管理的靈魂-跟單人員培訓(xùn)金典

1、管理的靈魂企業(yè)的生命是訂單，管理的靈魂是跟單本資料內(nèi)容構(gòu)成1。管理的靈魂是跟單中國人做管理最大的問題就是有頭無尾、缺少跟蹤2。管理者的靈魂是主導(dǎo)打工心態(tài)做不好管理，因為他不懂得用心，進(jìn)而忘記了主導(dǎo)區(qū)別于技術(shù)的管理是什么：技術(shù)是節(jié)點(diǎn)，管理出效益：管理與技術(shù)：外行如何管理內(nèi)行？組織是管理的載體：管理=自理+代理自理靠心力：中國人管理缺少的是什么？主導(dǎo)與跟蹤代理靠法制：管理測量與“為自己打工”WBS是龍頭：從計劃能力到組織能力的核心修煉做個“騎馬”的管理者：表格助你一臂之力打造管理團(tuán)隊：主導(dǎo)者的痛心、關(guān)心與用心管理的靈魂是跟單：企業(yè)組織的檢討與變革管理的靈魂專題展開第1單元。管理的靈魂是跟單接單管理

2、的靈魂是跟單出貨產(chǎn)品或服務(wù)境界情形得分第一境界 就行 ,第二境界“等一下， 講?！?,第三境界“不好意思，等我去查一下再給你回話，半小時后我打電話給你?！?,工作跟蹤三種境界管理人員的條理性1。結(jié)案與未結(jié)案5S2。不要輕易歸檔“10分鐘找不到東西”3。關(guān)心與用心表格只是工具，嘗試記住4。分清輕重緩急不要忙而無序:秩序成本5。精確思考建立大腦里的邏輯框架案例：人問某訂單情況，回答說“等我查一下”與人罵架的女孩交辦事項跟蹤表一般格式（流水帳形式） 日期事項描述責(zé)任人完成日結(jié)案案例：如何改變員工拖拖拉拉的習(xí)慣？引申：開會為何遲到?日期摘要結(jié)案小竅門：把工作日記本與跟蹤表一體化 最核心的中樞神經(jīng)系統(tǒng)就

3、是這個跟蹤表 管理者是外部需要與內(nèi)部運(yùn)作之間有效匯總的中樞神經(jīng)借助一個或多個跟蹤表，管理者才可能扮演好此一中樞神經(jīng)的作用如何進(jìn)行專案跟蹤1?？刂泣c(diǎn)里程碑事件：表格化2。人的惰性提前承諾、過程督導(dǎo)3。異常納入正常經(jīng)驗加預(yù)見性4。用心關(guān)心：進(jìn)度到了哪里？嘗試記住你就能記住5。良性溝通人格脫落6。強(qiáng)勢溝通狐假虎威、超越得罪人專案跟蹤工作要項里程碑事件控制表時間軸：工序、流程、里程碑事件、階段交付成果工作要項 控制點(diǎn)訂單信息原、物料模、治具工藝、人員。舉例：訂單跟蹤表的一般格式工作進(jìn)度督促技巧讓人提前承諾事情之前，好說自己要清楚跟催的力度跟蹤表精確跟蹤：天網(wǎng)恢恢分清輕重緩急準(zhǔn)事前考慮到異常人性異常、機(jī)

4、器異常留一手越級、跨環(huán)節(jié)跟蹤當(dāng)仁不讓進(jìn)度控制活動清單完成時間控制表時間軸：日期活動清單9月24日投產(chǎn)日訂購日7月1日盡早盡晚反推制定生產(chǎn)計劃之日程基準(zhǔn)表（訂貨生產(chǎn)型）訂貨生產(chǎn)型日程基準(zhǔn)通常使用反向排程法：即出貨日確定后，生產(chǎn)及采購計劃在日程中如何配合的問題。 甘特圖的特點(diǎn)及適用范圍簡單、直觀、易于理解和應(yīng)用不能系統(tǒng)地表達(dá)各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計算和分析，難以進(jìn)行計劃的優(yōu)化等。事項 時間A12345678BCDE進(jìn)度掌控甘特圖控制點(diǎn)里程碑事件與里程碑計劃以某些重要事件的完成或開始時間點(diǎn)作為基準(zhǔn)所形成的計劃是一個戰(zhàn)略計劃或項目框架，通常以中間產(chǎn)品或可實現(xiàn)的結(jié)果為依據(jù)里程碑事件1月2

5、月3月4月5月6月7月8月9月ABCDE序號里程碑事件交付成果完成時間1需求分析完成需求分析說明書20026152系統(tǒng)設(shè)計完成系統(tǒng)設(shè)計方案20027203程序編碼完成系統(tǒng)軟件及編碼文檔20028244軟件測試完成測試報告200293項目經(jīng)理審核意見：舉例：里程碑計劃表 大訂單項目進(jìn)度動態(tài)監(jiān)測（1）日常觀測1）實際進(jìn)度前鋒線記錄法；2）圖上記錄法3）報告表法設(shè)定好格式、免統(tǒng)計、計算機(jī)自動匯總（2）定期觀測（會議？）1）觀測、檢查關(guān)鍵工作的進(jìn)度和關(guān)鍵線路的變化情況，以便采取措施調(diào)整或保證計劃工期的實現(xiàn)。2）觀測、檢查非關(guān)鍵工作的進(jìn)度，以便更好地發(fā)掘潛力，調(diào)整或優(yōu)化資源3）檢查工作之間的邏輯關(guān)系變化

6、情況，以便適時進(jìn)行調(diào)整。4）有關(guān)項目范圍、進(jìn)度計劃和預(yù)算變更的信息。（3）進(jìn)展報告：1）日常報告；2）例外報告；3）特別分析報告大訂單項目進(jìn)展報告項目名稱項目所有者項目執(zhí)行者信息號報告日期工作編號工作名稱工作情況計劃實際估計Tei-jDi-j/天ESi-j月、日EFi-j月、日工時/天開始月、日結(jié)束月、日工時/天結(jié)束月、日原有/天剩余/天12345678910111213比較分析細(xì)實線表示計劃進(jìn)度，粗實線表示實際進(jìn)度某鋼筋混凝土基礎(chǔ)施工實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度比較表 工作編號工作名稱工作時間/天項目進(jìn)度123456789101挖土32立模33綁扎鋼筋44澆混凝土55回填土3檢查日期 總量控制S型曲線

7、比較法以橫坐標(biāo)表達(dá)進(jìn)度時間，縱坐標(biāo)表示累計完成任務(wù)量，而繪制出一條按計劃的時間累計完成任務(wù)量的S型曲線。累計完成任務(wù)量（%）時間計劃實際1。哪個階段超前、哪個階段落后？2。案例：某跨國公司那個高級管理師“香蕉”型曲線比較法即以最早時間和最遲時間分別繪制出相應(yīng)的S型曲線，前者稱為ES曲線，后者稱為LS曲線。ES曲線LS曲線實際曲線累計完成任務(wù)量（%）時間“香蕉”型曲線比較圖跟單小組：某廠長下的幾個打手、殺手你的公司如何掌握最新進(jìn)度？案例引申：工廠管理的兩條主線第2單元。管理者的靈魂是主導(dǎo)主導(dǎo)拽住馬的韁繩佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事五分鐘后電梯再打開人們還在原地案例三個人，四個包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗的人就會

8、知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實到具體個人。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是， ，結(jié)果是誰也沒有在拿，“丟三落四”。-這里問題出在：沒有人在主導(dǎo)。 例子在多個人或多個部門共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。表現(xiàn)是：1以為“對方”或別人或別部門在跟蹤，而實際上卻根本沒有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過去。2以為“已經(jīng)報告給上級主管，接下來就是主管的事了” 3以為某個部下有能力處理某件事，或以為他會按照正派的做法從公司的立場去處理某事。4技術(shù)型人才不習(xí)慣、不喜歡動態(tài)的跟蹤性工作作為一個主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。放棄主導(dǎo)權(quán)的

9、管理者畢業(yè)分配與廳長的故事。 輪子要自己推-派出所寫信的故事 “肯定”=“不肯定”：別在主管面前露餡-你有在主導(dǎo)嗎？ 騎馬與放羊之別把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上何為主導(dǎo)？ 叫主導(dǎo)。說通俗點(diǎn)兒，那就是輪子要自己推，哪個地方推不動才請別人幫忙，這就叫主導(dǎo)。如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個人來做可能會有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r候請他人幫忙，但是整個線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個主導(dǎo)型人物。 何為主導(dǎo)？1主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來就行2主導(dǎo)是管理的精神、是管理者的必修課3用主導(dǎo)代替責(zé)任感，適合和適應(yīng)今天時代的人性特征兩兄弟炒菜的故事小孩子摔跟頭要點(diǎn)操縱（神）所有者主動（控制）

10、領(lǐng)導(dǎo)者、控制（其實是操縱）常常被美其名曰藝術(shù)主導(dǎo)管理者參與兵、隊員（被操縱的陷阱）半棄權(quán)消極配合，被動附和，厚道無意放棄者棄權(quán)局外人，邊界者，消極被動者主導(dǎo)的臺階定位 成功者失敗者【案例】有一家服裝公司年產(chǎn)值15億以上，有一次培訓(xùn)顧問李老師到這家公司去為他們的員工培訓(xùn)品質(zhì)意識。培訓(xùn)課后，那家服裝公司品管部主管向李老師求教，他告訴李老師他總覺得自己的部門比其他部門矮半級，其他部門的負(fù)責(zé)人叫經(jīng)理，只有他被稱為副經(jīng)理，所以，他去推動品質(zhì)工作的時候，就深感力度不夠。 1文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印 2第一時間記下來：準(zhǔn)確到位才能主導(dǎo)3褓母企業(yè)需要骨干：老板們“補(bǔ)漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”

11、擔(dān)保、保證的“?！?4你不做我做 ：主導(dǎo)到別人無法推脫5作業(yè)異常報告：當(dāng)我們部下比較多-讓部下做工作異常記錄 如何主導(dǎo)？ 6主導(dǎo)到位：跟催及時有力跟蹤表、問題記錄7平級之間的主導(dǎo)-攤到桌面上來-善用開會 8。主導(dǎo)到強(qiáng)有力-老板的權(quán)力也不是絕對的、你讓別人無法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報告給了上司”-便成了別人的事？-老板比你忙、對你比對他更重要 11。專案進(jìn)度工作模式項目管理神奇的表格如何主導(dǎo)？ 管理跨度從輸入到輸出的主導(dǎo)工廠管理的輸入與輸出接口一覽1。母雞與小雞容納他、包涵他2。大人與小孩輔導(dǎo)他、跟進(jìn)他3。從異常處開展工作提防他、預(yù)見他4。老板的特別助理主導(dǎo)下去管理實

12、現(xiàn)管理跨度內(nèi)的主導(dǎo)項目協(xié)調(diào)職能主管職能主管職能主管項目經(jīng)理的主管職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理執(zhí)行主管強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)主導(dǎo)與組織變革項目經(jīng)理與跟單員人們不會做你希望的，只會做你檢查的“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。-IBM總裁郭士納主導(dǎo)與檢查跟蹤主導(dǎo)與非主導(dǎo)對照表 達(dá)成目標(biāo)是硬道理管理是要有所控制，是要得到預(yù)期的結(jié)果，所以主導(dǎo)是管理的本義。對涉及職能的任何工作，管理者都要實施管理管到底、主導(dǎo)到底。 主導(dǎo)是管理的本義要不要主導(dǎo)？你 工作鏈條 工作鏈條的每一個節(jié)點(diǎn)上都有如下幾種異常：（1）人不是機(jī)器，人不一定能說一就是一，說二就是二；（2）會無意打

13、折：懶惰，忘記，水平有限，異常出錯；（3）甚至故意搗蛋，有人會認(rèn)為“事情做成了是你的成績”；（4）沒有幾家公司可以完全做到“令行禁止”、“說一不二”。要不要主導(dǎo)？管理的分包輔導(dǎo)理論管理=授權(quán)（分包）+跟進(jìn)（督導(dǎo)）+輔導(dǎo)主管交代工作即是“下訂單”采購=分包（授權(quán)）+跟單（跟進(jìn)）+輔導(dǎo)所以，簡化有：管理=分包+輔導(dǎo)主導(dǎo)介入與管理不要認(rèn)為別人比我們更專業(yè)就不介入所謂管理，恰恰是“不一定專業(yè)”的人去跟蹤“專業(yè)的人” 如何介入1有效目標(biāo)分解2扮演好作為管理者的主導(dǎo)角色。3抓住問題不放，緊緊拽住“韁繩”4里程碑事件5過程方法6能夠發(fā)現(xiàn)并數(shù)據(jù)化表達(dá)相關(guān)環(huán)節(jié)的不足主導(dǎo)打造成功 積極的含義：往前邁一步、你不做我做工作主導(dǎo)性：掌握主動的方法 主導(dǎo)是主人、主管、管理的代名詞 企業(yè)構(gòu)成兩部分：主動與被動你是發(fā)動機(jī)嗎？ 企業(yè)需要骨干、社會需要棟梁你是社會棟梁！ 獲得主導(dǎo)權(quán)不要“授人以柄” 不可授人以柄軟件文檔交接的故事 責(zé)任有否分清：“先小人后君子”并非易事 ?；I碼的概念寶鋼南方業(yè)務(wù)員簽約。從聰明走向精明合作周期內(nèi)里程碑事件甲方手中籌碼乙方手中籌碼互動與思考1。什么叫大人理論？2。