第10章物流配送中心運(yùn)作績效管理ppt課件

1、第10章 物流配送中心運(yùn)作績效管理物流配送中心運(yùn)作績效管理分析配送中心作業(yè)效率的評價要素物流配送中心績效評價目的配送中心作業(yè)績效評價分析相關(guān)概念配送中心績效評價目的與作用影響配送績效評價的要素配送中心作業(yè)績效評價目的的選擇配送中心八項作業(yè)目的配送中心作業(yè)績效評價目的的分析顧客效力績效評價分析第10章 物流配送中心運(yùn)作績效管理第一節(jié) 分析配送中心作業(yè)效率的評價要素第二節(jié) 物流配送中心績效評價目的第三節(jié) 配送中心作業(yè)績效評價分析第一節(jié) 配送中心作業(yè)效率的評價要素一、相關(guān)概念二、配送中心績效評價目的三、配送中心績效評價的作用四、影響配送績效評價的要素五、配送中心作業(yè)績效評價目的的選擇一、相關(guān)概念一績

2、效管理績效一詞在英文里的含義為“表現(xiàn)，績效管理，顧名思義是處理讓無形資產(chǎn)有效的發(fā)明價值的問題，它針對的是知識、技藝和人的管理。績效管理既是企業(yè)典型的人力資源管理問題，又是企業(yè)戰(zhàn)略管理Strategic Management的一個非常重要的有機(jī)組成部分?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)的是對過程的監(jiān)控，經(jīng)過對行動過程中各項目的的察看與評價，保證戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。它不是基于目的的管理Management-by-Objective，MBO，而是基于現(xiàn)實的管理Management-by-Fact，MBF。因此績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的義務(wù)，成為從CEO到每一位員工一切人的事。一、相關(guān)概念二企

3、業(yè)績效評價企業(yè)績效評價是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計和運(yùn)籌學(xué)方法，采用特定的目的體系，根據(jù)一致的評價規(guī)范按照一定的程序，經(jīng)過定量、定性分析，對企業(yè)在一定的運(yùn)營期間內(nèi)的運(yùn)營效益和運(yùn)營者的業(yè)績，做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判別。評價內(nèi)容重點在盈利才干、資產(chǎn)運(yùn)營程度、償債才干和開展才干等方面。 一、相關(guān)概念三物流績效物流績效通常是指物流活動中一定量的勞動耗費和勞動占用與符合社會需求的勞動成果的對比關(guān)系，即投入與產(chǎn)出的比較。物流活動是指運(yùn)輸、倉儲、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、物流信息、配送等要素或功能的物流效力，包含物流增值效力；勞動成果是物流效力的內(nèi)容、質(zhì)量、程度及客戶稱心度。一、相關(guān)概念四配送中心績效配送中心績效指

4、配送中心根據(jù)客戶訂單在組織配送運(yùn)作過程中的勞動耗費和勞動占用與所發(fā)明的物流價值的對比關(guān)系，或者是配送運(yùn)作過程中配送中心投入的配送資源與發(fā)明的物流價值的對比。 一、相關(guān)概念五配送中心績效評價配送中心績效評價是對物流價值的事前方案與控制以及事后的分析與評價，以衡量配送中心配送系統(tǒng)和配送活動全過程的投入與產(chǎn)出情況的分析技術(shù)與方法。目前被廣泛運(yùn)用的績效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績目的法Key Performance Indicator，KPI和平衡計分法Balance Scorecard，BSC。不過在我國國內(nèi)，尤其在我國的物流、物流相關(guān)企業(yè)運(yùn)用不多。二、配送中心績效評價目的一經(jīng)過評價效力程度和配送本錢，并

5、與以往進(jìn)展比較分析，向管理者和顧客提供績效評價報告。 二運(yùn)用配送系統(tǒng)規(guī)范體系實時對配送系統(tǒng)運(yùn)作績效進(jìn)展控制，以此改良配送運(yùn)作程序，調(diào)整運(yùn)作方式。三評價配送中心各業(yè)務(wù)部門和人員的任務(wù)績效，到達(dá)鼓勵員工、實現(xiàn)更優(yōu)化配送運(yùn)作效率的目的。四評價配送中心作業(yè)績效，了解配送中心空間、人員、設(shè)備、物品、訂單、時間、本錢、質(zhì)量、作業(yè)規(guī)劃等各個要素的情況，以便作出改良的措施。三、配送中心績效評價的作用一提出和追蹤物流運(yùn)作目的以及完成情況，并進(jìn)展不同層次和角度的分析和評價，實現(xiàn)對物流活動的事先控制。二判別配送中心目的的可行性和完成程度，進(jìn)而調(diào)整物流目的。三提升物流績效。四是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控的有效工具和方法。五分析和評

6、價配送中心資源素質(zhì)與才干，確定物流開展戰(zhàn)略 四、影響配送績效評價的要素一快速呼應(yīng)二最小變異五、配送中心作業(yè)績效評價目的的選擇一選擇評價目的的原那么1.選出的目的能反映組織整體或個別作業(yè)單位的業(yè)績2.選出的目的確實反映擔(dān)任人或經(jīng)理人的努力程度，同時，對于不是他所能控制的要素也應(yīng)能適當(dāng)顯示3.選出的目的要有助于問題點的分析，這樣才干協(xié)助企業(yè)找到加強(qiáng)改良的方向。因此，在本書中我們選取的配送中心業(yè)績評價目的既包含整體評價目的，又包含個別作業(yè)單位評價目的。同時，由各個作業(yè)的切入，調(diào)查各部門人員的努力程度。(二)配送中心作業(yè)績效評價目的的選擇1.設(shè)備空間利用率：衡量整個配送中心空問設(shè)備能否己充分利用？2.

7、人員利用率：衡量每一個人員有無盡到本人最大的才干？3.設(shè)備利用率：衡量資產(chǎn)設(shè)備有無發(fā)揚(yáng)最大產(chǎn)能？4.商品、訂單效率：衡量商品銷售奉獻(xiàn)能否到達(dá)預(yù)定目的？5.作業(yè)規(guī)劃管理才干：衡量目前管理階層所做的決策規(guī)劃能否適宜？6.時間效益率：衡量每一作業(yè)有無掌握最正確時間？7.本錢率：衡量此項作業(yè)的本錢費用能否合理？8.質(zhì)量程度：衡量配送中心效力質(zhì)量有無到達(dá)客戶稱心的水準(zhǔn)？第二節(jié) 物流配送中心績效評價目的一、進(jìn)出貨作業(yè)二、儲存作業(yè)三、清點作業(yè)四、訂單處置作業(yè)五、揀貨作業(yè)六、配送作業(yè)七、采購作業(yè)八、配送中心運(yùn)營管理綜合目的第二節(jié) 物流配送中心績效評價目的進(jìn)出貨作業(yè)指對存貨或物品做妥善保管，充分利用倉庫空間，注

8、重庫存控制，減少資金占用，降低保管本錢，減少積壓、過期、蛻變物品的物流活動。一、進(jìn)出貨作業(yè)一進(jìn)貨進(jìn)貨作業(yè)包括接納商品、裝卸搬運(yùn)、碼托盤、核對該商品的數(shù)量及質(zhì)量主要是外表質(zhì)量和簽單，然后將有關(guān)信息書面化等一系列任務(wù)。二出貨將揀選分揀完的商品，作好復(fù)核檢查，并根據(jù)各輛卡車或配送途徑將商品搬運(yùn)到理貨區(qū)，而后裝車配送的物流活動。三配送中心管理人員需研討的問題1.進(jìn)出貨作業(yè)人員的任務(wù)量安排能否合理？2.進(jìn)出貨裝卸設(shè)備決議率如何？3.站臺停車泊位利用率如何？4.供應(yīng)商進(jìn)貨時間帶的控制如何？5.客戶、門店要求交貨的時間集中度控制如何？四進(jìn)出貨作業(yè)效率化評價目的1.空間利用率考核站臺的運(yùn)用情況，能否因數(shù)量缺乏

9、或規(guī)劃不佳呵斥擁堵或低效。站臺運(yùn)用率=進(jìn)出貨車次裝卸貨停留總時間/站臺泊位數(shù)*任務(wù)天數(shù)*每天任務(wù)時數(shù) 注假設(shè)采用進(jìn)出貨站臺分開的配送中心。1進(jìn)貨站臺運(yùn)用率=進(jìn)貨車次裝卸貨停留總時間/(進(jìn)貨站臺泊位數(shù)*任務(wù)天數(shù)*每天任務(wù)時數(shù))2出貨站臺運(yùn)用率=出貨車次裝卸貨停留總時間/(出貨站臺泊位數(shù)*任務(wù)天數(shù)*每天任務(wù)時數(shù))出貨車次裝卸貨停留總時間 四進(jìn)出貨作業(yè)效率化評價目的2.站臺頂峰率 站臺頂峰率頂峰車數(shù)/站臺泊位數(shù)。2.站臺頂峰率假設(shè)站臺運(yùn)用率偏高，表示站臺停車泊位數(shù)量缺乏，而呵斥交通擁堵。可采取以下措施： A添加停車泊位數(shù)。 B為提高效率，要做好時段管理，讓進(jìn)出配送中心的車輛能有序地行駛、?？俊⒀b卸貨

10、作業(yè)a C添加進(jìn)出貨人員，加快作業(yè)速度，減少每輛車停留裝卸時間。2.站臺頂峰率假設(shè)站臺運(yùn)用率低，站臺頂峰率高，表示雖車輛?？空九_時間平均不高，站臺停車泊位數(shù)量仍有余量，但在頂峰時間進(jìn)出貨仍存在擁堵景象，此種情況主要是沒有控制好進(jìn)出貨時間帶引起的。關(guān)鍵是要將進(jìn)出貨車輛的到達(dá)作業(yè)時間岔開?？刹扇∫韵麓胧?A應(yīng)要求供應(yīng)商按照方案準(zhǔn)時送貨，及規(guī)劃對客戶交貨的出車時間，盡量降低頂峰時間的作業(yè)量。 B.假設(shè)無法與供應(yīng)商或客戶達(dá)成共識分散頂峰期流量，那么應(yīng)特別安排人力在頂峰時間以堅持商品快速裝卸搬運(yùn)。3.人員負(fù)擔(dān)和時間耗用考核進(jìn)出貨人員任務(wù)分配及作業(yè)速度，以及目前的進(jìn)出貨時間能否合理。 每人每小時處置進(jìn)貨

11、量=進(jìn)貨量/進(jìn)貨人員數(shù)*每日進(jìn)貨時間*任務(wù)天數(shù) 每人每小時處置出貨量=出貨量/出貨人員數(shù)*每日出貨時間*任務(wù)天數(shù)進(jìn)貨時間率=每日進(jìn)貨時間/每日任務(wù)時數(shù)出貨時間率=每日出貨時間/每日任務(wù)時數(shù) 假設(shè)進(jìn)出貨人員共用，那么以上目的應(yīng)將進(jìn)出貨量、時間合并加總：每人每小時進(jìn)出貨量=進(jìn)貨量出貨量/進(jìn)出貨人員數(shù)*每日進(jìn)出貨時間*任務(wù)天數(shù)進(jìn)出貨時間率=每日進(jìn)貨時間十每日出貨時間/每日任務(wù)時數(shù)4.設(shè)備挪動率評價每臺進(jìn)出貨設(shè)備承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)量能否合理、達(dá)標(biāo)。每臺進(jìn)出貨設(shè)備每天裝卸量=出貨量進(jìn)貨量/裝卸設(shè)備數(shù)*任務(wù)天數(shù)每臺進(jìn)出貨設(shè)備每小時裝卸貨量=出貨量+進(jìn)貨量裝卸設(shè)備數(shù)任務(wù)天數(shù)每日進(jìn)出貨時數(shù)。改良對策：假設(shè)此目的數(shù)值較

12、低，表示設(shè)備利用率差，資產(chǎn)過于閑置。應(yīng)采取積極開辟業(yè)務(wù)，添加進(jìn)出貨量：或假設(shè)業(yè)務(wù)任務(wù)量不能夠擴(kuò)展，那么思索將部分裝卸設(shè)備移至他用出租等。二、儲存作業(yè)指對存貨或物品做妥善保管，充分利用倉庫空間，注重庫存控制，減少資金占用，降低保管本錢，減少積壓、過期、蛻變物品的物流活動。一設(shè)備空間利用率儲區(qū)面積率=儲區(qū)面積配送中心建筑面積可運(yùn)用保管面積率=可保管面積儲區(qū)面積儲位容積運(yùn)用率=存貨總體積儲位總?cè)莘e單位面積保管量=平均庫存量/可保管面積平均每品項所占儲位數(shù)貨架儲位數(shù)/總品項數(shù)平均每品項所占儲位數(shù)假設(shè)能規(guī)劃在0.52.0之間，即使無明確的儲位編號，也能迅速存取商品，不至于呵斥儲存、揀貨作業(yè)人員找尋困難，

13、也不會產(chǎn)生同一品項庫存過多的問題 二庫存周轉(zhuǎn)率這是考核配送中心貨品庫存量能否適當(dāng)、運(yùn)營績效的重要目的。庫存周轉(zhuǎn)率=出貨量/平均庫存量或庫存周轉(zhuǎn)率=營業(yè)額/平均庫存金額改良措施：周轉(zhuǎn)率越高，庫存周轉(zhuǎn)期越短，表示用較少的庫存完成同樣的任務(wù)，使積壓、占用在庫存上的資金減少。也就是說，資金的運(yùn)用率高，企業(yè)利潤也隨貨品周轉(zhuǎn)率的提高而添加。通?？刹扇∫韵伦龇▉硖岣邘齑嬷苻D(zhuǎn)率。 縮減庫存量：經(jīng)過配送中心自行決議采購、補(bǔ)貨的時機(jī)及存貨量； 建立預(yù)測系統(tǒng)； 添加出貨量。三存貨管理費率庫存管理費率：衡量配送中心每單位存貨的庫存管理費用庫存管理費率庫存管理費用平均庫存量 改善對策:應(yīng)對庫存管理費用的內(nèi)容逐一檢討分析

14、，尋覓問題予以改良。普通庫存營理費用包括：倉庫租金。倉庫管理費用隊出庫驗收、清點等入事費、警衛(wèi)費、倉庫照明費、空調(diào)費溫調(diào)溫控費、建筑物、設(shè)備及器具的維修費。保險費。損耗費蛻變、破損、盤損等費用貨品淘汰費用流行商品過時、季節(jié)性商品換季等呵斥費用損失資金費用如貨品變價損失、時機(jī)本錢損失等。例如，采取盡能夠少量、頻繁的訂貨。以減少庫存管理費用。(四)呆廢貨品率呆廢貨品率：用來測定配送中心貨品損耗影響資金積壓的情況。 呆廢貨品率=呆廢貨品件數(shù)/平均庫存量呆廢貨品率=呆廢貨品金額/平均庫存金額改善對策： 驗收時力求嚴(yán)厲把關(guān)，防止不合格貨品混入。 檢討儲存方法、設(shè)備與養(yǎng)護(hù)條件，防止貨品蛻變。特別是對貨品的

15、有效期管理更應(yīng)注重。 隨時掌握庫存程度。特別是滯銷品的處置，減少呆廢貨品積壓資金和占用庫存。三、清點作業(yè)進(jìn)展清點的目的是，經(jīng)過經(jīng)常定期或不定期的清點庫存，及早發(fā)現(xiàn)問題，以免呵斥日后出貨更大的損失。三、清點作業(yè)一清點質(zhì)量 清點數(shù)量誤差率=清點誤差量/清點總量 清點品項誤差率清點誤差品項數(shù)/清點實施品項數(shù)二平均盤差品金額 平均盤差商品的金額清點誤差金額/清點誤差量 四、訂單處置作業(yè) 從接到客戶訂貨開場到預(yù)備著手揀貨之間的作業(yè)階段，稱之謂訂單處置。它包括接單、客戶的資料確認(rèn)、存貨查詢、單據(jù)處置等。一訂單分析經(jīng)過對日均受理訂單數(shù)、每訂單平均訂貨數(shù)量和平均訂貨單價的分析，察看每天訂單變化情況，以擬定客戶

16、管理戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)開展方案。 日均受理訂單數(shù)=訂單數(shù)量/任務(wù)天數(shù) 訂單平均訂貨數(shù)量出貨量/訂單數(shù)量 日均商品單價營業(yè)額/訂單數(shù)量二訂單延遲率衡量交貨的延遲情況。 訂單延遲率延遲交貨訂單數(shù)/訂單數(shù)量 改善對策： 找出作業(yè)瓶頸，加以處理。 研討物流系統(tǒng)前后作業(yè)能否相互支持或同時進(jìn)展，謀求作業(yè)的平衡性。 掌握庫存情況，防止缺品。 合理安排配送時間。三訂單貨件延遲率 衡量配送中心能否應(yīng)實施客戶重點管理，使本人有限的人力、物力做到最有效的利用。訂單貨件延遲率=延遲交貨訂單數(shù)/訂單數(shù)量改善對策：應(yīng)思索實施顧客ABC分析，以確定客戶重要性程度，采取重點管理。例如，根據(jù)按訂單資料，按客戶的購買量占配送中心營業(yè)額的

17、百分比做客戶ABC分析。盡能夠減少重要客戶延遲交貨的次數(shù)，以提高效力程度。四緊急訂單呼應(yīng)率這是分析配送中心快速訂單處置才干及緊急插單業(yè)務(wù)的需求情況。緊急訂單呼應(yīng)率=未超越12小時出貨訂單/訂單數(shù)量改善對策：制定快速作業(yè)處置流程及操作規(guī)程，制定快速送貨計費規(guī)范。五缺貨率衡量存貨控制決策能否合理，能否應(yīng)該調(diào)整訂購點及訂購量的基準(zhǔn)。 缺貨率接單缺貨數(shù)/出貨量 改善對策： 加強(qiáng)庫存管理，登錄并分析存貨異動情況，掌握采購、補(bǔ)貨時機(jī)，督捉供應(yīng)商送貨的準(zhǔn)時性。六短缺率短缺率= 出貨短缺數(shù)/出貨量改善對策：注重每位員工、每次作業(yè)的質(zhì)量。做好每一作業(yè)環(huán)節(jié)的復(fù)核任務(wù)。五、揀貨作業(yè)是配送作業(yè)的中心環(huán)節(jié)，根據(jù)顧客的訂

18、貨要求或配送中心的作業(yè)方案，準(zhǔn)確、迅速地將商品從其儲位或其他區(qū)域揀取出來的作業(yè)過程，揀貨時間、揀貨戰(zhàn)略及揀貨的準(zhǔn)確度影響出貨質(zhì)量。除極少自動化程度較高的配送中心外，大多是靠人工配合簡單機(jī)械化設(shè)備的勞動力密集作業(yè)，耗費本錢較多。揀貨作業(yè)要素包括：揀貨作業(yè)效率化的評價要素包括： 1.人均作業(yè)才干衡量揀貨的作業(yè)效率，以便找出在作業(yè)方法及管理方式上存在的問題。 人均每小時揀貨品項數(shù)=訂單總筆數(shù)/揀貨人員數(shù)*每天揀貨時間*任務(wù)天數(shù) 改善對策： 提升揀貸效率的方法是： 1揀貨途徑的合理規(guī)劃。 2儲位的合理配置。 3確定高效的揀貨方式。 4揀貨人員數(shù)量及工況的安排。 5揀貨的機(jī)械化、電子化。揀貨作業(yè)效率化的

19、評價要素包括：2.批量揀貨時間衡量每批次平均揀貨所需時間，可供日后分批戰(zhàn)略參考。批量揀貨時間(每日揀貨時數(shù)*任務(wù)天數(shù))/揀貨分批次數(shù)批量揀貨時間短，表示揀貨的反響時間很快，即訂單進(jìn)入揀貨作業(yè)系統(tǒng)乃至完成揀取所費的時問很短。它特別有利于處置緊急訂貨。揀貨作業(yè)效率化的評價要素包括：3.每訂單投人揀貨本錢 每訂單投入揀貨本錢=揀貨投入本錢/訂單數(shù)量 每件商品投入揀貨本錢揀貨投入本錢/揀貨單位累計量件數(shù) 揀貨作業(yè)效率化的評價要素包括：4.揀誤率：衡量揀貨作業(yè)質(zhì)量的目的 揀誤率揀取錯誤筆數(shù)/訂單總筆數(shù) 改善對策： 降低揀誤率的主要措施是： 1選擇最合理的揀貨方式。 2加強(qiáng)揀貨人員的培訓(xùn)。 3引進(jìn)條形碼、

20、揀貨標(biāo)簽或電腦輔助揀貨系統(tǒng)等自動化技術(shù)，以提升揀貨準(zhǔn)確度。 4改善現(xiàn)場照明度。 5檢查揀貨的速度。 六、配送作業(yè)一人均作業(yè)量二車輛平均作業(yè)量三空駛率四車輛運(yùn)轉(zhuǎn)情況五外車比率六配送本錢七配送延誤率七、采購作業(yè)由于出貨使庫存量逐次減少，當(dāng)庫存量降到某一定點即訂貨點時，即應(yīng)馬上采購補(bǔ)充商品。采用何種訂購方式、供應(yīng)商信譽(yù)、貨品質(zhì)量是進(jìn)貨作業(yè)的重要環(huán)節(jié)，以防進(jìn)貨發(fā)生延遲、短缺，呵斥整個后續(xù)作業(yè)的困難。 采購作業(yè)效率的評價目的：一出貨品本錢占營業(yè)額比率二貨品采購及管理總費用三進(jìn)貨數(shù)量誤差率、次品率和延遲率八、配送中心運(yùn)營管理綜合目的一配送中心坪效衡量配送中單位面積每平方米的營業(yè)收人產(chǎn)值配送中心評效=營業(yè)額

21、產(chǎn)值/建筑物總建筑面積二人員作業(yè)才干衡量配送中心的人員單產(chǎn)程度。 人員作業(yè)量=出貨量/配送中心總?cè)藬?shù)人員作業(yè)才干營業(yè)額/配送中心總?cè)藬?shù)改善對策：有效地利用省人化物流機(jī)械設(shè)備，減少配送中心從業(yè)人員，首先思索削減間接人員，尤其是當(dāng)直間工比率不高時。三直間工比率衡量配送中心作業(yè)人員及管理人員的比率能否合理。直間工比率一線作業(yè)人數(shù)/配送中心總?cè)藬?shù)-一線作業(yè)人數(shù) 四固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率衡量配送中心固定資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)績效，評價所投資的資產(chǎn)能否充分發(fā)揚(yáng)成效。 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率產(chǎn)值/固定資產(chǎn)總額五產(chǎn)出與投入平衡率判別能否維持低庫存量，與庫存的差距多大。 產(chǎn)出與投入平衡率出貨量/進(jìn)貨量 改善對策： 產(chǎn)出與投入平衡率是指進(jìn)出貨件數(shù)比率。而假設(shè)想以低庫存作為最終目的，且不會發(fā)生缺貨景象，那么產(chǎn)出與投入平衡比率最好控制在1左右，而實現(xiàn)整改目的的關(guān)鍵是要真實做好銷售預(yù)測 第三節(jié) 配送中心作業(yè)績效評價分析一、配送中心作業(yè)績效評價目的的分析二、顧客效力績效評價分析一、配送中心作業(yè)績效評價目的的分析一作業(yè)績效評價分析方法1.比較分析法比較分析：對兩個或幾個有關(guān)的可比數(shù)據(jù)進(jìn)展對比，提示差別和矛盾。比較分析是最根本的方法，沒有比較，分析就無法開場 。1按比較對象和誰比分類 2按比較內(nèi)容比什么分類 2.效果系數(shù)方法效果系數(shù)法是指根據(jù)多目的規(guī)那么原理，將所要考核的各項目的分別