石家莊人力資源管理師考淺論文范文

1、 PAGE10 / NUMPAGES10 國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定企業(yè)人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級）文章題目：中國式績效管理及績效評估的理論探討某：某號：所在省市：某人力資源管理師培訓(xùn)學(xué)校工作單位：某金色未來教育中國式績效管理及績效評估的理論探討摘要：績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。然而經(jīng)過中國企業(yè)這幾年的實(shí)踐，績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效信心漸失，逐漸對績效管理有了質(zhì)疑聲，甚至有人列出了中國企業(yè)績效管理的五宗罪

2、。那么中國企業(yè)究竟該不該用績效管理這副藥？ 一、 中國企業(yè)管理的現(xiàn)狀 根據(jù)對國內(nèi)眾多企業(yè)管理現(xiàn)狀的研究，我們認(rèn)為答案是肯定的，因?yàn)樗_實(shí)會對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和管理能力的提升起到很大作用，但毫無疑問的是，由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同，中國企業(yè)必須探索出適應(yīng)中國企業(yè)實(shí)際的簡單適用的“中國式”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷財(cái)。根據(jù)績效管理的一般定義，績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以

3、及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。從這樣的定義出發(fā)，就注定現(xiàn)在的中國企業(yè)很難實(shí)施完美的績效管理，主要在于五個(gè)方面的原因：（一）戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失?？冃Ч芾淼母灸康氖潜ＷC企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但在眾多的中國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，根本沒有明確的 戰(zhàn)略目標(biāo)，因此也就談不上怎樣將企業(yè)目標(biāo)分解到部門和個(gè)人，也因此經(jīng)典的平衡計(jì)分卡常常會變成理論而不實(shí)用的工具。管理基礎(chǔ)的差異績效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點(diǎn)，而且西方企業(yè)還有高效的信息系統(tǒng)作基礎(chǔ)。但在很多中國企業(yè)，這些基礎(chǔ)都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點(diǎn)是在美國企

4、業(yè)績效管理很重要的一個(gè)背景是企業(yè)要規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楫?dāng)發(fā)生一名員工晉升等事件時(shí)，其他員工可能會起訴公司搞歧視，此時(shí)公司就需要借助績效管理的過程為自己提供證據(jù)，因?yàn)橐鎸@樣的法律風(fēng)險(xiǎn)，美國企業(yè)在績效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標(biāo)。（二）人力資源管理能力的薄弱。績效管理體系中很重要的是對績效考核結(jié)果的運(yùn)用，理論上講應(yīng)該用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面，但由于大部分中國企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。這樣的后果是把績效管理思想中很精髓的一點(diǎn)改變了，那就是績效管理其實(shí)是對管理者與被管理者之間關(guān)系的改變，把原先監(jiān)督與

5、被監(jiān)督的關(guān)系改變?yōu)閹椭⑤o導(dǎo)和督促關(guān)系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關(guān)系的初衷變成管理雙方更為敵對的情緒。 （三）中庸之道的思維習(xí)慣。中國很多企業(yè)中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，注定中國企業(yè)要對員工分出個(gè)三六九等的難度，因此末位淘汰、強(qiáng)制分布、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙，更別提國有企業(yè)中員工某意識的高漲和改制國企股東和員工身份二合一的復(fù)雜情況。（四）內(nèi)斂的傳統(tǒng)風(fēng)格。決定績效管理效果很重要的一點(diǎn)是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業(yè)的管理者卻很多是不善言辭的業(yè)務(wù)尖子，如何贊美和批評下屬對他們來說都有很大的難度，這與從小鼓勵(lì)公開表

6、達(dá)自己觀點(diǎn)的西方文化有很大不同。二、解決中國企業(yè)的現(xiàn)狀以上這些因素注定了目前的中國企業(yè)確實(shí)很難有板有眼地去實(shí)施西方完整的績效管理體系，因此我們有必要探索一種適應(yīng)中國企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理模式。所謂“中國式”績效管理絕非再另創(chuàng)一套績效管理理論，而是根據(jù)西方績效管理的思想，找到一種對中國企業(yè)而言簡單而實(shí)用的方法，簡單來說，可以歸為以下幾個(gè)重點(diǎn)：（一）讓績效管理通俗化。對績效管理的理論定義已經(jīng)非常多，這里想用一個(gè)實(shí)例說明。我們經(jīng)常會看到一些酒樓、商廈等服務(wù)性行業(yè)在開門營業(yè)前會有這樣的場景：所有人員站成一排，領(lǐng)班或經(jīng)理則站在前面布置當(dāng)日營業(yè)目標(biāo)，在晚上營業(yè)結(jié)束或次日早上，對之前的營業(yè)情況進(jìn)行總結(jié)，若未完成

7、目標(biāo)，則要大家一起找明原因，其實(shí)這個(gè)我們在日常生活中經(jīng)常看到的場景就是一個(gè) 績效管理的過程。通過這個(gè)例子要說明的是績效管理其實(shí)就是這樣一個(gè)不斷制定目標(biāo)、檢查目標(biāo)、尋找對策的過程，它是每個(gè)管理者都可以隨時(shí)使用的一種管理工具。在中國企業(yè)，特別是剛開始推行績效管理體系的企業(yè)，有必要讓績效管理通俗化，要讓每個(gè)管理者都知道績效管理是他們在下屬管理中隨時(shí)都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深?yuàn)W得只有高層關(guān)心、龐大得必須公司整個(gè)體系來運(yùn)作的。（二）考核指標(biāo)不求全只需符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際即可。在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，西方績效管理理論為我們提供了平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等工具，但對中國眾多在生死邊

8、緣徘徊的中小企業(yè)而言，可能根本沒有系統(tǒng)完善的工作分析，也還無暇顧及學(xué)習(xí)與發(fā)展等長遠(yuǎn)問題，如果用這些工具都可能變得很難操作。因此建議中國企業(yè)不一定要生硬地搬弄這些工具，只需選取一些自己實(shí)際能操作的指標(biāo)即可，當(dāng)然隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標(biāo)完善起來。例如對于眾多的中小企業(yè)，最實(shí)用的方法可能是用工作任務(wù)法來確定考核指標(biāo)，也就是對所布置的具體工作任務(wù)來進(jìn)行考核，這不僅可以對員工進(jìn)行評價(jià)，也可以大大提高中國企業(yè)的計(jì)劃制定和執(zhí)行能力。當(dāng)然這里指的是關(guān)鍵任務(wù)，而不是事事都進(jìn)行評價(jià)，否則會導(dǎo)致員工時(shí)時(shí)刻刻都小心翼翼、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。而對于發(fā)展較為成熟的大企業(yè)，可以盡量去采用這些指標(biāo)體系，追求

9、企業(yè)的長效平衡發(fā)展。（三）柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合。很多中國企業(yè)都會擔(dān)心績效管理會花費(fèi)很大的有形和無形成本，這主要是擔(dān)心要面對大量的考核表格的處理，企業(yè)里總會聽到一些以此為由而產(chǎn)生的對績效管理的反對聲。確實(shí)中國企業(yè)不可能也沒有必要像美國企業(yè)那樣花很大的成本在績效管理上，我們可以做的就是將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合，也就是可以適當(dāng)拉長對 員工考核評分的周期，但在日常的管理中，管理者要始終保持績效管理的意識，學(xué)會觀察員工表現(xiàn)并及時(shí)地進(jìn)行反饋。（四）考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用。前面已經(jīng)分析了很多企業(yè)考核結(jié)果僅與薪酬掛鉤的弊端，其實(shí)在實(shí)際操作中由于很多企業(yè)工資水平原本就不高，對

10、績效工資的發(fā)放和管理上就會遇到一些現(xiàn)實(shí)問題。因此我們必須要學(xué)會對考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用，最好能與培訓(xùn)、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合，但如果還不具備這樣的管理基礎(chǔ)，那就只能靠管理層在日常的柔性管理中學(xué)對員工的當(dāng)面贊揚(yáng)和批評來體現(xiàn)考核結(jié)果。贊揚(yáng)別人是中國人所不習(xí)慣的，批評下屬也是分寸極難把握的，因此這一點(diǎn)應(yīng)該是中國企業(yè)在推行績效管理體系中需要重點(diǎn)補(bǔ)課的一個(gè)環(huán)節(jié)。最后需要強(qiáng)調(diào)的是，績效管理首先是一種管理思想，只要管理者對這種思想充分理解，它對中國企業(yè)就一定有用，一些工具和方法上的不足可以隨著企業(yè)的發(fā)展逐步完善；但如果對這種思想沒有充分理解（例如把績效管理簡單等同于績效考核），那么即使有完美的工具和方

11、法，它對中國企業(yè)的實(shí)際發(fā)展也未必有用。 三、 人力資源的評估也可以同時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)（ 一）企業(yè)人力資源績效評估內(nèi)容創(chuàng)新 績效評估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效評價(jià)、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學(xué)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。英美等國家考核制度的考勤（工作態(tài)度）與考績（工作成果）；國外企業(yè)考核項(xiàng)目的個(gè)人特征、工作行為和工作結(jié)果三大方面。目前國內(nèi)績效考核的德、能、勤、績四個(gè)方面。筆者認(rèn)為新形勢下需要對人力資源績效評估內(nèi)容進(jìn)行創(chuàng)新。 對員工進(jìn)行績效考核應(yīng)該不僅僅局限于條條框

12、框式的考核，應(yīng)該創(chuàng)新考核的內(nèi)容，讓考核的標(biāo)準(zhǔn)不僅從行動(dòng)上讓員工感受到考核的動(dòng)力，而且從心理上給員工制造一個(gè)增優(yōu)創(chuàng)優(yōu)的環(huán)境。只有這樣，企業(yè)績效評估才能發(fā)揮重大作用。內(nèi)容創(chuàng)新可以考慮如下方面：分析能力、處事能力、溝通能力、協(xié)助或領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、技術(shù)能力、創(chuàng)意能力等幾個(gè)方面進(jìn)行評估，這樣可以更好的結(jié)合績效而量化考核，從而有力地推動(dòng)內(nèi)容創(chuàng)新與完善。 （二）企業(yè)人力資源績效評估的方法創(chuàng)新 目前對企業(yè)人力資源績效的評估主要采用的是定性分析方法，定量方面還需完善，本文決定采用指標(biāo)體系評估的方法結(jié)合評估內(nèi)容進(jìn)行量化評估。 1.績效評估體系創(chuàng)新的原則 （1）是建立的績效評估體系能夠?yàn)閱T工晉升、解雇和調(diào)整崗位

13、服務(wù),為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)的與開發(fā)潛能和教育培訓(xùn)服務(wù)；評估結(jié)果可為財(cái)務(wù)和人事行政、生產(chǎn)等部門制定工作計(jì)劃和決策提供參考。（2）是要將企業(yè)的績效和企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來進(jìn)行評價(jià)。三是在建立績效評估體系時(shí)堅(jiān)持按績效評估的程序進(jìn)行，在具體實(shí)施中應(yīng)注意按照工作分析的原理分析并確定每個(gè)職位的工作性質(zhì)，并制定崗位說明書；明確個(gè)人績效評估的目標(biāo),并與員工溝通使每個(gè)被評估者都理解接受這一目標(biāo)。四是在確定各評估指標(biāo)的權(quán)重和對被評估人進(jìn)行多角度評價(jià)時(shí),引入定性與定量相結(jié)合的分析法。 2.評估方法的創(chuàng)新 (1)量化評估指標(biāo)的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時(shí)都會遇到評估指標(biāo)權(quán)重如何確定的問題。可觀測的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性,

14、過于強(qiáng)調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募?lì)作用，如處事能力指標(biāo),有可能激勵(lì)經(jīng)營者為追求利潤而采取拼設(shè)備的短期化行為。可觀測的指標(biāo)不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，如果經(jīng)營者的報(bào)酬與這些指標(biāo)掛鉤,有可能表現(xiàn)讓評估失去公平性,從而產(chǎn)生副作用，如技術(shù)能力指標(biāo)除受經(jīng)營者的能力和努力程度影響外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的影響。所以,目前經(jīng)營者的業(yè)績與什么指標(biāo)掛鉤問題難以有統(tǒng)一的定論。因此在進(jìn)行權(quán)重設(shè)置的時(shí)候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標(biāo)下的權(quán)重問題，這時(shí)的評估方法可以采用頭腦風(fēng)暴法,先對指標(biāo)進(jìn)行專家打分,然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)其準(zhǔn)確性，再將其作為行業(yè)指標(biāo)

15、權(quán)重運(yùn)用于相同或相近的行業(yè)，避免指標(biāo)權(quán)重確定行為一刀切。 (2)評估的模型創(chuàng)新。將在評估的過程中綜合運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析方法、企業(yè)管理使用的一些模型,以及借鑒邊緣學(xué)科而形成的方法體系,在綜合運(yùn)用各種方法的基礎(chǔ)上,進(jìn)行橫向比較,以此分析其可行性,并對不同的企業(yè)應(yīng)采用的方法進(jìn)行有益的探索,以促進(jìn)評估方法的準(zhǔn)確性和有效性。然后,在此基礎(chǔ)上提出相關(guān)模型檢驗(yàn)。 （三）新形勢下提高企業(yè)人力資源績效評估效率的對策 1.運(yùn)用合理的績效評估標(biāo)準(zhǔn)和方法 企業(yè)要把工作和績效結(jié)合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，評估者還要科學(xué)地搭配績效評估方法。同時(shí)，企業(yè)要認(rèn)識到，選擇評估方法和工具是績效考核工作成敗的關(guān)鍵

16、。根據(jù)上面分析，每一種方法都不是十全十美的，都存在一定缺陷。根據(jù)取長補(bǔ)短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。 2.完善與績效相對應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和改進(jìn)機(jī)制 績效評估對企業(yè)的發(fā)展有至關(guān)重要的作用，但是僅依靠評估并不能在員工當(dāng)中起到很好的激勵(lì)作用，因此企業(yè)在評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，應(yīng)該配備相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對整個(gè)企業(yè)貢獻(xiàn)突出的員工應(yīng)該給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)他們繼續(xù)努力，為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)；應(yīng)該指出在評估中做得不足的地方,并加以改正,建立相關(guān)的改進(jìn)機(jī)制,以此進(jìn)一步完善企業(yè)的管理,從而促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。此外,建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化,指導(dǎo)員工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個(gè)人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，從而為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，形成一個(gè)鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，最后建立基于能力的薪酬體系，根據(jù)員工具備的知識、技能而給予的報(bào)酬，要通過績效評價(jià)結(jié)果驗(yàn)證，進(jìn)而確定員工實(shí)際取得的報(bào)酬。這樣做的好處在于企業(yè)首先承認(rèn)員工所具備的潛在能力，使 員工清楚的看到達(dá)到公司的目標(biāo)業(yè)績能獲得的報(bào)酬，無形中起了一個(gè)推動(dòng)作用。 3.考核結(jié)果與員工進(jìn)行溝通 (1)明確參與考核的人與機(jī)構(gòu)。一般情況下，直接主管人員、同事、員工本人、下級甚至工作績效評價(jià)委員會都是考核工作的參與者； (2)對考