某公司組織發(fā)展與建設(shè)規(guī)劃文獻(xiàn)

1、X康團(tuán)創(chuàng)業(yè)投資有限公司組織發(fā)展、建設(shè)規(guī)劃（綱要）一、前言在全球能源危機(jī)、 環(huán)保意識(shí)空前高漲以及本地獨(dú)特豐富的稀土資源的大背景下，公司決策者審時(shí)度勢(shì)，科學(xué)論證，制定出進(jìn)入永磁體以及風(fēng)電設(shè)備制造行業(yè)的戰(zhàn)略布局， 期望在國(guó)家政策的大力扶持， 在全體股東的全力支持，在公司經(jīng)營(yíng)管理和各崗位員工的共同努力下，創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益來(lái)回報(bào)社會(huì)、股東和員工。人力資源的管理與開發(fā)， 作為公司經(jīng)營(yíng)管理至關(guān)重要的環(huán)節(jié)， 怎樣做到把公司戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)執(zhí)行； 怎樣做到通過組織建設(shè)與發(fā)展， 制度體系和機(jī)制的建立和完善來(lái)確保公司正常良性運(yùn)營(yíng)， 怎樣通過企業(yè)文化的塑造來(lái)優(yōu)化突顯出公司在行業(yè)大環(huán)境中不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力等等。

2、 以下所要闡述的內(nèi)容就是本人關(guān)于公司未來(lái)人力資源規(guī)劃方面的一些粗線條的想法， 還有賴于總經(jīng)理以及公司董事會(huì)的審核指導(dǎo)并修正后，才能作為未來(lái)公司人力資源工作開展的指導(dǎo)方向和基準(zhǔn)。二、組織發(fā)展、建設(shè)目標(biāo)和內(nèi)容1、法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)建立的意義：是一個(gè)股份制公司健康發(fā)展、均衡各方利益， 保持科學(xué)決策和管理的前提。 是公司法 關(guān)于股東大會(huì)、董事會(huì)、臨事會(huì)、經(jīng)理人各項(xiàng)權(quán)利義務(wù)的進(jìn)一步細(xì)化和明確。法人治理結(jié)構(gòu)建立的內(nèi)容：股東大會(huì)的議事規(guī)則；董事會(huì)議事規(guī)則；監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則；經(jīng)理人的工作細(xì)則和考評(píng)等。法人治理結(jié)構(gòu)建立的責(zé)任部門和時(shí)間節(jié)點(diǎn)： 人力資源部協(xié)助公司董事會(huì)在公司正式投產(chǎn)前完成該項(xiàng)工作。2、組織設(shè)置

3、架構(gòu)組織設(shè)置架構(gòu)依據(jù)： 公司戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)流程的分解為依據(jù)來(lái)設(shè)置公司組織架構(gòu)。 合理的組織設(shè)置對(duì)生產(chǎn)效率的提高、 管理成本的降低存著十分重要的意義。委員會(huì)制。依據(jù)公司發(fā)展需要，在組織設(shè)置時(shí)，除了有實(shí)體的部門來(lái)分解和承擔(dān)相關(guān)的職能外， 我們還應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的虛擬、 臨時(shí)性的部門，我們稱之為“委員會(huì)” 。委員會(huì)制的特點(diǎn)在于：其不是一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，所以不需設(shè)立專門崗位和人員，它所起作用是臨時(shí)性、決策性。比如： “投資決策委員會(huì)” 、 “績(jī)效考評(píng)委員會(huì)” 、 “薪酬福利委員會(huì)” 等。 這些委員會(huì)都設(shè)立召集人、 委員的組成， 可以是有董事會(huì)、管理層、 員工以及外部專業(yè)人士。 委員會(huì)的設(shè)置目的在于盡可能保證決策

4、的嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)性。從而有利于公司健康發(fā)展。部門職能的劃分是將公司戰(zhàn)略過渡到執(zhí)行層面的一個(gè)紐帶。 是分解和落實(shí)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程。 在這個(gè)分解過程中， 尤為關(guān)鍵的是部門與部門之間職能的銜接即不能重疊又不能出現(xiàn)空檔。 否則會(huì)出現(xiàn)多頭管理和誰(shuí)也不管，踢皮球推諉責(zé)任現(xiàn)象。崗位設(shè)定關(guān)系到勞動(dòng)生產(chǎn)率和人力成本的管理以及生產(chǎn)效率等因素。 通過對(duì)崗位工作量、 崗位所承擔(dān)的業(yè)務(wù)流程職責(zé)來(lái)最終明確量化。3、工作標(biāo)準(zhǔn)的確立首先是董事會(huì)下達(dá)給總經(jīng)理的節(jié)點(diǎn)時(shí)間內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)必須要量化， 也就是節(jié)點(diǎn)時(shí)間內(nèi)完成的工作必須是在時(shí)間、 數(shù)量或效率上是可直觀評(píng)價(jià)的?？偨?jīng)理必須要能夠?qū)⒐?jié)點(diǎn)時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)依據(jù)各部門承擔(dān)的職能不同

5、，分解落實(shí)到各部門。分解落實(shí)到部門的各項(xiàng)任務(wù)，同樣在時(shí)間、數(shù)量或效率上要有明確要求。部門負(fù)責(zé)人要依據(jù)崗位分析而得出的各工作崗位核心績(jī)效流程，來(lái)分解部門各項(xiàng)工作任務(wù)，將每項(xiàng)工作都有落實(shí)到時(shí)間、數(shù)量或效率上來(lái)最終執(zhí)行。工作標(biāo)準(zhǔn)的確立意義在于為公司績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系建立打好基礎(chǔ)， 同時(shí)也為公司戰(zhàn)略和節(jié)點(diǎn)時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)完成提供考評(píng)管理的支持和保障。4、流程管理的建設(shè)流程建設(shè)是部門和崗位所承擔(dān)職能、職責(zé)的細(xì)化延伸，是各項(xiàng)工作指導(dǎo)和規(guī)范化管理的基礎(chǔ)。 任何一項(xiàng)職能或工作任務(wù)的完成都有一個(gè)起點(diǎn)和終點(diǎn)，把從起點(diǎn)到終點(diǎn)之間的過程描述出來(lái)就是流程。流程按職能我們應(yīng)把其劃分為兩大類：管理流程。例如：人務(wù)資源、 行政總務(wù)

6、、 財(cái)務(wù)管理等；業(yè)務(wù)流程。例如： 生產(chǎn)、 質(zhì)檢、研發(fā)、特流、倉(cāng)管等。按照組織層級(jí)應(yīng)劃分為：一級(jí)流程，也就是公司業(yè)務(wù)大流程；二級(jí)流程，也就是部門業(yè)務(wù)管理流程；三級(jí)流程，也就是崗位工作完成過程。流程管理建設(shè)必須把握住兩個(gè)要點(diǎn)。首先是要明確起點(diǎn)和終點(diǎn)； 其次是過程中涉及到兩個(gè)以上崗位來(lái)完成一個(gè)流程工作任務(wù)時(shí)的崗位與崗位之間的銜接問題。5、制度建設(shè)對(duì)于一個(gè)正在創(chuàng)建和高速發(fā)展型企業(yè)， 制度建設(shè)的著眼點(diǎn)和指導(dǎo)思想應(yīng)以指導(dǎo)性為主。 也就是說輔助些與約束性條款。 這樣才能給到組織、部門、崗位高的創(chuàng)造空間，而不是禁止這樣，不準(zhǔn)那樣等。制度建設(shè)的內(nèi)容，承載著許多企業(yè)文化建設(shè)元素，公司的價(jià)值理念， 對(duì)員工的行為導(dǎo)向

7、等， 都將直接滲透在各項(xiàng)制度條文中。 因些，制度建設(shè)要統(tǒng)籌規(guī)劃， 制度設(shè)計(jì)要與公司價(jià)值取向和經(jīng)營(yíng)理念直接相關(guān)。這是必須要遵守的原則。行政總務(wù)制度體系。 確保公司日常運(yùn)工業(yè)品的高效性和成本控制意識(shí)。 包括： 會(huì)議管理制度、 固定資產(chǎn)管理、 辦公用品申購(gòu) 、文檔管理、 對(duì)外接待管理、 車輛調(diào)派使用維修管理、 員工食宿管理 、 辦公設(shè)施設(shè)備使用管理等。人力資源管理與開發(fā)制度體系。 基于公司戰(zhàn)略愿景和當(dāng)前的發(fā)展階段， 人力資源管理開發(fā)制度體系的設(shè)計(jì)和建立應(yīng)著眼于以管理為基礎(chǔ)，以開發(fā)為主導(dǎo)的原則，充分建立起自我的人力資源優(yōu)勢(shì)，從而打造出公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。 行業(yè)內(nèi)一流的高素質(zhì)員工隊(duì)伍； 一流的管理團(tuán)隊(duì)； 嚴(yán)

8、謹(jǐn)科學(xué)決策的首腦機(jī)關(guān)； 公正、 公平、 客觀的良好組織環(huán)境；優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍等。 應(yīng)該成為人力資源管理與開發(fā)追求的至臻目標(biāo)。它的載體就是員工入離職管理 、 考核評(píng)估辦法管理 、 教育培訓(xùn)開發(fā)管理 、 薪酬福利管理 、 企業(yè)文化和品牌建設(shè)管理 、 人才梯隊(duì)管理 、 員工職業(yè)導(dǎo)師制度 、 員工關(guān)系和勞動(dòng)合約的管理等。財(cái)務(wù)管理制度體系。 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理注重的是對(duì)現(xiàn)金及帳務(wù)的處理和關(guān)注。 現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求我們要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度來(lái)看待財(cái)務(wù)策劃、 分析和管理。 資本的運(yùn)營(yíng)、 稅費(fèi)的籌劃、 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制分析、投資決策支持等財(cái)務(wù)功能應(yīng)午到制度的強(qiáng)化。審計(jì)監(jiān)察法律事務(wù)制度體系。 這個(gè)模塊的職能在于維系公司健

9、康運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。因此，制度設(shè)計(jì)和建立的指導(dǎo)思想應(yīng)以封閉型 為基調(diào)， 并顧拍引性。 審計(jì)是對(duì)外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中涉及來(lái)往財(cái)務(wù)資金方面的監(jiān)督管理， 同時(shí)對(duì)內(nèi)管理特別是高層管理人員在資金使用和支付方面遵守制度的督察。 在這類型制度設(shè)計(jì)中， 要因果相適， 也就是說某部門、某崗位，觸犯了哪一條審計(jì)制度或財(cái)務(wù)制度，就應(yīng)量化出處罰結(jié)果。法律事務(wù)的制度設(shè)計(jì)要以預(yù)防為主， 一切涉外的經(jīng)營(yíng)、 合作活動(dòng)和對(duì)內(nèi)的管理活動(dòng)都必須依法進(jìn)行， 同時(shí)預(yù)防法律陷井， 充分利用法之本禁止空間，為公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)的開展服務(wù)。6、員工隊(duì)伍和管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)員工隊(duì)伍建設(shè)最基本要求是做好員工關(guān)系管理工作。 員工關(guān)系管理是以勞動(dòng)合同為起點(diǎn)、以員

10、工職業(yè)生涯規(guī)劃為過程、以員工與公司共同成長(zhǎng)為目的。 員工隊(duì)伍建設(shè)的意義在于為公司健康長(zhǎng)生的發(fā)展，培養(yǎng)出對(duì)公司有歸屬感、忠誠(chéng)、積極上進(jìn)、有創(chuàng)造力的員工群體。為了實(shí)現(xiàn)我們的初衷， 自公司決策層、管理層要具備營(yíng)造良好組織氛圍的素質(zhì)， 公平、 公正、 客觀、 誠(chéng)信地去對(duì)待我們的每一位員工。同時(shí)在前文所講的制度體系建設(shè)和人力資源體系建設(shè)過程中， 也應(yīng)該提供制度保障。管理團(tuán)隊(duì)是組織的一個(gè)核心。它起著承上啟下的作用。公司的戰(zhàn)略怎樣很好地細(xì)分為節(jié)點(diǎn)時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，并去執(zhí)行實(shí)現(xiàn)，完全依賴于我們的管理團(tuán)隊(duì)。 我們需要一個(gè)怎樣的管理團(tuán)隊(duì)？部門之間多一此協(xié)助支持，少一些推諉扯皮；上下級(jí)之間多一些理解信任，少一些

11、懷疑埋怨； 同事之間多一些關(guān)愛寬容， 少一些敵視責(zé)難不可一世職工作上多一些進(jìn)取和用心， 少一些馬虎和敷衍。 操守上多一些自律和慎獨(dú)， 少一些自欺和放縱。 這樣一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)需要的不僅僅是行為的規(guī)范，道德的約束、制度的保障，更在于我們每一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)成員的自我修煉和公司激勵(lì)、約束機(jī)制的促進(jìn)。7、集團(tuán)管控模式的選擇對(duì)于全資和控股子公司，而且涉及的是公司主營(yíng)業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司不但要設(shè)立經(jīng)營(yíng)、 管理目標(biāo)作為績(jī)效考評(píng)作為手段， 而且日常人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)計(jì)劃等方面也實(shí)施即時(shí)過程監(jiān)控。支持與約束相結(jié)合來(lái)保證節(jié)點(diǎn)時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)達(dá)成。對(duì)于全資或控股子公司， 其經(jīng)營(yíng)范圍不涉及公司主營(yíng)業(yè)務(wù)和非主要利潤(rùn)來(lái)源。 集團(tuán)公

12、司采用財(cái)務(wù)管控模式。 年度下達(dá)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，年終考評(píng)后獎(jiǎng)罰。 管理過程不會(huì)干預(yù)太多， 畢竟集團(tuán)資源和能力有限。對(duì)于集團(tuán)公司在嘗試進(jìn)入新的投資領(lǐng)域而注資的合資或控股子公司， 因?yàn)閷?duì)新領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和盈利能力尚不能清晰評(píng)估， 這時(shí)集團(tuán)公司就應(yīng)采用“戰(zhàn)略管控“，充分發(fā)揮子公司能功性和創(chuàng)造性。只要不偏離公司大的戰(zhàn)略方向， 盡可能在新的投資領(lǐng)域創(chuàng)造性為公司獲得盈利而有所為。集團(tuán)公司對(duì)子公司管控，其實(shí)質(zhì)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是權(quán)力的配置。比如：戰(zhàn)略管理權(quán)的配置、投資管理權(quán)的配置、財(cái)務(wù)管理權(quán)的配置、人事管理權(quán)的配置、信息系統(tǒng)管理權(quán)的配置等。另一方面就是資源共享，資金、人才、信息、客戶等。通過配置和共享，支持與控制等來(lái)促成集團(tuán)公司與子公司利益最大化。 但如果管控模式選擇不當(dāng)則后果會(huì)適得其反。公司的組織發(fā)展和建設(shè)，是公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造預(yù)期效益、實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)的重要環(huán)節(jié)。 市場(chǎng)化程度越來(lái)越高的大環(huán)境下行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展，憑藉的是人才、是公司內(nèi)部良性治理、是公司決策的科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)取ＨA南師范大學(xué)人力資源專家、博導(dǎo)陳春梅教授在其著作 中國(guó)企業(yè)的一下機(jī)會(huì)中，就充分闡述了企業(yè)在經(jīng)歷了上一個(gè)三十年(