淺談新創(chuàng)企業(yè)的人力資源管理6200字

1、淺談新創(chuàng)企業(yè)的人力資源管理6200字 摘要:新創(chuàng)企業(yè)的首要任務之一,是努力形成穩(wěn)定而安康的人力資源體系。通過設置相適的崗位、提供充分的人才供應、開展針對性的培訓和運用多種鼓勵手段,到達選拔、培養(yǎng)、留住人才目的,為新創(chuàng)企業(yè)正常且長期運轉的提供必要人力資源支持。新創(chuàng)企業(yè)只有結合自身特點,制定出有效的人力資源管理機制,才能改變在人力資源管理方面的被動場面,創(chuàng)始良性循環(huán)的人力資源管理前景。 畢業(yè)關鍵詞:新創(chuàng)企業(yè);人力資源;特點;風險;機制中圖分類號:F271文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2022)21-0105-03是否擁有優(yōu)秀的人才是企業(yè)能否創(chuàng)業(yè)成功的關鍵因素之一。但企業(yè)在創(chuàng)立之初,具

2、有資源極為有限,工作千頭萬緒,經(jīng)營業(yè)務不穩(wěn)定,內外部環(huán)境變化較快等特點,給人力資源管理帶來較大難題,而創(chuàng)立初期的人力資源風險容易導致企業(yè)的經(jīng)營管理與創(chuàng)業(yè)目的相偏離,甚至會導致創(chuàng)業(yè)失敗。因此,新創(chuàng)企業(yè)的人力資源管理具有明顯的特殊性,研究這一特定時期的人力資源管理方法對進步創(chuàng)業(yè)成功率、促進創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長具有重要的現(xiàn)實意義。一、新創(chuàng)企業(yè)人力資源管理的特點1.組織層次較少。新創(chuàng)企業(yè)由于規(guī)模小,資金薄弱,缺乏知名度,在機構設置上要求精減人員、控制本錢、反響靈敏,其組織構造一般趨于扁平,決策權往往集中在創(chuàng)業(yè)者手中,決策與執(zhí)行程序相對簡單,使新創(chuàng)企業(yè)可以高效決策、快速執(zhí)行,有利于其迅速進展調整以適應市場的變化

3、。2.用人機制較靈敏。新創(chuàng)企業(yè)的業(yè)務具有短、平、快的特點,對人員的要求相比照擬靈敏。一方面,新創(chuàng)企業(yè)并不一味追求學歷等硬性指標,更看重具有相似工作經(jīng)歷,可以迅速勝任崗位的業(yè)務熟手。另一方面,企業(yè)在創(chuàng)立之初分工不明確,急需一專多能的“多面手員工,具有較高靈敏性、創(chuàng)造性、適應性以及吃苦耐勞的員工容易在新創(chuàng)企業(yè)中受到重用。3.家族制管理占主導。新創(chuàng)企業(yè)由于制度不完善,個人主義管理色彩比擬濃,創(chuàng)業(yè)者與骨干員工之間多存在血緣、鄉(xiāng)緣、學緣等關系,使企業(yè)帶有濃重的“家族色彩,人情味較重,感情管理大于制度管理。但家族制管理在企業(yè)創(chuàng)立之初確實具有競爭優(yōu)勢,這是因為企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期必須盡快進展原始積累,家族制管理體

4、制在白手起家、共同創(chuàng)業(yè)的階段無疑是合適的。家族制企業(yè)的所有權與經(jīng)營權合二為一,家族利益的一致性以及建立在血緣或親緣等關系下的信任感,可以將監(jiān)視本錢降到最低。甚至在企業(yè)困難的時候,員工可以不計報酬地為企業(yè)工作,從而最大限度地降低了鼓勵本錢。二、新創(chuàng)企業(yè)人力資源管理的風險企業(yè)在創(chuàng)立之初,以業(yè)務為戰(zhàn)略核心是生存所必須,因此企業(yè)將主要精力集中于開拓市場、開展業(yè)務,而人力資源管理處于起步階段,根底薄弱、經(jīng)歷缺乏,尚未建立起標準的管理體系。1.個人目的與企業(yè)目的偏離。新創(chuàng)企業(yè)在業(yè)務方向、管理流程、崗位分工及工作環(huán)境等方面時常會面臨變化與調整,創(chuàng)業(yè)者往往著眼于短期的業(yè)務目的,而忽略了對企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和共同愿

5、景的建立。員工在缺乏共同目的的情況下,只能單純地完成工作,無法將自己的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的開展聯(lián)絡起來,缺乏長期的鼓勵因素。員工個人為到達短期目的的利己行為,不僅不能形成新創(chuàng)企業(yè)開展的合力,反而會產(chǎn)生背道而馳的阻力,動搖處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)根。2.組織架構及崗位分工混亂。企業(yè)初創(chuàng)期往往缺乏專業(yè)的人力資源管理知識和人員,由創(chuàng)業(yè)者直接承當主要的人事工作,人力資源管理被置于非職業(yè)化與邊緣化的位置,企業(yè)組織架構的建立不完好,崗位分工的設計不明晰。人力資源管理程度的低下,導致員工不理解企業(yè)整體的運作架構,對自身的崗位職責以及與其他成員的分工協(xié)作關系認識模糊,容易出現(xiàn)某些工作多人重復勞動,某些工作無人問津的

6、現(xiàn)象。員工在日常工作中主動性受到抑制,通常只能被動地等待接收指令,并疲于應付緊急任務和處理瑣碎繁雜的事務。3.員工流動頻率過快。新創(chuàng)企業(yè)成立時間短,與成熟的大中型企業(yè)相比,具有薪酬待遇較差、員工歸屬感不強以及開展前景不確定等優(yōu)勢,導致其員工將新創(chuàng)企業(yè)當成獲得經(jīng)歷的跳板,流動非常迅速,破壞了員工隊伍的穩(wěn)定性。特別是擁有專門技術、掌握核心業(yè)務、控制關鍵資源、具有特殊經(jīng)營才能等關鍵員工的離任,容易造成核心技術和商業(yè)機密的外泄,客戶資源的流失,企業(yè)日常運作的停滯等嚴重損失,極大削弱企業(yè)的核心競爭力。4.缺乏系統(tǒng)的員工培訓體系。新創(chuàng)企業(yè)在用人上以“功利性為導向,傾向于招聘“業(yè)務熟手型員工。創(chuàng)業(yè)者不愿將有

7、限的資金分配到對員工的培訓中,并沒有將培訓作為投資來對待。即使有員工培訓,大多也是應急或被動式的技能培訓,而省略了對共同愿景、道德精神、團隊合作等綜合素質方面的培養(yǎng),不僅無法建立員工對企業(yè)的歸屬感,更無法形成企業(yè)向心力和凝聚力1,導致人力資源成為企業(yè)進一步成長的短板。5.對員工績效考核的主觀性較強。新創(chuàng)企業(yè)對員工績效考核的方法不成熟,一方面,與創(chuàng)業(yè)者有親戚、朋友、同學等關系的員工占一定比例,創(chuàng)業(yè)者在管理中受感情支配較多,個人色彩較濃,往往缺乏制度觀念,對下屬的業(yè)績評價具有主觀性和隨意性;另一方面,新創(chuàng)企業(yè)以業(yè)績目的為重心,在考核員工績效時,通常單純將業(yè)務量或銷售額作為考核標準,考核內容不全面,

8、員工對企業(yè)目的的認同、職業(yè)道德修養(yǎng)以及自我學習才能等都容易被忽略,不能從考核指標中表達出企業(yè)長期開展的導向。三、新創(chuàng)企業(yè)人力資源管理的機制對于新創(chuàng)企業(yè)而言,塑造一個以人為本的內部環(huán)境,構建共創(chuàng)將來的愿景與機制,使人力資源在動態(tài)的使用過程中,實現(xiàn)其自身增值和價值創(chuàng)造,是決定創(chuàng)業(yè)成功的關鍵要素。所以,創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須建立一套行之有效的人力資源管理機制,選任、培養(yǎng)、鼓勵、留住人才,促進新創(chuàng)企業(yè)的不斷成長。1.明確崗位設置,選任適宜的人才。在企業(yè)中沒有什么比將適宜的人放在適宜的崗位上更重要,當然也沒有什么比將不適宜的人放在不適宜的崗位上對企業(yè)和個人造成的浪費和傷害更大。世界五百強之一的美國通用電器公司前總

9、裁韋爾奇說,他常常把70%以上的時間用來研究公司中人力資源的使用配置狀況,以形成高效率的經(jīng)營團隊2。因此,新創(chuàng)企業(yè)首先要將崗位設置制度化、標準化,對人力資源配置進展謀篇布局,并在此根底上知人善任。一是根據(jù)節(jié)約高效的原那么設計崗位分工。新創(chuàng)企業(yè)資金有限,講究精打細算,在人力資源上更應該如此,而人才需求分析是控制人力資源本錢開支的根底,是關鍵的第一步。創(chuàng)業(yè)者必須清楚企業(yè)中哪些崗位一定要設置,分別設置多少人,應當賦予哪些責權等。新員工進入企業(yè)后,需要理解的第一件事就是企業(yè)的組織架構是什么,我在哪個崗位做什么,我與其別人怎樣配合3。二是根據(jù)德才兼?zhèn)涞脑敲催x任適宜人才。最優(yōu)秀的人才不一定是最適宜的人才

10、,只有根據(jù)崗位需求,選擇才能和品德與之匹配的員工,才能在促進企業(yè)開展的同時,保證員工忠誠度,減少人才流失率。否那么,會出現(xiàn)將高才能的人配置到低位置上大材小用,加大人力本錢,增加跳槽風險的現(xiàn)象,或者出現(xiàn)將低才能的人配置到高位置上,造成執(zhí)行力低下,工作上錯漏頻出的問題。2.衡量培訓本錢,培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。 長期、持續(xù)、有方案的員工培訓,是企業(yè)運行和開展的重要保障,也是吸引優(yōu)秀人才的有效手段之一。新創(chuàng)企業(yè)要以承受才能為根底,從長遠開展需要出發(fā),建立全程性、全面性、全員性的培訓體系。即培訓貫穿員工職業(yè)生涯的全過程,涵蓋從業(yè)技能和綜合素質的各方面,覆蓋到從高層指導到一線員工的每個人。 首先,要營造發(fā)奮向上

11、、不斷進取的學習氣氛。據(jù)世界經(jīng)理人文摘網(wǎng)站進展的一次網(wǎng)上調查顯示,在所提供的七項福利(醫(yī)療保險、退休保障、住房及補貼、帶薪休假、業(yè)務用車、進修和培訓時機、子女教育津貼)中, 43%的人首先選擇了進修和培訓。進修培訓已經(jīng)成為許多員工重視的一個條件。對于高素質的關鍵員工而言,不僅僅是為了賺錢,他們更希望通過工作得到開展和進步。因此,創(chuàng)業(yè)者要帶頭轉變觀念,糾正對員工培訓的認識偏向,營造員工愿意學、主動學、堅持學的良好氣氛,杜絕局部員工對培訓持有逃避或無所謂的心態(tài)。 其次,要分層次有重點地制訂全員培訓方案。全員培訓不等同于所有員工在同一時期內都要參與培訓,而是根據(jù)員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略需要,通

12、過培訓需求評估,對不同層次的員工各有側重地制訂針對性的培訓方案。在培訓內容的選擇上,對創(chuàng)業(yè)者的培訓著重于企業(yè)家才能,對中層管理者的培訓集中于共同愿景的形成和執(zhí)行力的進步,對一線基層員工進展自我管理、團隊精神以及從業(yè)技能等方面的培訓。在培訓時間的選擇上,對重要的培訓要未雨綢繆,對急迫的培訓要快速啟動,各種培訓之間合理銜接,有條不紊地組成系統(tǒng)。最后,要在實際工作中科學地衡量培訓效果。培訓上的投入帶來的產(chǎn)出難以量化,可以從對實際工作的針對性和及時性兩個角度加以考察。針對性是指培訓要有目的,根據(jù)新創(chuàng)企業(yè)的開展規(guī)劃,對員工欠缺的知識和才能進展培訓,消除現(xiàn)實工作需要和員工知識才能存在差距的矛盾。及時性是指

13、培訓的內容能馬上運用到工作中,讓員工在“做中進展消化和檢驗,讓培訓轉化為現(xiàn)實消費力,以人力資源的開展,帶動新創(chuàng)企業(yè)打破開展瓶頸。3.完善考核機制,鼓勵有為的人才?？冃Э己耸侨肆Y源開展的根本保證,既可以對員工進展甄選區(qū)分,也可以保障企業(yè)目的的實現(xiàn)。一方面,績效考核與薪酬、職務晉升、福利待遇等的嚴密掛鉤,可以為員工的晉升與開展提供公平競爭的平臺,消除新創(chuàng)企業(yè)由于“家族色彩帶來的任人唯親弊端。另一方面,績效考核對員工個人目的進展正確導向,使之與企業(yè)整體目的契合,通過員工不斷進步績效的努力,到達進步企業(yè)整體績效程度的目的。因此,必須建立健全科學的績效考核機制,使德才兼?zhèn)涞膯T工得到與之相匹配的待遇,激

14、活員工隊伍的能動性和創(chuàng)造性。一是厘清考核指標,設定相應的權重。在考核內容上,對德、能、勤、績的全面考核,與突出考核重點并重,指標的設計要表達企業(yè)現(xiàn)階段的主要導向。根據(jù)新創(chuàng)企業(yè)的特點,業(yè)務類“硬指標的權重相對較大,綜合素質類“軟指標的權重相對較小。在考核方式上,與自己比開展、與別人比業(yè)績、與別人比奉獻三位一體,橫向與縱向考核雙向并行。二是建立以獎為主、以罰為輔的獎懲機制?？冃Э己艘残枰M步執(zhí)行力,承諾準確、及時地兌現(xiàn),能使員工得到最大化的現(xiàn)實收益和心理滿足,發(fā)揮最大的鼓勵效用。而新創(chuàng)企業(yè)的市場拓展才能較弱,風險防御才能較低,業(yè)績受市場變化的影響較大,對員工的考核結果不應過于苛刻,否那么當員工的切

15、身利益得不到保障或者時刻處于可能被淘汰的風險時,員工會受到打擊,缺乏平安感,人心惶惶,使企業(yè)失去了凝聚力。三是暢通雙向溝通渠道,增強雙贏共識。為防止對員工考核的片面化,持續(xù)的雙向溝通應貫穿績效考核的全過程。在制定考核指標時,需要與員工就目的設定達成共識,同時表達企業(yè)對員工的期望與員工對企業(yè)的承諾。在考核施行中,暢通的溝通渠道保障員工享有申訴說明權利,有利于糾正考核偏向,使考核結果獲得員工的認同。在考核反響階段,動態(tài)的溝通能促使企業(yè)和員工就如何改良缺乏、怎樣提升績效以及下一個績效目的達成共識。4.培育企業(yè)文化,留住最好的人才。企業(yè)文化是員工在長期的工作中,經(jīng)過凝聚提煉形成的共同價值標準、理想信念

16、和行為準那么,它能營造出良好的企業(yè)內部環(huán)境和團隊精神,使員工在工作的過程中完成自身開展的定位。良好的企業(yè)文化,在薪酬留人和契約留人雙保險的根底上,加上了文化留人的第三重保險。一是將共同愿景作為吸引員工的根本。共同愿景企業(yè)上下由心認同、齊心共筑的將來景象,是看得見的“好處,也是潛在的長期收益。人失去理想,就會無所事事,企業(yè)也一樣,沒有長遠目的和規(guī)劃,就會松散人心,失去凝聚力,難以留住人才。讓員工看到企業(yè)的宏偉藍圖,看到企業(yè)的將來愿景,使有抱負的雇員產(chǎn)生向往和期待4,可以減少新創(chuàng)企業(yè)由于待遇較低所帶來的負面影響,對員工產(chǎn)生長期的吸引力和內驅力。二是將人本主義作為管理員工的準那么。把員工當成“物來管

17、理,必然忽略個人的需求、愿望,當然也留不住人才。將員工看做是企業(yè)的主體,強調員工對管理的參與,從感情上與員工建立心理契約,最大限度地關心人、依靠人、培養(yǎng)人和造就人,才能充分激發(fā)員工的熱情和進取心,使之從內心深處產(chǎn)生對企業(yè)強烈的歸屬感和責任感,并真正把個人的前途和企業(yè)的命運聯(lián)絡在一起。三是將團隊精神作為凝聚員工的動力。團隊精神使員工產(chǎn)生歸屬感,愿意把自己的命運和榮辱與團隊的開展前途聯(lián)絡在一起,團隊成員之間互相信任、幫助扶持、共同進步,融洽的工作氣氛和強烈的責任感,使員工對企業(yè)產(chǎn)生較高的忠誠度。參考文獻:1李時椿.創(chuàng)業(yè)管理M.北京:清華大學出版社,2022:306.2陳航.激活人力資本是第三次創(chuàng)業(yè)

18、的主題J.武鋼政工,2022,(7):20.3李時椿.創(chuàng)業(yè)管理M.北京:清華大學出版社,2022:304-305.4胡靜波.創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人才管理及其改善芻議J.浙江統(tǒng)計,2022,(12):25.Notes on human resource management of new venturesDENG Bai-jun(Guangzhou Panyu Polytechnic, Guangzhou 511483,China)Abstract:For new ventures, one of the priorities is to form a stable and healthy human resources system.