XX公司XX項目實施方案(1)ppt課件

1、xx總公司信息化建立xx管理咨詢(中國)工程實施方案工程勝利關(guān)鍵要素明晰的工程目的/階段目的和范圍高層指點的參與和支持業(yè)務(wù)部門指點的支持強大的工程實施組織基于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的系統(tǒng)實施防止日常任務(wù)和本工程實施的沖突根底數(shù)據(jù)規(guī)范和準(zhǔn)確嚴(yán)厲的工程管理方案管理、工程組織、資源管理考核制度變革管理目錄工程目的和范圍工程實施方法和工程管理工程實施方案和組織工程實施戰(zhàn)略和保證工程目的 鋼鐵主流程ERP實施 一期工程目的：主要內(nèi)容包括實施銷售、原資料、資料、消費方案、質(zhì)量管理等模塊，部分實施財務(wù)模塊。主要目的是實現(xiàn)ERP的根本框架，根本實現(xiàn)廠級以上的資金流、物資流、信息流的合成。同時培育首鋼實施骨干隊伍。 二期

2、工程目的：主要內(nèi)容包括完善和實施財務(wù)、設(shè)備、人事、工程等模塊。主要目的是根本完善ERP平臺 三期工程目的： 實施客戶關(guān)系管理和供應(yīng)商管理系統(tǒng)，在此根底上再向供應(yīng)鏈管理開展。 集團(tuán)數(shù)據(jù)信息中心 一期工程目的：包括建立廣域網(wǎng)，定義KPI目的體系，配置現(xiàn)代管理駕駛艙。 二期工程目的：主要內(nèi)容包括建立數(shù)據(jù)倉庫，開發(fā)發(fā)掘工具等。工程范圍階段實施內(nèi)容實施范圍時間工程啟動后第一階段信息化總體規(guī)劃xx集團(tuán)3個月內(nèi)第二階段(部分并行)業(yè)務(wù)流程重組及設(shè)計業(yè)務(wù)調(diào)研、需求分析、管理診斷，專項管理方式設(shè)計、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計、IT處理方案設(shè)計xx總公司5個月內(nèi)第三階段(部分并行)銷售、原料、資料、消費方案、質(zhì)量管理模塊實

3、施，部分財務(wù)模塊實施，實現(xiàn)ERP的根本框架xx總公司10個月內(nèi)第四階段二期實施完善財務(wù)、設(shè)備、人事、工程等模塊，根本完善ERP平臺xx總公司2004年第五階段集團(tuán)數(shù)據(jù)中心一期建立廣域網(wǎng)，定義KPI目的體系，配置現(xiàn)代管理駕駛艙xx總公司2004年第六階段三期實施客戶關(guān)系管理和供應(yīng)商管理系統(tǒng)，向供應(yīng)鏈管理開展xx總公司2005年第七階段集團(tuán)數(shù)據(jù)中心二期建立數(shù)據(jù)倉庫、開發(fā)發(fā)掘工具xx總公司2005年 目錄工程目的和范圍工程實施方法和工程管理工程實施方案和組織工程實施戰(zhàn)略和保證工程實施方法信息化總體規(guī)劃和管理咨詢信息系統(tǒng)實施ERPxx公司工程實施方法論是在傳統(tǒng)管理咨詢方法和運用產(chǎn)品實施方法根底上，發(fā)明

4、性將管理咨詢和信息系統(tǒng)實施結(jié)合并行實施，實施周期和本錢減低了，但效果卻得到很大改善。企業(yè)戰(zhàn)略目的分析處理方案設(shè)計系統(tǒng)測試系統(tǒng)上線與切換系統(tǒng)運轉(zhuǎn)及維護(hù)制定信息化總體規(guī)劃信息系統(tǒng)現(xiàn)狀分析流程框架和需求工程管理/協(xié)調(diào)管理/變革管理培訓(xùn)與知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)需求調(diào)研業(yè)務(wù)流程調(diào)研分析管理方式設(shè)計業(yè)務(wù)流程優(yōu)化流程切換繼續(xù)優(yōu)化差別分析工程實施步驟和內(nèi)容分析企業(yè)使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目的，識別關(guān)鍵勝利要素和關(guān)鍵流程分析現(xiàn)有信息系統(tǒng)運用現(xiàn)狀根據(jù)世界最正確實際，識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和改良方向識別IT的關(guān)鍵作用點、業(yè)務(wù)/IT愿景運用戰(zhàn)略與選型企業(yè)信息系統(tǒng)藍(lán)圖關(guān)鍵的體系構(gòu)造框架、支持處理方案的根底設(shè)備闡明每個工程的范圍、目的、方法、依

5、賴關(guān)系、時間和資源需求資源和其他約束企業(yè)戰(zhàn)略目的分析制定信息化總體規(guī)劃信息系統(tǒng)現(xiàn)狀分析流程框架和需求差別分析分析業(yè)務(wù)/IT現(xiàn)狀與愿景之間的差距及改良方法建立未來業(yè)務(wù)和IT開展的想象企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型、業(yè)務(wù)功能需求分解與綜合工程實施步驟和內(nèi)容業(yè)務(wù)流程調(diào)研分析管理方式設(shè)計業(yè)務(wù)流程優(yōu)化流程切換繼續(xù)優(yōu)化設(shè)計專題管理方式確定高階流程戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案流程現(xiàn)狀分析識別關(guān)鍵流程，研討、優(yōu)化設(shè)計明確新的崗位設(shè)置崗位職責(zé)調(diào)整設(shè)計KPI目的體系結(jié)合信息系統(tǒng)實施制定流程切換戰(zhàn)略可操作性評價根據(jù)公司內(nèi)外環(huán)境分析，進(jìn)展流程繼續(xù)改良業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀調(diào)研和描畫對現(xiàn)行流程作詳盡分析識別企業(yè)管理問題，進(jìn)展管理診斷處理方案設(shè)計系統(tǒng)測

6、試系統(tǒng)上線與切換系統(tǒng)運轉(zhuǎn)及維護(hù)系統(tǒng)需求調(diào)研設(shè)計系統(tǒng)總 體方案對ERP總體處理方案進(jìn)展討論、修正總體處理方案確實認(rèn)在流程優(yōu)化并行設(shè)計各模塊詳細(xì)處理方案各模塊詳細(xì)方案討論各模塊詳細(xì)方案提交確認(rèn)客戶化方案設(shè)計系統(tǒng)并行階段運轉(zhuǎn)支持和維護(hù)制定各模塊上線報告各模塊根底數(shù)據(jù)預(yù)備正式環(huán)境設(shè)置根底數(shù)據(jù)切換數(shù)據(jù)驗證基于業(yè)務(wù)調(diào)研和未來目的流程，明確系統(tǒng)需求需求匹配和差別分析編制各模塊測試方案制定各模塊詳細(xì)測試報告各模塊模擬實踐業(yè)務(wù)測試測試結(jié)果討論根據(jù)測試的內(nèi)容制定培訓(xùn)的方案最終用戶的培訓(xùn)和考核工程實施步驟和內(nèi)容BPR/ERP工程是一種大型復(fù)雜工程。工程管理是工程勝利的一個重要要素，是節(jié)約人天與費用投入的有效手段。要

7、關(guān)注方案管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、團(tuán)隊管理、費用管理等。 工程管理方法方案管理工程預(yù)備階段，編制工程總體方案，并經(jīng)雙方同意，確定工程關(guān)鍵里程碑；按周為方案期，制定工程階段方案；每周制定詳細(xì)的天任務(wù)方案，任務(wù)詳細(xì)到每個人，并構(gòu)成兩周滾動；每周進(jìn)展工程小組例會，進(jìn)展方案小結(jié)，找出差別，闡明未完成緣由及改良建議；每月進(jìn)展工程指點小組匯報會，對工程艱苦風(fēng)險進(jìn)展討論；工程管理 報告和決策機(jī)制發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)及時提交問題報告，并進(jìn)展跟蹤要積極處理問題，防止扯皮艱苦問題應(yīng)向上級指點反映，不應(yīng)拖延或隱瞞應(yīng)定期和不定期召開工程檢查會議工程管理 實施范圍控制堅持工程實施范圍的前后一向性實施范圍的改動，應(yīng)提交變卦懇求，

8、并提交審批闡明范圍改動內(nèi)容、理由闡明改動部分在工程進(jìn)程中的形狀評價改動部分對工程進(jìn)程能夠的影響評價改動部分對工程費用能夠的影響工程管理 工程風(fēng)險防備呵斥工程出現(xiàn)風(fēng)險的緣由有：高層對工程支持力度不夠，沒有保證資源投入主要工程人員不能及時到位工程實施人員頻繁改換實施范圍不經(jīng)意的變動工程的需求頻頻改動或不能確認(rèn)工程復(fù)雜，頭緒多，周期長，牽涉面廣客戶化范圍廣，能夠影響版本晉級要提早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，而不是等到出了問題再處理。要預(yù)見能夠的風(fēng)險，并提出風(fēng)險報告要積極采取措施，“問題永遠(yuǎn)不會自行消逝上一階段問題沒有處理，不要進(jìn)入下一階段工程管理 文檔管理每個階段均按照實施方法論提交相應(yīng)的文檔，有規(guī)范的文檔模板工程管

9、理文檔客戶提交的需求文檔客戶確認(rèn)的處理方案文檔客戶需求改動報告和同意書客戶化文檔和模塊開發(fā)文檔測試方案和測試結(jié)果報告客戶簽署的階段成果確認(rèn)書工程總結(jié)報告工程管理 溝通機(jī)制建立良好暢通的溝通機(jī)制是工程勝利的關(guān)鍵，溝通方式有：會議：雙方工程組每周召開工程例會，總結(jié)每周任務(wù)，布置下周方案。 工程階段終了與開場時召開階段會議。雙方高層不定期進(jìn)展溝通，把握工程進(jìn)程，及時處理問題。文件：及時審閱和呼應(yīng)對方提交的文件，制定有關(guān)規(guī)那么，按照簽署文檔的重要程度分別指定簽字代表或?qū)徍舜恚辉趯徍舜聿荒苈男新氊?zé)時，應(yīng)指定代理人；事先制定有關(guān)規(guī)那么，按照簽署文檔的重要程度分別指定簽字代表。SOA：嚴(yán)厲控制工程目的、

10、范圍等的變卦，正式提交范圍變卦懇求前雙方仔細(xì)思索時間、本錢和產(chǎn)出的三角制約關(guān)系，按照范圍變卦的優(yōu)先級別作不同的處置；艱苦變卦需雙方高層進(jìn)展磋商。其它非正式溝通方式。工程管理 在實施新技術(shù)時，最費事的問題其實和技術(shù)本身無關(guān)，他能夠正確地處置好了一切的技術(shù)問題，但是他能夠還是失敗在ERP的實施中，第一號錯誤就是沒有充分關(guān)注變革管理 BPR的開創(chuàng)人麥克爾 哈默博士的忠告管理變革的三種風(fēng)險沒有認(rèn)識到暴風(fēng)雨即將降臨。沒有制定應(yīng)對的變革戰(zhàn)略。沒有有效落實變革戰(zhàn)略。變革管理變革管理的方法為了抑制阻力，降低風(fēng)險，自創(chuàng)變革管理(Change Management)的系統(tǒng)性方法，對變革過程進(jìn)展有效的管理，推發(fā)動工

11、觀念和行為的轉(zhuǎn)變。變革管理指點支持考核培訓(xùn)員工參與繼續(xù)溝通緊迫感志愿技藝勝利變革的前提具備變革的志愿營造并且傳送變革的緊迫感指點的支持和表率考核、獎懲、必要的人事安排掌握新環(huán)境所需的技藝?yán)^續(xù)的溝通和教育員工的積極參與、領(lǐng)會、了解專題培訓(xùn)、強化培訓(xùn)勝利變革的三個階段 1-認(rèn)知 2-掌握 3-強化認(rèn)知掌握強化營造緊迫感繼續(xù)溝通指點支持員工參與考核鼓勵培訓(xùn)培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移我們?yōu)槭卒撛O(shè)計了以下培訓(xùn)：管理變革專題培訓(xùn)關(guān)于業(yè)務(wù)流程重組及ERP運用概念培訓(xùn)關(guān)于業(yè)務(wù)流程描畫方法培訓(xùn)關(guān)于ERP系統(tǒng)規(guī)范功能的培訓(xùn)關(guān)于ERP 實施中系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置培訓(xùn)關(guān)于ERP實施中最終用戶的操作培訓(xùn)關(guān)于ERP系統(tǒng)的DBA及技術(shù)開發(fā)培訓(xùn)

12、其他培訓(xùn)如：硬件廠商提供的硬件維護(hù)培訓(xùn)培訓(xùn)是決議工程實施能否勝利的關(guān)鍵，我們?yōu)槭卒撛O(shè)計了一系列的培訓(xùn)，確保首鋼工程組和用戶不僅知其然，更重要是知其所以然，真正起到知識轉(zhuǎn)移的目的。培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移管理變革專題培訓(xùn) 培訓(xùn)對象：xx總公司高層指點、各部門主要擔(dān)任人、工程小組成員 培訓(xùn)教師：xx公司將派出閱歷豐富的管理咨詢顧問 培訓(xùn)時間：交叉在整個實施過程中，每次培訓(xùn)2-3小時 培訓(xùn)內(nèi)容：行業(yè)變革：鋼鐵行業(yè)的管理變革，xx的變革戰(zhàn)略和方案變革管理：變革管理模型，動力和阻力分析績效管理：關(guān)鍵績效目的和平衡分?jǐn)?shù)卡，考核和鼓勵人力資源：人力資源4種價值，薪酬體系財務(wù)管理：預(yù)算與考核，本錢管理，投資管理銷售效力

13、：關(guān)鍵客戶管理，售后效力戰(zhàn)略采購管理：戰(zhàn)略采購，供應(yīng)商管理，電子采購研發(fā)管理：中心技術(shù)挑選，研發(fā)工程管理其它方面：大規(guī)模定制，知識管理 目錄工程目的和范圍工程實施方法和工程管理工程實施方案和組織工程實施戰(zhàn)略和保證工程實施階段方案(一期)工程各階段管理重點和交付物(一期)工程各階段管理重點和交付物(一期)工程各階段管理重點和交付物(一期)工程各階段管理重點和交付物(一期)工程實施組織首鋼工程組工程指點委員會漢普/Oracle/POSDATA工程組質(zhì)量監(jiān)視組咨詢專家組行業(yè)專家組工程總監(jiān)工程經(jīng)理信息化規(guī)劃組管理咨詢組財務(wù)組分銷組制造組技術(shù)組集成組ERP實施組工程總監(jiān)工程經(jīng)理工程推進(jìn)委員會信息化規(guī)劃組

14、管理咨詢組財務(wù)組分銷組制造組技術(shù)組集成組ERP實施組 首鋼 漢普/ Oracle/POSDATA 工程指點委員會 xx總公司董事長、總經(jīng)理、其他公司指點 xx董事長 工程總監(jiān) 1人 xx高級副總裁 質(zhì)量總監(jiān) 1人 xx質(zhì)量總監(jiān) 專家組 4人 xx副董事長 工程經(jīng)理 1人 xxe咨詢總監(jiān)/專家顧問 信息化規(guī)劃組 10人 Oracle公司顧問部技術(shù) 管理咨詢組 5人，熟習(xí)管理方式和業(yè)務(wù)流程 5人 財務(wù)組 4人，熟習(xí)財務(wù) 5人 采購銷售組 4人，熟習(xí)采購、庫存、銷售 4人 制造組 4人，熟習(xí)消費制造、質(zhì)量管理 5人 技術(shù)組 6人，軟件開發(fā)、系統(tǒng)管理根底 3人 集成組 3人，系統(tǒng)集成根底 2人 工程實

15、施組織引薦顧問 目錄工程目的和范圍工程實施方法和工程管理工程實施方案和組織工程實施戰(zhàn)略和保證實施戰(zhàn)略和保證措施統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施做好培訓(xùn)和知識傳送專家組定期進(jìn)展質(zhì)量檢查組成結(jié)合顧問團(tuán)隊，確保工程勝利實施戰(zhàn)略和保證措施知識傳送管理信息系統(tǒng)工程的實施，不僅僅是實施完成，即萬事大吉，其僅是xx集團(tuán)現(xiàn)代化管理的開場。因此從咨詢公司到xx集團(tuán)的知識傳送，尤為重要。xx將經(jīng)過如下手段實現(xiàn)從xx咨詢到xx集團(tuán)的知識轉(zhuǎn)移： 貫穿實施全過程的培訓(xùn)任務(wù)。 針對不同角色從公司指點到操作員的培訓(xùn)。 多種多樣的培訓(xùn)方式，如課堂培訓(xùn)、實戰(zhàn)培訓(xùn)、方法培訓(xùn)等。 雙方工程組共同實施。 工程實施文檔的規(guī)范化。實施戰(zhàn)略和保證措施專家組定期進(jìn)展質(zhì)量檢查關(guān)鍵里程碑時，xx專家組進(jìn)展質(zhì)量控制在整個工程中，每個階段皆有其關(guān)鍵點，關(guān)鍵點控制的好壞決議了工程勝利的60%以上，在這些控制點，xx派出專家組，對這該方案進(jìn)展質(zhì)量審查，以保證工程的勝利。 實施戰(zhàn)略和保證措施 組成結(jié)合顧問團(tuán)隊 管理咨詢閱歷+系統(tǒng)實施閱歷+廠商支持+行業(yè)閱歷xxxxxx管理咨詢負(fù)責(zé)部分參與部分參與信息化總體規(guī)劃參與負(fù)責(zé)部分參與系統(tǒng)實施（生產(chǎn)制造以外部分）負(fù)責(zé)