[課件]組織崗位體系設(shè)計(jì)（案例實(shí)務(wù)與技巧）

1、組織崗位體系設(shè)計(jì)內(nèi)容一、進(jìn)化組織形態(tài)管理 二、中國企業(yè)“瓶頸”特征 三、從組織結(jié)構(gòu)演變規(guī)律看企業(yè)形態(tài)進(jìn)化 四、企業(yè)形態(tài)10S演變規(guī)律 五、組織管控六、定崗定編七、部門職責(zé)八、崗位說明書市場(chǎng)生態(tài)發(fā)展規(guī)律相互融合呈一體化兩種方式：產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈向下游不斷延伸、產(chǎn)業(yè)之間不斷交叉與融合四個(gè)階段：自由經(jīng)濟(jì)發(fā)展到壟斷經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟與合作(產(chǎn)業(yè)集群)穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)共同體（產(chǎn)業(yè)群落）一體化經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈形成產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)袌?chǎng)生態(tài)股東價(jià)值形態(tài)精英價(jià)值形態(tài)客戶價(jià)值形態(tài)利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)過渡形態(tài)過渡形態(tài)過渡形態(tài)企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律企業(yè)充分人格化企業(yè)形態(tài)上游下游伴隨著市場(chǎng)生態(tài)發(fā)展，企業(yè)出現(xiàn)四種不同組織形態(tài)特征，形成企業(yè)進(jìn)化軌

2、跡股東人格雙重人格獨(dú)立人格獨(dú)特人格人性特征演變規(guī)律人性價(jià)值獨(dú)特化具備獨(dú)特價(jià)值的人具體、集中、明確抽象、分散、模糊市場(chǎng)、企業(yè)的變化都是因?yàn)槿诵蕴卣靼l(fā)生改變從三個(gè)維度理解人性：復(fù)雜性、獨(dú)特性、價(jià)值性人性特征演變規(guī)律體現(xiàn)在“三性合一”天性追求具有獨(dú)特價(jià)值的人（人性價(jià)值獨(dú)特化）。人的價(jià)值本性人的價(jià)值性體現(xiàn)在兩方面：價(jià)值需求與價(jià)值創(chuàng)造人有價(jià)值需求動(dòng)機(jī)呈倒“金字塔”狀人要進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)（公司制）是價(jià)值創(chuàng)造組織人性自然性超人性何謂組織形態(tài)？形態(tài)一詞由“形”和“態(tài)”兩個(gè)字組成，“形”指形象、形狀，是空間維度概念；“態(tài)”指狀態(tài)，引申為正在發(fā)生著什么，是時(shí)間維度的概念。組織形態(tài)即組織存在的形狀與狀態(tài)。組織形態(tài)隨

3、著市場(chǎng)生態(tài)的變化而改變，稱之為進(jìn)化。基業(yè)長青的企業(yè)都經(jīng)過了不斷進(jìn)化，企業(yè)形態(tài)已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，不能“變形”的企業(yè)將無法適應(yīng)市場(chǎng)生態(tài)中“適者生存”的法則。管理組織形態(tài)組織形態(tài)管理理論從組成結(jié)構(gòu)研究企業(yè)形態(tài)10S企業(yè)形態(tài)分析模型“形態(tài)”由結(jié)構(gòu)構(gòu)成，分析形態(tài)特征需要剖析組成結(jié)構(gòu)企業(yè)形態(tài)由十類結(jié)構(gòu)構(gòu)成10S企業(yè)形態(tài)分析模型企業(yè)價(jià)值平衡形態(tài)企業(yè)最健康內(nèi)容一、進(jìn)化組織形態(tài)管理 二、中國企業(yè)“瓶頸”特征 三、從組織結(jié)構(gòu)演變規(guī)律看企業(yè)形態(tài)進(jìn)化 四、企業(yè)形態(tài)10S演變規(guī)律 五、組織管控六、定崗定編七、部門職責(zé)八、崗位說明書何謂“瓶頸”？戰(zhàn)略方向不清晰的企業(yè)是不會(huì)遇到所謂的發(fā)展“瓶頸”；所謂“瓶頸” 恰恰是戰(zhàn)

4、略方向清晰且明確，但就是無法實(shí)現(xiàn)；“瓶頸”不是單一危機(jī)構(gòu)成，而是雙重危機(jī)“接力”式構(gòu)成，才能稱之為“瓶頸”；在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型之際，中國企業(yè)將普遍遇到發(fā)展“瓶頸”，多數(shù)人也將遇到職業(yè)“瓶頸”，正是這種普遍性才導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)需要“轉(zhuǎn)形”；“變形”才能突破發(fā)展“瓶頸”。危機(jī)1危機(jī)2瓶頸企業(yè)進(jìn)化危機(jī)線路圖瓶頸1瓶頸2企業(yè)進(jìn)化危機(jī)線路圖政企分離危機(jī)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)危機(jī)“變形”突破企業(yè)發(fā)展“瓶頸”國企：政企分離危機(jī)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)危機(jī)（精英危機(jī)）民企:傳承危機(jī)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)危機(jī)（精英危機(jī)）本質(zhì)上看，國企、民企發(fā)展“瓶頸”特征 一致，這是因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)代國人人性特征相似。大多數(shù)少部分市場(chǎng)（客戶）危機(jī)流程危機(jī)，正向客戶價(jià)值形態(tài)轉(zhuǎn)變企業(yè)

5、并不是真的缺少市場(chǎng)(客戶)，而是市場(chǎng)（客戶）相對(duì)過剩，原因在于企業(yè)沒有能力滿足客戶需求企業(yè)能否建立流程型組織結(jié)構(gòu)，把客戶與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)鏈接起來目前在中國市場(chǎng)生態(tài)中，企業(yè)正在經(jīng)歷“變形”瓶頸1瓶頸2瓶頸瓶頸內(nèi)容一、進(jìn)化組織形態(tài)管理 二、中國企業(yè)“瓶頸”特征 三、從組織結(jié)構(gòu)演變規(guī)律看企業(yè)形態(tài)進(jìn)化 四、企業(yè)形態(tài)10S演變規(guī)律 五、組織管控六、定崗定編七、部門職責(zé)八、崗位說明書組織結(jié)構(gòu)演變規(guī)律股東價(jià)值形態(tài)精英價(jià)值形態(tài)客戶價(jià)值形態(tài)利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)進(jìn)化直線型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型事業(yè)部型矩陣型流程型組織結(jié)構(gòu)蛛網(wǎng)型網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)規(guī)律：從垂直管理向水平管理演變，有形組織結(jié)構(gòu)向無形組織結(jié)構(gòu)演變直線型組織

6、結(jié)構(gòu)股東價(jià)值形態(tài)特點(diǎn)：從上到下，垂直管理模式資本收益力創(chuàng)造價(jià)值高度集權(quán)，單一負(fù)責(zé)人管理者對(duì)下屬工作負(fù)全責(zé)從上到下的指令層層分解管理靈活，但企業(yè)規(guī)模不易擴(kuò)大提供簡(jiǎn)單、成熟的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的方式主要是迅速占領(lǐng)市場(chǎng)“團(tuán)結(jié)就是力量”“人多力量大”職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型精英價(jià)值形態(tài)初期特點(diǎn)：從上到下，垂直管理模式精英團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造價(jià)值相對(duì)集權(quán)，但集中有分；職能分工、專業(yè)合作、等級(jí)管理；企業(yè)規(guī)模能夠迅速擴(kuò)大職能細(xì)化，職級(jí)深化提供標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；漠a(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的方式主要是“做大”“做強(qiáng)”“細(xì)節(jié)決定成敗”、“執(zhí)行”、“領(lǐng)導(dǎo)力”“責(zé)任感” ；職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型精英價(jià)值形態(tài)巔峰期特點(diǎn)：從上到下、母子關(guān)系直線職能型二律背

7、反規(guī)律1、增加職能部門，要求管理層級(jí)更加扁平，提高職能部門之間協(xié)調(diào)效率2、增加管理層級(jí)，要求職能劃分更加集中，便于職能部門之間系統(tǒng)管理當(dāng)職能部門、職位層級(jí)不斷增加時(shí)，橫向集中與縱向分離母子管理形成，出現(xiàn)大（巨）型公司，“一大多小，多核引擎”支撐多元化、國際化發(fā)展事業(yè)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧事業(yè)部唯獨(dú)沒有戰(zhàn)略決定權(quán)總部與子公司職能對(duì)接直線職能型組織結(jié)構(gòu)的巔峰狀態(tài)職能型組織結(jié)構(gòu)矩陣型精英價(jià)值形態(tài)衰退期特點(diǎn)：從上到下（主）、從左到右（次）企業(yè)中出現(xiàn)了兩種運(yùn)行秩序垂直是職位等級(jí)管理水平是能力差異管理多數(shù)以臨時(shí)“項(xiàng)目”的形式出現(xiàn)項(xiàng)目結(jié)束水平管理線條結(jié)束企業(yè)形態(tài)能夠扁平化，靈活性增強(qiáng)流程型組織結(jié)構(gòu)客戶價(jià)值形態(tài)

8、特點(diǎn)：從左到右，水平管理模式團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新力創(chuàng)新價(jià)值相對(duì)分權(quán)，分中有集流程結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)、價(jià)值交換每個(gè)業(yè)務(wù)流程獨(dú)立運(yùn)行，實(shí)行系統(tǒng)化管理通過業(yè)務(wù)流程增減，改變企業(yè)規(guī)模，提高靈活性產(chǎn)品更新?lián)Q代速度加快，需要不斷創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)的方式是持續(xù)創(chuàng)新與靈活“團(tuán)結(jié)不是力量”“人多力量不大”這是中國優(yōu)秀企業(yè)演變的方向。蛛網(wǎng)型組織結(jié)構(gòu)流程型組織結(jié)構(gòu)形式之一（平臺(tái)企業(yè)）特點(diǎn)：從外到里，從里到外，相對(duì)獨(dú)立核心業(yè)務(wù)流程支撐整個(gè)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)流程直接把客戶與決策機(jī)構(gòu)鏈接在一起，真正意義上實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向輔助業(yè)務(wù)流程貫穿其中所有業(yè)務(wù)流程之間可以實(shí)現(xiàn)價(jià)值交換通過業(yè)務(wù)流程改變企業(yè)規(guī)模，對(duì)市場(chǎng)變化具有很強(qiáng)的靈活性通過業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)新舊更替，便于企業(yè)持續(xù)

9、的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)特點(diǎn)：點(diǎn)狀、自由流動(dòng)，水平（平等）管理模式組織人格力（品牌）創(chuàng)造價(jià)值散點(diǎn)分布，形成網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)固定業(yè)務(wù)流程消失，即時(shí)形成價(jià)值創(chuàng)造流程依據(jù)人格特征組建價(jià)值創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)充分的內(nèi)部?jī)r(jià)值交換市場(chǎng)客戶A張三客戶B李四王五趙六田七內(nèi)容一、進(jìn)化組織形態(tài)管理 二、中國企業(yè)“瓶頸”特征 三、從組織結(jié)構(gòu)演變規(guī)律看企業(yè)形態(tài)進(jìn)化 四、企業(yè)形態(tài)10S演變規(guī)律 五、組織管控六、定崗定編七、部門職責(zé)八、崗位說明書價(jià)值創(chuàng)造能力結(jié)構(gòu)演變規(guī)律資本與獨(dú)特資源領(lǐng)導(dǎo)力與職能單元客戶需求與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新組織人格與獨(dú)特價(jià)值股權(quán)結(jié)構(gòu)演變規(guī)律所有者/經(jīng)理人高度統(tǒng)一西方：18世紀(jì)60年代19世紀(jì)60年代中國：改革開

10、放到90年代所有者/經(jīng)理人分離經(jīng)理人主導(dǎo)西方：19世紀(jì)60、70年代20世紀(jì)70年代中國：20世紀(jì)末現(xiàn)在（民企、國企）兩權(quán)融合/持股經(jīng)理人、持股員工和多元投資者共同主導(dǎo)西方：20世紀(jì)80年代現(xiàn)在股權(quán)高度集中股權(quán)相對(duì)分散交易者經(jīng)理持股員工持股投資者股權(quán)高度分散股權(quán)相對(duì)集中經(jīng)理人資本無形化資本同質(zhì)化西方：未來組織結(jié)構(gòu)演變規(guī)律123456直線型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)流程型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)客戶A張三客戶B李四王五趙六田七價(jià)值單元結(jié)構(gòu)演變規(guī)律最小價(jià)值創(chuàng)造單元：能夠獨(dú)立完成價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，其勞動(dòng)成果可以進(jìn)行價(jià)值交換隨著企業(yè)形態(tài)的演變，價(jià)值創(chuàng)造單元逐漸縮小，空間逐漸增大，內(nèi)

11、部?jī)r(jià)值交換越來越頻繁“商品”的生產(chǎn)者：企業(yè)職能部門創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)價(jià)值創(chuàng)造者個(gè)人管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)演變規(guī)律管理基礎(chǔ)：是組織管理思想、政策、措施、行為建立的依據(jù)，企業(yè)的各項(xiàng)管理制度建立在管理基礎(chǔ)之上，責(zé)權(quán)利就是配置在管理基礎(chǔ)上管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從管“事”到管“人”管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的演變以“人格”為基礎(chǔ)人崗匹配行為匹配難易匹配特征匹配以“工作”為基礎(chǔ)以“職位”為基礎(chǔ)以“能力”為基礎(chǔ)進(jìn)化工作族職位族素質(zhì)族人才結(jié)構(gòu)演變規(guī)律花瓶模型鉆石模型橄欖模型圓球模型領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)化高級(jí)人才骨干人才輔助人才初做者有經(jīng)驗(yàn)者骨干專家權(quán)威“一?！薄耙粚６嗄堋备呒?jí)人才標(biāo)準(zhǔn)“多專多能”“一獨(dú)”股東價(jià)值形態(tài)精英價(jià)值形態(tài)客戶價(jià)值形態(tài)利益相關(guān)者價(jià)

12、值形態(tài)客戶結(jié)構(gòu)演變規(guī)律具體集中明確穩(wěn)定抽象分散模糊多變價(jià)值需求演變規(guī)律現(xiàn)實(shí)型客戶重要型客戶分散型客戶價(jià)值型客戶股東價(jià)值形態(tài)利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)客戶價(jià)值形態(tài)精英價(jià)值形態(tài)人類的價(jià)性值特征從低層次向高層次轉(zhuǎn)變，客戶需求必然越來越分散、越來越獨(dú)特變化程度低高分散程度高低產(chǎn)品結(jié)構(gòu)演變規(guī)律價(jià)值需求演變規(guī)律成熟型產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品個(gè)性化產(chǎn)品股東價(jià)值形態(tài)利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)客戶價(jià)值形態(tài)精英價(jià)值形態(tài)更新速度品種多樣性慢快多少（產(chǎn)品功能）（產(chǎn)品功能+增值服務(wù)）（一套服務(wù)流程）（一種價(jià)值體驗(yàn)）抽象分散模糊多變具體集中明確穩(wěn)定文化結(jié)構(gòu)演變規(guī)律精英文化 標(biāo)準(zhǔn)化集權(quán)與領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)導(dǎo)向責(zé)任感與執(zhí)行力穩(wěn)定秩序分工與協(xié)作客戶文

13、化 平等與尊重工作與生活客戶導(dǎo)向創(chuàng)新與挑戰(zhàn)激勵(lì)與成就團(tuán)隊(duì)協(xié)作價(jià)值文化 契約精神求同存異特性導(dǎo)向自我實(shí)現(xiàn)獨(dú)特價(jià)值社會(huì)責(zé)任 資本文化 服從指令高收益結(jié)果導(dǎo)向低風(fēng)險(xiǎn)高效率低成本1234治理結(jié)構(gòu)演變規(guī)律（股東價(jià)值優(yōu)先）經(jīng)營層股東代理人流程管理者所有價(jià)值創(chuàng)造者（精英價(jià)值優(yōu)先）委托委托1234（客戶價(jià)值優(yōu)先）（價(jià)值平等原則）公司所有者治理結(jié)構(gòu)：維護(hù)企業(yè)價(jià)值形態(tài)平衡何謂優(yōu)先原則？當(dāng)不同價(jià)值主體之間發(fā)生價(jià)值沖突時(shí)，企業(yè)通過協(xié)調(diào)將優(yōu)先保證某類價(jià)值主體的價(jià)值，通常這類價(jià)值主體為企業(yè)創(chuàng)造主要價(jià)值，這就是所謂的優(yōu)先原則，優(yōu)先原則通過組織內(nèi)部管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。變革最終是為了改變?nèi)诵裕ńM織與個(gè)體）變革變形變性管理管理其實(shí)就是

14、管理人性！內(nèi)容一、進(jìn)化組織形態(tài)管理 二、中國企業(yè)“瓶頸”特征 三、從組織結(jié)構(gòu)演變規(guī)律看企業(yè)形態(tài)進(jìn)化 四、企業(yè)形態(tài)10S演變規(guī)律 五、組織管控六、定崗定編七、部門職責(zé)八、崗位說明書在不同的管控模式下，總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管理與控制功能表現(xiàn)出不同的特征財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營管理型總部對(duì)業(yè)務(wù) 單元的干涉程度程度較低，靈活性較大局限于財(cái)務(wù)考核與資本配置比較有限，通常是季度性的關(guān)注戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)考核和指導(dǎo)方向一定程度，頻率較高關(guān)注運(yùn)營指標(biāo)程度較高關(guān)注職能和運(yùn)營層面，以及業(yè)務(wù)單元之間的互動(dòng)業(yè)務(wù)單元 的獨(dú)立性在戰(zhàn)略和運(yùn)營上有自己的獨(dú)立性就財(cái)務(wù)表現(xiàn)向總部負(fù)責(zé)在運(yùn)營上有自己的獨(dú)立性，在戰(zhàn)略上有較大程度的

15、獨(dú)立性就費(fèi)用水平和盈利能力向總部負(fù)責(zé)有一定的獨(dú)立性就運(yùn)營層面的表現(xiàn)向總部負(fù)責(zé)較少程度的獨(dú)立性就財(cái)務(wù)表現(xiàn)向總部負(fù)責(zé)總部關(guān)注的價(jià)值股東價(jià)值企業(yè)價(jià)值首要遵循業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)首要遵循管理標(biāo)準(zhǔn)人員的設(shè)置負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系的人員設(shè)置在總部其他設(shè)置在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、法律和財(cái)務(wù)的人員設(shè)置在總部其他設(shè)置在業(yè)務(wù)單元考慮設(shè)置共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)重要運(yùn)營的人員設(shè)置在總部和業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)重要運(yùn)營的人員都設(shè)置在總部總部人員的角色制定重要政策進(jìn)行財(cái)務(wù)整合制定重要政策決定戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元制定具體的政策和程序承擔(dān)具體職責(zé)總部人員的規(guī)模小較小或中等大大對(duì)應(yīng)于四種不同的管控模式，集團(tuán)總部在創(chuàng)造價(jià)值的行為方式上也具有不同的表現(xiàn)較

16、少基于降低成本，地域擴(kuò)張進(jìn)行收購 很少出售業(yè)務(wù)許多收購：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)造 較少出售業(yè)務(wù)較少的基于戰(zhàn)略相關(guān)性，技能傳遞的投機(jī)收購 較少出售業(yè)務(wù)持續(xù)收購持續(xù)出售業(yè)務(wù)掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)同效應(yīng) 許多正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào) (例如, 內(nèi)部交易定價(jià)，政策 等)很高的個(gè)人影響力較少正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào)比較適中的個(gè)人影響力沒有關(guān)聯(lián)影響總部制定計(jì)劃和預(yù)算總部經(jīng)常檢測(cè)多個(gè)財(cái)務(wù)/運(yùn)營指標(biāo) 從長期的角度來衡量資本花費(fèi)共同制定戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)總部監(jiān)測(cè)多個(gè)財(cái)務(wù)/運(yùn)營指標(biāo) 從長期的角度來衡量資本花費(fèi) 總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo) 總部監(jiān)測(cè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財(cái)務(wù)指標(biāo) 從長期的角度來衡量資本花費(fèi)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃從上至下制定目標(biāo)總部

17、嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)指標(biāo) 從短期的角度來衡量資本花費(fèi)很高程度的共享服務(wù)位于總部普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng) 可以位于總部和業(yè)務(wù)部門 共享服務(wù)僅用于獨(dú)特的或很難得到的功能 可以位于總部和業(yè)務(wù)部門沒有共享服務(wù)D. 財(cái)務(wù)控制型C. 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型B. 戰(zhàn)略控制型A. 運(yùn)營管理型戰(zhàn)略規(guī)劃及控制1協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù) 單元的運(yùn)作2管理單一業(yè)務(wù) 單元的發(fā)展3職能及共享服務(wù)4總部創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵活動(dòng)整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃管理總部職能服務(wù)整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理總部增值服務(wù)整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務(wù)單元協(xié)同投資管理總之，在不同的管控機(jī)制下，集團(tuán)總部在不同程度上對(duì)其下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營過程實(shí)施不

18、同力度的決策性管理及控制總部角色模型 角色 關(guān)鍵作用A. 運(yùn)營管理型制定業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略，詳細(xì)審議業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營計(jì)劃并進(jìn)行審批每月檢查財(cái)務(wù)和關(guān)鍵運(yùn)營指標(biāo)，建議進(jìn)一步的行動(dòng)對(duì)策對(duì)計(jì)劃外的、重大的投資和經(jīng)營項(xiàng)目進(jìn)行決策B. 戰(zhàn)略控制型審批和調(diào)整業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略審議業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營計(jì)劃的邏輯性，并建議進(jìn)一步的行動(dòng)對(duì)策隨時(shí)介入業(yè)務(wù)單元間運(yùn)作協(xié)調(diào)，獲得協(xié)同效應(yīng)C. 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型審批業(yè)務(wù)單元制定的發(fā)展戰(zhàn)略，并確保各業(yè)務(wù)單元發(fā)展符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略和利益D. 財(cái)務(wù)控制型購買低估的業(yè)務(wù)放入投資組合，然后扭虧為盈 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和價(jià)格情況下，出售業(yè)務(wù)在非常情況下介入業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營，確保達(dá)到目標(biāo) 總部制定并監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)

19、單元運(yùn)營目標(biāo) 總部制定戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)監(jiān)控運(yùn)營目標(biāo)的執(zhí)行情況 總部?jī)H制定戰(zhàn)略目標(biāo)，不追蹤運(yùn)營目標(biāo)表現(xiàn) 總部?jī)H作出投融資決定，完全不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略及運(yùn)營決策過程從另一個(gè)方面看，集團(tuán)總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的管理機(jī)制又可相對(duì)分為集權(quán)式管理和分權(quán)式管理集權(quán)管理總部職能部門中央集權(quán)，制定職能戰(zhàn)略、制定職能運(yùn)營計(jì)劃、進(jìn)行運(yùn)營決策；業(yè)務(wù)單元職能部門僅負(fù)責(zé)日常事務(wù)性處理人員設(shè)置及匯報(bào)關(guān)系總部向業(yè)務(wù)單元相應(yīng)部門派駐關(guān)鍵負(fù)責(zé)人人員，管理該職能活動(dòng)；派駐人員向總部部門實(shí)線匯報(bào)，向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理虛線匯報(bào)優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)一的運(yùn)作平臺(tái)，提高公司整體的決策效率、部門間協(xié)調(diào)缺點(diǎn)對(duì)總部職能管理者的素質(zhì)要求較高；對(duì)信息傳遞的速度和準(zhǔn)確性要求

20、較高分權(quán)管理（松散型管理）集團(tuán)總經(jīng)理職能部門A業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門B總部業(yè)務(wù)單元直接管理間接管理集權(quán)管理（緊密型管理）集團(tuán)總經(jīng)理職能部門A業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門B總部業(yè)務(wù)單元直接管理間接管理分權(quán)管理業(yè)務(wù)單元職能部門具有較高的自主權(quán)，進(jìn)行運(yùn)營決策并執(zhí)行處理；總部職能部門制定職能政策指導(dǎo)并提供共享服務(wù)人員設(shè)置及匯報(bào)關(guān)系業(yè)務(wù)單元自行選擇關(guān)鍵負(fù)責(zé)人進(jìn)行職能管理職能負(fù)責(zé)人向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理實(shí)線匯報(bào)，向總部相應(yīng)職能部門虛線匯報(bào)優(yōu)點(diǎn)提高對(duì)內(nèi)部緊急情況的反應(yīng)速度，調(diào)動(dòng)部門積極性缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重疊，管理部門利益難以協(xié)調(diào)；較難進(jìn)行管理評(píng)估集權(quán)或分權(quán)的決定必須基于對(duì)以下三方面因素的

21、綜合考慮考慮因素對(duì)職能管理的啟示對(duì)總部?jī)r(jià)值提升的重要性集團(tuán)管控定位集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹業(yè)務(wù)單元間協(xié)同總部對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務(wù)單元高管層的管理應(yīng)有較強(qiáng)的管控力度職能管理實(shí)施的效率及可行性 職能的標(biāo)準(zhǔn)化溝通的復(fù)雜度變化多決策點(diǎn)多管理與執(zhí)行的可分離度組織載體的要求組織載體的形式對(duì)選擇職能公司 管理模式的限制原則上事業(yè)部適用集權(quán)的管理模式；而上市子公司難以實(shí)行集權(quán)管理模式 一般采用分權(quán)管理模式各職能管理模式選擇的考慮因素適宜采用集權(quán)（緊密）管理適宜采用分權(quán)（松散）管理溝通復(fù)雜程度低職能標(biāo)準(zhǔn)化程度高管理與執(zhí)行的可分離度高變化少?zèng)Q策點(diǎn)少溝通復(fù)雜程度高職能標(biāo)準(zhǔn)化程度低管理與執(zhí)行的可分離度低變化多決策點(diǎn)多不同

22、的總部管控定位角色對(duì)應(yīng)著五大職能的不同集權(quán)及分權(quán)方式戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理信息管理不同的總部管控定位運(yùn)營管理型總部總部重點(diǎn)職責(zé)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)全面負(fù)責(zé)整體及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃的制定、控制、績(jī)效評(píng)估所有投資項(xiàng)目審批制定并推行財(cái)務(wù)管理制度全面預(yù)算管理及集中資金管理一律審批制定和推行人力資源管理體系委派高管層及績(jī)效考核業(yè)務(wù)單元人力資源管理全面負(fù)責(zé)整體及業(yè)務(wù)單元的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃信息系統(tǒng)建設(shè)信息系統(tǒng)維護(hù)戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型總部總部重點(diǎn)職責(zé)相對(duì)集權(quán)相對(duì)集權(quán)相對(duì)集權(quán)相對(duì)分權(quán)相對(duì)集權(quán)整體戰(zhàn)略制定、控制、績(jī)效評(píng)估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制定、經(jīng)營計(jì)劃審批及重大項(xiàng)目審批；績(jī)效評(píng)估業(yè)務(wù)單元重大項(xiàng)目審批業(yè)

23、務(wù)單元新項(xiàng)目的投資論證制定并推行財(cái)務(wù)管理制度建立以盈利為核心的全面預(yù)算管理計(jì)劃外審批，計(jì)劃內(nèi)自行控制制定和推行人力資源管理體系委派高管層及績(jī)效考核全面負(fù)責(zé)整體的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和管理制度關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)選擇和應(yīng)用集成信息基礎(chǔ)架構(gòu)的選擇和建設(shè)財(cái)務(wù)控制型總部總部重點(diǎn)職責(zé)相對(duì)分權(quán)相對(duì)集權(quán)相對(duì)分權(quán)分權(quán)分權(quán)整體戰(zhàn)略制定、評(píng)估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實(shí)施的績(jī)效評(píng)估業(yè)務(wù)單元重大項(xiàng)目審批制定并推行財(cái)務(wù)管理制度委派高管層及績(jī)效考核控制財(cái)務(wù)系統(tǒng)保持一致內(nèi)容一、進(jìn)化組織形態(tài)管理 二、中國企業(yè)“瓶頸”特征 三、從組織結(jié)構(gòu)演變規(guī)律看企業(yè)形態(tài)進(jìn)化 四、企業(yè)形態(tài)10S演變規(guī)律 五、組織管控六、定崗定編七、部門職責(zé)八、崗位說明書什么是

24、崗位及崗位設(shè)計(jì)？崗位是指組織中為完成某項(xiàng)任務(wù)而設(shè)立的工作職位。定崗的過程就是崗位設(shè)計(jì)的過程。崗位設(shè)計(jì)也稱為工作設(shè)計(jì)，是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要，并兼顧個(gè)人的需要，規(guī)定某個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式。亞當(dāng).斯密在其國富論中論及到崗位設(shè)計(jì)。他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率。“科學(xué)管理之父”泰勒所進(jìn)行的“時(shí)間動(dòng)作”研究，實(shí)際上也是一種崗位設(shè)計(jì)。他將崗位的工作程序和操作方法標(biāo)準(zhǔn)化，大大提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。崗位角色或職責(zé)角色或職責(zé)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識(shí)，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識(shí)，能力任務(wù)任務(wù)任

25、務(wù)技巧，知識(shí)，能力信息、界面 & 設(shè)備信息、界面 & 設(shè)備信息、界面 & 設(shè)備為什么進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng):隨著企業(yè)面臨日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，定崗定編已經(jīng)成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個(gè)重要問題。落實(shí)責(zé)任：崗位設(shè)計(jì)把整個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到每個(gè)員工的層次。如果在系統(tǒng)或流程的變革中沒有對(duì)崗位進(jìn)行相應(yīng)的改變，這種變革注定不會(huì)成功。人盡其才：崗位設(shè)計(jì)是通過將員工與工作有效匹配提高工作效率的一種管理方法，因此，工作設(shè)計(jì)是否得當(dāng)對(duì)激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率都有重大影響。戰(zhàn)略流程文化/行為技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人力資源管理框架崗位影響崗位設(shè)計(jì)的主要驅(qū)動(dòng)因素技術(shù)是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個(gè)新的推動(dòng)力。在各個(gè)

26、業(yè)務(wù)之間提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，增強(qiáng)相互之間的協(xié)調(diào)性；使過去手工的流程自動(dòng)化；增加相關(guān)的數(shù)據(jù)信息量。 技術(shù)競(jìng)爭(zhēng) 成本壓力競(jìng)爭(zhēng)全球化對(duì)市場(chǎng)中的各個(gè)組織及其崗位有著巨大的影響，推動(dòng)了組織及其崗位的變化。 成本與效益的壓力會(huì)推動(dòng)公司營運(yùn)更有效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合。最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾

27、波”效應(yīng)。 規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對(duì)企業(yè)腦力勞動(dòng)的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 客戶導(dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個(gè)崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。崗位設(shè)計(jì)的原則 主要工作：平常這個(gè)崗位做哪些基本工作? 為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo)，這個(gè)崗位需要做哪些工作? 在各個(gè)具體工作之間如何分配時(shí)間 需要利用什么資源和工具：為了達(dá)到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源? 系統(tǒng)、報(bào)告、文件、要求、其他。 能力要求:做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件? 知識(shí)、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗(yàn)等。 業(yè)績(jī)

28、考核：該崗位工作的業(yè)績(jī)?nèi)绾慰己?？主要考核指?biāo)是什么? 匯報(bào)關(guān)系：該工作向誰匯報(bào)？該工作的同級(jí)是誰？下級(jí)是誰？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？ 工作量：這個(gè)崗位需要處理多大的工作量?崗位設(shè)計(jì)考慮的主要方面明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定管控模式設(shè)計(jì)組織架構(gòu)崗位設(shè)計(jì)/分析崗位評(píng)估人崗匹配戰(zhàn)略層面運(yùn)營層面企業(yè)要做什么？要在什么時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；總、分公司職責(zé)分工；組織架構(gòu)；財(cái)務(wù)管控；績(jī)效管理部門設(shè)計(jì)；職責(zé)分工；匯報(bào)關(guān)系；客戶響應(yīng)；績(jī)效管理崗位職責(zé)；工作任務(wù)；匯報(bào)關(guān)系；任職資格；績(jī)效考核職等架構(gòu)；薪酬福利人才測(cè)評(píng)；能力管理崗位設(shè)計(jì)在企業(yè)崗位管理流程中的位置崗位設(shè)置是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅(jiān)決

29、實(shí)施，將難以成功領(lǐng)導(dǎo)缺乏足夠的重視，只當(dāng)是人力資源管理部門的事； 缺乏溝通自己帶頭因人設(shè)崗文化方法忽視價(jià)值和利益問題；固守組織、職責(zé)邊界，獨(dú)立王國；對(duì)變革管理缺乏準(zhǔn)備就事論事，缺乏整體視角；拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢(shì)失敗因素成功因素給予足夠的重視，作為整個(gè)企業(yè)的重要管理手段；充分溝通；以身作則，因事設(shè)崗對(duì)阻力有準(zhǔn)備；理順職責(zé)不清的崗位；對(duì)積極的沖突有準(zhǔn)備多問幾個(gè)為什么；使用系統(tǒng)方法；破除原有界線ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing定崗定編只可能是一種參考，只有短暫的意義定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃、預(yù)測(cè)，以便更好地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目

30、標(biāo)。由于人的主觀能動(dòng)性是難以預(yù)測(cè)的，所以，在任何時(shí)候，定崗定編都不可能是絕對(duì)準(zhǔn)確的，只可能是一種參考。其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時(shí)間段上做出的定崗定編只可能在本時(shí)間段內(nèi)有意義。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進(jìn)行再調(diào)整。現(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結(jié)果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來控制這些部門的人數(shù)。事實(shí)上，這種只靠人力資源部門進(jìn)行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個(gè)部門的事。因此，企業(yè)需要的是一個(gè)大家在人員方面都能進(jìn)行自我約束、自我控制的機(jī)制，而不

31、是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。組織結(jié)構(gòu)：職能設(shè)計(jì)；管理幅度；權(quán)力架構(gòu)；組織形式； -業(yè)務(wù)流程：技術(shù)流程；價(jià)值鏈；業(yè)務(wù)流程； -公司策略：遠(yuǎn)景、使命市場(chǎng)策略/目標(biāo)客戶；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；-信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息系；網(wǎng)絡(luò)管理-企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)組織架構(gòu)集成的業(yè)務(wù)模式崗位不是孤立存在的，它取決于公司集成的業(yè)務(wù)模式企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析-PEST行業(yè)分析 1 行業(yè)發(fā)展背景、現(xiàn)狀、 趨勢(shì) 2 競(jìng)爭(zhēng)分析：五力模型 3 成功案例企業(yè)內(nèi)部分析企業(yè)診斷產(chǎn)品/服務(wù)特點(diǎn)地區(qū)分布特點(diǎn)我們現(xiàn)在在哪里？ 我們向何處去？我們?nèi)绾蔚竭_(dá)目的地？SWOT 分析使命、愿景、理念戰(zhàn)略目標(biāo)制訂長期（5年以上）中期（3-5年

32、）近期（3年以內(nèi)）業(yè)務(wù)策略制訂 各業(yè)務(wù)發(fā)展策略各業(yè)務(wù)目標(biāo)分解業(yè)務(wù)實(shí)施路徑S WO T戰(zhàn)略實(shí)施及支持系統(tǒng)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)優(yōu)化績(jī)效管理體系。戰(zhàn)略制定框架1、組織設(shè)計(jì)小組，了解對(duì)現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等3、設(shè)計(jì)新的崗位設(shè)置方案。4、與有關(guān)人員進(jìn)行交流，進(jìn)行新的方案試點(diǎn)。通過試點(diǎn)取得經(jīng)驗(yàn)逐步推廣。 2、確定需要彌補(bǔ)差距的主要方面并選擇適當(dāng)?shù)膷徫辉O(shè)計(jì)方法崗位設(shè)計(jì)的方法？崗位設(shè)計(jì)的主要步驟在充分理解了客戶需求之后，即可開始選擇崗位設(shè)計(jì)的方法 ，主要有以下四種方法,各種不同的方法適用于不同的項(xiàng)目組織分析法: 這是一個(gè)廣泛的崗位設(shè)計(jì)方法。首先從整個(gè)組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，設(shè)計(jì)一個(gè)基本的組

33、織模型 。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計(jì)不同的崗位。通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項(xiàng)目，在這個(gè)項(xiàng)目中，組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)占整個(gè)項(xiàng)目的大部分工作。關(guān)鍵使命法: 崗位設(shè)計(jì)僅僅集中于對(duì)組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項(xiàng)目，在這個(gè)項(xiàng)目中，組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)占整個(gè)項(xiàng)目的大部分工作。流程優(yōu)化法: 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對(duì)崗位進(jìn)行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。通常適用由于時(shí)間和預(yù)算的限制、對(duì)整個(gè)組織的崗位設(shè)計(jì)不可行的情況時(shí)。標(biāo)桿對(duì)照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時(shí)的崗位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計(jì)。適用于不太精確的項(xiàng)目范圍。崗位梳理：部門職責(zé)分配表示例54 以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行

34、定編 企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是計(jì)劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率。 所謂科學(xué)，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡(jiǎn)有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，要能體現(xiàn)出組織機(jī)構(gòu)精干、用人相對(duì)較少、勞動(dòng)生產(chǎn)率相對(duì)較高的特點(diǎn)。 所謂合理，就是要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào) 正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關(guān)系； 正確處理直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系； 合理安排管理

35、人員與全部員工的比例關(guān)系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動(dòng)化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān)。 進(jìn)行定編工作時(shí)，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則 定編是一項(xiàng)專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營管理的方方面面。從事這項(xiàng)工作的人，應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。 定編的原則 是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動(dòng)效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位人數(shù)的方法。實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動(dòng)定額來計(jì)算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實(shí)行勞動(dòng)定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。 定編人數(shù) = 計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動(dòng)定額*出勤率) 舉例來說，某企業(yè)

36、每人每年需生產(chǎn)某零件6976800只，每個(gè)車工的產(chǎn)量定額為24只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計(jì)算如下： 定編人數(shù)=6976800(只 ) / 24(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)由于勞動(dòng)定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時(shí)間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時(shí)間定額，其計(jì)算公式如下：定編人數(shù) = 生產(chǎn)任務(wù)*時(shí)間定額/(工作時(shí)間*出勤率)。 以上例來說，如單位產(chǎn)品的時(shí)間定額為05小時(shí)，則可計(jì)算如下：定員人數(shù) = 6976800(只)*033(小時(shí))/8(小時(shí))*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定編方法1.勞動(dòng)效率

37、定編法 定編方法2.業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場(chǎng)占有率、人力成本等等；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)的崗位人數(shù)。根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)/每人)及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)數(shù)據(jù)，確定人員編制。是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管

38、理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。 計(jì)算公式：M = T * RM = 某類人員總數(shù)T = 服務(wù)對(duì)象人員總數(shù)R = 定員比例定編方法3.本行業(yè)比例法 這種方法一般是先確定組織機(jī)構(gòu)和各職能科室，明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)分工及職責(zé)范圍以后，根據(jù)業(yè)務(wù)工作量的大小和復(fù)雜程度，結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)水平確定崗位人數(shù)的方法。管理人員的定編受很多因素的影響： 管理人員個(gè)人的因素： 本人的能力，下屬的能力，受教育程度等； 工作因素： 工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度和相似程度，工作的復(fù)雜程度，下屬工作之間的關(guān) 連程度； 環(huán)境因素：技術(shù)，地點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)等等。事實(shí)上，世界上不同企業(yè)對(duì)于管理人員的定編，

39、都沒有一個(gè)定數(shù)，都是根據(jù)自己企業(yè)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況確定出來的。定編方法4.按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定編的方法 定編方法5.預(yù)算控制法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對(duì)某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對(duì)企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。$總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)定編方法6.業(yè)務(wù)流程分析法根據(jù)崗位工作量，確定各個(gè)崗位單個(gè)員工單位時(shí)間工作

40、量如單位時(shí)間產(chǎn)品、單位時(shí)間處理業(yè)務(wù)等；根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果，確定各崗位編制人員比例；根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定單位時(shí)間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編制。例如，每5個(gè)客戶主管必須配備1個(gè)客戶經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。定編方法7.管理層、專家訪談法（德爾菲法）通過管理層訪談獲得以下信息：下屬員工工作量、流程的飽滿性，員工編制調(diào)整建議；預(yù)測(cè)其下屬員工一定期限之后的流向：提升(部門內(nèi)和跨部門提升)、輪崗、離職(自愿和非自愿),統(tǒng)計(jì)各部門一定期限之后的員工數(shù)目。通過專家訪談獲取以下信息：國內(nèi)銀行業(yè)，國外銀行業(yè)各種崗位類型人員結(jié)構(gòu)信息(包括管理層次和管理幅度等信息)。人員編

41、制最后確定在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。在實(shí)踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會(huì)有一個(gè)所謂“絕對(duì)正確、完全適用和一成不變”的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標(biāo)要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。定崗定編的硬約束是成本投入。企業(yè)的投入在一定時(shí)期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下， 崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時(shí)期內(nèi)，如何運(yùn)用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合。內(nèi)容一、進(jìn)化組織形態(tài)管理 二、中國企業(yè)“瓶頸”特征 三、從組織結(jié)構(gòu)演變規(guī)律看企業(yè)形態(tài)進(jìn)化 四、企業(yè)形

42、態(tài)10S演變規(guī)律 五、組織管控六、定崗定編七、部門職責(zé)八、崗位說明書關(guān)于部門職責(zé)撰寫中心職責(zé)分配到部門時(shí)，會(huì)出現(xiàn)沒有“R”的現(xiàn)象，這個(gè)時(shí)候中心負(fù)責(zé)人也需要列出，作為組織協(xié)調(diào)一項(xiàng)工作任務(wù)的負(fù)責(zé)人；中心職責(zé)分配到部門時(shí)，會(huì)出現(xiàn)有多個(gè)“R”的現(xiàn)象，這個(gè)現(xiàn)象的出現(xiàn)是因?yàn)槁氊?zé)沒有聚焦和明確，在撰寫部門職責(zé)時(shí)，需要明確，也需要結(jié)果輸出；公司級(jí)戰(zhàn)略分解到中心職責(zé)在分解到部門職責(zé)，即使這個(gè)職責(zé)不是部門的工作重點(diǎn)，也需要專人專項(xiàng)進(jìn)行負(fù)責(zé)；部門職責(zé)需要?jiǎng)幼鬟^程和結(jié)果輸出，以便更好的分配崗位職責(zé)，鑒別目前崗位人員的能力勝任度；在下一步，部門職責(zé)分解崗位時(shí)，需使用RASIC工具，確保部門職責(zé)無遺漏地分解到崗位職責(zé)，“

43、R”為最終負(fù)責(zé)人，組織、發(fā)起一項(xiàng)工作，并對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)；先將部門職責(zé)分解到現(xiàn)有崗位，如有新的重要、專業(yè)任務(wù)或流程節(jié)點(diǎn)，在考慮設(shè)置新的崗位；然后考慮是否目前的人可以兼任崗位，如果根據(jù)2016年整體崗位工作目標(biāo)、任務(wù)、肩負(fù)“R”的事項(xiàng)太多，在思考是否增編。薪酬福利績(jī)效管理員工培訓(xùn)經(jīng)理層長期激勵(lì)員工職業(yè)發(fā)展能力模型員工招聘職位繼任計(jì)劃崗位管理崗位管理是人力資源管理的基石崗位分析的一般流程：崗位職責(zé)來自于部門職責(zé)的層層分解1.組織分析2.部門職責(zé)澄清3.部門職責(zé)細(xì)化4.分配到崗位5.編寫崗位說明書部門職責(zé)崗位的性質(zhì)：設(shè)立該崗位的目的、職責(zé)任務(wù)；崗位具體內(nèi)涵：開展工作所必須的匯報(bào)關(guān)系、內(nèi)外部聯(lián)系、知識(shí)技

44、能、工作條件等。上述內(nèi)容經(jīng)崗位在職人員與其上級(jí)主管討論并同意、并以書面形式陳述出來。職責(zé)匹配分配到崗位什么是職責(zé)匹配？ 職責(zé)匹配就是將細(xì)化的部門職責(zé)匹配到各個(gè)崗位，澄清各項(xiàng)部門職責(zé)執(zhí)行過程中各相關(guān)崗位之間的分工與合作關(guān)系，厘清職責(zé)邊界 職責(zé)匹配的結(jié)果應(yīng)該清楚明晰地描述部門內(nèi)所有職責(zé)和崗位的歸屬關(guān)系 基于職責(zé)匹配的崗位職責(zé)分析是企業(yè)戰(zhàn)略層層分解最終落實(shí)到具體的崗位職責(zé)執(zhí)行與監(jiān)督分離 每項(xiàng)職責(zé)都有“單位”主要負(fù)責(zé)，同時(shí)有另一個(gè)“單位”負(fù)責(zé)監(jiān)督 衡量標(biāo)準(zhǔn)：每項(xiàng)職責(zé)所在“行”既有R，又有A-V，且兩者不在同一個(gè)格子內(nèi)職責(zé)匹配職責(zé)分配檢驗(yàn)專業(yè)是否有效分工 每個(gè)“單位”主要負(fù)責(zé)的工作都屬于本專業(yè)范圍內(nèi) 衡

45、量標(biāo)準(zhǔn)：每個(gè)“單位”所分配的“R”及“A-V”對(duì)應(yīng)的都是本專業(yè)內(nèi)的職責(zé)職責(zé)匹配職責(zé)分配檢驗(yàn)職責(zé)分配矩陣示例關(guān)鍵職責(zé)動(dòng)詞舉例能力評(píng)估評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)該職能制度較為完善，執(zhí)行情況不佳制度執(zhí)行該職能制度較為完善，執(zhí)行情況良好該職能制度欠缺，執(zhí)行情況不佳該職能執(zhí)行情況良好，制度欠缺我們根據(jù)制度和執(zhí)行程度對(duì)不同能力進(jìn)行評(píng)分等級(jí)業(yè)務(wù)能力等級(jí)具體定義能力缺失 暫無該能力初步具備能力 存在與該能力相關(guān)活動(dòng)或理念 暫無相應(yīng)的制度及流程對(duì)其進(jìn)行規(guī)范能力達(dá)到中等水平 對(duì)該能力已有初步定義 有相應(yīng)的制度和流程但未達(dá)到系統(tǒng)化和完整性能力達(dá)到較高水平 該能力有完善的定義且被積極貫徹 具備相應(yīng)的考核指標(biāo) 有完善的制度和流程且具有系

46、統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、完 整性和科學(xué)性能力達(dá)到國際國內(nèi)領(lǐng)先水平可作為最佳實(shí)踐進(jìn)行推廣 有完善的制度和標(biāo)準(zhǔn)化流程對(duì)該能力進(jìn)行支撐 固化于系統(tǒng)之中，或有連續(xù)3年數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 該能力對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)連續(xù)3年處于平穩(wěn)狀態(tài)或持續(xù)上升結(jié)合制造業(yè)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，為A公司設(shè)計(jì)了核心業(yè)務(wù)能力企業(yè)規(guī)劃與管理生產(chǎn)運(yùn)行生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能計(jì)劃生產(chǎn)管理過程質(zhì)量控制設(shè)備維護(hù)/改造物資需求計(jì)劃采購尋源/執(zhí)行采購策略制定供應(yīng)商管理倉儲(chǔ)及物流物資處理供應(yīng)鏈計(jì)劃與執(zhí)行物資管理營銷管理市場(chǎng)分析/策劃品牌策略/管理銷售戰(zhàn)略/策略銷售執(zhí)行客戶關(guān)系及售后服務(wù)安環(huán)質(zhì)檢安全監(jiān)督應(yīng)急管理質(zhì)量體系質(zhì)量管理環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)體系管理信息技術(shù)信息技術(shù)規(guī)劃信息技術(shù)建設(shè)信息技術(shù)管理E

47、RP管理IT軟/硬件管理應(yīng)用軟件開發(fā)規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綜合計(jì)劃管理項(xiàng)目管理 人力資源人力資源規(guī)劃組織崗位人才選用學(xué)習(xí)發(fā)展績(jī)效考核薪酬激勵(lì)財(cái)務(wù)管理計(jì)劃與預(yù)算會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)分析資金管理財(cái)務(wù)內(nèi)控資產(chǎn)管理技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理文檔管理工藝管理創(chuàng)新管理實(shí)驗(yàn)管理各部門業(yè)務(wù)能力評(píng)價(jià)零售商批發(fā)商分銷商營銷物流配送倉儲(chǔ) 產(chǎn)品 加工產(chǎn)品設(shè)計(jì)原材料消費(fèi)者供應(yīng)鏈管理計(jì)劃部物控部生產(chǎn)部品質(zhì)控制品質(zhì)檢測(cè)實(shí)驗(yàn)檢測(cè)品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃品牌宣傳市場(chǎng)策劃品牌形象采購采購策略營銷中心銷售跟單倉儲(chǔ)物流出口操作客戶維護(hù)技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)工藝管理創(chuàng)新管理運(yùn)營管理招聘管理培訓(xùn)管理薪酬績(jī)效員工關(guān)系行政后勤計(jì)劃督導(dǎo)IT運(yùn)維董辦園區(qū)管理財(cái)務(wù)管理計(jì)劃

48、預(yù)算會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)分析資金管理財(cái)務(wù)內(nèi)控資產(chǎn)管理行為檢核行為檢核輔助職能關(guān)鍵職能現(xiàn)狀診斷主要職能/典型問題職能缺失職能弱化職能錯(cuò)位職能交叉技術(shù)研發(fā)中心技術(shù)一部技術(shù)研究技術(shù)改進(jìn)項(xiàng)目管理 產(chǎn)品研究/設(shè)計(jì)圖文檔管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)二部與工藝部有職能錯(cuò)位現(xiàn)象，與采購部供應(yīng)商開發(fā)職能有錯(cuò)位設(shè)備引進(jìn)與后期維護(hù)（與設(shè)備部）創(chuàng)作部產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品藝術(shù)造型創(chuàng)造實(shí)驗(yàn)室 成品安全實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)研究與品質(zhì)部有職能錯(cuò)位現(xiàn)象業(yè)務(wù)管理中心船務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)防控防護(hù)用品部市場(chǎng)分析客戶關(guān)系維護(hù)及售后服務(wù)售后跟蹤、調(diào)研項(xiàng)目協(xié)調(diào)、跟進(jìn)需求管理輪業(yè)部市場(chǎng)分析內(nèi)貿(mào)部市場(chǎng)分析/策劃 品牌策略運(yùn)營管理中心行政部SOP規(guī)劃和輸出園區(qū)綠化、安保 （消防培訓(xùn)規(guī)劃）、保潔、食堂、宿舍接待人力資源部人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯發(fā)展、績(jī)效組織崗位、招聘、薪酬、培訓(xùn)、員工關(guān)懷、法律防控績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法、人才梯隊(duì)建設(shè)工傷處理、勞資關(guān)系董辦服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)SOP輸出、會(huì)議記錄和執(zhí)行監(jiān)督董事長生活區(qū)、辦公區(qū)、客房、餐廳、按摩室、前臺(tái)接待服務(wù)IT部硬件管理及維護(hù)、OA流程優(yōu)化、ERP服務(wù)、項(xiàng)目軟件實(shí)施及維護(hù)財(cái)