關(guān)于某銀行績效考評的自查報告

1、-PAGE . z.關(guān)于*銀行績效考評的自查報告根據(jù)*銀監(jiān)分局關(guān)于開展商業(yè)銀行績效考評專項評價工作的通知的要求，我行迅速以行長為組長，副行長為副組長，各部、支行負責(zé)人為組員的績效考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組，在董事會和監(jiān)事會的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)視下對本機構(gòu)績效考評工作的合規(guī)性、審慎性及考評機制建立情況進展全面、細致的梳理，并作出合理的評價，現(xiàn)將自查情況報告如下：一、根本情況與總體評價績效管理作為人力資源管理的核心，是決定商業(yè)銀行核心競爭力的關(guān)鍵因素之一，我行對績效考核體系的建立非常重視。目前，我行已按照銀行業(yè)金融機構(gòu)績效考評監(jiān)管指引的要求，在引進其他銀行先進的績效考核理念根底上，通過積極摸索、建立了一套具有自身特點

2、，符合我行長期開展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，符合穩(wěn)健經(jīng)營、合規(guī)引領(lǐng)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、綜合平衡、統(tǒng)一執(zhí)行的原則，由總行高管、客戶經(jīng)理、普通職員等層級構(gòu)成的績效考評體系。以提升我行干部職工的經(jīng)營意識、開展觀念，使我行盡快到達指引的要求。我行成立至今僅一年有余，時間較短，經(jīng)歷缺乏，雖已借鑒其他金融機構(gòu)成熟的經(jīng)歷制定了初步的考評制度，但距建立一套完善且經(jīng)實踐證明行之有效的績效考核體系仍然任重而道遠，各項具體制度仍需按照自身的實際情況作出相應(yīng)調(diào)整、磨合、細化，使之符合我行的戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化和開展規(guī)劃。為此，未來我行將以銀行業(yè)金融機構(gòu)績效考評指引作為引領(lǐng)，逐步建立一套全面、完善，從合規(guī)經(jīng)營、風(fēng)險管理、經(jīng)營效益、開展轉(zhuǎn)型

3、、社會責(zé)任等方面進展綜合評價的績效考核體系。具體表現(xiàn)在：一績效考評指標設(shè)置原則我行在績效考評指標設(shè)置方面遵循政策性、效益性、全面性、連續(xù)性的原則。政策性，是指其該體系的設(shè)置應(yīng)符合法律法規(guī)、監(jiān)管政策的要求，符合審慎性、合規(guī)性的經(jīng)營原則。連續(xù)性，是指績效考評指標的設(shè)置要有利于可持續(xù)開展，保證績效考評制度符合長期開展規(guī)劃。全面性，是指績效考評應(yīng)涵蓋業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的主要方面和主要內(nèi)容，既考核總行經(jīng)營績效，也考核支行經(jīng)營績效；既考核高級管理人員，也考核普通干部員工；既考核量化的財務(wù)指標，也考核無法量化的管理水平和工作能力。效益性，是指績效考評要在堅持審慎、合規(guī)經(jīng)營的前提下，突出業(yè)務(wù)量和利潤率的中心地位。同

4、時，在注重業(yè)務(wù)開展總量、質(zhì)量的同時，強調(diào)業(yè)務(wù)開展的均衡性、有效性，以最終到達構(gòu)建百年大業(yè)的目的。二績效考評的方式在具體應(yīng)用中，我行根據(jù)股東會確立的長期規(guī)劃和年度目標，按照不同部門、不同崗位，不同層級制訂相應(yīng)的考評方式和考評指標。一是業(yè)務(wù)部門、支行等營銷層，重點考核存貸款營銷任務(wù)，模擬利潤等經(jīng)營指標和不良率、收息率等風(fēng)險指標，同時也對拓展推廣新業(yè)務(wù)、不良貸款清收率等其他指標。二是營運部門，主要考核其業(yè)務(wù)能力和效勞水平，并適當配置少量營銷任務(wù)指標，同時，還對客戶效勞質(zhì)量、投訴率等進展考核；三是內(nèi)設(shè)部門，根據(jù)財務(wù)會計、合規(guī)風(fēng)險、平安保衛(wèi)、人事管理、科技信息等等不同的崗位，重點考核專業(yè)技能和溝通協(xié)調(diào)能

5、力；對于總行高管層，重點考核其經(jīng)營管理方面是否有全面的掌控力、執(zhí)行力，是否正確理解和把握股東會、董事會制定的長中短期規(guī)劃，在確保完成各項年度指標的同時，是否注重可持續(xù)開展的長遠目標，能否正確處理公司效益，員工權(quán)益、社會責(zé)任和個人利益之間的關(guān)系。除以上按不同崗位分別制訂的考核方式之外，我行還將其他一些重要指標納入對全體員工的考評*圍。如提升學(xué)歷水平、取得專業(yè)*書等也可作為考評的加分項。同時為了加強內(nèi)部管理，防*風(fēng)險，設(shè)置內(nèi)控指標，如發(fā)生違反信貸、財務(wù)會計、人事及平安保衛(wèi)等規(guī)章制度的行為或被外部監(jiān)管部門通報批評，計算機重大事故等。通過非財務(wù)指標的設(shè)置引導(dǎo)經(jīng)營管理、調(diào)動干部員工的積極性，建立具有自身

6、特色的企業(yè)文化，營造一個利于穩(wěn)健經(jīng)營、快速開展的良好內(nèi)部環(huán)境。三、考評結(jié)果的應(yīng)用及績效薪酬的支付目前我行在績效考評結(jié)果的應(yīng)用方面主要是將考核對象劃分為高管層、總行內(nèi)設(shè)職能部門，分行，支行、團隊等幾個不同考核實體，并制訂了員工薪酬分配考核方法、高層管理人員績效管理方法、支行行長績效考核方法、客戶經(jīng)理績效薪酬考核方法、總部干部員工績效薪酬考核方法、綜合柜員績效薪酬考核方法等一系列考核方法進展評定，根據(jù)考評的最終結(jié)果，在等級評定、管理授權(quán)、信貸資源、核定薪酬等方面給予不同的對待。如：1、營銷團隊分支機構(gòu)按照上一年度各項考核指標完成情況，將其劃分為一至五類的不同等級，對不同類別的團隊分支機構(gòu)負責(zé)人確定

7、浮動績效薪酬基數(shù)為：一類*萬元，二類*萬元，三類*萬元，四類*萬元，五類*萬元，并以團隊負責(zé)人的工浮動薪酬為基準，以一定的比例確定團隊各層級人員的浮動薪酬。同時，在信貸授權(quán)和信貸資源分配方面，也根據(jù)不同的等級給予不同的權(quán)限和額度。2、業(yè)務(wù)柜臺及大堂以柜員等級考核薪酬加業(yè)務(wù)量業(yè)績薪酬作為考核標準，其上一年的考核結(jié)果作為提升柜員等級的必要因素之一，決定著下一年其柜員等級級別。業(yè)務(wù)量主要以會計業(yè)務(wù)量、現(xiàn)金收付量為依據(jù)；后臺柜員業(yè)務(wù)量以本部綜合柜員的平均業(yè)務(wù)量為依據(jù)，并按一定比例折算。3、總行內(nèi)設(shè)部門員工以綜合考核結(jié)果為依據(jù)進展上下浮動，綜合考核指標包括財務(wù)、學(xué)習(xí)與成長、客戶、內(nèi)部流程與運營四個方面，

8、采取打分的方式，根據(jù)具體表現(xiàn)給予獎分或扣分，年底根據(jù)總得分確定綜合考核結(jié)果，并按相應(yīng)職位的標準發(fā)放浮動薪酬。4、高管層采用年薪制，分為根本收入和風(fēng)險收入兩局部。根本收入為根本年薪，風(fēng)險收入包括風(fēng)險年薪，中長期鼓勵為商業(yè)保險等其他獎勵，考核指標分別為銀行業(yè)績和銀行資產(chǎn)平安因素兩方面，并設(shè)定了如發(fā)生重大平安事故，經(jīng)營層的風(fēng)險年薪為零的懲罰性條款。四績效考評組織管理我行的績效考評由董事會薪酬委員會負責(zé)設(shè)置總體規(guī)劃，管理層負責(zé)制訂考評標準和組織實施，其他部門分支機構(gòu)予以配合并進展初評。按照不同的考核對象采取不同的組織方式：一是對總行正副行長等高管層的考核，由董事會組織實施，考核結(jié)果由董事會確認，并報監(jiān)

9、事會審核；二是對支行行長、總行內(nèi)設(shè)部門負責(zé)人的考核，由總行高管層負責(zé)組織實施，考核結(jié)果由高管層認定；三是對普通員工客戶經(jīng)理除外的考核，由各部分支機構(gòu)負責(zé)人作出初步評定，報總行進展復(fù)審認定；四是對客戶經(jīng)理的考核，由總行營運部提交各客戶經(jīng)理年度各項任務(wù)指標完成情況基層數(shù)據(jù)，由人力資源部進展統(tǒng)計后報總行，根據(jù)各項指標完成情況進展考核評定?？己似谠O(shè)為每年一月一日至十二月三十一日止，跨年度長期鼓勵方式指標以每年度的考核指標為考核根底。二、存在的主要問題及原因我行由于開展績效考核的時間較短，經(jīng)歷缺乏，因此，在實踐中發(fā)現(xiàn)仍有許多缺乏之處亟待改良，具體表現(xiàn)在：一 績效評價體系與戰(zhàn)略目標脫節(jié)績效考核應(yīng)該是把戰(zhàn)略

10、目標和考核對象的工作任務(wù)完成情況進展對照和科學(xué)的評估，從而保證各部門工作的融合一體和總體戰(zhàn)略的正確和高效的執(zhí)行，這是績效考核的最終目的。但是我行的績效考核體系是根據(jù)按照部門進展劃分，管理層考慮的是平衡各部門之間的利益關(guān)系及今年全行的目標能否實現(xiàn)，績效考評與戰(zhàn)略目標不能很好銜接，在制定績效考評標準時，各職能部門主要考慮本部門的短期利益，戰(zhàn)略目標無法有效落實，從而背離了績效考核的初衷。二風(fēng)險隱患約束不夠，短期鼓勵過度，長期鼓勵缺乏。近幾年，商業(yè)銀行基層行特別重視短期的盈利表現(xiàn)，而無視長期盈利能力的積累，我行也概莫能外。在制訂考核目標時，過于注重短期鼓勵、無視長期鼓勵，只是簡單地將考核結(jié)果與被考核部

11、門和員工的工資獎金直接掛鉤，鼓勵手段變成了單純的收入獎勵，約束手段變成單純的獎金扣減。尤其是信貸人員，制度的設(shè)計只考慮當期兌現(xiàn)業(yè)務(wù)增量獎勵、不計量不良損失風(fēng)險的做法，使得業(yè)務(wù)人員容易采取短期行為來完成考核任務(wù)，形成較大的潛在風(fēng)險。員工為獲取獎金和快速提高業(yè)務(wù)量，無視對客戶的資信審查和落實風(fēng)險管理措施，等風(fēng)險大量暴露時，當時的經(jīng)辦人員可能已經(jīng)離職了，風(fēng)險損失由銀行承當，責(zé)任人難以被追究責(zé)任。三績效考核指標的全面性與科學(xué)性仍需提高。我行目前的考核指標內(nèi)容僅包括了以效益、開展和質(zhì)量為主的三大類財務(wù)指標，沒有建立起包括其他三方面的績效綜合考核指標。一方面考評指標過于單一，考評指標內(nèi)容不全面，考評指標權(quán)

12、重設(shè)計不合理考評指標單一；另一方面不能從客戶角度反映效勞質(zhì)量、效勞創(chuàng)新的滿意度。另外也只能反映我行經(jīng)營最終結(jié)果，不能反映內(nèi)部運營過程，也不能從員工開展角度采取對應(yīng)的措施提高員工素質(zhì)，不能將全行整體績效、部門績效和員工個人績效有機結(jié)合起來。三、政策及建議績效考核作為商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理體系中的一環(huán)，為商業(yè)銀行的安康快速開展發(fā)揮著重要的作用，為此，績效考核工作的好壞，就成為衡量一家商業(yè)銀行管理水平的標準之一。我行通過一段時間的摸索和實踐，認為做好績效考核工作應(yīng)注意以下幾個方面：一財務(wù)指標應(yīng)按長期性業(yè)務(wù)與階段性業(yè)務(wù)分開設(shè)置。實現(xiàn)可持續(xù)開展的關(guān)鍵就是在堅持階段性盈利的前提下，實現(xiàn)我行長期、穩(wěn)定、有效地開

13、展。階段性業(yè)務(wù)的增長可以在短期內(nèi)為我行帶來大量的業(yè)務(wù)和收入，雖然報表數(shù)據(jù)很好看，但不能表達實際經(jīng)營管理水平和規(guī)劃能力，穩(wěn)定而持續(xù)的業(yè)務(wù)增量才是可持續(xù)開展的有力保障。這就要求財務(wù)指標的設(shè)置，按階段性業(yè)務(wù)與長期性業(yè)務(wù)分開管理，減少由于側(cè)重業(yè)務(wù)增量、財務(wù)收入、利潤率等指標而忽略了長遠開展，使經(jīng)營層能夠輕裝上陣，真正反映其經(jīng)營管理能力。二考評體系應(yīng)因地制宜。為準確評價各部門、支行的經(jīng)營業(yè)績，使資源配置更為客觀合理，制定方案時，要重點考慮總行各部門之間的資源配置與業(yè)務(wù)差異，以及各支行之間地區(qū)經(jīng)濟開展成熟度的差異、歷史因素等，進一步提高方案制定的合理性，加大分類指導(dǎo)的力度。比方，有的部門分支機構(gòu)應(yīng)重點拓展

14、新業(yè)務(wù)、新客戶，有的部門分支機構(gòu)則重點維護老客戶，挖掘現(xiàn)有業(yè)務(wù)的潛力，而其經(jīng)營成果最終表達為全行的開展目標。即使同一類別的指標，也應(yīng)按照現(xiàn)實差異，實行分檔制定標準值或分區(qū)域制定標準值的方法進展考評，可考慮實行修正值的方法彌補客觀因素對考評結(jié)果的影響。三考評體系指標的設(shè)置應(yīng)有利于量化，真實反映每個員工對全行的奉獻大小，以調(diào)動每個員工的工作積極性和主觀能動性。如對業(yè)務(wù)部門人員可考核其業(yè)務(wù)拓展、收貸收息、吸收存款、中間業(yè)務(wù)收入等，通過對其所拓展的客戶、業(yè)務(wù)所帶來收入的多少和貸款不良率的上下來決定其收入或者級別的升降。對財務(wù)、內(nèi)審人員可以考核執(zhí)內(nèi)控制度情況、專業(yè)能力等，對行政人員可考核效勞質(zhì)量、工作效率等，但權(quán)重分值的設(shè)置上應(yīng)有所側(cè)重。四加強對總行高級管理層和支行行長績效工資的管理。對他們的工資分配應(yīng)按照責(zé)任與利益、鼓勵與約束相對應(yīng)的原則分配，拉開差距，其績效工資與所在行的經(jīng)營效益水平相對應(yīng)。不能簡單地將集體績效與行領(lǐng)導(dǎo)的績效混淆。應(yīng)制定專門的業(yè)績評價方法，對他們的經(jīng)營和管理水平、工作努力程度、經(jīng)營管理成效，包括業(yè)務(wù)開展、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營效益、風(fēng)險控制等方面，進展全面考核評價，并據(jù)以