nèi)部的相關(guān)情況，擁有優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等。2、讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)信息，才能更好

24、的應(yīng)變和執(zhí)行。如駕駛飛機(jī)。 信息是致勝的關(guān)鍵，如阿富汗、 伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)。管理層及員工，如果缺 乏持續(xù)、正規(guī)獲得信息的途徑，便不 能做出服務(wù)客戶的明智決定，甚至出 現(xiàn)猜疑和混亂。 如SARS、最近的新聞發(fā)言人制度。誤區(qū)：1、不向員工提供原始信息，而更多是經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)有關(guān)部門(mén)或領(lǐng)導(dǎo)剪輯過(guò)的信息。剪輯過(guò)的信息。企業(yè)這樣做的目的有時(shí)是為了節(jié)省員工的時(shí)間，但實(shí)際上這種方式降低了員工理解企業(yè)戰(zhàn)略的積極性，削弱了執(zhí)行中的應(yīng)變能力；2、企業(yè)從上至下信息溝通的失真及損耗，失真及損耗，結(jié)果導(dǎo)致信息到達(dá)最終執(zhí)行層時(shí)已經(jīng)不能起到輔助實(shí)施的作用；3、即怕失去控制，又怕他們可能利用這些信息來(lái)反對(duì)我們；4、向外發(fā)布?jí)南⒏械讲?/p>

25、舒服；1.2.2 需要共享哪些信息需要共享哪些信息n“經(jīng)理了解的信息要比員工多一些經(jīng)理了解的信息要比員工多一些”，這種舊觀念是不正確的。信息支持、充分溝通，是管理現(xiàn)代公司的中心工作。n誤區(qū)：開(kāi)放溝通不意味著公司沒(méi)有機(jī)密。 比如： 意味著 不意味著 激勵(lì)、分享計(jì)劃中，每個(gè)人都明白分享什么 人人都知道別人的年度工資 人人都知道革新對(duì)未來(lái)成功至關(guān)重要 與每位員工分享全部研發(fā)信息 n人們所需的信息，是由做事的員工為實(shí)現(xiàn)他們的工作及企業(yè)的他們的工作及企業(yè)的目標(biāo)目標(biāo)所決定；保證他們獲取足夠的信息是管理者的責(zé)任管理者的責(zé)任。 1.2.2 需要共享哪些信息需要共享哪些信息企業(yè)慣性企業(yè)的共同語(yǔ)言是戰(zhàn)略。企業(yè)的共

26、同語(yǔ)言是戰(zhàn)略。拉力：推力：凝聚力：輻射力：第一部分小結(jié)第一部分小結(jié)愿景使命愿景使命目標(biāo)目標(biāo) 有助于取勝的行動(dòng)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)績(jī)效體系部門(mén)績(jī)效管理體系業(yè)務(wù)單元績(jī)效體系二、構(gòu)建有效的企業(yè)組織執(zhí)行體系二、構(gòu)建有效的企業(yè)組織執(zhí)行體系組織、流程管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)(1)業(yè)務(wù)(2)產(chǎn)品策略人力資源財(cái)務(wù)策略信息策略服務(wù)策略營(yíng)銷(xiāo)策略2.1 明確的組織定位與角色定位2.1.1 讓管理者認(rèn)清自己在組織中的位置及職責(zé)n組織系統(tǒng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的保障系統(tǒng)，有直線、職能、矩陣、事業(yè)部等表現(xiàn)形式，代表著企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的方式；n企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同的組織特點(diǎn)。n三株的教訓(xùn)；n優(yōu)秀組織的特點(diǎn)： 1）保證各種

27、信息順暢、快速的流動(dòng)，真正體現(xiàn)客戶第一； 2）體現(xiàn)活力、集合智力、業(yè)績(jī)導(dǎo)向，如團(tuán)隊(duì)式。2.1.1 讓管理者認(rèn)清自己在組織中的位置及職責(zé)讓管理者認(rèn)清自己在組織中的位置及職責(zé)案例：人力資源部職責(zé)案例：人力資源部職責(zé)職責(zé)分工 崗位管理n對(duì)各部門(mén)崗位職責(zé)、任職資格、考核要求等方面的指導(dǎo) 崗位的動(dòng)態(tài)調(diào)整n 招聘與員工管理n需求調(diào)研，指導(dǎo)各部門(mén)制定人力資源計(jì)劃，并協(xié)助實(shí)施 招聘信息的發(fā)布和簡(jiǎn)介的篩選，人員評(píng)價(jià)n員工勞動(dòng)合同和勞動(dòng)合同糾紛管理，勞動(dòng)紀(jì)律管理，勞動(dòng)保護(hù)管理n人事檔案的管理，因公出國(guó)人員審查 公司人力資源信息統(tǒng)計(jì)n 績(jī)效管理n績(jī)效管理辦法，部門(mén)、分公司負(fù)責(zé)人績(jī)效考核指標(biāo)的制訂 績(jī)效考核的組織實(shí)施

28、 n 績(jī)效檔案的建立 優(yōu)秀員工管理n 員工激勵(lì)管理n 薪酬制度的建立n工資、社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的測(cè)算及辦理相關(guān)手續(xù)n其它激勵(lì)辦法的策劃和辦理（如商業(yè)保險(xiǎn)、辦理居住證等）n 員工職業(yè)發(fā)展n 員工職業(yè)發(fā)展的計(jì)劃和實(shí)施 崗位培訓(xùn)需求的調(diào)研，培訓(xùn)計(jì)劃的制定和實(shí)施 n培訓(xùn)效果的評(píng)估和改進(jìn) 骨干員工管理 專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘和員工執(zhí)業(yè)資質(zhì)管理n 企業(yè)文化 企業(yè)文化的傳播策劃和監(jiān)督實(shí)施 n崗位設(shè)置表 人力資源部.xls2.1.2 讓管理者認(rèn)清自己的角色定位讓管理者認(rèn)清自己的角色定位1、作為下屬的管理者、作為下屬的管理者 是經(jīng)營(yíng)者或上司的替身職務(wù)代理人。須堅(jiān)持的三原則： （1）代表公司進(jìn)行管理；

29、避免職務(wù)角色與個(gè)人角色混淆；執(zhí)行職務(wù)行為。 （2）體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的意志； 委托代理關(guān)系，體現(xiàn)高層意志與目標(biāo)。如公司與部門(mén)定位。 （3）盡職盡責(zé)，并樹(shù)立全局觀。n誤區(qū)： （1）內(nèi)部人控制； （2） 充當(dāng)同情者角色，如制度。2、作為同事的管理者、作為同事的管理者n常見(jiàn)的問(wèn)題： （1）本位主義，多認(rèn)為本部門(mén)價(jià)值最大，如銷(xiāo)售部； （2）扯皮，對(duì)職責(zé)理解有偏差；n正確的關(guān)系是內(nèi)部客戶關(guān)系。 （1）克服“客戶陷阱”，正確理解內(nèi)部物流、服務(wù)流、信息流關(guān)系。 （2）從以職責(zé)為中心，逐漸向內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變； （3）公司現(xiàn)實(shí)的企業(yè)文化直接影響著這種內(nèi)部客戶關(guān)系、團(tuán)隊(duì)精神 的落實(shí)。2.1.2 讓管理者認(rèn)清自己的

30、角色定位讓管理者認(rèn)清自己的角色定位3、作為上司的管理者作為上司的管理者n角色的四大變化： 1）在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到做管理轉(zhuǎn)變； 常遇到的問(wèn)題：業(yè)務(wù)與管理的兩難。 業(yè)務(wù)員型業(yè)務(wù)員型精英型精英型管理型管理型墮落型墮落型強(qiáng)弱管理能力管理能力弱強(qiáng)業(yè)務(wù)能業(yè)務(wù)能力力蓋茨郭士納2.1.2 讓管理者認(rèn)清自己的角色定位讓管理者認(rèn)清自己的角色定位2）在工作方式上，從個(gè)人能力向組織智能轉(zhuǎn)變；）在工作方式上，從個(gè)人能力向組織智能轉(zhuǎn)變；n從“野牛型”向“群雁型”轉(zhuǎn)變。宰相劉羅鍋的何紳。 （1）從決策、解決問(wèn)題之中剝離出知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。從決策、解決問(wèn)題之中剝離出知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。 由一管多變?yōu)槎鄠€(gè)大腦一起思考，一起解決問(wèn)題、能

31、力上互補(bǔ)互學(xué)，同時(shí)把外部專(zhuān)家、教練的知識(shí)、技能復(fù)制到其它人身上。并不斷把決策、解決問(wèn)題的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)文本化、系統(tǒng)化，即企業(yè)知識(shí)庫(kù)和思想庫(kù)的建設(shè)過(guò)程。 （2）形成高質(zhì)量的決策系統(tǒng)。）形成高質(zhì)量的決策系統(tǒng)。 有了知識(shí)庫(kù)和思想庫(kù)的支持，可有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)體之間的能力互補(bǔ)，又使個(gè)體不斷成為知識(shí)的來(lái)源，通過(guò)制度化，制度化，決策系統(tǒng)將會(huì)在這一良性循環(huán)中會(huì)變得越來(lái)越聰明，從而使組織智商組織智商得到極大提高。2.1.2 讓管理者認(rèn)清自己的角色定位讓管理者認(rèn)清自己的角色定位作為上司的管理者作為上司的管理者n角色的四大變化： 3）在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系向事業(yè)關(guān)系轉(zhuǎn)變； 高層的思維慣性；中、基層的擔(dān)心不合作；甚至為討喜

32、歡不惜犧牲原則、制度，最后真的能維系關(guān)系、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績(jī)效？管理者的職責(zé)、位置： 4）在工作目標(biāo)上，從個(gè)人目標(biāo)向團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的轉(zhuǎn)變； 不是個(gè)人，而是團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人能做什么，做好什么，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。2.1.2 讓管理者認(rèn)清自己的角色定位讓管理者認(rèn)清自己的角色定位作為管理者的五大角色：作為管理者的五大角色： （1）領(lǐng)導(dǎo)者：做正確的事；針對(duì)人的號(hào)召力、影響力、凝聚力； （2）管理者：正確地做事，通過(guò)他人達(dá)成目標(biāo)；范圍更廣； （3）教練：一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明：?jiǎn)T工的工作能力70是在直接 上司的訓(xùn)練、指導(dǎo)中獲得的； （4）績(jī)效伙伴：績(jī)效共同體，溝通、協(xié)商； （5）變革者：不斷提高工作及流程效率，不斷創(chuàng)新，一線

33、經(jīng)理 更直接獲得前線信息，且上通下達(dá)。2.1.2 讓管理者認(rèn)清自己的角色定位讓管理者認(rèn)清自己的角色定位工作計(jì)劃是將公司使命和愿景轉(zhuǎn)化成具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而使企業(yè)的各個(gè)戰(zhàn)略單元、部門(mén)、崗位的工作都有可以測(cè)度的目標(biāo)。2.2.1 打造中層執(zhí)行能力，建立有效的打造中層執(zhí)行能力，建立有效的目標(biāo)管理系統(tǒng)目標(biāo)管理系統(tǒng)； 2.2 建立與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)建立與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)動(dòng)系統(tǒng) 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略年度規(guī)劃年度規(guī)劃月計(jì)劃月計(jì)劃逐逐 步步 細(xì)細(xì) 化化 深深 入入企業(yè)戰(zhàn)略單元、部門(mén)/月崗位的月/周 行動(dòng)行動(dòng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)/ /職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略目標(biāo)管理目標(biāo)管理n目標(biāo)管理是傳統(tǒng)管理方式的變革，傳統(tǒng)管理方式更多的來(lái)自于軍隊(duì)、社會(huì)

34、，而目標(biāo)管理則是幾百年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的結(jié)晶，她的核心是相信、并激發(fā)每個(gè)人的潛力，提高業(yè)績(jī)，自我管理。相信、并激發(fā)每個(gè)人的潛力，提高業(yè)績(jī)，自我管理。 人既是經(jīng)濟(jì)人，又是社會(huì)人，真正能夠激發(fā)一個(gè)人更大力人既是經(jīng)濟(jì)人，又是社會(huì)人，真正能夠激發(fā)一個(gè)人更大力量的是精神，是理念使命、愿景、價(jià)值觀的認(rèn)同，即戰(zhàn)量的是精神，是理念使命、愿景、價(jià)值觀的認(rèn)同，即戰(zhàn)略核心（士為知己者死）。每個(gè)人的內(nèi)心都期望偉大。略核心（士為知己者死）。每個(gè)人的內(nèi)心都期望偉大。n目標(biāo)管理既是一種工具、手段，也是一種理念，它要求企業(yè)首先要有明確的理念，系統(tǒng)的目標(biāo)和運(yùn)作體系戰(zhàn)略。 目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制

35、下屬變成與下屬一起與下屬一起設(shè)設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。1）均衡的目標(biāo)管理）均衡的目標(biāo)管理n目標(biāo)管理是將行動(dòng)與戰(zhàn)略連接起來(lái)的直接工具；科學(xué)發(fā)展觀n一般講，部門(mén)目標(biāo)體系已與公司達(dá)成共識(shí)，管理層再結(jié)合各崗位職責(zé)，層層進(jìn)行分解管理；財(cái)務(wù)目標(biāo)客戶目標(biāo)流程目標(biāo)能力目標(biāo)結(jié)果性目標(biāo)過(guò)程性目標(biāo)當(dāng)期目標(biāo)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)可獲利的成長(zhǎng)提升競(jìng)爭(zhēng)能力增加營(yíng)業(yè)收入某流行服飾連鎖店案例某流行服飾連鎖店案例財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面形象塑造 品牌形象品牌領(lǐng)導(dǎo)主題流程 戰(zhàn)略認(rèn)知 員工能力 信息基礎(chǔ)構(gòu)架 目標(biāo)整合 合適的產(chǎn)品 時(shí)尚設(shè)計(jì)品質(zhì)與裁剪價(jià)格貨色齊全 購(gòu)物體驗(yàn) 完備供

36、貨購(gòu)物體驗(yàn)時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)主題流程貨源與配銷(xiāo) 主題流程購(gòu)物體驗(yàn)主題流程客戶層面客戶層面流程層面流程層面能力層面能力層面目標(biāo)目標(biāo)量度量度指標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)方案行動(dòng)方案為了達(dá)成愿景，我為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？改進(jìn)的能力？目標(biāo)目標(biāo)量度量度指標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)方案行動(dòng)方案為了滿足客戶和為了滿足客戶和股東，哪些流程股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？必須表現(xiàn)卓越？目標(biāo)目標(biāo)量度量度指標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)方案行動(dòng)方案為了達(dá)成愿景，為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？何表現(xiàn)？目標(biāo)目標(biāo)量度量度指標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)方案行動(dòng)方案為了財(cái)務(wù)成功，為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？何表現(xiàn)？環(huán)環(huán)相扣環(huán)環(huán)相

37、扣層層分解層層分解使命使命我們?yōu)楹未嬖谖覀優(yōu)楹未嬖?核心價(jià)值核心價(jià)值我們相信我們相信-愿景愿景我們想成為我們想成為-戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們的謀略規(guī)劃我們的謀略規(guī)劃-均衡目標(biāo)管理均衡目標(biāo)管理執(zhí)行與聚焦執(zhí)行與聚焦-單元、部門(mén)單元、部門(mén)我們必須做我們必須做-個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)我必須做我必須做-績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)滿意的股東滿意的股東愉悅的客戶愉悅的客戶有效率的流程有效率的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì)士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì) 企業(yè)將希望轉(zhuǎn)化為成果的邏輯企業(yè)將希望轉(zhuǎn)化為成果的邏輯2）例：某著名石油企業(yè)（例：某著名石油企業(yè)（1）n財(cái)務(wù)層面銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)策略生產(chǎn)力提升策略開(kāi)發(fā)非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)收來(lái)源通過(guò)優(yōu)良品

38、牌形象提升客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率維持在行業(yè)內(nèi)的成本優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用 非油類(lèi)產(chǎn)品非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)收及毛利的營(yíng)收及毛利 高級(jí)品的銷(xiāo)高級(jí)品的銷(xiāo) 售比率售比率 與同行相比與同行相比 的單位支出的單位支出 （美分（美分/加侖）加侖） 現(xiàn)金流現(xiàn)金流 提升投資資本回報(bào)率至提升投資資本回報(bào)率至12%財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶層面客戶層面內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)層面成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)層面開(kāi)創(chuàng)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)開(kāi)創(chuàng)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)增加客戶價(jià)值增加客戶價(jià)值建立運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)建立運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)成為良好的企業(yè)公民成為良好的企業(yè)公民客戶層面的實(shí)現(xiàn)方式客戶層面的實(shí)現(xiàn)方式Sa8000，1997年8月源于美國(guó)，1999年1月安南提出“全球協(xié)議”；2000年7月在聯(lián)

39、合國(guó)總部正式啟動(dòng)，該協(xié)議號(hào)召公司遵守人權(quán)、勞工標(biāo)準(zhǔn)和環(huán)境方面的九項(xiàng)基本原則。運(yùn)運(yùn) 營(yíng)營(yíng) 優(yōu)優(yōu) 勢(shì)勢(shì) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略價(jià)格質(zhì)量時(shí)間功能品牌產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)特性服務(wù)特性關(guān)系關(guān)系形象形象關(guān)鍵產(chǎn)品的質(zhì)量與功能，以及具有優(yōu)勢(shì)的價(jià)格“精明的消費(fèi)者”客客 戶戶 關(guān)關(guān) 系系 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)特性服務(wù)特性關(guān)系關(guān)系形象形象客戶化的個(gè)人服務(wù)以建立長(zhǎng)期關(guān)系 “可信任的品牌”時(shí)間功能品牌產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)特性服務(wù)特性關(guān)系關(guān)系形象形象脫穎而出的獨(dú)特產(chǎn)品與服務(wù)“最佳的產(chǎn)品”產(chǎn)產(chǎn) 品品 優(yōu)優(yōu) 勢(shì)勢(shì) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略客戶層面：客戶層面：客戶層面須關(guān)注的問(wèn)題客戶層面須關(guān)注的問(wèn)題n設(shè)定差異化的價(jià)值定位設(shè)定差異化的價(jià)值定位客戶層面

40、的價(jià)值定位一定要與戰(zhàn)略所確定的差異化相吻合，這樣才能保證考核的指標(biāo)、員工的行為與戰(zhàn)略的要求相一致。n清楚的界定目標(biāo)客戶清楚的界定目標(biāo)客戶1）戰(zhàn)略本身就是一種抉擇。它不可能滿足所有的客戶并提供所有的服務(wù)，它決定了企業(yè)要滿足或不滿足哪一類(lèi)客戶，提供或不提供哪類(lèi)服務(wù)及需求。2）要有區(qū)別地對(duì)待客戶。即使是自己的目標(biāo)客戶，也要對(duì)這些客戶進(jìn)行分類(lèi)管理，即哪些是重點(diǎn)客戶，需要給予特別的重視，哪些是次重點(diǎn)、一般客戶等?？蛻魧用嬷笜?biāo)的考慮客戶層面指標(biāo)的考慮需要考慮的幾個(gè)問(wèn)題：n根據(jù)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)提供的價(jià)值定位價(jià)值定位確定考核指標(biāo)。n哪些指標(biāo)最清楚地反映了我們對(duì)客戶的承諾？ n領(lǐng)先指標(biāo)：領(lǐng)先指標(biāo)：為什么客戶從這里，而

41、非從對(duì)手那購(gòu)買(mǎi)？是因?yàn)閮r(jià)格、質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)、關(guān)系，還是公司形象？n滯后指標(biāo)：滯后指標(biāo)：如果我們成功兌現(xiàn)了這些承諾，我們?cè)诳蛻舻墨@取率、客戶保留率、新客戶開(kāi)發(fā)率、客戶滿意度等幾方面會(huì)取得什么樣的績(jī)效？n內(nèi)部客戶的服務(wù)、協(xié)作指標(biāo)。例：某著名石油企業(yè)（例：某著名石油企業(yè)（2） 讓客戶有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)讓客戶有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)基本要求基本要求 干凈 差異化的競(jìng)爭(zhēng)因素 安全 高質(zhì)量 的產(chǎn)品 可信賴 的品牌新產(chǎn)品新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)友善助人友善助人的員工的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的客戶的客戶 雙贏的經(jīng)銷(xiāo)關(guān)系雙贏的經(jīng)銷(xiāo)關(guān)系 更多消費(fèi)更多消費(fèi)性產(chǎn)品性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商提升企商提升企業(yè)能力業(yè)能力 客戶層面 神秘訪客調(diào)查

42、測(cè)評(píng)神秘訪客調(diào)查測(cè)評(píng) 特定客戶群的占有率特定客戶群的占有率 經(jīng)銷(xiāo)商滿意度經(jīng)銷(xiāo)商滿意度 經(jīng)銷(xiāo)商獲利成長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商獲利成長(zhǎng)流程層面流程層面n客戶的需求是通過(guò)業(yè)務(wù)流程得到滿足，戰(zhàn)略是通過(guò)業(yè)務(wù)流程得戰(zhàn)略是通過(guò)業(yè)務(wù)流程得到實(shí)施；到實(shí)施；n例：IBM信用公司90年代初融資服務(wù)流程：客戶銷(xiāo)售人員總部辦公室人員、表格信用部審經(jīng)營(yíng)部合同核價(jià)員算利率辦事組投遞銷(xiāo)售員客戶；平均耗時(shí)平均耗時(shí)7天。天。 （后來(lái)的“綜合辦事員”僅4個(gè)小時(shí)個(gè)小時(shí)就能完成）n優(yōu)化、重組流程的困境：不少管理者身居中層要職，卻將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢(shì)力范圍”。1999年聯(lián)想ERP阻力。 n業(yè)務(wù)流程決定了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效率、周期和成本。業(yè)務(wù)流

43、程決定了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效率、周期和成本。創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程客戶流程客戶流程運(yùn)營(yíng)流程運(yùn)營(yíng)流程戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 研發(fā)研發(fā) 產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品發(fā)展 產(chǎn)品上市速度產(chǎn)品上市速度 產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)客戶關(guān)系客戶關(guān)系 發(fā)展解決方案發(fā)展解決方案 客戶服務(wù)客戶服務(wù) 客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理 咨詢服務(wù)咨詢服務(wù)運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì) 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 高效率的運(yùn)做、降低高效率的運(yùn)做、降低 成本、提升質(zhì)量、縮成本、提升質(zhì)量、縮 短作業(yè)周期短作業(yè)周期 產(chǎn)能管理產(chǎn)能管理流程層面：流程層面：例：某著名石油企業(yè)（例：某著名石油企業(yè)（3）n流程層面 建立產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)建立產(chǎn)品優(yōu)勢(shì) 提供非油類(lèi)的產(chǎn)品及服務(wù) 好公民好公民 提升環(huán)境品質(zhì)，注安全 建立作

44、業(yè)優(yōu)勢(shì)建立作業(yè)優(yōu)勢(shì) 維持業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì) 增加客戶價(jià)值增加客戶價(jià)值 特定客戶群的市場(chǎng)占有率 客戶滿意度 產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā) 流程流程 經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù) 質(zhì)量評(píng)鑒流程質(zhì)量評(píng)鑒流程 按時(shí)交貨按時(shí)交貨 降低運(yùn)輸降低運(yùn)輸 成本流程成本流程 環(huán)境事故與環(huán)境事故與 安全保障流程安全保障流程能力層面能力層面 員工能力 組織資本 戰(zhàn)略資本 技 能 知識(shí)分享戰(zhàn)略認(rèn)知 整 合 激 勵(lì) 基礎(chǔ)構(gòu)架應(yīng)用系統(tǒng) 戰(zhàn)略技能 形成率 團(tuán)隊(duì)合作 能力 培訓(xùn)時(shí)間 與效果 實(shí)務(wù)知識(shí) 分享與沉 淀 對(duì)戰(zhàn)略的 共識(shí)率 與地圖 目標(biāo)的 整合率 員工士氣（滿意度） 員工流動(dòng) 員工提案 建議制度 組織文化 組織構(gòu)架 與戰(zhàn)略的 契合程度 戰(zhàn)略所

45、需 信息技術(shù) 完成率關(guān)注學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面關(guān)注學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面n學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是企業(yè)其它一切活動(dòng)的根本。就如同大樹(shù)的樹(shù)根一般，是所有養(yǎng)分、支撐和成長(zhǎng)的本源，正是它造就了枝繁葉茂和果實(shí)。n成就長(zhǎng)期而持續(xù)的企業(yè)改造和競(jìng)爭(zhēng)力的提升，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面才是戰(zhàn)略執(zhí)行的真正起點(diǎn)。例：某著名石油企業(yè)（例：某著名石油企業(yè)（4）n能力層面 訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì) 組織氣候 員工核心能力與技能 戰(zhàn)略基礎(chǔ)系統(tǒng) 與企業(yè)目標(biāo) 一致的行動(dòng) 個(gè)人成長(zhǎng) 優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 整合的觀念 相關(guān)信息的 共享技術(shù) 組織契合 均衡目標(biāo)體均衡目標(biāo)體 系的落實(shí)系的落實(shí) 員工滿意度員工滿意度 戰(zhàn)略性技能戰(zhàn)略性技能 形成率形成率 團(tuán)隊(duì)效率團(tuán)隊(duì)效

46、率 戰(zhàn)略性信息戰(zhàn)略性信息 的完備率與的完備率與 共享程度共享程度3）整體指標(biāo)的考慮）整體指標(biāo)的考慮n整體衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)管理的成熟程度適當(dāng)調(diào)整，初期指標(biāo)可以少一些，如10左右，逐漸增加到20個(gè)左右。n公司、部門(mén)級(jí)指標(biāo)在四個(gè)層面的大致分配： 初期初期 成熟成熟 財(cái)務(wù) 2（20%） 4（20%） 客戶 2（20%） 4（20%） 流程 3（30%） 6（30%） 能力 3（30%） 6（30%）提提 高高 股股 東東 價(jià)價(jià) 值值增加營(yíng)業(yè)收入戰(zhàn)略增加營(yíng)業(yè)收入戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略開(kāi)創(chuàng)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)開(kāi)創(chuàng)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)提高客戶價(jià)值提高客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率提高資產(chǎn)利用率新的營(yíng)收

47、來(lái)源客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)單位成本資產(chǎn)利用率產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)客戶爭(zhēng)取客戶保持客戶關(guān)系作業(yè)優(yōu)勢(shì)客戶價(jià)值主張股東價(jià)值增加資本利用回報(bào)率（ROCE）價(jià)格價(jià)格質(zhì)量質(zhì)量時(shí)間時(shí)間功能功能服務(wù)服務(wù)關(guān)系關(guān)系品牌品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象客戶滿意開(kāi)創(chuàng)產(chǎn)品開(kāi)創(chuàng)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)（創(chuàng)新流（創(chuàng)新流程）程） 增加客戶價(jià)增加客戶價(jià)值值（客戶管理（客戶管理流程）流程） 建立運(yùn)作建立運(yùn)作優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)（作業(yè)流（作業(yè)流程）程） 成為良好的企業(yè)公成為良好的企業(yè)公民民（法令規(guī)范與環(huán)境（法令規(guī)范與環(huán)境流程）流程）訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)員工能力員工能力組織資本組織資本戰(zhàn)略資本戰(zhàn)略資本財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)層層面面客客戶戶層層面面流流程程層層面面能能力力層層面面企業(yè)戰(zhàn)略地圖

48、：企業(yè)戰(zhàn)略地圖：薪酬管理薪酬管理人力資源開(kāi)發(fā)與管理人力資源開(kāi)發(fā)與管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人員選拔評(píng)價(jià)人員選拔評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)崗位說(shuō)明崗位說(shuō)明崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)目標(biāo)管理目標(biāo)管理年度計(jì)劃澄清年度計(jì)劃澄清績(jī)效管理績(jī)效管理將個(gè)人、單元績(jī)效與目標(biāo)、戰(zhàn)略聯(lián)起來(lái)將個(gè)人、單元績(jī)效與目標(biāo)、戰(zhàn)略聯(lián)起來(lái) 2.2.2 建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng)建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng). 績(jī)效管理的本質(zhì)績(jī)效管理的本質(zhì)n績(jī)效管理績(jī)效管理是通過(guò)充分的溝通，并在員工工作的過(guò)程中給予支持、支持、指導(dǎo)、幫助和激勵(lì)，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，指導(dǎo)、幫助和激勵(lì)，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而共同實(shí)現(xiàn)組

49、織的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。n績(jī)效管理主要是由以下四個(gè)環(huán)節(jié)組成的循環(huán)：建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)定績(jī)效評(píng)定績(jī)效面談績(jī)效面談. 績(jī)效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別績(jī)效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別1、考核的目的不同；、考核的目的不同；n傳統(tǒng)考核的主要目的是為了有依據(jù)地發(fā)好獎(jiǎng)金、調(diào)整工資，或者職位的調(diào)整；主要關(guān)心的是過(guò)去做了什么，做得怎么樣。n績(jī)效考核主要是通過(guò)培養(yǎng)員工的工作能力，以達(dá)到提高工作績(jī)效的目的，當(dāng)然，其他像人事決策、培訓(xùn)等，也是為了促進(jìn)員工改進(jìn)績(jī)效；關(guān)心過(guò)去、現(xiàn)在，更關(guān)注將來(lái)對(duì)達(dá)成目標(biāo)的影響。2、考核的次數(shù)不同；、考核的次數(shù)不同；n傳統(tǒng)考核一年一次或兩次，并在規(guī)定的日期進(jìn)行，不管中間發(fā)生什

50、么事，多么必要，一般都等到年中或年終給個(gè)說(shuō)法，“蓋棺定論”；n績(jī)效考核一年多次，根據(jù)下屬工作的表現(xiàn)，根據(jù)績(jī)效改進(jìn)的需要，隨時(shí)進(jìn)行，不必將問(wèn)題積累到“法定評(píng)估日”才做評(píng)估。. 績(jī)效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別績(jī)效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別3、考核的主導(dǎo)者不同；、考核的主導(dǎo)者不同；n傳統(tǒng)考核是由公司高層決策、人事部門(mén)監(jiān)督執(zhí)行，經(jīng)理人只是根據(jù)公司統(tǒng)一安排，做評(píng)分工作，被考核的人和下屬更是處于被動(dòng)地位；n績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的是全員參與，不僅公司、人事部門(mén)參與，更重要的是直接經(jīng)理和被考核者更多的參與，并以此改善和提高績(jī)效。. 績(jī)效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別績(jī)效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別4、考核的上下關(guān)系不同。、考核的上下關(guān)系不同。n傳

51、統(tǒng)考核中，上級(jí)是法官、是裁判，高高在上點(diǎn)評(píng)下屬的好壞及有缺點(diǎn)；缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù)，主要評(píng)主管印象；無(wú)溝通，無(wú)質(zhì)疑；n績(jī)效考核中，上司和下屬是一種績(jī)效伙伴績(jī)效伙伴的關(guān)系。上司是教練、是顧問(wèn)教練、是顧問(wèn)，傾聽(tīng)下屬的想法，提出具體建議，幫助、培養(yǎng)下屬，通過(guò)下屬的提高，改進(jìn)整體績(jī)效；評(píng)判的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)為事先約定的；強(qiáng)調(diào)事先、事中、事后的充分溝通與改進(jìn)。. 績(jī)效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別績(jī)效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別. 提供資源提供資源 提供培訓(xùn)提供培訓(xùn) 起草制度起草制度 考核與新酬掛鉤考核與新酬掛鉤 制定溝通計(jì)劃制定溝通計(jì)劃 制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃. 績(jī)效管理當(dāng)事人的不同期望績(jī)效管理當(dāng)事人的不同期望1、公司的

52、期望、公司的期望 n戰(zhàn)略層面：戰(zhàn)略層面：是一套工具，將戰(zhàn)略和每個(gè)人的工作聯(lián)系起來(lái)，使每個(gè)人明確努力的方向。村長(zhǎng)與國(guó)家。n管理層面：管理層面：落實(shí)與改善公司管理制度與流程。 1、對(duì)全體員工的工作績(jī)效做出評(píng)估，了解員工績(jī)效狀況；2、改善和提升員工的績(jī)效；3、為人事決策（薪酬、升遷、解雇等）提供依據(jù)；4、了解員工在組織績(jī)效發(fā)展方向的想法和建議。n心理層面：心理層面：集中注意力，感到公正，激發(fā)成就感。2、經(jīng)理的期望、經(jīng)理的期望 n表達(dá)對(duì)下屬工作績(jī)效的評(píng)估和工作的期望；n了解下屬對(duì)自身的評(píng)價(jià)，以及對(duì)工作目標(biāo)的看法；n給下屬一個(gè)解釋和說(shuō)明其工作成果和工作表現(xiàn)的機(jī)會(huì)；n了解下屬對(duì)自己和公司的看法和建議；n與

53、下屬共同探討績(jī)效改進(jìn)的方法和途徑；n向下屬提供有效的指導(dǎo)與建議。. 績(jī)效管理當(dāng)事人的不同期望績(jī)效管理當(dāng)事人的不同期望3、下屬的期望、下屬的期望 n希望了解上司對(duì)自己的看法和對(duì)工作的評(píng)價(jià)；n加深了解自己的工作職責(zé)和目標(biāo)；n希望了解對(duì)自己評(píng)估的事實(shí)和依據(jù)；n希望獲得說(shuō)明困難或解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)；n希望獲得上司的幫助；n希望了解自己在公司的發(fā)展前景。. 績(jī)效管理當(dāng)事人的不同期望績(jī)效管理當(dāng)事人的不同期望. . 員工績(jī)效管理的原則員工績(jī)效管理的原則F強(qiáng)調(diào)“崗位勝任度”：用崗位任職資格作為標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)衡量員工的“勝任度”，幫員工來(lái)改進(jìn)、提高，追求每個(gè)員工都能勝任崗位要求，而非比比“誰(shuí)比誰(shuí)強(qiáng)”F有所考，必有所不考：

54、考核指標(biāo)不宜面面具到，否則員工會(huì)得出“完成考核指標(biāo)是偶然，完不成是必然”使考核失去人心。F關(guān)注努力方向的明晰一致性：強(qiáng)調(diào)努力方向與公司績(jī)效目標(biāo)一致。. 管理方面管理方面?zhèn)鹘y(tǒng)考核傳統(tǒng)考核現(xiàn)代績(jī)效管理現(xiàn)代績(jī)效管理戰(zhàn)略變化外壓型內(nèi)壓型權(quán)利觀念命令型參與型管理風(fēng)格約束型支持型控制方法別人控制自我控制行動(dòng)原則他律自律希望部下的形象服從型獨(dú)立型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上司評(píng)價(jià)自我與上司評(píng)價(jià)n1968年， 洛陽(yáng)地區(qū)食品公司與洛陽(yáng)市冷凍廠合并，成立洛陽(yáng)食品購(gòu)銷(xiāo)站，1979年2月更名為洛陽(yáng)肉聯(lián)廠。n1987年8月，中國(guó)第一根被命名為“春都”的火腿腸在洛陽(yáng)誕生。n1992年， 洛陽(yáng)春都食品集團(tuán)組建。n1993年8月，成立洛陽(yáng)春都

55、集團(tuán)股份有限公司。n1994年， 中外合資成立洛陽(yáng)春都實(shí)業(yè)有限公司。n1996年， 成立國(guó)有獨(dú)資的洛陽(yáng)春都集團(tuán)有限責(zé)任公司。n19981998年，組建洛陽(yáng)春都食品股份有限公司，年底深交所上市。年，組建洛陽(yáng)春都食品股份有限公司，年底深交所上市。n2002年4月16日，春都“ST”特別處理。n2003年3月， “ST春都”被暫停上市。案例：洛陽(yáng)春都與案例：洛陽(yáng)春都與漯河漯河雙匯雙匯n1969年4月 成立漯河市肉類(lèi)聯(lián)合加工廠。 n1992年2月 第一支“雙匯“牌火腿腸問(wèn)世。 n1994年8月 以漯河肉聯(lián)廠為核心組建并成立雙匯集團(tuán)。 n19981998年年9 9月月 “ “雙匯實(shí)業(yè)雙匯實(shí)業(yè)”50005

56、000萬(wàn)萬(wàn)A A股股票在深交所成功上市。股股票在深交所成功上市。 n1999年12月 雙匯集團(tuán)被列為國(guó)務(wù)院512家重點(diǎn)企業(yè) 。n2000年12月 雙匯集團(tuán)經(jīng)批準(zhǔn)建立企業(yè)博士后科研工作站。n2001年12月雙匯集團(tuán)技術(shù)中心被評(píng)定為國(guó)家級(jí)技術(shù)中心。n2003年中國(guó)食品工業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)第二位，營(yíng)收104億元，贏利7億多元。（第一是五糧液集團(tuán)122億元和贏利近20億元）。案例：洛陽(yáng)春都與案例：洛陽(yáng)春都與漯河漯河雙匯雙匯n春都最紅火的時(shí)候年銷(xiāo)售額春都最紅火的時(shí)候年銷(xiāo)售額2020多億元，高層領(lǐng)導(dǎo)僅拿多億元，高層領(lǐng)導(dǎo)僅拿20002000多元多元月薪。月薪。高鳳來(lái)曾到省市兩級(jí)政府申請(qǐng)給予適當(dāng)?shù)募?lì)措施，比如股權(quán)、

57、年薪制等等，但始終沒(méi)有得到批準(zhǔn)。99年5月高鳳來(lái)去世的時(shí)候，月薪還僅僅2200元。n河南另一家企業(yè)-漯河雙匯，與春都企業(yè)性質(zhì)完全相同。但當(dāng)雙匯集團(tuán)董事長(zhǎng)萬(wàn)隆提出改革分配機(jī)制后，漯河市政府很快答復(fù)：萬(wàn)隆年薪萬(wàn)隆年薪150萬(wàn)，其余高管人員讓萬(wàn)隆自己萬(wàn)，其余高管人員讓萬(wàn)隆自己“看著辦看著辦”。隨后，雙匯生產(chǎn)車(chē)間主任年薪被調(diào)整到了30萬(wàn)，銷(xiāo)售骨干年薪達(dá)60萬(wàn)。n雙匯薪酬機(jī)制很快產(chǎn)生效應(yīng)雙匯薪酬機(jī)制很快產(chǎn)生效應(yīng)春都骨干紛紛跑向雙匯。春都骨干紛紛跑向雙匯。一個(gè)笑話是，春都董事會(huì)開(kāi)完，會(huì)議內(nèi)容第二天就到了萬(wàn)隆的桌上。 案例：洛陽(yáng)春都與案例：洛陽(yáng)春都與漯河漯河雙匯雙匯2.2.3 建立有效的薪酬管理體系建立有效

58、的薪酬管理體系經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略內(nèi)部公平內(nèi)部公平激激 勵(lì)勵(lì)外部競(jìng)爭(zhēng)力外部競(jìng)爭(zhēng)力傳統(tǒng)薪酬管理所面臨的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)薪酬管理所面臨的挑戰(zhàn)數(shù)額數(shù)額工工 齡齡0薪酬線薪酬線生產(chǎn)力線生產(chǎn)力線A。B。CD。薪酬的內(nèi)部公平問(wèn)題薪酬的內(nèi)部公平問(wèn)題n內(nèi)部公平問(wèn)題：老臣、空降兵和親情文化n為何需要解決內(nèi)部公平問(wèn)題？ 公平是管理的基本精神；不公平會(huì)導(dǎo)致內(nèi)耗的增加；公平可以工作及溝通更加透明，可以進(jìn)一步加強(qiáng)管理者的權(quán)威；n何時(shí)需要解決內(nèi)部公平問(wèn)題？年？年？年？n如何解決內(nèi)部公平問(wèn)題？回歸價(jià)值的薪酬管理理念回歸價(jià)值的薪酬管理理念數(shù)數(shù) 額額0薪酬線薪酬線p50?職職 等等崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)n真正提升公司的競(jìng)爭(zhēng)能力 改傳統(tǒng)的年功工資

59、為崗位等級(jí)工資，糾正價(jià)值扭曲；崗位評(píng)價(jià)真正將工作同戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)；讓人清清楚楚的知道該崗位的價(jià)值因素及其程度要求；據(jù)此核定崗位工資，確保公司內(nèi)部相對(duì)公平；為引、育、用、留公司需要之人。n公司發(fā)展必須經(jīng)歷的兩個(gè)痛苦：崗位說(shuō)明、崗位評(píng)價(jià)。公司發(fā)展必須經(jīng)歷的兩個(gè)痛苦：崗位說(shuō)明、崗位評(píng)價(jià)。如何解決外部競(jìng)爭(zhēng)力如何解決外部競(jìng)爭(zhēng)力n通過(guò)薪酬調(diào)查解決外部競(jìng)爭(zhēng)力；n為什么需要薪酬調(diào)查？是企業(yè)進(jìn)行薪酬構(gòu)架設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)（構(gòu)成）；有效控制成本，并保留優(yōu)秀員工；了解薪酬發(fā)展趨向及市場(chǎng)上其他企業(yè)的實(shí)踐；正面溝通，提升員工的滿意度；引入崗位等級(jí)薪酬機(jī)制，實(shí)現(xiàn)價(jià)值回歸。薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)n一般工資構(gòu)成： 1）崗位工資：依據(jù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)

60、度，解決內(nèi)部公平； 2）津貼： 依據(jù)差異（環(huán)境、時(shí)間、條件），解決心 理平衡及苦勞； 3）獎(jiǎng)金： 依據(jù)績(jī)效管理，解決功勞及激勵(lì)問(wèn)題； 4）福利： 依據(jù)法律和價(jià)值觀，解決留人問(wèn)題。2.3.1 制度與政策體系制度與政策體系 n制度與政策體系既是公司精神文化的有形體現(xiàn)，又是公司組織體系正常運(yùn)行的保障。n什么樣的制度，導(dǎo)致什么樣的行為。制度造就人，好的制度可以把一般人造就成優(yōu)秀的人，不好的制度，或者沒(méi)有執(zhí)行好好制度，可以把優(yōu)秀的人變成庸人，甚至罪人。休克魚(yú)、黨政干部- n主要是傳達(dá)公司的期望和要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)；既要規(guī)范，又要有一定的靈活性。如燃燒器。 讓員工成為英雄（鳳凰衛(wèi)視、華娛） 支付創(chuàng)新乃至犯錯(cuò)誤的