企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概論

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概論主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的根本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的根本問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想組織結(jié)構(gòu)的開展 4-1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的根本形式 組織結(jié)構(gòu)Organization structure是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱為組織設(shè)計(jì)。 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個(gè)開展和不斷演進(jìn)的過(guò)程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等。 一、直線制 直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡(jiǎn)單的組織形式。企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。如圖4l所示

2、 工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖41 直線制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖直線式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任清楚，命令統(tǒng)一。 缺點(diǎn):它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。 直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)那么不適宜。二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設(shè)立方案科負(fù)責(zé)方案工作，設(shè)立財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作等。 這種機(jī)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位

3、發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。如圖42所示。 廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能班組職能班組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原那么對(duì)組織各級(jí)行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原那么，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。 直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，那么是直線指揮人員的參謀，不能直接對(duì)部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 工廠經(jīng)理車間主任職能科

4、室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室圖4-3 直線參謀制組織形式直線參謀制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。 缺點(diǎn):職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。 四、事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁Alfred P. JrSloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。 事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式， 總裁飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部辦公室

5、人事部辦公室人事部財(cái)務(wù)部銷售部生產(chǎn)部采購(gòu)部圖4-4 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例事業(yè)部制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題；實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性;各部之間比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的開展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào).缺點(diǎn):公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；由于實(shí)行獨(dú)立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作.五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的根底上，在總部和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實(shí)行真正的分權(quán)管理, 而是模擬事業(yè)

6、部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際是一個(gè)個(gè)享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位。 模擬分權(quán)制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。缺點(diǎn):不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。 六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組廠長(zhǎng)矩陣制特點(diǎn)矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)工程。優(yōu)點(diǎn):機(jī)動(dòng)

7、、靈活，可隨工程的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散。 缺點(diǎn):人員上的雙重管理使得工程負(fù)責(zé)人對(duì)人員管理困難。七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的根底上，為適應(yīng)新形勢(shì)的開展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時(shí)往往劃為三維如圖4-6所示：1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，使產(chǎn)品利潤(rùn)中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)本錢中心；3.按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤(rùn)中心。 其他組織結(jié)構(gòu)除了上述根本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些新組織形式的探索。如以團(tuán)隊(duì)為根底的組織結(jié)構(gòu)team-based structure、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)network structure、無(wú)邊界組織boundar

8、yless organization、學(xué)習(xí)組織learning organization等。 42 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的根本問(wèn)題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置部門？ 組織管理幅度為多少比較適宜？ 職權(quán)在組織中如何進(jìn)行分配比較好？ 一、部門化 企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單位目標(biāo)選擇有利的部門化方法。一般來(lái)講，組織部門化依據(jù)的根底有下述幾個(gè)方面。 人數(shù)職能產(chǎn)品顧客地區(qū)過(guò)程二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制 法國(guó)管理咨詢專家V. A. Graicunas在1933年的研究報(bào)告?Relationship in Organization?中推出了一個(gè)有趣的公式： 4-1 式中n表示直接

9、管轄的人數(shù)，N為人員之 間的結(jié)構(gòu)關(guān)系數(shù)。 二、管理幅度影響管理幅度的因素 1. 領(lǐng)導(dǎo)的能力 2. 下級(jí)的素質(zhì) 3. 授權(quán)的明確 4. 方案的周全 5. 政策的穩(wěn)定 6. 信息的暢通 7. 復(fù)雜的程度 8. 組織的內(nèi)聚力三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán) 1集權(quán)與分權(quán)的程度 2影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素: 組織的規(guī)模;決策的性質(zhì);投資的結(jié)構(gòu); 下級(jí)的素質(zhì);效勞的要求;控制的進(jìn)步;三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力 1直線權(quán)力 賦予上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)利，實(shí)際上就是一種下命令的關(guān)系。 2參謀權(quán)力 參謀權(quán)力不能直接發(fā)布命令，他們的權(quán)利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是參謀性、效勞性、咨詢性和建

10、設(shè)性的。 3直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系 4-3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織看作是一個(gè)有機(jī)的“系統(tǒng)。整個(gè)系統(tǒng)的能力有賴于每一個(gè)子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會(huì)要求子系統(tǒng)做出相應(yīng)的變化。一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為根底，并依根底的不同而不同。 一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素 組織規(guī)模 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 技術(shù) 成員個(gè)性 目標(biāo)一致性 系統(tǒng)狀態(tài)決策層次 環(huán)境穩(wěn)定性 二、有效組織管理的根本原那么 目標(biāo)一致 集權(quán)與分權(quán)命令統(tǒng)一 職權(quán)相稱 絕對(duì)責(zé)任 專業(yè)化 機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn) 管理幅度合理 具有彈性 經(jīng)濟(jì)性 4-4 組織結(jié)構(gòu)的開展任何一種組織要想在社會(huì)

11、中生存和開展，都必須隨著社會(huì)環(huán)境的變化而變化。 組織的開展包含了組織結(jié)構(gòu)開展的內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)的開展是探討管理者如何通過(guò)長(zhǎng)期有方案有目的的努力來(lái)改進(jìn)和更新組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程。 一、組織變革的原因1、外部環(huán)境影響因素 社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)進(jìn)步、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)2、內(nèi)部環(huán)境影響因素 組織目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、個(gè)人價(jià)值觀念、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)以及管理水平、人際關(guān)系的變化等。 二、企業(yè)變革的阻力 1、來(lái)自個(gè)人方面的阻力2、來(lái)自組織方面的阻力3、如何克服變革中的阻力 三、企業(yè)開展的方向 節(jié)能環(huán)保和健康開展兩極開展集團(tuán)型或微型化方向開展 本章小結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制，職能制，直線參謀制，事業(yè)部制，模擬分權(quán)制，超

12、事業(yè)部制，矩陣結(jié)構(gòu)和多維結(jié)構(gòu)等。 部門化、管理幅度和組織中的權(quán)力分配是企業(yè)組織設(shè)計(jì)中的根本問(wèn)題。 我們要以權(quán)變的思想來(lái)指導(dǎo)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)工作，世間沒(méi)有最好的理想的組織結(jié)構(gòu)模式可以照搬。 組織結(jié)構(gòu)變革的目的是為了改進(jìn)和提高效率；從整個(gè)社會(huì)來(lái)看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)是從剛到柔，從機(jī)械式組織走向有機(jī)式組織。 進(jìn)一步閱讀書目1 Greiner, Larry E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, Jul/Aug1972, Vol. 50 Issue 4, p37-462 Graicunas, V.A., “Relationship in Organizations, in Luther Gulick and Lyndall Urwick Eds., Papers on the Science of Administration, pp. 183-187. New York. Institute of Public Administration, Col