諾基亞的戰(zhàn)略管理案例

1、. .PAGE6 / NUMPAGES6從紙到手機的故事悠悠諾基亞還是在上上個世紀的1865年，在北歐芬蘭南部誕生了一家普普通通的造紙廠，它以當?shù)氐囊粭l河流的名字命名，叫“諾基亞”。100年后，諾基亞仍穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)亟?jīng)營著，并在1967年組建成了為芬蘭人提供包括紙尿布、高統(tǒng)皮套靴、輪胎、電纜等多元化產(chǎn)品的集團公司。 進入80年代，隨著世界電子時代的到來，諾基亞集團也開始大量投資電信。由于它適應了芬蘭國家地勢崎嶇，人煙稀少，架線不便，無線通信業(yè)出現(xiàn)很早的客觀情形，把簡陋的步話機發(fā)展成了一種成熟的移動通訊系統(tǒng)。與此同時，諾基亞也有了家用電器、計算機、傳呼機等系列產(chǎn)品。 然而不久，諾基亞的事業(yè)陷入了危機

2、。這個名不見經(jīng)傳的北歐企業(yè)，所擁有的市場終歸有限，尤其是80年代末近鄰貿(mào)易伙伴聯(lián)的衰??；加之國綜合工業(yè)基礎(chǔ)不如其他大牌國家，尤其像摩托羅拉在技術(shù)研發(fā)、批量生產(chǎn)和廣闊市場等方面的優(yōu)勢，都不是諾基亞一時可以比擬的。諾基亞的總裁凱雷莫承受不住了，這位對諾基亞發(fā)展功不可沒的技術(shù)型人物以一顆子彈結(jié)束了自己的生命，那是1988年的冬天。 1991年，諾基亞在愛立信的嗤鼻聲中，并購失敗。 把握機遇的奧利拉1992年，諾基亞手機分部負責人、42歲的奧利拉臨危受命，擔綱起諾基亞集團CEO的重任。奧利拉，這位倫敦經(jīng)濟學院的MBA,曾是花旗銀行倫敦分公司負責諾基亞客戶的主管，1985年加盟諾基亞，先后擔任國際事業(yè)部

3、副總裁和總財務(wù)長，被譽為“很有國際眼光”的人。奧利拉的機遇要比凱雷莫好。此時，柏林墻已被推倒，冷戰(zhàn)結(jié)束，全球市場正在走向開放。奧利拉敏銳地看到了前景，興奮地說：“要永遠記住這一天?！彼M行了大量而周密的可行性調(diào)查，從較早的北歐移動市場，意識到了它將會在全球掀起熱潮。他吸取了前任的教訓，在幾年中拍賣掉了諾基亞所有的枝節(jié)公司，甚至是賺錢的公司，將業(yè)務(wù)重點放到了電信上來，全力以赴地推動著諾基亞移動通訊業(yè)的發(fā)展。諾基亞在尋找突破口。奧利拉果斷地把科技新生代的年輕人推上了關(guān)鍵崗位；奧利拉在手機研發(fā)項目檔案中發(fā)現(xiàn)了GSM標準，直覺告訴他，這個尚未成熟的數(shù)字化手機通訊標準極有可能取代摩托羅拉的第一代模糊式手

4、機，成為第二代的標準制式；奧利拉與同僚們在技術(shù)領(lǐng)域夜以繼日地奮戰(zhàn)著，他們很快確定了以手機和手機網(wǎng)絡(luò)設(shè)備為公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向；諳熟財務(wù)運作的奧利拉，避開了歐洲人對諾基亞帶有偏見的眼光，飛奔美國，一次次地向那里的投資人描繪著諾基亞的美好前景：“我們將全身心地投入到全球電訊行業(yè)這一高科技領(lǐng)域，我們正在開發(fā)的產(chǎn)品含有很高的附加值。” 打敗摩托羅拉1994年，諾基亞公司股票在紐約上市，諾基亞邁出的第一步成功了。源源不斷的資金激活了諾基亞的造血功能，使它煥發(fā)出了無比的生命力，而它也使美國人手中股票的含金量不斷地攀升。與此同時，歐洲各國已開始采用GSM數(shù)字手機通訊標準，首先問世的就是諾基亞的“2100”。清

5、晰的音質(zhì)，靈巧的外形，大比例顯示屏面和滾動式文字菜單，2000萬只的銷售量使全世界第一次認同了這個名字：諾基亞。1996年以后，諾基亞在移動通信領(lǐng)域取得了飛速的發(fā)展。“6110”系列第一次實現(xiàn)了長時間電源供應的功能；為開辟全球市場，諾基亞推出了分別能適應歐洲大陸GSM制式、美國TDMA制式和日本、國PDS制式的三種數(shù)字通訊標準的手機。到1998年，諾基亞直追摩托羅拉，生產(chǎn)出第一億部移動，成為了世界上最大的移動生產(chǎn)商。而此時的摩托羅拉還沉浸在“決不會犯錯誤”的行業(yè)老大的心態(tài)中。1998、1999、直到2000年，諾基亞在全球的手機市場份額，連續(xù)三年處于三巨頭中的領(lǐng)先地位， 市場份額為22.5%、

6、26.9%一路攀升。 1999年，“7110”系列誕生，這是世界上第一款支持WAP(無線上網(wǎng)協(xié)議)的手機。 諾基亞取得了巨大成功，諾基亞已成為移動信息時代的跨國企業(yè)巨子。 諾基亞成功了，諾基亞不失時機地把握住了成功！ 堅守諾基亞性格 人們不禁要問：成功，為什么屬于諾基亞？ 諾基亞也時刻在問自己：諾基亞為什么成功？ 諾基亞人在苦苦地追求中找到了自己的信條，并在后來的良性運作中堅守著自己的信條：第一，致力于創(chuàng)新，首要準則就是應用最新的先進技術(shù)；第二，始終不渝地遵循諾基亞人自己的方式做事。這兩條恰恰是摩托羅拉在一段時期里所喪失的。 讓我們先來認識諾基亞技術(shù)創(chuàng)新的竅門。 諾基亞每個時期的奮斗目標都非常

7、明確，從以手機通訊為發(fā)展方向，追求全球高附加值的產(chǎn)品；到創(chuàng)造移動信息社會的名牌；再到提出“把互聯(lián)網(wǎng)放在每個人的口袋里”，至今諾基亞始終處在全球技術(shù)領(lǐng)先的前沿地帶。 諾基亞目前的主營業(yè)務(wù)有三塊：手機，網(wǎng)絡(luò)，與英特爾聯(lián)合研發(fā)信息集成。人們現(xiàn)在剛開始認識“藍牙”無線通訊技術(shù)，諾基亞則早已瞄向了無線通訊的第三代無線互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。要想始終保持技術(shù)領(lǐng)先的地位，就不能片刻地停下腳步，稍示歇息。由此形成了諾基亞的企業(yè)性格：敏捷的反應速度，快速地作出決策，永遠創(chuàng)新。諾基亞一貫認為：要在高科技領(lǐng)域、在激烈的市場競爭中生存下去，唯一途徑，就是永遠走在別人前面。 諾基亞公司有員工5萬多人，其中1/3的員工在從事技術(shù)開發(fā)

8、工作，他們分布在包括中國在的全球12個國家的44個研究與開發(fā)中心，這些研發(fā)中心形成了一個全球合作網(wǎng)絡(luò)，從而保證了諾基亞對技術(shù)發(fā)展的快速反應，保證了諾基亞公司在技術(shù)上的領(lǐng)先地位。諾基亞公司極舍得在研發(fā)方面花錢。1998年時，諾基亞用于研發(fā)的經(jīng)費就占全年銷售額的8.6%，即13.5億美元；1999年又以50%的比率遞增。從1996年起，這些研發(fā)中心就已在開發(fā)2005年的產(chǎn)品了。 正是基于這樣的開發(fā)實力、開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，諾基亞才能敏銳地洞察并掌握移動通訊的技術(shù)趨向。他們預見：移動性和互聯(lián)網(wǎng)將給人類社會帶來方便與自由，從而改變整個人類社會，移動通訊大有可為。正是基于這樣的預見和自信，才使得諾基亞始終保持技術(shù)

9、領(lǐng)先，并為成百倍地提高現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)傳輸速度作出貢獻，全力進入到開發(fā)第三代移動通信技術(shù)標準制式WCDMA的時期：網(wǎng)絡(luò)傳輸速率將成百倍提高，將會輕松實現(xiàn)聲音、圖象、視頻等的實時傳輸，移動用戶可以隨時隨地進行網(wǎng)上購物、移動辦公、接受教育、收發(fā)電子，人們將被帶入個人“隨心所欲”的移動多媒體世界。2000年3月，諾基亞通過公眾交換網(wǎng)實現(xiàn)世界上首次WCDMA呼叫，這是諾基亞在移動通訊技術(shù)研究領(lǐng)域取得的又一重大突破，是第三代移動通訊歷史性的突破。WCDMA網(wǎng)絡(luò)將很快在中國、芬蘭和日本安裝擴建。 同時，要真正實現(xiàn)移動與高速互聯(lián)網(wǎng)連接以與進行寬帶數(shù)據(jù)傳輸, 還要依賴GPRS技術(shù)，它是實現(xiàn)個人多媒體功能的一個重要里程

10、碑，是為向第三代移動網(wǎng)絡(luò)升級鋪平了道路。在2000年全球簽署的16個GPRS建網(wǎng)合同中，諾基亞就贏得了其中的7個。諾基亞人知道“這一市場大得足以容下我們所有的人?！敝Z基亞創(chuàng)新的基礎(chǔ)諾基亞創(chuàng)新是以三項工作為基礎(chǔ)的。一是對尖端技術(shù)與科技動態(tài)的追求與把握；二是有很高的顧客滿意度；三是有員工高度的自覺意識。而后兩項中包含著諾基亞深厚的文化涵，諾基亞認準的是“科技以人為本”。人們是從那設(shè)計典雅、功能齊全、操作簡便、價格適宜、彩色機殼的移動開始認識諾基亞的，但要真正了解諾基亞，就不能不看看在諾基亞手機悅耳鈴聲的背后蘊藏著什么，不能不研究諾基亞的管理文化。為此我們與人力資源部經(jīng)理常先生的交談重點，就是請教這

11、方面的問題。這里，我們可以通過諾基亞企業(yè)價值觀很好地去體會它的企業(yè)文化。第一條就是顧客滿意。諾基亞人認為要隨時能夠發(fā)現(xiàn)顧客的需要；要尊重和關(guān)懷顧客；而更重要的是要為顧客帶來價值。在實際工作中又該如何使顧客滿意呢？一，諾基亞人十分鄙視循規(guī)蹈矩的工作方式，即不能只知道遵守規(guī)章制度，而不重視在工作中想辦法解決顧客的問題，或提出好的建議。二，諾基亞人也不欣賞有想法但沒有信心，不愿也不敢大膽實施想法的行為。諾基亞鼓勵員工從各方面努力學習，用知識去改善自己的工作；諾基亞更贊賞永無止境地為顧客創(chuàng)造價值的行動。如時時問自己：“我怎樣改善我的工作？我怎樣才能幫助顧客？怎樣才能使他們的事情辦得更好？”在諾基亞，創(chuàng)

12、造價值是最受尊敬的行為。對每位員工來說，滿足客戶的各種需求，不能有半點虛掩之心和作態(tài)，已成為共識。而這在以速度為王的高科技領(lǐng)域，在競爭激烈的市場中，也正成為共識。諾基亞“以人為本”的價值觀中，突出了尊重人，即尊重客戶，尊重員工。尊重員工，又在于不僅僅是尊重人格，而且尊重員工的責任感和成就感，尊重員工獨立作出決定的意愿，因為這是人的需求本質(zhì)。諾基亞鼓勵員工在實際工作中時時擁有成就感，始終保持旺盛的工作熱情；但同時員工也應有很清醒的意識：工作是為了共同的愿景和目標，我要考慮的是如何為總目標做貢獻，我們共享知識就能解決問題，我要向網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中的一個組成部分那樣去發(fā)揮作用。諾基亞的追永做典型的學習型組織

13、。在諾基亞的企業(yè)價值觀中，“不斷學習”永遠是對公司與員工的鞭策。它的具體要：勇于創(chuàng)新，不怕失??；頭腦清醒，永不自滿，思維開放。那種把發(fā)展看作是公司考慮的事情，對學習沒有興趣的人沒有出路。只有在各種情況中都能抓住機會學習，愉快地享用知識的人，才是諾基亞人?？课幕?qū)動的領(lǐng)導理念諾基亞遍布全球的員工達5萬之多，芬蘭本部有2萬余人。我國的、都有它的生產(chǎn)基地，共有員工4千多人。如此龐大的跨國公司如何進行管理？如何讓企業(yè)價值觀渾然融入員工自身的價值行為中去？諾基亞人有一套自己的做事方法，這就是著名的“諾基亞之路”?！耙詢r值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導，以事實為基礎(chǔ)的管理”，這是諾基亞領(lǐng)導企業(yè)的準則。諾基亞很重視領(lǐng)導與管

14、理之間的區(qū)別和平衡。領(lǐng)導是靠影響力，管理則是靠權(quán)力，影響力與權(quán)力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經(jīng)理與員工之間，從沒有誰有權(quán)力說：你應該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強調(diào)怎么去影響別人，而不是靠權(quán)力來管理人。因此，在實現(xiàn)“以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導”時，諾基亞始終在尋找和保持一種領(lǐng)導與管理之間的平衡，也就是通過領(lǐng)導的影響力，使企業(yè)的價值觀滲透到員工的價值觀中去。由此而來，也就形成了諾基亞的管理是“以事實為基礎(chǔ)的管理”，即重在看效果。效果是什么?就是員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮，從而使整個公司、整個團隊能不斷地創(chuàng)造新的價值。在獨特的領(lǐng)導觀念

15、下，就有了獨特的管理機制、管理模式，它可以由四句話構(gòu)成：一是一切企業(yè)活動都以價值觀、個人潛能為基礎(chǔ)；二是企業(yè)要給員工一個廣闊的活動平臺；三是時時刻刻要讓每一位員工都在從事最能產(chǎn)生效果的活動；四是要有步驟地走向成功。諾基亞為了保證員工都是志同道合的人，他們把招聘看得非常重要，認為只有請到了個人價值觀相類似的人，才有可能使公司的價值觀和每個人的價值觀一致，才有可能雙贏。這好比海上冰山，人的知識、能力、交際等外在的表現(xiàn)猶如露在水面的部分，是可以看得見的；但人的心世界，猶如海水下面的部分，是一種更豐富多彩的東西，如個性、激情。人被什么東西所激勵？人的興奮點在哪兒？人最感興趣的是什么？等等，這些都是人心

16、深處的東西，這之中有些是后天難以改變的。對公司來說，運營、管理、財務(wù)等，這些東西也是外在的，公司的價值觀則是在的，是要得到每個員工認可的。個人要在公司取得成功，公司要保證自身的成功，關(guān)鍵就在于個人在的東西與公司在的東西能保持很多的一致。因此，諾基亞招聘時非?？粗袀€人價值觀的取向，而在往后的培訓中，公司也會在這方面給以極大的重視。系統(tǒng)的員工生涯規(guī)劃諾基亞每半年會做一次調(diào)查。這時，經(jīng)理會與員工坐下來交談：你上一時期的目標是什么？你做得怎樣？你現(xiàn)在的知識、水平怎樣？能力怎樣？與你工作需求的關(guān)系怎樣？你職位的技術(shù)要求怎樣？隨后會整理成系統(tǒng)文件，從中可以了解到員工的目前狀況，或許他有6項符合要求，有3項

17、不符合要求。這樣，經(jīng)理可以和員工繼續(xù)討論出他下一個階段的發(fā)展計劃：需不需要上課？需要上什么樣的課？也許他暫時不需要上課，而只需要與人交談，談技術(shù)、談心理；也許他只要更多地讀些書，或者掌握更新的信息；或許他不需要與直線經(jīng)理交談，而需要跟其他的負責人交談。諾基亞充分尊重員工個人的選擇，同時每年保證員工有三個星期的專門學習時間。公司根據(jù)調(diào)查和詳細的投資分析，每年會投入龐大、精確而又符合員工需要的培訓費。諾基亞有自己的諾基亞大學，這里每年會隨時從外界選擇各類課程，經(jīng)過改善使之符合公司需要，然后由專業(yè)教師授課；有時諾基亞也會聘請世界頂級專家進行教學或講座。諾基亞還建立了網(wǎng)上學習，諾基亞有一個遍布全球的部

18、公共網(wǎng)絡(luò)，雖然對外界有很多的保護系統(tǒng)，但公司信奉以最小化的秘密面對員工，員工可以從網(wǎng)上下載大量的最新資料。從課堂到網(wǎng)上，諾基亞每年要針對員工的各種不同需要開出400多門課，這就給員工提供了很多學習機會。只要你是一個愿意學習的人，諾基亞的這些課程設(shè)置就能保證你在這個變化很快的世界里，隨時抓住最新的東西。自我激勵的用人管理諾基亞在用人管理上是極其寬松的。除了總部、工廠外，諾基亞的員工，也就是技術(shù)工人、工程師等，大部分是在外面、在分布很廣的網(wǎng)點上工作，因此諾基亞是一種全新的管理方式。諾基亞的員工完全不需要靠任何強制的壓力去做事，同時，由于技術(shù)工作性質(zhì)所決定，員工的工作效率也不可能用時間來限制。那么靠

19、什么來管理？常先生談道：諾基亞公司有很明確的目標，諾基亞員工自己也有很明確的目標。越是技術(shù)化程度高的公司，就越是要發(fā)揮員工自己的主動性，價值觀對我們來說是最重要的。任何強迫管理都必將帶來員工的反抗，其結(jié)果是降低員工的自我激勵性，因此惟一要做的是靠員工自我在的激勵去做事。員工的自我激勵，本質(zhì)上體現(xiàn)在員工要求不斷地自我創(chuàng)見、自我發(fā)展，同時也需要公司承認。因此公司對即使是做最普通工作的工程師，對每個職位都會有不同級別的肯定。如果你達到了最高一級的工作能力，就會被稱為世界級水平。如果世界上有什么項目的時候，都需要你去做支持，尤其要做答疑解惑的大師。每個人的想法也許不一樣，公司也就為員工的發(fā)展提供了基本

20、的三種方向：第一種，做管理者，發(fā)揮出善于日常管理、調(diào)配各種資源的能力；第二種，做專業(yè)技術(shù)尖子，追求世界級的技術(shù)水平；第三種，做項目經(jīng)理，這需要有技術(shù)、管理等更全面的鍛煉。項目或者一年，或者時間更長，但隨著項目的完成更易給人一種成就感。同時，公司無論是地區(qū)性部門，或功能性部門，很重要的一項工作就是去了解員工的想法，并幫助他們?nèi)崿F(xiàn)。員工如果在某一崗位上不是很適合做這項工作，這并不意味著沒有發(fā)展，而是意味著可以向很多方面去選擇，所以公司做的不是去管員工，而是真的去幫員工。 諾基亞的員工在工作調(diào)動上是開放式的，有很大的自由度。你可以在公司的全球網(wǎng)絡(luò)上查尋工作崗位，公司的部招聘系統(tǒng)也極其完善。只要在公

21、司干夠兩年，你認為某一個崗位更適合你，你甚至不用跟部門經(jīng)理商量，而只要經(jīng)過對方部門考核同意就行，也無論這個部門是在美國，還是在英國。而你現(xiàn)在的工作也很快會通過系統(tǒng)，調(diào)配來合適的人選。諾基亞鼓勵員工在盡可能多的崗位上學習、鍛煉、提高，諾基亞也從來不在員工進修培訓后，要求他為公司提供有償服務(wù)期限。被命名為“諾基亞之路”的各種討論會，則是諾基亞每年從下至上、從上到下的頭腦風暴會。正是通過這種團隊部的交流與整合，迸發(fā)出新的思想火花，形成新的行動策略，而又迅速傳達到全球每個區(qū)域、每個站點、每個員工。常先生很肯定地說：“只要你走進諾基亞，你碰到任何一個諾基亞員工，他都能很好地向你講述公司的價值觀，公司當前

22、的工作宗旨是什么。”“諾基亞之路”，是保證諾基亞高效運轉(zhuǎn)的特有方式，它包括諾基亞的價值觀、諾基亞的組織能力、諾基亞的運作步驟與過程。在這個基礎(chǔ)上，諾基亞奠定了它今天和未來的強大實力，不斷提高著諾基亞的管理水平，而這一切的本質(zhì)，是為了推進諾基亞的整體能力，是為了適時地形成公司最好的運作模式，是為了諾基亞忠實的顧客和諾基亞自身的成長。諾基亞永恒的追求諾基亞，是當今世界高科技領(lǐng)域成功企業(yè)的縮影。它啟示著人們，科技與文化，越來越成為企業(yè)叱咤沙場的兩把利劍，而文化這把劍更具有鋼的柔韌性。諾基亞的企業(yè)價值觀，諾基亞特有的做事方式，促成了諾基亞所追求的伙伴關(guān)系：公司對員工的期望，也正是公司所給予員工的；員工

23、與公司共同成長，相互滿意，由此達到最佳平衡。這樣的團隊協(xié)作，打開了每一位員工聰明智慧的腦袋。他們追求創(chuàng)新，他們有條件創(chuàng)新；他們追求自我價值的實現(xiàn)，同時他們更追求企業(yè)價值的實現(xiàn)。這樣的團隊協(xié)作，使尊重人體現(xiàn)在了最本質(zhì)的方面。諾基亞認為：每一位員工，都是一個獨立的人，是自己能夠作出決定的人，是能夠負責任的人。當然，每一位員工站在一個點上，他對問題的看法、考慮，可能會不夠成熟，不太清楚，甚至對自己的發(fā)展不太明確，這就需要公司適時地提供各種幫助，從而達到把員工個人的發(fā)展與公司未來的發(fā)展很好地聯(lián)系在一起。溝通，成為了諾基亞公司人際網(wǎng)絡(luò)中密切上、下、左、右聯(lián)系的最好紐帶。總裁奧利拉在談起他多年工作的成功體

24、會時，真誠地說：最有意義的事是學會了怎樣與周圍的人一道工作。這樣的團隊協(xié)作，使諾基亞每一位員工真正有了主人翁的感覺，因為他可以自覺地、最大限度地把自己的志趣、才智與公司的需要、社會的需要有機地結(jié)合在一起。每一位員工、每一位經(jīng)理，直到總裁，各司其職，各主其事，真正體現(xiàn)了只有崗位的不同，沒有等級的高低。那種舊的資本剝削意識已絲毫不存在于這里的人們頭腦之中，每個人都在創(chuàng)造價值，實現(xiàn)價值。這樣的團隊協(xié)作所創(chuàng)造的價值得到了社會的認可，公司也就提供給了員工極具市場競爭力的工資和待遇。員工有了物質(zhì)上的保證，得到了人的價值的肯定，成就了事業(yè)上的追求，他們對公司是眷念的，他們在公司是自豪的。從80年代至今，諾基

25、亞在全世界的公司幾乎沒有辭退現(xiàn)象，沒有人才流失現(xiàn)象。諾基亞確信，它的核心價值觀，有助于全體員工建立起第一流的行為準則；它對于在諾基亞一起工作的員工來說，無疑構(gòu)成了一個共同的契約，使大家有了共同的語言，形成了一種共享哲學。危機管理易利信在2001年1月26日宣布退出手機自制市場，這項高豎白旗的敗退行動，無疑是將制造手機的廣大利潤拱手讓人。同為手機制造商的諾基亞，從此將順利接收易利信退出的市場占有率，穩(wěn)坐占有率第一的寶座。然而，諾基亞得以有今日的龍頭地位，可說得來全不僥幸。據(jù)亞洲華爾街日報1月30日報導，芬蘭的諾基亞以與瑞典的易利信，在通訊市場上早已纏斗多年。然而去年的一場芯片廠大火意外，成為諾基

26、亞和易利信分出高下的轉(zhuǎn)折點。2000年3月17日晚上8點，飛利浦位在新墨西哥州阿布逵圭(Albuquerque)的半導體廠，突然失火，雖然火勢在10分鐘就順利撲滅，但是損失卻極其慘重。尤其飛利浦的兩大客戶，諾基亞和易利信手機中的無線頻率芯片，主要都由這個芯片廠生產(chǎn)提供，面對手機需求殷切的龐大市場，這兩家大廠，都不能浪費分秒流失商機。在3天之后，諾基亞與易利信都知道了這個火災消息。飛利浦自知不能得罪大客戶，管理階層向雙方表示，這條生產(chǎn)線將會在一個禮拜重新恢復，并且優(yōu)先供應這兩大手機廠。飛利浦并將朗訊等其它公司的順位后移。不過，雙方的反應速度與處理方式，卻是大不一樣。易利信獲知消息的方式是口耳相傳，管理階