哇哈哈企業(yè)營銷市場分析

1、哇哈哈企業(yè)營銷市場分析西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉翻開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。1997年以來，在西進(jìn)涪陵的成功根底上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟開展的火

2、車頭，同時也使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產(chǎn)，開展成為中國最大、最強的飲料企業(yè)，取得了雙贏，到達(dá)了互惠互利的目的。挑戰(zhàn)兩樂1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出中國人自己的可樂娃哈哈非常可樂，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非?？蓸樊愜娡黄?，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非?？蓸吠瞥鍪袌鰰r一些人的非?？蓸?，非死不可，非?？蓸罚浅？尚Φ念A(yù)言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣闊民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。非常可樂的開發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了

3、娃哈哈的開展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀(jì)開展開辟了嶄新的領(lǐng)域。多元開展2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣闊中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)開展的起點。引進(jìn)歐美的設(shè)計人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計，一流的面料，高起點進(jìn)入童裝業(yè)，按國際環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)開展新支點，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了根底。 娃哈哈涉足的產(chǎn)品純凈水果奶童裝方便面可樂產(chǎn)品娃哈哈娃哈哈品牌延伸的優(yōu)化

4、對策適度延伸，防止跨度延伸引發(fā)品牌危機。拓展企業(yè)品牌內(nèi)涵，開發(fā)新品牌。以市場需求為導(dǎo)向，積極開拓產(chǎn)品延伸新領(lǐng)域優(yōu)化對策一品牌延伸要以品牌資產(chǎn)的積累為前提樹立積極的品牌意識。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌積累的關(guān)鍵。三積極躲避品牌延伸風(fēng)險增加副品牌，防止品牌個性淡化。 1創(chuàng)新的廣告宣傳，防止消費者產(chǎn)生心理沖突。2“小步快跑的經(jīng)營理念，穩(wěn)步進(jìn)行品牌延伸。3確保延伸產(chǎn)品形象與品牌形象的一致性。4躲避品牌延伸風(fēng)險1保持品牌個性的一致性是品牌延伸的關(guān)鍵。2新老產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性是企業(yè)成功實施品牌延伸策略的一大保障。3品牌延伸需構(gòu)建強大的品牌資產(chǎn)支撐。前國家統(tǒng)計局局長李德水在2007年的兩會期間說，如果聽任跨國公司的惡意并購自

5、由開展，中國民族工業(yè)的自主品牌和創(chuàng)新能力會逐步消失，甚至作為建設(shè)創(chuàng)新型國家的主體一大批骨干企業(yè)也將不復(fù)存在。那樣，我們將會出現(xiàn)核心技術(shù)缺乏癥。跨國公司只會將商品生產(chǎn)中最沒有附加利潤的局部，比方組裝環(huán)節(jié)，最消耗能源和原材料、最易造成污染環(huán)境的環(huán)節(jié)放在中國。而公司利潤和新創(chuàng)造財富的絕大局部將會被跨國公司所拿走。在國際產(chǎn)業(yè)分工的總體格局中，我們就只能充當(dāng)打工者的角色。哇哈哈與達(dá)能的合資模式同樣是同達(dá)能合作，然而娃哈哈卻始終自主地把握品牌的開展脈搏。據(jù)說，宗慶后一直抵御著達(dá)能對經(jīng)營的干預(yù)，甚至用“不理睬的方式自我開展，等到業(yè)績出來，再讓達(dá)能啞口無言。宗慶后甚至驅(qū)趕了達(dá)能派駐的研發(fā)經(jīng)理和市場總監(jiān)，此外他

6、對達(dá)能的持股異常敏感，至今，達(dá)能雖然在娃哈哈50多家子公司里的一半以上有股份，但宗強調(diào)，在娃哈哈集團層面，達(dá)能并不持股。 這是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。如果說光明讓秦鵬感到無奈，那么面對娃哈哈董事長宗慶后的強勢，更多的是無力。在與娃哈哈合資的十年里，雖然達(dá)能的投資回報高達(dá)50，但宗慶后的霸氣一直讓達(dá)能頭疼不已。談判伊始，宗就數(shù)次叫板秦鵬，并曾拂袖而去，“干預(yù)我的經(jīng)營管理？那不用談了這是后來被媒體引用最多的細(xì)節(jié)。 從運營上影響公司的運作，為全盤接收做準(zhǔn)備這同樣是達(dá)能對娃哈哈的想法，但卻難以奏效。“宗不信任達(dá)能。熟悉娃哈哈的一位業(yè)內(nèi)人士透露，“為了牢牢控制大權(quán)，宗慶后甚至一度連倉庫鑰匙都掛在自己腰上。

7、宗慶后對付達(dá)能的方式集中在一點，即“不理睬，等到業(yè)績出來，再讓達(dá)能啞口無言。 可口可樂百年成功之謎持續(xù)的第一個要點，在于不斷探索獲得消費者忠誠的方法和渠道，就像可口可樂從3A轉(zhuǎn)向3P一樣，當(dāng)消費者變化的時候，你的戰(zhàn)略也要相應(yīng)變化，賦予產(chǎn)品的文化內(nèi)涵也要變化，這樣才可能使一個單一口味的產(chǎn)品，適應(yīng)百年消費者的變化。持續(xù)的第二個要點，在于不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈進(jìn)行分析，通過控制某些關(guān)鍵點，通過收購與兼并，去塑造一個健康的行業(yè)結(jié)構(gòu)，使領(lǐng)導(dǎo)者之間能夠通過競爭去擴大自己的市場份額，減少跟隨者“還擊成功的時機。 哇哈哈與可口可樂的比照因為可口可樂的優(yōu)勢在于渠道的細(xì)化和精準(zhǔn)的效勞

8、。但是在中國廣闊的市場要是做到這么細(xì)當(dāng)然需要很大的人力和物力。所以可口可樂做不到通路精耕整個中國市場。 現(xiàn)在娃哈哈之所以能做到中國市場第一，是“聯(lián)銷體符合中國市場。哇哈哈的農(nóng)村包圍戰(zhàn)略真的很好。但是在城市里，可口可樂的渠道真的做得很細(xì)，在這方面后者都在效仿，包括百事可樂、康師傅、農(nóng)夫?？煽诳蓸吩诮K端渠道建設(shè)上管理的很細(xì)致，傳說的“拜訪八步驟就是可口可樂在終端渠道的成功所得。 其實在終端建設(shè)上不是你有費用就可以解決一切的，要的是終端業(yè)務(wù)代表的執(zhí)行力。娃哈哈在營銷策略上并沒有輸，如果想全面搶占市場，確實需要一個優(yōu)秀的終端營銷團隊去和可口可樂在城市中拼搏，市場不是一天做起來的，娃哈哈的追趕腳步能夠跟

9、得上可口可樂的前進(jìn)腳步，還是交給時間來看吧 主要開展趨勢 清淡的口味 雖然中國消費者的口味差異很大，但總體表現(xiàn)出清淡的趨勢。這一趨勢在諸如碳酸飲料、果汁、瓶裝水及即飲茶等軟飲料得以表達(dá)。此外，根據(jù)Euromonit or的調(diào)查報告，啤酒也逐漸顯示出清淡的開展趨勢。 健康飲料品種繁多 中國消費者對飲料的訴求，除了解渴之外很重要的一點是健康。果蔬汁之所以會開展迅速，跟飲料商不斷的宣傳其健康特色分不開。牛奶和果汁的混合也是目前的一大趨勢，成功的例子包括酷兒的“Refreshing，可口可樂中國的“White ，杭州娃哈哈的“營養(yǎng)快線。 PET時代到來 2003-2004年間，很多飲料生產(chǎn)商添加了PE

10、T吹瓶及灌裝線，包括頂新、可口可樂、百事、杭州娃哈哈、北京匯源及浙江養(yǎng)生堂。盡管石油價格導(dǎo)致PET本錢增加，進(jìn)而影響飲料商的利潤，PET仍然不斷奪取玻璃、金屬及紙等包裝材料的份額。 需求將進(jìn)一步擴大 國內(nèi)經(jīng)濟將繼續(xù)保持增長態(tài)勢，人均收入水平將不斷提高，人們會繼續(xù)追求現(xiàn)代化的生活方式和健康的飲食。據(jù)預(yù)計，到2021年，軟飲料的off-trade需求將在 420億升左右，比2004年的銷售量增加60。 果蔬汁、瓶裝水及適合亞洲口味的特殊飲料將分別增長14，12及9。即飲咖啡雖然目前銷售量不大，但增長速度將加快。與之相反，碳酸飲料的開展將繼續(xù)減緩，預(yù)計在5左右。 低卡路里增長快速 “健怡可口可樂自2

11、003年初推向市場以來，迅速在華南、華東及華北占據(jù)市場。它成功的吸引了減肥人士的目光，在2004年獲得了18%的增長?！敖♀煽诳蓸吩诘涂防锟蓸肥袌龇蓊~高達(dá)90%。同類的其它選擇只有百事的“輕怡百事可樂和娃哈哈的“兒童可樂。 碳酸飲料仍有市場 碳酸飲料的預(yù)計增長速度僅為5%，這預(yù)示了相當(dāng)一局部城市消費者已經(jīng)轉(zhuǎn)而選擇更天然、更健康的飲料。目前新推出的這些非可樂的碳酸飲料，添加了適量的微生物或礦物質(zhì)，也表達(dá)出了同樣的趨勢。 低卡路里碳酸飲料 “健怡可口可樂繼續(xù)領(lǐng)跑 低卡路里碳酸飲料從銷售量上看，仍然是很小的一局部。可口可樂在這方面繼續(xù)領(lǐng)跑，占2004年off-trade的銷售總量的93%。 百事的“輕怡百事可樂份額僅