XX機電有限公司人力資源管理咨詢項目啟動會ppt課件

1、2005年3月31日版本：A1.0編號：S050108湖北漢丹機電人力資源管理咨詢工程啟動會深圳華盈恒信管理顧問誠信科學，締呵斥功cnshu 精品資料網(wǎng)漢丹公司戰(zhàn)略企業(yè)關鍵才干人員要求人力資源戰(zhàn)略愿景使命和理念員工需求人力資源管理系統(tǒng)財務、營運及其他目的對企業(yè)優(yōu)勢的要求企業(yè)關鍵才干所要求的文化、素質(zhì)和指點才干留住員工、激發(fā)員工積極性的關鍵要素績效管理學習開展組織構造人員配置薪酬制度客戶稱心企業(yè)文化員工稱心建立人力資源管理體系是漢丹公司總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力保證cnshu 精品資料網(wǎng)用人機制市場競爭壓力加劇猛烈爭奪優(yōu)秀人才漢丹公司分配機制鼓勵機制責任機制快速生長短少人才漢丹公司目前在人力資源方面存在

2、嚴峻的挑戰(zhàn)，但這也給人力資源管理職能的充分發(fā)揚帶來了機遇cnshu 精品資料網(wǎng)漢丹公司人力資源管理平臺人力資源管理理念人力資源管理流程人力資源管理制度人力資源管理技術績效管理CPOCPP薪酬管理企業(yè)文化組織設計職位描畫招聘培訓我們?yōu)闈h丹公司提供咨詢咨詢效力的范圍是人力資源3P系統(tǒng)，包括組織設計、才干素質(zhì)模型、職位闡明書、薪酬體系、績效管理體系cnshu 精品資料網(wǎng)企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析職位描畫崗位價值評價模型崗位價值評價寬帶薪酬福利系統(tǒng)設計員工才干素質(zhì)模型員工才干評價薪酬定位績效分數(shù)績效考核薪酬構造與薪酬數(shù)據(jù)確定福利津貼績效薪酬崗位工資戰(zhàn)略目的KPI根底管理CPI獎懲制度行為目的才干素質(zhì)目的才

3、干目的組織構造設計3P我們?yōu)闈h丹公司構建人力資源3P系統(tǒng)的根本內(nèi)容如下cnshu 精品資料網(wǎng)現(xiàn)場察看 現(xiàn)場訪談 查閱資料 規(guī)范問卷 人力資源調(diào)研的四種方法 調(diào)研分析報告人力資源管理職能分析 薪酬福利 企業(yè)文化 組織構造 目的績效 招聘培訓 員工稱心度 人力資源規(guī)劃 制度建立 員工鼓勵 分配機制責任機制鼓勵機制用人機制在工程開場前我們將進展充分的調(diào)研和分析，在此根底上設計出漢丹公司人力資源變革的根本方向和總體框架cnshu 精品資料網(wǎng)組織設計的七個原那么最少崗位數(shù)原那么分工的原那么命令一元化原那么專業(yè)化的原那么平衡原那么層級原那么效力戰(zhàn)略目的的原那么首先進展?jié)h丹公司的組織設計，組織設計的根本內(nèi)容

4、組織構造、管理層級關系圖和職位族劃分圖cnshu 精品資料網(wǎng)華盈恒信舉例華盈恒信舉例管理層級關系圖和職位族劃分圖表示cnshu 精品資料網(wǎng)華盈恒信舉例華盈恒信舉例各部門的職能描畫cnshu 精品資料網(wǎng)我們在進展職位闡明書的編寫時，會導入職能矩陣分解圖，確保職責分解和傳送可以完全到位。職位職責的描畫需求動態(tài)和靜態(tài)的結合，我們將經(jīng)過多層級職責描畫來處理職位闡明書的適用性和有效性問題。職位闡明書是相對靜態(tài)的指點性文件，但是其內(nèi)容是動態(tài)開展的。華盈恒信將根據(jù)客戶的實踐情況和要求，適當調(diào)整職位闡明書構造，使其更符合客戶的特點和需求。華盈恒信舉例編寫職位闡明書，明確各崗位的使命、職責和任職資歷cnshu

5、精品資料網(wǎng)浙江XJZY崗位闡明書崗位稱號行政管理部經(jīng)理崗位等級B1-B6崗位編號R-A-001崗位使命根據(jù)公司開展戰(zhàn)略，建立和完善人力資源管理體系，以確保人力資源戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。崗位職責組織1組織制定人力資源子戰(zhàn)略并制定相應的人力資源規(guī)劃。組織起草人力資源管理制度和相關流程，并組織定期進展評審與改良方案2根據(jù)公司總目的和運營方案，制定本部門的年度、月度目的與實施方案。根據(jù)部門年度任務方案，編制部門年度費用預算執(zhí)行3擔任對普通員工進展離任異動面談。有方案的對部門人員進展培訓和培育，不斷提高下屬人員的任務技協(xié)助配合4協(xié)助總經(jīng)理或副總經(jīng)理對部門經(jīng)理進展招聘與績效考核。協(xié)助公司各部門開展績效考核、績效

6、溝通和績效工資的分配崗位闡明書樣板華盈恒信舉例cnshu 精品資料網(wǎng)崗位職責審核5審核公司各部門提出的人員配置、異動和獎懲等各類報告。審核直屬崗位人員提交的年度和月度任務方案與總結分析改良6擔任對各部門提出的薪酬與績效考核贊揚的受理與分析處置。擔任對人力資源目的達成情況進展分析改良，并提出改良意見根本知識3；公司知識4；人力資源知識4；戰(zhàn)略知識3；財務知識2；法律知識2；計算機及信息系統(tǒng)知識2；營銷知識2；質(zhì)量管理知識2；環(huán)境管理知識2；閱歷4了解3；方案3；指點3；溝通4；協(xié)調(diào)4團隊精神4；效力認識3；責任感2；廉潔4知識技藝職業(yè)素養(yǎng)崗位素質(zhì)要求123浙江XJZY崗位闡明書崗位稱號行政管理部

7、經(jīng)理崗位等級B1-B6崗位編號R-A-001崗位闡明書樣板華盈恒信舉例cnshu 精品資料網(wǎng)知識技藝閱歷素養(yǎng)華盈恒信舉例建立才干素質(zhì)模型，并在各崗位中的任職資歷中進展運用cnshu 精品資料網(wǎng)Balanced Scorecard平衡計分卡績效管理五步法公司開展戰(zhàn)略五大職能戰(zhàn)略設定戰(zhàn)略地圖中心事件KPI目的傳送與分解高管人員職能部門員工制定績效方案最正確行動方案最正確流程績效考核績效信息的搜集績效溝通量化評價員工鼓勵薪酬人事調(diào)整培訓將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績效目的啟動實現(xiàn)績效目的的方案和方案根據(jù)結果進展評價確定目的誰來承當和擔任運用績效成果鼓勵員工12345我們?yōu)闈h丹公司建立目的績效管理體系的方法論是績效管

8、理五步法cnshu 精品資料網(wǎng)90 %85 %71 %60 %42 %47 %38 %30 %8 %16 %有BSC的公司沒有BSC的公司中高層管理者對戰(zhàn)略的明晰認識部門之間有較好的互助與團隊協(xié)作管理與員工間有開放式的分享與溝通戰(zhàn)略的有效執(zhí)行員工的自我責任感和自動性摘自：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000,我們?yōu)闈h丹公司建立目的績效管理體系的重要工具之一是BSCcnshu 精品資料網(wǎng)

9、戰(zhàn)略BSC戰(zhàn)略地圖績效管理五步法之一構建戰(zhàn)略地圖運用BSC將戰(zhàn)略構成果效目的框架的結果cnshu 精品資料網(wǎng)績效目的辭典職能戰(zhàn)略梳理報告績效目的分析挑選目的規(guī)劃戰(zhàn)略地圖目的定義戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為績效目的庫績效管理五步法之二是對戰(zhàn)略地圖進展分解，最后構成企業(yè)績效目的辭典cnshu 精品資料網(wǎng)戰(zhàn)略部門職能公司級KPI公司層面部門級KPICPI部門層面員工層面崗位職責才干素質(zhì)模型行為對任務績效的評價目的對人的評價目的崗位級KPIKRA(方案目的)才干公司文化制度績效目的分布在三個層面，短期目的以KPI為主，CPI為輔，長期目的還包括員工態(tài)度和才干目的cnshu 精品資料網(wǎng)有了目的，還要有績效方案任務方案

10、和行動方案來保證和支持，目的才干有效實現(xiàn)。高產(chǎn)出的績效目的要求績效方案也是高質(zhì)量的，這個環(huán)節(jié)要求我們更多的任務要突破常規(guī)。這個步驟是績效目的得以實現(xiàn)的保證和支持環(huán)節(jié)。績效管理五步法之三是對KPI制定詳細的績效方案，績效方案是KPI實現(xiàn)的重要保證和支持cnshu 精品資料網(wǎng)績效考核包括三個步驟：績效資料搜集、績效溝通、量化評價。績效數(shù)據(jù)搜集是量化考核的根底，績效溝通面對的是未來，評價分數(shù)面對的是過去?？冃Ч芾砦宀椒ㄖ氖歉鶕?jù)考核周期，在績效溝通的根底上對目的的達成度進展量化評價cnshu 精品資料網(wǎng)職系考核內(nèi)容考核者考核組織者管理層級經(jīng)理季度績效考核自評副總委員會人力資源部企業(yè)管理部年度績效考核

11、副總、同級、直接下級主管季度績效考核經(jīng)理年度績效考核經(jīng)理、同級、直接下級技術系列員工季度績效考核自評主管經(jīng)理員工所在部門年度績效考核直接上級、同級行政系列員工季度績效考核自評主管經(jīng)理年度績效考核直接上級、同級技工系列員工月度績效考核自評主管經(jīng)理年度績效考核直接上級、同級輔助系列員工季度績效考核自評主管年度績效考核直接上級考核關系設計案例華盈恒信舉例cnshu 精品資料網(wǎng)職務系列技術系列行政系列技工系列通勤系列經(jīng)理主管創(chuàng)造性敏捷性責任性主動性團隊性民主性紀律性系統(tǒng)性風險精神堅韌性態(tài)度目的職系某企業(yè)態(tài)度目的設置案例華盈恒信舉例cnshu 精品資料網(wǎng)職務系列技術系列行政系列技工系列通勤系列經(jīng)理主管領

12、導能力判斷與決策能力計劃與執(zhí)行能力影響能力人際交往能力溝通能力基礎與專業(yè)技能才干目的職系某企業(yè)才干目的設置案例華盈恒信舉例cnshu 精品資料網(wǎng)經(jīng)理主管行政系列部門年度業(yè)績考核年度KPI職系90%80%60%比例年度KPI40%才干目的態(tài)度目的才干目的態(tài)度目的才干目的態(tài)度目的年度KPI才干目的態(tài)度目的技術系列技工系列年度KPI才干目的態(tài)度目的通勤系列70%50%年度KPI態(tài)度目的某企業(yè)短期和長期考核目的設定案例季度考核業(yè)績目的，年度考核采用業(yè)績、才干、態(tài)度三類目的華盈恒信舉例cnshu 精品資料網(wǎng)要求公司建立與績效掛鉤的鼓勵機制：比如績效薪酬分配、固定工資等級變化、職務調(diào)整、表揚或批判等。這個

13、步驟是績效管理體系與其他系統(tǒng)的接口環(huán)節(jié)。許多公司勝利推行績效管理系統(tǒng)的一個秘訣就是快速而準確地運用績效成果去鼓勵員工！績效管理五步法之五是根據(jù)考核結果對員工進展有效和準確的鼓勵cnshu 精品資料網(wǎng)績效成果在人力資源管理體系中的運用是非常廣泛的，我們將在漢丹公司的鼓勵系統(tǒng)中進展廣泛和充分的運用調(diào)薪短期績效薪酬年度獎金職位變動員工開展方案支持管理決策其它運用績效成果的運用cnshu 精品資料網(wǎng)我們在薪酬福利設計方面的方法論是薪酬設計六步法職位描畫崗位價值評價與寬帶薪酬設計員工才干評價與寬帶薪酬定位外部薪酬調(diào)查與薪資程度定位薪酬系統(tǒng)切換實施薪酬構造與支付方式設計123564薪酬設計六步法cnshu

14、 精品資料網(wǎng)薪酬設計六步法之一職位描畫對職位的職責大小、職責范圍、任務復雜性、任職資歷、任務環(huán)境等職位要素進展描畫崗位價值評價的主要信息都依賴于職位描畫cnshu 精品資料網(wǎng)薪酬設計六步法之二崗位價值評價與寬帶薪酬設計企業(yè)有幾十個或更多的崗位，終究哪個重要、哪個不重要？哪個崗位比哪個崗位重要？重要多少？我們該怎樣處理？經(jīng)過價值評價，可以了解職位對企業(yè)的價值大小，衡量職位與職位間的價值高低崗位價值的評價分數(shù)是薪酬系統(tǒng)薪酬通路設計的重要根據(jù)cnshu 精品資料網(wǎng)Hay惠悅美世CRG崗位價值評價模型cnshu 精品資料網(wǎng)評價小組對各崗位進展價值評價的原始數(shù)據(jù)華盈恒信舉例cnshu 精品資料網(wǎng)經(jīng)過內(nèi)外

15、部專家結合打分，得出各崗位的平均價值分數(shù)華盈恒信舉例cnshu 精品資料網(wǎng)層級董總經(jīng)理總裁崗位3崗位4崗位5崗位6崗位7崗位8崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位價值分數(shù)區(qū)間A上區(qū)間/A/A上區(qū)間/A1中位值上區(qū)間951-975 A2上區(qū)間上區(qū)間926-950 A3中位值上區(qū)間上區(qū)間901-925A4下區(qū)間中位值876-900A5中位值中位值851-875A6下區(qū)間中位值中位值上區(qū)間上區(qū)間826-850A7下區(qū)間801-825A8下區(qū)間下區(qū)間776-800A9下區(qū)間下區(qū)間中位值中位值751-775AB上區(qū)間/AB上區(qū)間/AB下區(qū)間下區(qū)間上區(qū)間/B1中位值726-750B2中位值701-725B3中位值

16、上區(qū)間676-700B4下區(qū)間651-675B5下區(qū)間626-650B6下區(qū)間中位值上區(qū)間601-625B7576-600B8551-575B9下區(qū)間中位值526-550BC/BC/BC下區(qū)間/C1501-525C2476-500C3451-475C4426-450C5401-425C6376-400C7351-375C8326-350C9301-325CD/CD/CD/華盈恒信舉例cnshu 精品資料網(wǎng)薪酬設計六步法之三員工評價與寬帶薪酬定位薪酬通路有上區(qū)間、中位值和下區(qū)間，不同的任職者，他們的薪酬位置應該是一樣嗎？不一樣的話，根據(jù)什么來評價不同的任職者的薪酬位置？經(jīng)過對員工的評價，可以實現(xiàn)

17、員工在薪酬通路中的規(guī)范化定位cnshu 精品資料網(wǎng)根據(jù)崗位價值分數(shù)計算每個層級價值系數(shù)。根據(jù)員工的實踐得分與規(guī)范分進展比較，計算員工的得分系數(shù)。然后確定員工的實踐層級。薪酬通路的中位值對應員工任職資歷的規(guī)范分。對員工進展評價，根據(jù)評價得分將員工放在寬帶薪酬的層級中華盈恒信舉例cnshu 精品資料網(wǎng)薪酬上區(qū)間薪酬中位值薪酬下區(qū)間薪酬紅圈薪酬綠圈小材大用，只能做更低的職位。大材小用，可以勝任更高的職位。正常區(qū)間知人勝任評價后的員工在寬帶薪酬通路中：有些員工在薪酬的上區(qū)間，有些在中位置，有些在薪酬下區(qū)間cnshu 精品資料網(wǎng)完成員工在寬帶薪酬中的薪酬定位員工才干評價模型員工根據(jù)評價分數(shù)確定員工在薪酬

18、通路中的層級崗位崗位價值評價模型根據(jù)評價分數(shù)設計崗位的寬帶薪酬cnshu 精品資料網(wǎng)薪酬設計六步法之四薪酬調(diào)查與薪資程度定位薪酬調(diào)查就是經(jīng)過相關手段，獲取相關企業(yè)及職位的薪酬程度及相關信息的一種調(diào)查活動普通薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)會成為企業(yè)薪酬管理決策的有效根據(jù)薪酬行業(yè)數(shù)據(jù)、地域數(shù)據(jù)可以向?qū)I(yè)的顧問公司購買確定公司的薪酬戰(zhàn)略及薪酬分位置cnshu 精品資料網(wǎng)最小值中位值最大值100130900148000170800200256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900級別寬幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%樣張根據(jù)外部薪酬數(shù)據(jù)和薪酬通路確定各職位的薪資程度cnshu 精品資料網(wǎng)薪酬設計六步法之五薪酬構造與支付方式設計劃分固定部分和績效部分的比例，根據(jù)職位族的鼓勵強弱程度，確定薪酬構造固定與績效的比例薪酬構造固定與績效的主要功能是保健功能和鼓勵功能薪酬構造固定與績效比例的變化趨勢cnshu 精品資料網(wǎng)企業(yè)常見的薪酬構造薪酬總額福利津貼保險崗位工資醫(yī)療保險學歷津貼加班工資績效工資季度獎金保證工資變開工資年度獎金職稱津貼夜